Verktøy fra Kvalitetsledelse brukt i Punktlighetsanalyse og forbedring i Jernbanedrift

Transkript

1 Verktøy fra Kvalitetsledelse brukt i Punktlighetsanalyse og forbedring i Jernbanedrift Ole Jørgen Kjeldstad Trondheim, 2003

2 Forord Denne rapporten er et resultat av en oppgave gitt ved Institutt for Produksjons- og kvalitetsteknikk (IPK), Norges Teknisk-Naturvitensskapelige Universitet (NTNU) høsten Opgaven har et omfang på 15 studiepoeng. Oppgaven tar for seg temaene jernbane og kvalitetsledelse generelt, samt ulike verktøy innen faget kvalitetsledelse som kan være egnet for bruk innen punktlighetsarbeide. Jeg vil takke mine veiledere ved NTNU og Sintef, samt kontaktpersoner i NSB for deres bidrag og innspill. Trondheim Ole Jørgen Kjeldstad

3 Sammendrag Denne oppgaven tar for seg faget kvalitetsledelse, og jernbane generelt, samt en oversikt over ulike verktøy fra kvalitetsledelse. Første del tar for seg kvalitetsledelse, og starter med hva kvalitet er. Kvalitet kan være noe som er følelses-, produkt-, bruker-, fremstillings- eller verdibasert. Det vil si at forskjellige produkter eller tjenester kan ha forskjellige aspekter ved kvalitet. Deretter ser oppgaven på hvorfor kvalitet er så viktig, og hvilke konsekvenser dårlig kvalitet kan medføre. Så blir Total Kvalitetsledelse (TKL) tatt opp. Ulike definisjoner av uttrykket blir presentert, og oppgaven ser på denne ledelsesfilosofien. Blant annet fokuserer TKL på kontinuerlig forbedring, og viktigheten av å være best innen sitt felt. De mest fremtredende personene, og deres syn blir presentert. Under oppgavens jernbanedel, blir det sett på utviklingen av jernbanen i Norge. Fra den første banen åpnet i 1854 som var 68 kilometer lang, til dagens situasjon hvor det er 4077 km jernbaneskinner. Selskapene Norges Statsbaner (NSB) og Jernbaneverket (JBV) blir også presentert. Det blir så sett på hva punktlighet og en prosess er, før oppgaven pendler over til de ulike verktøyene innen kvalitetsledelse. De ulike verktøyene blir beskrevet og eksemplifisert gjennom tekst og figurer. Dessuten blir det sett på relevansen de ulike verktøyene kan ha opp mot punktlighetsarbeide. Verktøyene er beregnet for å overvåke prosesser, lokalisere hvilke årsaker til avvik som det bør jobbes mest med å forbedre, samt finne årsakene til gitte problemer. Oppgaven munner så ut i en anbefaling om hvilke verktøy som kan være egnet for bruk innen punktlighetsarbeide innen jernbanedrift.

4 Innholdsfortegnelse FORORD.I SAMMENDRAG...II Innholdsfortegnelse... 1 Kap.1 Innledning Bakgrunn for prosjektet Rammebetingelser og omfang Oppgaven Avgrensninger Målet med oppgaven... 4 Kap.2 Kvalitetsledelse Kvalitet Kvalitet flere betydninger Kvalitetstolkninger Visjon, forretningside, verdier og retningslinjer Kvalitetspolicy innhold Hvorfor kvalitet blir stadig viktigere Konsekvenser Kvalitetssystemer Total Kvalitetsledelse (TKL) Generelt Fremtredende personer Oppsummering Kap.3 Jernbane Norsk jernbanehistorie Organisering Prosess og punktlighet Prosess Oppfølging Punktlighet Punktlighet og NSB Målsetninger Kap. 4 Verktøy Trenddiagram Histogram Styringsdiagram XmR-styringsdiagrammet Samvariasjon Flytskjema Paretodiagrammet Fiskebeinsdiagrammet M-metoden Kap. 5 Vurdering Gjennomgang av verktøyene De ulike størrelsene Min anbelfaling Kap. 6 Konklusjon Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 1

5 6.1 Oppgaven Slutninger Kap. 7 Referanser Vedlegg A: Forstudierapport Vedlegg B: Avrapportering Vedlegg C: Punktlighetsdata, tog 304. Vedlegg D: Formel for standardavvik Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 2

6 Kap.1 Innledning Undersøkelser viser at personer som skal ta tog, altså kundene, mener det er viktigst at toget er i rute. Det vil altså si at punktligheten er den viktigste faktoren, sett fra kundeperspektivet. Det vil si at punktlighetsarbeide bør prioriteres av Norges Statsbaner (NSB). 1.1 Bakgrunn for prosjektet Bakgrunnen for prosjektet er at punktlighet er en av de viktigste indikatorene på kvalitet i transportsektoren. Dette er likevel et område det er forsket lite på, og en vet lite hva som er årsakene til den varierende punktligheten, og hvordan den skal forbedres. For at et slikt forbedringsarbeide skal kunne gjennomføres, må en ha metoder og teknikker som hjelpemidler. Innen faget Kvalitetsledelse eksisterer det en del ulike verktøy, som er blitt benyttet innen industri og transport. Dette er verktøy en regner med skal kunne benyttes innen forbedringsarbeide mht. punktlighet innen jernbanedrift også. En del av disse verktøyene har vært forsøkt benyttet i punktlighetsarbeidet i NSB, men det gjenstår å tilpasse dem fra å være generelle til at de skal være best mulig tilpasset jernbaneverden. 1.2 Rammebetingelser og omfang Prosjektet har et omfang på 15 studiepoeng, noe som tilsvarer et halvt semester. Oppgaven ble utlevert og skal leveres Underveis skal det leveres et forprosjekt ( ) og en avrapportering ( ). Disse vil bli gjengitt som vedlegg. Det er oppnevnt veiledere ved NTNU og Sintef, samt kontaktpersoner i NSB. 1.3 Oppgaven Oppgaven skal omfatte: 1: Et litteraturstudium rundt temaene kvalitetsledelse og jernbanedrift generelt, og en oversikt over aktuelle verktøy som brukes innen kvalitetsledelse. Et sammendrag av studiet, relevant for oppgaven, skal presenteres. 2: Vurdere hvilke av verktøyene en finner i kvalitetsledelsesfaget som kan være egnet for punktlighetsanalyse og forbedring i jernbane, samt tilpasse disse til det arbeidet. Vurderingen kan også inkludere erfaringer fra tidligere analyser utført i NSB og Jernbaneverket. 3: Gjennomføre en kartlegging i NSB for å finne ut hvilke kvantitative og kvalitative størrelser som trengs for å benytte de verktøy som er foreslått. Det skal fremgå hvilke størrelser som i dag allerede finnes i systemet og hvilke som eventuelt må fremskaffes. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 3

