Forord. Oslo, november Bitten Nordrik Stein Stugu

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Forord. Oslo, november 2010. Bitten Nordrik Stein Stugu"

Transkript

1

2 Forord Norsk Ledelsesbarometer ble i 2010 delt inn i tre ulike undersøkelser. Den første undersøkelsenblesendtuttil8800medlemmerogtokforsegenrekkeforholdknyttettil lønn.hervardet3463medlemmersombesvarteundersøkelsensomdeterskrevetenegen rapportiforlengelsenav.rapportenerpublisertsomnorskledelsesbarometer2010,del1. Denandreundersøkelsenblesendtuttil8000medlemmer.Avviketpåca.400medlemmer skyldesiallhovedsakatlisteneblegrundigere vasket,det vilsiatpensjonisterogandre ikkeaktive medlemmerbleluketut.idetvesentligeinneholdtdenneundersøkelsesdelen spørsmålomarbeidstakerinnflytelse,herunderhvemsomsynesåhainnflytelseogpåhva. Omdenorsketradisjoneneforpartssamarbeidsynesåståsterktog/elleromdeutfordresav internasjonale ledelsestrender, da særlig de vi forbinder med Human Relation/Human Resource(Management).Denneundersøkelsesdelenvardet1718sombesvarte.Dettilsieri år som tidligere år at svarene må behandles med en viss forsiktighet, det vil kunne være avvikpånoenprosentpoeng.vimenerimidlertidatantallrespondenterersåpasshøytat resultatenekansessomtendenseridearbeidstakergruppenesomlederneorganiserer. I år skilte vi ut medlemsgruppen barnehage. Disse fikk en egen undersøkelse med spørsmål barnehageutvalget i Lederne var med å definere som interessante for sine medlemmer. Denne undersøkelsen ble sendt ut til 405 medlemmer, hvorav 139 besvarte den. De samme forbehold i forhold til representativitet gjelder for denne del av undersøkelsesomforhoveddelen.somfordeandreundersøkelsenemenerviimidlertidat resultatene kan ses som tendenser, eller strømninger som sannsynligvis berører flere av medlemmeneidennegruppen. Oslo,november2010 BittenNordrik SteinStugu 2

3 Innhold SAMMENDRAG...5 HumanResourcesManagement(HRM)vs.norskledelse...5 Forutsetningerfornorskledelse...5 ForutsetningerforHR ledelse...6 Etsprikmellomerogbør...7 Barnehagesektoren INNLEDNING OMHUMANRELATION/HUMANRESOURCEMANAGEMENTOGINDUSTRIALRELATION/LEDELSE IDENNORSKEMODELLEN Arbeidstakerinnflytelse rettferdigog/ellernyttig? OMFORUTSETNINGERFORNORSKLEDELSE OMENKELTEFORUTSETNINGERFORHR LEDELSE HRsyklusenoglærings /utviklingsbehov Hard, moden eller strategisk HR HRsyklusen:Seleksjon(rekruttering,utviklingogavviklingavarbeidsforhold) Case Borregaard: Case:BårdTerjeSkogland/CoopHordaland Nedbemanningogfristilling HRMsyklusen lønn/belønningsfunksjonen HRfunksjonerogmålinger gradersevalueringer Personlighetstesting Psykososialearbeidsmiljøundersøkelser HR kontrollellerselvkontroll? Innflytelseja,menoverhva? ETSPRIKMELLOM EROGBØR? Case:IngeAntonsen/CHCNorwayAS Forholdetmellomdirekteinnflytelseogrepresentativinnflytelse Case Posten

4 5.3 Omrespektforkollektiveaktører,norskeloverogavtaler...71 Del2 barnehage BARNEHAGESEKTOREN HVEMVARMEDPÅUNDERSØKELSEN Kjønnsfordelingiutvalget Erfaring Hvaslagsbarnehagerrepresentererutvalget? MedlemskapiPBL Harstyrerneeierandeleribarnehagen? SYNPÅSTYRETSFUNKSJON Styretsaktivitet Styretogstyrelederskompetanse STORUSIKKERHETRUNDTBARNEHAGENSØKONOMI Noenflerespørsmålomøkonomi Variererøkonomienmedeierforhold? FORHOLDETMELLOMSTYREREOGOVERORDNET KURSVIRKSOMHET FORHOLDSOMPÅVIRKERJOBBTILFREDSHET NOENANDRESPØRSMÅL Tjenestepensjon Bedriftshelsetjeneste...95 LITTERATURLISTE:

5 SAMMENDRAG Norsk Ledelsesbarometer 2010, annen del, er delt i to hovedområder. Den største delen behandlermuligheteneansatteogtillitsvalgtehartilåpåvirkeledelseniegenbedrift.hvilke muligheter finnes i praksis for arbeidstakerinnflytelse? Hva kan være hindrene? Hvorfor er forskjellen stor fra bedrift til bedrift? I tillegg kommer en kortere del to, som tar for seg enkelteviktigeområderspesieltforbarnehagesektoren. Innledningsvissiesdetnoeomhvorvanskeligdeteråværelederidag.Mangeønskerågi goderåd,menrådenekanoftesprikevoldsomtogværeinnbyrdesmotstridene HumanResourcesManagement(HRM)vs.norskledelse En viktig årsak til utviklingstrekkene vi ser på ledelsesområdet kan være den voksende innflytelse HRM har på utdanning og tenkning innenfor ledelsesområdet. HR modellen hentersininspirasjonfraamerikanskledelsesfilosofi,somindividualisererforholdetmellom ansatte og ledelse. Ledelse dreier seg svært ofte om å skape oppslutningen om gitte mål. Målene settes vanligvis fra eier/toppledelse, og er i liten eller ingen grad gjenstand for påvirkningogendringfradeansatteietselskap. Dette står ofte i motsetning til mye av det som kjennetegner norsk ledelse, eller ledelse i den norske modellen. Her tillegges partsforholdet stor vekt, ansatte skal også ha muligheten til å påvirke rammevilkår strategi og overordnede mål. Motsetningen mellom dissetomodellenekanværeetviktiggrunnlagforåforståhvorforderesultatenevifårpå konkretespørsmålommuligheterforinnflytelsesprikerkraftig.inspirasjonfrahr tenkning kanogsåværemedpååforklarehvorfortillitsvalgtefårenliteframtredendeplassimange prosesser,ogsåibedriftersompådeflesteområderpraktisererenledelsesmodellsombåde erinkluderendeogrespektererfagforeningerogtillitsvalgtesrolle. Forutsetningerfornorskledelse Kapitlettarforsegnoenvurderingeravholdningertildennorskemodellen,herunderviktige deler av lov og avtaleverk. Det er overraskende at færre av lederne i Norsk Ledelsesbarometeroppfatteratnorsklov ogavtaleverksamtarbeidsmiljølovenerpositivt 5

6 for norsk arbeidsliv, enn oppslutningen om tilsvarende bestemmelser i følge den såkalte eliteundersøkelsen,somtarforsegholdningerblantnorsketoppledere. Undersøkelsen viser også at mange har store hull i egen kunnskap om forhold som hovedavtale, arbeidsmiljølov og ansattes representasjonsordninger. Kunnskapen om arbeidsmiljølovenerimidlertidbedreennomavtaleverket.tilsvarendeerdetbaremellom 30 og 50 prosent som vurderer nærmeste leders kunnskap om avtaler, arbeidsmiljølov, arbeidsmiljøutvalg og representasjonsordninger som god. Også her skiller kunnskap om arbeidsmiljølovensegutpåenpositivmåte. ForutsetningerforHR ledelse NorskLedelsesbarometerredegjørforhovedtrekkenebådeidetideologiskegrunnlagetog den historiske utviklingen fram til dagens forståelse av begrepet Human Resource Management. Her vurderes også i hvilken grad toppledelsen i et selskap ønsker innspill i viktige spørsmål som arbeidstakeres utviklingsbehov, rekruttering, omorganisering og nedbemanning. Vi drøfter hvordan tillitsvalgte involveres, eller mer presist blir skjøvet tilside ved såkalt fristillingavansatte.hvordandettekanskjeillustreresbl.a.medeksemplerfrabedriftersom i utgangspunkt skulle ha et godt forhold til tillitsvalgte, Borregaard og Coop. En ser av eksempleneatdetogsåislikebedrifterkanoppståstoreproblemer. Kapitlet tar videre for seg muligheten for påvirkning på et viktig spørsmål som lønn og belønningssystemer, og kartlegger hvilke elementer som inngår i slike systemer. Et mindretallavsystemeneharogsåmedseglitemålbarekriteriersomlojalitet,engasjement og holdninger: Dette kan representere en særskilt utfordring både for den enkelte og for tillitsvalgte. Bruken av vurderings og kartleggingssystemer som anvendes drøftes særskilt, herunder personligtestesting, 360 graders evaluering og psykososiale arbeidsmiljøundersøkelser. Her avdekkesogsåatmangeproblemersombliridentifisertgjennomarbeidsmiljøkartlegginger ofteikkeblirfulgtoppmedtiltak. 6