7 Ut fra foregående punkter skal dett foreslås hvilke verktøy som egner seg for implementering i punktlighetsanalyse og forbedringsarbeidet i NSB, eventuelt hva som må gjøres for dette. Dessuten er prosjektstyringsdelen en del av selve prosjektet. 1.4 Avgrensninger Hele oppgaven er formulert slik at den må avgrenses til et passende omfang. Del 1: Under litteraturstudiet rundt kvalitetsledelse vil jeg ta for meg sentrale begreper i faget. Spesielt vil jeg vektlegge begrepene rundt uttrykket kvalitet og de ulike verktøyene. Jeg vil prøve å komme med praktiske eksempler der jeg har mulighet/informasjon til det. Hvis ikke skal jeg prøve så godt jeg kan å komme med et relevant eksempel. Rundt temaet jernbanedrift vil jeg se litt på jernbanens utvikling i Norge, hvordan situasjonen er i dag, og Norges Statsbaner og Jernbaneverket. Del 2: Vurderingene av de ulike verktøyene vil delvis komme etter hvert som de blir beskrevet, og delvis i et eget kapitel. Disse vurderingene vil ta for seg fordeler og ulemper opp mot hvordan de passer som verktøy for punktlighetsarbeide. Del 3: Ut fra vurderingen i del 2, vil jeg se på hvilke størrelser som er egnet for bruk i de ulike verktøyene. 1.5 Målet med oppgaven Målet med en slik oppgave har to sider, slik jeg ser det. På den ene siden er det meningen at studenten skal lære seg å jobbe selvstendig og i prosjektform. Det er selvfølgelig også meningen at han skal tilegne seg stoffet på en god måte. På den andre siden vil jeg tro at oppdragsgiveren, i dette tilfellet NSB, har en reel interesse i å få en slik kartlegging over ulike verktøy fra kvalitetsledelsesfaget. De vil i hvert fall være interessert i å se om det kommer frem noen syn og vinklinger de ikke har tenkt på selv. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 4

8 Kap.2 Kvalitetsledelse I følge oppgaveteksten skal arbeidet bl.a. omfatte: Et litteraturstudium rundt temaene kvalitetsledelse og jernbanedrift generelt, og en oversikt over aktuelle verktøy som brukes innen kvalitetsledelse. Et sammendrag av studiet, relevant for oppgaven, skal presenteres. Mange forebinder ordet kvalitetsledelse med noe nytt, men allerede i 1926 introduserte amerikaneren Dr. W. A. Shewhart et konsept som benyttet statistiske metoder for å overvåke kvaliteten til et produkt. Dr. W. Edwards Deming sine teorier om statistisk kontroll av kvalitet hadde grunnlag i hans arbeid. Dette konseptet ble så eksportert til Japan i 1950-åra. Det regnes som en av grunnene til at Japan har gjort det så bra på verdensmarkedet, som de har. (Hart, M.K. og Hart, R.F. 1989) 2.1 Kvalitet Så hva er egentlig kvalitet? Begrepet oppfattes ulikt, ettersom hvem du spør. Derfor vil jeg se på ulike betydninger og tolkninger av ordet kvalitet Kvalitet flere betydninger Ordet kvalitet brukes i dag i svært mange sammenhenger. Vi snakker om produktkvalitet, kvalitetsvarer, japansk kvalitet, undervisningskvalitet med flere. Ordet kommer opprinnelig av det latinske qualis som oversatt betyr hvordan sammensatt i betydning som objektet virkelig er. Kvaliteten av en vare eller gjenstand skal være noe som finnes i den, egenskaper som er spesiell akkurat for denne gjenstanden. Ordet kvalitet har tre betydninger (Aune, A. 2000): 1. Produkt- og/eller brukerbasert. Kvaliteten beskrives av produktegenskaper, som underforstått tilfredsstiller brukerens behov. Denne betydningen av begrepet refererer til egenskapene i produktet i forhold til brukerens behov, krav og forventninger. Kvalitet er noe ved produktet. Denne kvaliteten kan måles og bedømmes slik at mer eller mindre er bedre. Uansett er det som regel kunden som til syvende og sist avgjør hvor god kvaliteten er. 2. Produksjonsbasert. Kvalitet vil si fravær av feil. Produktet er i overensstemmelse med gitte spesifikasjoner/krav. Uansett hvilken egenskap et produkt er planlagt å skulle ha, vil det ikke bli bedømt som et kvalitetsprodukt hvis det ikke virker som forutsatt. Kjøper vi en eske med frukt, og finner noen av de råtne vil vi ikke karakterisere disse som god kvalitet selv om de uskadde fruktene er gode. 3. Følelsesbasert. Kvalitet innebærer noe ettertraktelsesverdig og udefinerbart, som man imidlertid kjenner igjen når man ser det. Gjerne noe luksuriøst, noe som koster mye. Dette er trolig den mest vanlige menneskelige oppfatning av kvalitet. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 5

9 Når vi da snakker om kvalitetssvikt på en vare/produkt er det i henhold til disse tre punktene det er ett avvik/svikt, og det er kunden som opplever dette avviket. I oppslagsverk står følgende: En kunde er en part som kjøper varer/tjenester fra en annen part. Ressurser Behov/krav Forventninger Spesifikasjoner Prosess Vare, tjeneste Overensstemmelse = Kvalitet = (egnet for (bruks)formålet) Figur 2.1 Transaksjonskvalitet Den internasjonale standardiseringsorganisasjonen ISO sin definisjon på kvalitet, som for øvrig også er en norsk og europeisk standard NS-ISO 8402 lyder: Kvalitet er helheten av egenskaper en enhet har og som vedrører dens evne til å tilfredsstille uttalte eller underforståtte behov. En enhet i definisjonen kan blant annet være et produkt, en prosess, en organisasjon, en person eller en kombinasjon av disse. Da både egenskaper og behov kan endre seg over tid, må bedømmelsen av kvaliteten til enheten refereres til et bestemt tidspunkt. Kundens totale opplevelse av et produkts kvalitet kaller vi transaksjonskvalitet. Det er et uttrykk for kundens helhetsvurdering av produsenten/leverandøren i henhold til kundens samlede krav/forventninger til levering, miljø og moral/etikk i forbindelse med kjøp (A. Aune), se figur 2.1. Eksempler på punkter som har betydning for transaksjonskvalitet er presentert under de seks kvalitetsparametrene i kap. 2.2, som omhandler Forretningsidé. Kunden har som oftest et valg, og i verste fall kan han velge å ikke kjøpe varen/tjenesten hvis den ikke har riktig kvalitet. Kvalitetssvikt synliggjøres når en kunde klager på varen/tjenesten. Denne varen/tjenesten stemmer ikke overens med kundens forventning/spesifikasjon. Slike kvalitetssvikt kan raskt komme i media og få negativ omtale Kvalitetstolkninger Kommunikasjon med kundene er meget viktig, og må planlegges ut fra en oppfatning av hva kundene tror de kjøper, og ikke hva leverandøren mener han selger. Dersom en kundes forventninger ikke blir innfridd, blir han/hun skuffet og bedømmelsen blir fort et uegnet produkt. Nedenfor er det omtalt fem kvalitetstolkninger: Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 6