7 NorskLedelsesbarometersiernoeomdetmedlemmeravLedernemenererviktigefaktorer fortilfredshetiarbeidslivet.øverstvurderesdetsomviktigåfålønnisamsvarmedinnsats oggodtkollegialtsamhold. Etsprikmellomerogbør Norsk Ledelsesbarometer tar for seg involvering av tillitsvalgte på mange områder, som sykefravær, arbeidstidsordninger, varsling, rapporteringssystemer m.m.. Det er betydelige forskjellerrundtihvilkengradenoppleverattoppledelsenienvirksomhetønskerinnspillfra detillitsvalgte. Ogsåholdningerfratoppledelsentrekkesfram,foreksempelatmangetoppledereerpreget avholdningersom Erduikkemedosserdumotoss og Aksepterbetingelseneellerfinn deg noe annet å gjøre. Holdninger som kan være et hinder for ansatte i forhold til å få innflytelseiselskapet. Holdninger i ledelsen beskrives også i flere case. Konsekvensen av overtakelse fra et amerikanskprivateequityselskapillustreresmedchc(helikopterservice).holdningerideler avoffentligsektormedeksempelfraposten.beggestederskyvestillitsvalgtetilsidesomen følgeavinterneprosesser. I Norsk Ledelsesbarometer vurderes også forholdet mellom representativ og direkte innflytelse,sompåingenmåtesespåsomenmotsetning,hellersomviktigesupplement. Barnehagesektoren Annen del av denne utgaven av Norsk ledelsesbarometer undersøker barnehagesektoren mersærskilt.hererdetbarnehagestyreresstillingogderesforholdspesielttilstyretsomer hovedtema. Også Ledernes vurdering av barnehagestyrenes funksjon og kompetanse belyses. 7

8 I tillegg belyses den store usikkerheten som nå gjør seg gjeldende ved at kommunene tar overheleansvaretforstøttetilprivatebarnehager. Andreviktigespørsmålsomtasopper: Tjenestepensjonsordningerisektoren Omfangavbedriftshelsetjeneste,sombarnehagernyligerpålagt Omfangavkursvirksomhet Forholdsompåvirkerjobbtilfredshetenisektoren 8