10 Følelsesbasert: Kvalitet er noe udefinerbart, fortrinnlig, noe eksklusivt som bare er der. Produktbasert: Kvalitet bestemmes av mengden av ønskede egenskaper, oftest jo mer jo bedre. Dette er med på å gjøre kvalitet målbart, noe som kan utnyttes til fordel ved produktsammenlikninger. Brukerbasert: Kvalitet bestemmes av kunden ut fra hans overensstemmelse med den subjektive oppfatningen av behov/forventning. Dette er med på å gi muligheter for skreddersøm på produkter og i markedsføring. Fremstillings(produksjons)basert: Kvaliteten er i overensstemmelse med krav og spesifikasjoner. Jo færre avvik jo bedre kvalitet. Tolkning kan være nyttig for å kunne fokusere på bedriftsintern kostnadsreduksjon, men kan være uegnet for brukeren. Verdibasert: Kvaliteten er bruksverdi for pengene, eller grad av godhet til akseptabel pris. Denne basen vil være viktig når en virksomhet selger kostbare, varige og ikke motepregede produkter. Særlig er dette gjeldende når leverandøren utsettes for både forventningspress og kostnadspress kombinert med prispress. 2.2 Visjon, forretningsidé, verdier og retningslinjer Visjon Forretningsidé Hensikt Grunnleggende verdier Overordnede mål Retningslinjer Aksjonsplaner - strategier Figur 2.2 Oppbygging av ulike elementer i pyramiden Figuren er fra forelesningsnotater i faget SIO 3011 Kvalitetsledelse, og pyramiden viser hierarki av de ulike elementene. Jeg vil sitere Druncker på følgende måte: What is our mission today and tomorrow, and how do we carry it out (Tor Busch, Erik Johnsen og Jan Ole Vanebo, 1999). Alle organisasjoner som ønsker ett langt og meningsfylt liv må ha visjoner. Visjoner beskriver bedriftens ønskede fremtidige posisjon i forhold til konkurrenter og samfunnet for øvrig innenfor en definert tidshorisont og gjerne med kvantitative formuleringer. Visjonen må Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 7

11 være utadrettet, kortfattet, entydig og ikke økonomiorientert. Visjon representerer den drøm/idealtilstand som interessentene ser for seg. Ut fra dette skal den fungere som ei ledestjerne og være et overordnet mål som interessentene kan samles om. Visjonen må til slutt formuleres i et format som markerer visjonen og får den synliggjort. Ved siden av å angi retning må den også bidra til felles forståelse for hva bedriften/organisasjonen er og hva den står for. Da vi alle har personlige visjoner indre opplevelser av ønskede fremtidige situasjoner må alle organisasjoners visjoner være forenelig med disse. På samme måte som bedriftsvisjonen gir retning for bedriftens totale utvikling, skal dens kvalitetsvisjon beskrive hvilken markedsposisjon i forhold til kvalitet bedriften ønsker å innta i fremtiden, om for eksempel åtte til ti år. Forretningsideen skal fortelle hva bedriften gjør i øyeblikket. Den skal fortelle dens oppgave, hensikt, hvorfor den finnes. Formulering av forretningsideen må være kunderettet og ikke inneholde kvantitative mål. Den må videre gjerne være basert på de seks kvalitetsparametrene (A. Aune s 21): - Produktegenskaper. Med dette tenker vi på egenskaper som direkte omhandler hvordan produktet oppleves i bruk. Noen typiske parametere er: pålitelighet, ytelse, levetid og estetikk. - Levering. Kundens behov for leveringssted, leveringstid og at ønsket mengde leveres. - Kostnad. Hvordan er prisen i forhold til behov/krav og konkurrerende produkter? - Personsikkerhet. Er produktet sikkert i bruk for forbruker og andre. Det kan også tenkes at forhold i produksjonsprosessen kan tas med i vurderingen. - Miljø. Produktets påvirkning på miljøet både i forbruks- og produksjonsfasen. - Moral og etikk. Det finnes enkelte produkter som har moralske aspekter ved seg (f.eks. landminer), men i hovedsak vil dette handle om produsentens moralske og etiske standard. Begrepet Produsert kvalitet gjenspeiler produsentens oppfatning av hva kundenes behov til en hver tid er, og dermed hvordan produktet bør være. I Aunes bok omtales fremtidens definisjon på god kvalitet som: Et produkt har god kvalitet når det med et minimum av totale levetidskostnader bidrar maksimalt til helse og lykke for alle mennesker involvert i dets framstilling, distribusjon, bruk, vedlikehold, destruering og gjenvinning forutsatt minimalt forbruk av energi og andre ressurser og med generelt sett akseptable konsekvenser for samfunnet og miljøet. Uansett om en beslutning om kjøp eller ikke kjøp bygger på en samlet vurdering av de seks kvalitetsparametrene, vil et kjøp aldri finne sted hvis produktegenskapene ikke i stor grad tilfredsstiller det vi kan kalle kundens bruksbehov. At kunder ikke er rimelig fornøyd med leverandørens arbeidsmiljø, moral/etikk, leveringsevne eller priser kan imidlertid hindre et kjøp. I tillegg til forretningsidé og visjon må bedriften kartlegge sine grunnleggende leveregler og verdier. Disse skal fortelle om de egenskaper og oppførsel som skal være blant medarbeiderne. Verdier er en samlebetegnelse for overbevisninger, verdier og tradisjoner, bestemmende for de uskrevne regler som styrer vår atferd. Dette er organisasjonen oppfatning av hva som er rett og galt, dens ritualer, symboler og helter. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 8

12 Klare, forståtte og aksepterte verdier gjør det enkelt å skape en samkjøring. Dette er faktorer som er med på å bestemme organisasjonens kultur Kvalitetspolicy innhold Det er nødvendig å forstå viktigheten av en god kvalitetspolicy for en bedrift. Følgende punkter må være gjennomgått og elementene forstått av alle i organisasjonen: - Forhold mellom kvalitet, pris og levering - Forhold mellom medarbeiderne - Forhold mellom kundene - Forhold mellom leverandørene - Forhold i egen produksjon - Ivaretakelse av kvalitetssystemet - Ansvars- og myndighetsfordeling Hvorfor kvalitet blir stadig viktigere Kvalitet blir stadig viktigere og får stadig økt fokus hos produsentene/leverandørene. Mye av årsaken til dette er at kundene setter stadig større krav til en vare eller service. Nedenfor er det gitt noen stikkord på hvorfor kvalitet blir stadig viktigere: - Mangelfull produktkunnskap hos kunder (og selgere) - Økende skadepotensiale ved kvalitetssvikt. - Rask informasjonsspredning stor mediedekning ved kvalitetssvikt. - Økende avhengighet av andres tjenester. - Interessegrupper - flere blir berørt av en kvalitetssvikt Konsekvenser Alle bedrifter som kommer opp i situasjoner der kvaliteten svikter vil få direkte kostnader som følge av dette. Disse kostnadene er forholdsvis lette å identifisere og kan variere fra det ubetydelige til enorme utlegg. Et eksempel kan være at alle biler av en årsmodell må kalles inn og kontrolleres. I tillegg kan det komme erstatningskrav fra brukere som har lidd overlast. Undersøkelser viser at kostnadene ved å kapre en ny kunde er mer enn 6 ganger høyere enn kostnadene ved å beholde den gamle (Kvalitetsdrevet ledelse A. Aune s.219). Dersom bedrifter er i en nettverksrelasjon kan disse kostnadene komme helt opp i 20 ganger (forelesning av Arve Pettersen i faget Strategisk ledelse høst 2001). Av figur 3 (HBR sept.-okt. 1990) ser vi at den årlige verdien av en kunde blir radikalt større jo lengre kunden blir trofast. Dette skyldes de fire elementer som adderer seg til basisomsetningen over årene. Kunder som hopper av tar altså med seg de fremtidige inntekter bedriften skulle hatt. Hvor lønnsomme kundene er, vil i stor grad være avhengig av den gjennomsnittlige alder på kundemassen. Dette er tall som i hovedsak vises direkte i resultatregnskapet da kostnadene ved å beholde kundene anses som små. I samme artikkel vises det til en undersøkelse av ni bransjer. Denne viser at en reduksjon i kundeflukten på bare 5 % øker den gjennomsnittlige verdien av hver kunde med mellom % Dette skyldes at med minsket kundeflukt økes kundenes gjennomsnittelige alder. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 9