9 1 INNLEDNING Dårligledelse=øktfravær (UkeavisenLedelse )og Dårligledelse=dårligeskoler (Ukeavisen Ledelse ). Dette er påstander de færreste vil stille spørsmålstegn ved. Godledelseeretgode,menhvaeregentliggodledelse? Idagligtalensnakkesdetofteom gode og dårlige lederesomnoeallevethvaerogikke minsterenigeomhva er.inoensammenhengerhevdesengodlederåværeensomer åpen for diskusjon, god rollemodell, en som får frem mer hos de ansatte enn de selv forventer,belønnerdemogviserdemomsorgmedmer(www.karrierelink.no).deterviktig at en leder viser ydmykhet (Ukeavisen ) og at lederen skal være en hjelper (www.ledernytt.no ),mendamåhansebortifradenformelleposisjonogautoritet som for øvrig andre påpeker er en forutsetning for å lykkes; ledelse handler om makt, autoritet, legitimitet og innflytelse. Ledere har dette i varierende grad (www.aff.no ledelsetilbesvær). Forenledermådetværesværtvanskeligåviteomenkankarakteriseressom god eller dårlig. Med jevne mellomrom kan de imidlertid sjekke det ut ved hjelp av avisenes hurtigtester; Klaretegnpåatduerengodsjef og Åttetegnpåatduerendårligsjef (UkeavisenLedelse ).Atlederenviseromsorgforhverenkeltansatterangiveliget godt tegn, men hvor grensen for dette går, utfordres av artikler som mener at den gode ledersstilhelstskalvære littrøff (E ).Menikkeforrøff,fordakanadferdenfort blidestruktiv,ettegnpåatduerendårligleder,faktiskpsykopat(hrnorge/nyheter2007). For øvrig er kanskje heller ikke det så farlig for i Apple har man hatt En høyt elsket psykopat tilsjef(ukeavisenledelse ). Dersomensomlederkommerdårligutavhurtigtesteneerdesammemedienefulleavgode råd; Bruk Krangel som lederverktøy foreslås det i Ukeavisen Ledelse Her oppfordres lederen til å skape rom for konstruktiv dyrking av konflikter. Mindre enn en ukesenereerimidlertidbudskapet; Dempteamkonfliktene,medtretipstilhvordandufår teamettilåjobbeistedenforåkrangle(ukeavisenledelse ).iledernyttnr.62009, vektleggesbetydningenavatlederemå kommuniseredirekte ansikttilansikt ogsørge foråinvolveremedarbeiderne(www.ledernytt.no).hvilkenbalansekunstnerlederenvirkelig 9

10 måvære,skalhantaallegoderådtilfølge,visesikkeminstomforegåendeanbefalingskal kombineresmeddenukeavisenledelsekommed ,derskalnemligledere; Dyrke sladderen.danskforskningvisernåatsladderkanhaenpositiveffekt. Forslagene til hvordan en kan bli en bedre leder er mange og divergerende. Andre mener imidlertidatmankangåsåmangeskolerogtasåmangekursogfølgesåmangegoderåden bare vil, uten at en bli bedre i sin ledergjerning. Noen mener nemlig at man er Født til å væreleder,skalvitrooverskriftenienartikkelie Lederegenskaperblirsynligi barnehagen hevdes det. Det gjelder å finne de som utmerker seg som elevrådsmenn og i speideren, og gi dem den utdanning de ellers måtte trenge. Medfødte egenskaper sies i 1 åkunneforklare33prosentavvariasjonenilederferdighet.markedet for personlighetstester øker, minst en av fire må gjennom en personlighetstest under intervjurunden for ny jobb (Aftenposten ). Dette skjer til tross for at det finnes psykologer som mener mange personlighetstester er slette og at det i noen tilfeller er mer etisk forsvarlig å benytte loddtrekning i rekrutteringsprosessene (Aftenposten ). Andre ignorerer advarslene og går heller skrittet lenger idet de benytter personlighetstester i kombinasjon med astrologi for å få rett mann på rett plass, eller gi ansattestørreselvinnsikt (Aftenposten ). Iårtierhardiskusjoneneomhvorvidtener fødtsånnellerblittsånn,ogsåsomleder,gåtti organisasjons og ledelsesfagene. I de to siste tiårene har jakten på lederegenskaper som gjelder på tvers av landegrenser, sektorer, bransjer, virksomheters størrelser og særegenheter blitt gjenopptatt og økt i intensitet. Med HRM, eller såkalt Human Resource Managment,hardengodeledernærmestblittgjortsynonymmeddensomevneråskape forpliktelse og engasjement hos sine underordnede i arbeidet med å nå de mål som toppledelsenharsatt.detgjelderådefinereengenskapenetillederesombeherskerderes teknikker. Viderehardiskusjoneneomhvorvidtdetfinnesuniversellesvarpåeffektivledelsedrukneti forførendeforestillingeromat vialleerisammebåt enbåtsomiverstefallkantrerom noenstillerspørsmålstegnvedmåletdeikkeharnoeannetvalgennårotaktfulltmot.den somvågeråspørreomikkegodledelsemåsesilysavdensituasjonenledelseutøvesi,kan risikere å måtte gå planken. Hvorfor er det ingen, eller i alle fall svært få artikler som tematiserer godledelse somevnetilåavdekkehvilkemålsetningerdetfaktiskkanståstrid 1 Fødttilledelse 10