13 Momentene ovenfor illustrerer at tapte kunder som følge av kvalitetssvikt kan ha meget uheldige økonomiske konsekvenser. Disse kostnadene er både direkte og indirekte og de indirekte vil også strekke seg ut i tid etter kvalitetssvikten. Å studere prosesser, finne årsakene til kvalitetssvikt og eliminere dem er ikke gratis, men ofte er dette langt billigere enn å bære virkningene av de momentene som er skissert ovenfor. Verdi av kunde over tid Pris premium Gratis reklame Verdi År Reduserte kundekostnader Utvidet omstning Basis fortjeneste Figur 2.3 Figuren er gjengitt og betegner et mønster snarere enn eksakte verdier (kilde: HBR sept-okt 1990) Kvalitetssystemer Med utgangspunkt i at kvalitetssvikt koster mange penger kan et kvalitetssystem være en lønnsom investering. Det er ikke bare krav fra kjøperne som gjør at det er fordeler i å utvikle og innføre kvalitetssystemer. Direkte kostnader kan komme opp i 10-20% av omsetningen ( I tillegg til kostnadene kommer tap av renommé og markedsandeler. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 10

14 2.3 Total Kvalitetsledelse (TKL) Total Kvalitetsledelse er en ledelsesfilosofi. Bakgrunnen for interessen i vesten for denne ledelsesfilosofien er japanernes suksess som industrinasjon. Tidligere hadde Japan rykte på seg for å lage produkter av dårlig kvalitet og plagiater. Dette synet er nå endret, og Japan produserer varer av god kvalitet, mens mange vestlige bedrifter sliter med å få god nok kvalitet. Resultatet av det er at mange bedrifter er nødt til å legge ned. Kvalitetsutviklingen i Japan Kvalitet Skrap Førsteklasses Billig Vesten Eksklusivt Dårlig kvalitet Topp kvalitet Kopier Innovasjoner Lavteknologi Høyteknologi Leketøy Profesjonelt Imitasjoner Lederskap Japan Figur 2.4 Kvalitetsutviklingen i Japan Tid Generelt I følge NS-ISO definisjonen er Total Kvalitetsledelse.. en ledelsesform i en organisasjon, fokusert på kvalitet, som baseres på medvirken fra alle medarbeidere og der langsiktig suksess tilstrebes ved å oppnå kunders tilfredshet og fordeler for alle medarbeidere og for samfunnet. Ledelsesfilosofien bryter på mange områder med en del rådende ideer om ledelse. Målstyring er et av disse. Skal men ta i bruk disse ideene krever det for svært mange organisasjoner en drastisk endring i organisasjonskulturen. Noe som kan være en langsiktig prosess. Hovedideene i TKL er: Kunden i sentrum Høy kvalitet på produkter og tjenester Kontinuerlig forbedring av de prosesser som brukes i fremstillingen av produkter og tjenester Forpliktelse til stadig kvalitetsforbedring og innovasjon Kunnskap fremskaffet ved hjelp av vitenskapelige metoder Medvirkning fra alle: fra toppledelsen til den enkelte ansatte i bedriften (Hansen, Tore Berg, 2002) Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 11

15 En publikasjon fra det engelske handelsdepartementet beskrev moderne kvalitetsledelse slik: Moderne kvalitetsledelse betyr å innta en holdning til kvalitet som er total. Et avgjørende element er forpliktelse fra høyeste hold til å forbedre kvaliteten. Dette krever at en bedrift eller organisasjon innretter alle aspekter av sine aktiviteter på en kostnadseffektiv måte som sikrer at et produkt eller tjeneste blir utformet og bygget for å møte brukerens behov og forventninger. En vital oppgave er å gjøre alle i organisasjonen klar over deres betydning for å oppnå dette. TKL er altså i deres øyne et motivasjonsprogram. Men det er mer enn det. Det er en måte å drive virksomheten på, en måte å gjøre forretninger på. Ledende fagfolk innen kvalitet og ledelse ser ut til å mene at skal virksomheter overleve på lang sikt, må de ta i bruk denne filosofien. Ifølge Aune må man i næringslivet være i verdensklasse for å overleve som produsent. Det vil si: Være den beste, i det minste innen en del av forretningsområdet Være mer lønnsom enn konkurrentene Ansette og skolere de dyktigste folkene Reagere raskt og besluttsomt på markedsendringer og samarbeide så nært som mulig med kundene Utvikle varer og tjenester og fremstillingsprosesser parallelt Gjennomføre kontinuerlige forbedringer i hele organisasjonen Utvikle en overlegen teknologisk kompetanse Fremtredende personer Som tidligere nevnt er Dr. W. A. Shewhart og Dr. W. Edwards Deming to fremtredende personer innen utviklingen av kvalitetsledelse. Her vil jeg se litt på deres og andre sentrale personers bidrag til faget. Shewhart Dr. W. A. Shewhart ( ) var grunnleggeren av den moderne kvalitetsbevegelsen, med sin introduksjon av statistisk kvalitetskontroll i masseproduksjon i 1920-åra. I 1924 fant han opp kontrolldiagrammet, som jeg vil gå nærmere inn på senere. Han introdusert også konseptet med vanlige naturlige variasjoner og variasjoner som skiller seg ut, og kan være årsaker til feil i en prosess. Dr. Shewhart har ikke fått den samme anerkjennelsen som de som videreutviklet teoriene etter andre verdenskrig, og er ikke regnet blant de fem store. Deming Dr. Deming ( ) tok utdanning innen matematikk, med statistikk som spesialitet. Han ble etter hvert interessert i hvordan problemstillinger innen industrien kunne løses ved hjelp av statistiske hjelpemidler. Etter andre verdenskrig jobbet han i Japan. Der ble han satt så stor pris på, at de oppkalte en kvalitetspris etter han - Demingprisen. Noe av det mest essensielle i hans budskap, er nødvendigheten av å kjenne sine prosesser i detalj. Dette skjer ved hjelp av statistiske analyseverktøy, og hjelper en å skille mellom spesielle variasjoner med bestemte identifiserbare årsaker og tilfeldige naturlige variasjoner. Først i 1980 ble Deming kjent som en av hovedmennene bak Japans suksess, i Amerika. Han er også kjent for en kontrollsløyfe Demingsirkelen, også kalt PUVI, som illustrerer kontinuerlig forbedring på alle nivåer. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 12

16 I V P U Planlegg Utfør Vurder Iverksett Figur 2.5 Demingsirkelen Planlegg: Identifiser analytisk og kvalitativt nøkkelproblemene i prosessen og planlegg hvordan de kan løses Utfør: Gjennomfør eksperimentelle korrektive aksjoner Vurder: Bekreft resultatene kvantitativt og analytisk Iverksett: Modifiser den nåværende prosessen, beskriv og ta i bruk den nye Dr. Deming lanserte også en ledelsessirkel. Denne sirkelen og dens tenkemåte blir anvendt blant ledere og spesialister som jobber med kvalitetsspørsmål. Ellers er Deming også kjent for sine 14 punkter, som er ment som hjelpemidler for ledere til å motstå de fem dødelige sykdommene, som er: 1. Mangelfull langsiktig planlegging 2. Konsentrasjon om å maksimere kortsiktig overskudd 3. Regelmessige evalueringer av ansatte basert på individuelle prestasjoner 4. Stor mobilitet blant ledere 5. Ledelse basert på lett målbare synlige prestasjonsmål Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 13

17 Standardiser Status Reflekterer Mål Iverksetter I P Planlegger Vurderer overensstemmels e V Registrerer resultat U Utfører Skolerer, kommuniserer Tildeler ressurser Figur 2.6 Ledelseshjulet De 14 punktene er: 1. Sørg for vedvarende og kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester 2. Ta i bruk den nye filosofien slik at det oppnås økonomisk stabilitet 3. Slutt med å være avhengig av sluttkontroller for å oppnå kvalitet 4. Slutt med å godta laveste anbud 5. Forbedre stadig produksjonssystemet og tjenestene som ytes 6. Sett i system opplæring på jobben 7. Ta i bruk moderne metoder for veiledning og lederskap 8. Fjern frykt 9. Bryt ned barrierene mellom avdelinger og personer 10. Slutt å bruke slagord, plakater og formaninger 11. Fjern arbeidsstandarder og kvoter basert på tall 12. Fjern hindringer som gjør at arbeiderne ikke får mulighet til å vise yrkesstolthet 13. Sett i gang et omfattende opplæringsprogram 14. Ledelsen må øyeblikkelig ta aksjon og sørge for at kvalitet og produktivitet kontinuerlig blir bedret Demings prinsipper er et veikart mot suksess. I den omstillingsprosessen som følger, må en lære seg å beherske statistiske metoder. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 14

18 Juran På slutten av 1920-tallet begynte Dr. J. M. Juran (1904- ) sin virksomhet som kvalitetsingeniør. Etter hvert innså han at toppledelsen bør være pådrivere i kvalitetsforbedringsprosessen. I 1937 kom Juran med Pareto-prinsippet, som blir brukt av svært mange ledere den dag i dag. Dette prinsippet vil jeg se mer på senere i oppgaven. Han så kvalitetskrisen i vestlig industri i 1980-åra. Krisen ble forsøkt løst gjennom kampanjer, slagord og formaninger. Noe som ikke ga ønsket resultat. Juran påpekte da at kvalitetsforbedring kun er mulig gjennom endring bedriftskulturen og vektlegging av kontinuerlig forbedring av prosesser. Jurans hovedtanke er fokusert på at en bedrift hvert år skal ha som mål å forbedre kvaliteten og redusere kostnadene. For at det skal være mulig må kvalitet planlegges og det må bygges en struktur i bedriften for å håndtere kvalitet. Noe som vil være toppledelsens ansvar. Juran har lansert en kvalitetstriologi, som tar for seg planlegging, styring og forbedring av kvalitet: Planlegging: Juran påpeker stadig at kvalitet ikke kommer av seg selv. Det er et resultat av planlagt innsats. Han mener at følgende punkter bør følges under planleggingsfasen: 1. Fastlegg hvem kundene er 2. Fastlegg kundens behov 3. Utvikle produkter slik at de tilfredsstiller kundenes behov 4. Utvikle prosesser som kan fremstille de nye produktene 5. Overfør planene til fremstillingsfasen Styring: Styringen omfatter kontrollering av kvaliteten. Kontrollen består av å oppdage og korrigere endringer fra det optimale så snart det skjer. 1. Vurder ytelsen 2. Sammenlign med målene 3. Grip inn ved eventuelle avvik Forbedring: For at dette skal være mulig kreves et kvalitetsgjennombrudd. Noe ledelsen må sørge for at skjer. 1. For å sikre årlige kvalitetsforbedringer, etabler nødvendige infrastruktur 2. Forbedringsprosjekter identifiser spesifikke behov for forbedringer 3. Utpek en prosjektgruppe for hvert prosjekt 4. Still de nødvendige ressurser og opplæring til disposisjon Crosby Phil. Crosby ( ) var i likhet med de foregående amerikaner. Han arbeidet seg opp til å bli visepresident, med ansvar for kvalitet, i det multinasjonale selskapet ITT (International Telegraph and Telephone Co.). Senere har han gått over til konsulentvirksomhet. Hans Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 15

19 budskap er at kvalitetsbudskapet skal forkynnes til alle i en organisasjon, at kvalitet må måles og registreres, samt at kvalitetsforbedringsprosessen er en felles oppgave for hele bedriften. Crosby angir fire absolutter for kvalitetsledelse: 1. kvalitet = overensstemmelse med kravene 2. systemet = forebyggelse 3. standarden = null feil 4. mål (for kvalitet) = prisen for avvik Han beskriver en 14 trinns tilnærmelse til kvalitetsforbedring: 1. (topp-)ledelsesforpliktelse 2. kvalitetsforbedringsteam (styringsgruppe) 3. kvalitetsmålinger 4. (ikke-)kvalitetskostnader 5. kvalitetsoppmerksomhet 6. avviksbehandling 7. planlegging for null feil 8. skolering av ledere 9. null-feil-dag 10. fastsettelse av mål 11. eliminering av feilårsaker 12. anerkjennelse 13. kvalitetsstyring 14. start forfra Feigenbaum Dr. A. V. Feigenbaum er president i selskapet General Systems Company, som han grunnla i Selskapet tilrettelegger Total Kvalitetsledelsessystemer for bedrifter over hele verden. Tidlig på 1950-tallet skapte han begrepet Total Quality Control. Når han skal analysere en bedrift tar han utgangspunkt i over 300 definerte arbeidselementer, med mange koblinger. Av de nevnte personer, er det Feigenbaum som har den mest ingeniørmessige og systematiske angrepsmåten. Han har ti normer for hva kvalitet er: 1. kvalitet er en bedriftsvid prosess 2. kvalitet er hva kunden sier det er 3. kvalitet og kostnad er en sum og ikke en forskjell 4. kvalitet krever individualisme og lagarbeid 5. kvalitet er et ledelsessett 6. kvalitet og innovasjon er gjensidig avhengig 7. kvalitet er en etikk 8. kvalitet krever kontinuerlig forbedring 9. kvalitet er den mest kostnadseffektive, minst kapitalintense til produktivitet 10. kvalitet er implementert med et totalt system som er koblet opp mot kunder og leverandører Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 16