11 om for på et tidlig tidspunkt å håndtere dette innenfor de lover og avtaler som gjelder? Hvorfor avstedkommer ikke medbestemmelsesutvalgets konklusjon om at kunnskapen om norske ordinger for håndtering av uenighet er lav, flere artikler og debatter om hvilke konsekvenserdetfårforgodellerdårligledelse?stevejobsiapplekanhyllessom enelsket psykopat menhvorforhyllessåsjeldentledereforsinetterlevelseavintensjoneneivårtlov ogavtaleverk? I årets Ledelsesbarometer har det blitt satt fokus på tunge internasjonale ledelsestrender, somhumanresourcemanagment(hrm),ogblantdemangespørsmålsomstilleseromdet er elementer i denne teoriens universelle måte å tenke og utøve ledelse på som gjør det vanskelig å praktisere ledelse i tråd med intensjonene i vårt nasjonale lov og avtaleverk, såkalt norskledelse. 11

12 2 OM HUMAN RELATION/HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OG INDUSTRIAL RELATION/LEDELSE I DEN NORSKE MODELLEN Førvigårnærmereinnpåspørsmåleneiåretsundersøkelsevilvitrekkeoppnoenhistoriske riss for påpekning av de ulike retningenes forskningsgrunnlag. Med disse påpekningene ønskerviåsynliggjøreviktigeforskjelleriretningenesutgangspunktforderigjennomåvise hvordandetinesteomgangkangisegutslagiulikerammerforledelse. Human Resource Management (HRM) er en videreutvikling av det som tidligere ble kalt Human Relation (HR). En god beskrivelse av utviklingen fra Human Relation til Human Resource Managment gir Even Bolstad, leder av HR Norge når han sier følgende (Dagens Næringsliv ): I gamle dager ble Human Resources kalt Human Relations og haddemermedfagbevegelseogledelseågjøre.selvomviikkedelerbolstadsdefinisjoner avhumanrelations,ervisværtenigeiathr tradisjonenidagharliteågjøremedforholdet tilfagbevegelsen. HumanRelation(HR)refererertilenforskningstradisjonsombleetablertpå1930talletav psykologer men til dels også sosiologer. Som retning sies den å ha vært en reaksjon mot datidens klassiske organisasjonslære, såkalt vitenskapelig ledelse, med fokus på styring, standardisering og spesialisering av arbeidet. Den amerikanske ingeniøren Frederick WinslowTaylorregnessomdenneretningensopphavsmannogmetodenehanutvikletsieså haværttuftetpåetforholdsvisnegativtogpessimistiskmenneskesyn.deflestearbeidere, skal Taylor ha ment, var dovne og dumme, og stort sett bare opptatt av lønnen. I neste omgangbledisseoppfatningenebruktsombegrunnelseforatarbeideregenereltønsketseg enkleoppgaverutensærligansvar.sammenmedbilfabrikantenhenryfordhevdestaylorå haværtdensomsterkestbidrotilutviklingenavmasseproduksjonsomtidligblekritisertfor å skape monotone og trøttende jobber for arbeiderne, uten noen mulighet for utvikling. Lærenstodimidlertidsterkt,ogutover1900 talletbletaylorismeensamlebetegnelseforde metodene som videreutviklet såkalte tids og metodestudier, samt jobbanalyser. Et eksempelpåslikestudier/analyserfinnerviirøviksinbokmoterogmyter(1997:203): 12