20 Ishikawa Prof. Kauro Ishisawa, som var veldig sentral i forbindelse med Japans utvikling av Total Quality Management-konseptet (TQM), er den eneste ikke-amerikaneren blant de fem store. Han er kjent for sitt arbeid med kvalitetssirkler, og han var sentral under utviklingen av de 7 problemløsingsverktøy : 1. årsak/virkning diagram (fiskebeinsdiagram) 2. Pareto-diagram 3. tally, frekvenstabell 4. histogram 5. spredningsdiagram 6. kontrolldiagram 7. enkle grafiske framstillinger Han er ellers kjent for lanseringen av Just In Time produksjon og en ledelsesfilosofi karakterisert ved fire delmål. De fire delmålene, i prioritert rekkefølge, er: 1. Menneskelige delmål Glade ansatte Fornøyde kunder Tilfredse eiere 2. Kvalitative delmål: Riktig kvalitet Null feil 3. Økonomiske delmål: Pris Kostnad Fortjeneste 4. Kvantitative delmål: Mengde Leveringstidspunkt I en kvalitetsstyrt bedrift er altså både de ansattes og kundenes stemme viktigere enn eiernes. 2.4 Oppsummering Det å ta kvalitet på alvor og å søke å avdekke kimer til kvalitetssvikt på et tidlig tidspunkt er meget viktig. Det kan være kostbart å slurve med detaljene eller ikke ta problemer på alvor. Slike bagatelliseringer kan lett påføre leverandøren nye problemer, kostnader og enda større konsekvenser i fremtiden. TKL er en ledelsesfilosofi, og blir av mange regnet som fremtidens måte å styre bedrifter på. De sentrale personene innen fagfeltet kvalitetsledelse er amerikanerne Shewhart, Deming, Juran, Crosby og Feigenbaum, samt japaneren Ishikawa. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 17

21 Kap.3 Jernbane Den første jernbane i verden ble åpnet i gruvedistriktene i Nord-England i I løpet av få år grodde det opp jernbaner over hele Storbritannia, før det nye kommunikasjonsmiddelet spredde seg til kontinentet og til USA. Den nye jernbaneteknologien representerte en ny epoke i utviklingen av den vestlige industrialismen. Tunge varer og råstoffer kunne nå transporteres raskt og presist over lange avstander. Utviklingstakten i økonomien økte samtidig som arbeidskraften ble langt mer mobil. I mange land sørget myndighetene for at prisene på billettene ble holdt nede, slik at arbeidsfolk skulle ha råd til å reise (Hansen, T.B., Gundersen, H. og Sando, S., Jernbanen i Norge, 1980). 3.1 Norsk jernbanehistorie På 1840-tallet økte handel og samferdsel i Norge, noe som igjen økte interessen for å bygge jernbane for å transportere varer og mennesker raskere. I 1851 godkjente Stortinget et tilbud fra et engelsk selskap om å anlegge en jernbane fra Kristiania til Eidsvoll. Banen skulle drives i privat regi med 50 % engelsk og 25 % norsk privatkapital, samt 25 % norsk statskapital. Da banen åpnet i 1854 var den 68 kilometer lang og hadde kostet 2,2 mill. specidaler. Hovedbanen ble en stor suksess, og allerede det første året fraktet den passasjerer og tonn trelast. Banen ga mersmak og flere nye baner ble planlagt bygd. I 1868 åpnet Randsfjordbanen fra Drammen til Randsfjord, og utover i 1870 årene foregikk jernbaneutbyggingen i stort tempo. I 1877 var 6 baner under bygging med en samlet arbeidsstyrke på mann. I begynnelsen av 1880-årene stoppet byggingen opp som følge av økonomiske kriser og politiske konflikter. I 1883 ble forvaltningsbedriften NSB etablert. Samtidig kom utbyggingen av nye baner i gang igjen. Fra ble det bygd 1419 kilometer bane. I 1909 stod Bergensbanen ferdig, i 1921 åpnet Dovrebanen. I 1920-årene begynte biltrafikken å bli synlig som en konkurrent til jernbanen. Veiutbyggingen tok over, og jernbanen ble tvunget mer over på defensiven. Under 2. verdenskrig, , tok tyske styrker kontrollen over NSB. Det ble innført restriksjoner på energibruk, noe som ga jernbanen tilnærmet monopol på transport. Passasjertallene steg, men bare enkelte banestrekninger som alt var påbegynt ble fullført i tysk regi. I 1940 åpnet Flåmsbanen. Nordlandsbanen kom til Mo i Rana i 1942, og i 1944 ble Sørlandsbanen åpnet til Stavanger. Tyskerne hadde gigantiske jernbaneplaner men greide selv med rene slaveanlegg, der krigsfanger ble tvunget til tungt anleggsarbeide, ikke å gjennomføre særlig mye av planene sine. Mye av arbeidet ble også provisorisk og dårlig utført og måtte utbedres etter krigen. Totalt ble jernbanenettet utvidet med 450 kilometer, mens 200 kilometer ble elektrifisert. Da freden kom var ressursene i NSB tappet og materiellet var ødelagt og nedslitt. Det var stort behov for nyinvesteringer. Styret i NSB la fram en plan for gjenreisning, men fikk ikke støtte fra Stortinget. Først i 1952 kom det en fornyelsesbevilgning. I 1960 kom et annet viktig vendepunkt i jernbanens historie: Frigivelsen av bilkjøp. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 18

22 1960-tallet ble preget av laber nyinvestering og synkende status for jernbanen. Men i 1969/70 ble elektrifiseringsplanen av 1952 fullført, og damplokomotivene erstattet av elektriske- og dieseldrevne lokomotiver. Dette reduserte reisetiden på en rekke strekninger, og førte til vekst i togtrafikken. Jernbanen fikk også en kraftig trafikkvekst etter energikrisen på 1970-tallet. Oslotunnelen som binder sammen trafikken gjennom Oslo øst- og vestover ble åpnet i 1980, og veksten i trafikken fortsatte, særlig innenfor lokaltrafikken. I 1989 ble hele NSB-konsernet delt inn i divisjoner, og allerede i 1990 gikk flertallet i styret inn for å omdanne hele eller deler av NSB til et statlig aksjeselskap, men fikk ikke politisk støtte. På 1990-tallet fikk jernbanen igjen større oppslutning som en effektiv og miljøvennlig transportform. I desember 1996 ble trafikkdelen av NSB omgjort til et særlovselskap, og det statlige forvaltningsorganet Jernbaneverket opprettet. I 1999 hadde jernbanen fått et positivt omdømme som en rask, behagelig og effektiv offentlig reise måte, mye på grunn av Gardermobanen som transporterer reisende til hovedflyplassen. ( Jernbanen i Norge, 1998) 3.2 Organisering Norges Statsbaner AS (NSB) er en av landets viktigste transportbedrifter og har tradisjoner tilbake til åpningen av den første jernbanen i Norge i NSBs forretningsidé er: NSB skal utvikle, produsere og markedsføre sikre og attraktive persontrafikkprodukter i Norden med forutsigbar kvalitet tilpasset kundenes behov (NSB, 2001) Deres visjon er at de skal være blant de ti beste på MMI s profilmåling blant Norges 115 største bedrifter. Ved siste måling lå de på 82.plass, noe som er en framgang fra 90.plass i 2002 og 101.plass i Av NSBs hovedvirksomheter er det persontrafikk med tog og buss, samt godstrafikk på jernbane som utmerker seg. Konsernet NSB består av en rekke hel- og deleide datterselskaper. Nettbuss AS og ROM Eiendomsutvikling AS er blant de heleide selskapene. NSB og SJ AB eier hver 50 prosent av persontogselskapet LINX som trafikkerer strekningene Oslo- Stockholm og Oslo-København. NSB eier også deler av godstrafikkselskapet CargoNet AS der det svenske GreenCargo AB er den andre aksjonæren. NSB BA ble 1. juli 2002 omgjort til aksjeselskap, etter å ha vært et særlovselskap i perioden fra 1. desember 1996 da forvaltningsorganet Jernbaneverket ble skilt ut av det tidligere NSB. Eier av NSB AS er staten ved Samferdselsdepartementet. ( Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 19

23 Jernbaneverket (JBV) er statens fagorgan for jernbanevirksomhet, som planlegger, videreutvikler og driver det offentlige jernbanenettet. Jernbaneverket stiller jernbanenettet tilgjengelig for aktuelle operatører, hvorav NSB BA er den dominerende. JBV er underlagt samferdselsdepartementet. (Slik fungerer jernbanen, JBV, 1999) JBV har ansvaret for utvikling og drift jernbanenettet i Norge, slik at det tilfredsstiller krav fra samfunnet og markedet mht sikkerhet, tilgjengelighet, aksellast, hastighet, lasteprofil, togtetthet, komfort, opplevelse, miljø og publikumsinformasjon. Jernbaneverket har også ansvar for jernbanestasjoner og terminaler, bl.a. publikumsarealer, adkomster, parkeringsplasser og øvrige offentlige fasiliteter som er nødvendige for togbrukerne. I tillegg driver de ruteplanlegging i form av å tildele ruteleier for trafikkutøverne og trafikkstyring gjennom operativ togledelse av trafikken på jernbanenettet. Andre arbeidsoppgaver er: Bestemmelser for det offentlige jernbanenettet, bl.a. teknisk utforming av nettet, krav til rullende materiell, trafikkering og trafikksikkerhet, samt krav til kompetanse for nøkkelpersonell Utredninger og planer innen jernbanesektoren Bidra til at staten når de transportpolitiske målsettinger og skal arbeide for at jernbanetransport er en sikker og konkurransedyktig transportform, integrert med det øvrige transportnettet (Jernbaneverket, 2002). I 2001 satte jernbane opp seks hovedmål for: Sikkerhet: Jernbanetransport skal ikke medføre tap av menneskeliv eller alvorlig skade på mennesker, omgivelser eller materiell (nullvisjonen). Alle endringer skal sikre utvikling i positiv retning, slik at jernbanetransport forblir det sikreste landbaserte transportmiddel. Økonomi og effektivitet: JBV skal bedre ressursutnyttelsen i utøvelse og gjennomføring av sitt ansvar og sine oppgaver. Mennesket i organisasjonen: JBV skal være en attraktiv arbeidsplass. Konkurransekraft: JBV skal arbeide for økte markedsandeler der jernbanen er samfunnsøkonomisk lønnsom. Punktlighet: Minimum 90 % av alle tog skal være i rute. Miljø: JBV skal styrke jernbanens miljøfortrinn. (Miljørapport JBV, 2002) Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 20

24 Fig. 3.2: Jernbaneverkets mål (Kilde: Jernbanenettet i Norge består i dag av 4077 km skinner, fordelt på 34 baner. Det ble i 2000 foretatt reiser innenlands, noe som utgjorde nesten 3 milliarder personkilometer (Miljørapport JBV, 2002). Traseene er hovedsakelig lagt for år siden. Noe som gjør vanskelig å utnytte det hastighetspotensiale moderne rullende materiell har. Det meste av banenettet er bygget før Det består stort sett av relativt svingete enkeltsporede strekninger, bortsett fra 140 km dobbeltspor i Osloområdet. Det norske banenettet klassifiseres i fem prioriteter, hovedsaklig basert på: bruk av banenettet, forventet trafikkutvikling og samfunnsmessig nytte (Jernbaneverket, 2000 og Alfa&Omega, 1998). Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 21

25 Fig. 3.1 Jernbanenettet i Norge (Kilde: Statens Kartverk) 3.3 Prosess og punktlighet I dette kapitlet vil jeg se på hva en prosess er, hvilke egenskaper den har, og hvordan den kan følges opp. Jeg vil også gå inn på temaet punklighet Prosess En (hoved-)prosess kan bestå av flere mindre prosesser, kalt underprosesser, som har en definert begynnelse og slutt. Slike prosesser kan gå på tvers av en organisasjon, og engasjere flere enheter i virksomheten. Arbeidet med å forbedre en hovedprosess skjer ved at en forbedrer underprosessene. For å forbedre hovedprosessen, er det viktig å vite hvilke underprosesser som fungerer dårligere enn antatt, slik at eventuelle midler kan settes inn der. Som oftest vil et slikt forbedringsarbeid bety at en forbedrer en eller flere underprosesser, eventuelt etablerer en manglende eller fjerne unødvendige. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 22