13 Som det her fremkommer var detaljrikdommen stor når arbeidsoppgavene skulle måles. I Postverket ble postsortereres minste bevegelser målt og lagt til grunn for beregning av akkorder,selvtidendettokåføretommelenfrem,gripebrev,slippebrevosv. Slike rasjonaliseringsmetoder ble tidlig diskutert og kritisert, blant annet under begreper som arbeidsdeling og fremmedgjøring. Noe forenklet viser det til påstander om at arbeidet mister sin mening for den som skal utføre det dersom arbeidet blir oppdelt på måter som gjør at arbeidstakerne mister forståelsen av helheten. Med den stadige mer spesialisertearbeidsdelingenogpåfølgendefremmedgjøringbledetomarbeidetsagtatdet opphørteåværeetmålisegselv,mensnarereetmiddelforåoverleve.mensmarxoghans 13

14 tilhengerementeløsningenlåietsamfunnderproduksjonsmidleneskulleeiesifellesskap, gikkfagbevegelseninorgetidliginnforåløseproduksjonssystemetsutfordringergjennomå gi de ansatte større innflytelse over sitt arbeid. Det ble oppnådd gjennom den såkalte demokratiseringen av norsk arbeidsliv, som til dels er influert av Human Relation tradisjonen,menitilleggogsåerinspirertavenlangtbrederedefinisjonavdemokrati,som fagbevegelsenmerselvstendiggjordekravpå. 2.1 Arbeidstakerinnflytelse rettferdigog/ellernyttig? Som det vil fremgå av denne rapporten er arbeidstakerinnflytelse et honnørord uansett ledelsesretning. Det er imidlertid vesentlige forskjeller i måten arbeidstakerinnflytelse begrunnesogdefinerespåinnenfordetoulikeledelsesretningene. Fagbevegelsen i Norge har vært inspirert av den marxistiske kritikken av kapitalistenes uinnskrenkede styringsrett. Det vil si arbeidsgivers rett til å ansette og til å si opp arbeidstakere,tilålede,fordeleogkontrollerearbeidet.detkapitalistiskesystemblesagtå skapeetutilbørligpresspåarbeidstakerneettersomdetforutsetteratarbeidskraftenkoster mindreenndetarbeidskraftenklareråskapeavverdier.sånnsettbledetblantannetsagtat systemet alltid ville medføre et press på lønnskostnadene i en virksomhet. Presset kunne enten gi seg utslag gjennom direkte lønnsforhandlinger eller mer indirekte ved å øke arbeidsdagens lengde, øke produktiviteten via organiseringen av arbeidet, øke graden av kontroll over bruken av arbeidstid, gjennom overvåkning og utskiftning av arbeidstakere medmer.motdetteutilbørligepressetmentemanifagbevegelsenatdeansattetrengteet vern. Arbeidsgivers styringsrett i kraft av at de eide arbeidsplassen krevde mottiltak. Makt forutsettermotmakt.påbakgrunnavdettebledetgjennometdrøytårhundrekjempetfrem måter å regulere forholdet mellom arbeidsgivere og arbeidstakere i det norske arbeidsliv, mellom deres organisasjoner og mellom disse og den norske staten. Måten disse arbeidslivsrelasjoneneharblittregulertpårefereresgjernetilsom dennorskemodellen : et relativt stabilt mønster både med hensyn til hvordan aktørene er organisert, hvordandeforholdersegtilhverandrepåviktigeområder.særliggjelderdetmåten det kollektive avtale og forhandlingssystemet er bygd opp på, måten tvister og konflikter er regulert på og hva slags ordninger for medbestemmelse og arbeidstakerrepresentasjonsomeretablert(heiretogkorsenes2003:9). 14