26 Her er noen av en prosess egenskaper: Den startes av noe utenfor prosessen. Eksempel på noe som starter en prosess er en bestilling. Den har en begynnelse og en slutt. Dette kalles ofte grensesnitt, ettersom de definerer logiske grenser mellom denne prosessen og andre prosesser. Den har, eller bør ha, en navngitt prosesseier. Det betyr personen som er ansvarlig for prosessen. Det finnes, eller bør finnes, en beskrivelse av de aktivitetene som prosessen består av. Det finnes en leverandør person eller organisasjon til prosessen. Leverandøren kan være en annen prosesseier internt eller en ekstern virksomhet. Den frembringer et produkt en vare eller en tjeneste, eller begge deler. Den vil påvirke kunden/mottakeren på to måter: 1. Gjennom produktets egenskaper i forhold til krav og forventninger. 2. Gjennom hvor effektivt selve prosessen fungerer i forhold til krav og forventninger. Punkt 1 og 2 kan illustreres ved at om et produkts egenskaper avviker fra krav og forventninger, som for eksempel komforten i en jernbanevogn oppleves som ikke tilfredsstillende, vil et kunne skape misnøye. Både punkt 1 og 2 er knyttet til hva kunden forventer Oppfølging Jeg vil nå ta for meg de ulike verktøyene som er ment som hjelp til å overvåke en prosess. De skal oppfange prosessens røst, som er hva prosessen er i stand til å levere. Forbedringsarbeidets mål er at prosessens røst skal være like god eller bedre enn kundens røst. Et kontinuerlig forbedringsarbeid krever at vi lytter til prosessens røst med hensyn til hvordan produktets egenskaper oppfyller krav og forventninger. For denne oppfølgingen er det nødvendig med data som direkte eller indirekte representerer det vi er interessert i. Slike data kan deles inn i to kategorier det vi kan måle og det vi kan telle. Eksempler på målbare data er vekt, lengde, tid, etc. Data som vi teller kan være antall feil på en faktura, antall forslag til noe, etc. For de målbare dataene skilles det mellom gjennomsnittsmålinger, som er beregnet ut fra et visst antall suksessive målinger, og enkeltmålinger. De to typene data har til felles at de ikke er konstante, men at de varierer over tid. Den mest typiske årsaken til problemer skyldes ofte at prosessens røst ikke overvåkes. Andre årsaker kan være at de data som finnes ikke er fullstendige eller at de er ukorrekte. Av og til er det også slik at dataene eksisterer, men at de ikke blir tolket riktig eller ikke blir tolket i det hele tatt. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 23

27 Variasjon Enten det gjelder prosessens effektivitet eller produktets egenskaper, vil prosessens røst variere over tid. Jo større variasjon, dess større konsekvenser. Forbedringsarbeidet dreier seg derfor om å redusere denne variasjonen. Dersom årsaken til variasjonen er innebygd i prosessen, slik arbeidet utføres, vil det si at det er umulig å spore årsaken til variasjonen. Slik variasjon kalles støy. De prosesser hvor all variasjon skyldes støy, kalles stabile prosesser. Om derimot kilden er spesifikke hendelser, som kan sies å ligge utenfor prosessen, er de mulig å finne og eliminere. Denne typen variasjon kalles signal. Prosesser som har både signal og støy som kilder til variasjon, kalles ustabile. For å finne ut hva som er hendt, er det nødvendig å lytte til prosessens røst med et instrument, som kan hjelpe oss å skille mellom de ulike kilder. For å koble de aktuelle verktøyene opp mot jernbanedrift, er det viktig å vite hva punktlighet er Punktlighet Punktlighet er en svært viktig faktor for alle bedrifter, og kanskje særlig for de som lever av å være presise på angitte steder, slik NSB er. Dette kommer ikke minst av at inntektene avhenger av kundetilfredsheten, som igjen avhenger av punktligheten. NSB har som målsetting at minst 90 % av alle tog skal være punktlige. I 2002 var for eksempel bare 76 % av lokaltogene rundt Oslo i rushtiden i rute, mens flytoget hadde en punktlighet på 96 %. NSB definerer at et tog er i rute om det kommer til endestasjonen mindre enn fem minutter etter rutetabellen. (Punktlighetsrapport 2002, JBV) Definisjoner Det er viktig å vite hva som legges i begrepet punktlighet, og begreper som er nært beslektet. Det er lett å skjønne viktigheten av dette dersom en ønsker å sammenligne punktlighetsdata. Det kan av og til være vanskelig å skille mellom punktlighet og regularitet, så jeg vil se på de begrepene. I tillegg er forsinkelse et sentralt begrep. Punktlighet blir definert som muligheten til å oppnå en sikker ankomst til et bestemmelsessted, etter en på forhånd kunngjort tidstabell (Gelyee, 1994). En annen, mer generell definisjon er at: Punktlighet er når et på forhånd definert kjøretøy ankommer, forlater eller passerer et på forhånd definert punkt til en på forhånd definert tid (Rudnicki, 1997). Punktlighet er dessuten knyttet uttrykket avvik, som er differansen mellom en planlagt tid og en reell tid. Dette kan for eksempel være ankomsttiden på endestasjonen for et tog. Dette er det samme som størrelsen på forsinkelsen, som av Gelyee blir definert med at dersom en tjeneste ikke ankommer eller forlater et sted i samsvar med den gjeldende tidstabellen.. Det er midlertidig vanlig å operere med en toleranse-grense, som er en tillatt verdi av avviket. Dette betyr at et tog blir ansett for å være punktlig dersom forsinkelsen det har er mindre enn toleranseverdien (Rudnicki, 1997). Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 24

28 CAPLEX (2002) sier at regularitet betyr regelmessighet. Regelmessighet betyr at det er noe som skjer regelmessig eller fast: som et mønster. Dette vil igjen si at regulariteten brytes dersom mønsteret brytes. Rudnickis definisjon er ment gjeldende for all offentlig transport: Regularitet er at suksessive kjøretøy i en offentlig transportlinje ankommer, forlater eller passerer et på forhånd definert punkt med et på forhånd definert tidsintervall. Han presiserer at det her er snakk om transportlinjer der kjøretøyene går med faste tidsintervall mellom seg. Rudnickis definisjon tar også for seg problematikken med om en togavgang som starter i tide må innstille underveis er regulær. En kan da tenke seg at en kan snakke om regulariteten i avgangen, ankomsten og passeringen til et kjøretøy. 3.4 Punktlighet og NSB Når det gjelder punktlighet har NSB både overordnede målsetninger og målsetninger av mer operativ karakter. De overordnede er kvalitativt beskrevet, mens de operative er kvantitative mål. I visjonen til NSB står det blant annet at de skal være Kundenes favoritt (NSB, 2001). Dette innebærer at NSB i all sin virksomhet, og i langt sterkere grad enn tidligere, skal fokusere på kundenes ønsker og behov for å oppnå flere fornøyde kunder.... Visjonen sier også at selskapet skal være nyskapende, noe som innebærer at NSB skal presentere attraktive og konkurransedyktige transporttilbud.... Foretningsideen til selskapet utdyper dette videre, og sier blant annet at: NSB skal utvikle, produsere og markedsføre sikre attraktive persontrafikkprodukter i Norden med forutsigbar kvalitet tilpasset kundenes behov (NSB, 2001). Ut fra dette ser vi at NSB fokuserer på kundens ønsker. Derfor vil det med tanke på at den faktoren reisende med tog setter høyest er punktlighet, være svært viktig å fortsette med dette arbeidet. I tillegg blir dette stadfestet gjennom de strategiske målene til selskapet. Her står det at fornøyde kunder er grunnlaget for NSBs eksistens og utviklingsmuligheter, og at misfornøyde kunder skal bli tatt på alvor Målsetninger NSB regner et tog for å være i rute om det ankommer endestasjonen mindre enn fem minutter etter oppsatt tid i rutetabellen. Generelt er deres mål at alle tog skal være i rute ved avgang, og at 90 % skal være i rute ved ankomst på endestasjonen. Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU 25