15 Ledelseidennorskemodellenkansånnsettsiesåværeforvaltningavstyringsrettenitråd medbestemmelseneidetgjeldendelovogavtaleverket. Dennorskemodellenerutvikletgjennomdrøye100årogdeneretresultatavetflerfaglig samvirke mellom økonomer, jurister, sosiologer, historikere, statsvitere og psykologer. Drivkraften har hele tiden vært organisasjonene i arbeidslivet. Til grunn for den norske modellen ligger det som tidligere nevnt en erkjennelse om at den kapitalistske måten å produsere varer og tjenester på kan skape interessemotsetninger, eller konflikt, mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Modellens hensiktsmessighet har i den sammenheng blitt vurdert etter hvor godt den løser konfliktene mellom klasser i et samfunn, hvor godt den bidrartilutviklingavetpolitiskdemokratioget industrieltdemokrati,samthvorgodtden bidrar til økonomisk vekst. Mens systemet på tidlig 1900 tallet ble utviklet ved at viktige lover ble etablert, kom hoved og tariffavtaler etter hvert til å spille en stadig mer sentral rolle. Etter annen verdenskrig ble arbeidstaker og arbeidsgiverorganisasjonene trukket tettere inn i et samarbeid med staten om utvikling av en nasjonal planøkonomi og et korporativtsystembleutviklet.korsnes(2003:13)harsammenfattetsystemetienforenklet modell: Stat/politiskemyndigheter Reguleringavmedbestemmelse Reguleringavtvister ogarbeidstakerrepresentasjon ogavtaler Arbeidstaker Kollektivtavtale og Arbeidsgiver organisasjoner forhandlingssystem organisasjoner Foråoppsummerekanvisiatdennorskemodellensærligkjennetegnesav: Ansatteskalhamuligheterforpåvirkningpåallenivåer o Myndighetergjennomtrepartssamarbeid o Eiervedansattesrepresentasjonistyret o Bedriftsledelsevedsamarbeidsutvalg,arbeidsmiljøutvalgogforhandlinger 15

16 Ledelsetilpassesnasjonalerammer Ansatteogledelseharbådelikeogulikeinteresser Verneombudogtillitsvalgtegir representativ innflytelse Sosialdemokratiskkulturogverdier Påmangemåterkanensiatdemestsæregnekjennetegneneveddennorskemodellenikke tillegges synderlig vekt innenfor en HR tradisjon, hvilket vi her skal gi en kort redegjørelse for. Mensledelseidennorskemodellenistorgradhandleromåledeforarbeidstakerinnflytelse på alle nivåer og gjennom innflytelseskanalene komme frem til kompromissbaserte mål, eventuelthåndtereuenighetogkonfliktitrådmedloverogavtaler,harhr ledelseharmoni som utgangspunkt. Til grunn for ideen om harmoni ligger psykologiske teorier, som vi skal komme tilbake til senere i rapporten, og på basis av disse argumenteres det for at det er enighet og ikke interessekonflikter som er utgangspunktet for samarbeidet mellom arbeidstakereogarbeidsgivere. AtharmonileggestilgrunnforsamarbeidetmåsesisammenhengmedatHR tenkningener sterktpregetavsåkaltcorporategovernance(cg),detvilsiateierleggerallepremisserfor virksomheten. Ledere har i denne tradisjonen blitt sett som eiernes representanter og mottakere av styringsretten. I den forbindelsen hevdes det at eierne har utviklet ulike virkemidler,eksempelvisbonusordninger,foråsikreatledereforvalterstyringsrettenitråd medeiernesinteresser 2.Ioffentligsektorgjenfinnestankegangenidetsomidagomtales somnewpublicmanagement(npm).daviintervjuettidligerekonserndirektøriorkla,jens P. Heyerdahl påpekte også han utfordringer han mener den tunge vektleggingen av CG medfører for såkalt norsk ledelse. Selv beskrev han CG som utgangspunkt, som vesensforskjellig fra såkalt virksomhetsledelse, definert med utgangspunktet i begrepet stakeholdersinterests.virksomhetenskalledesutifraatdetermangepartersomharen interesse av virksomhetens verdigrunnlag. Både eiere, kunder, ansatte og lokalsamfunnet har legitime interesser i hvordan en virksomhet styres, og dette må gjenspeiles i 2 DetharblittrettetenbetydeligkritikkmotCG tenkningen,ikkeminstforatdetensidigefokusetpåforholdet mellomledelsenogeierne,førertilateiernesbetydningfordeansattesarbeidssituasjonogvelferd underkommuniseres.deansatteerledelsenesansvarogharingenkoblingtileierne.forytterligere påpekningervisesdettiltrygstadoghagen(2007:27 30). 16

17 virksomhetens verdigrunnlag. Som vi også skal komme tilbake til, og gi eksempler på, besluttesmålivirksomheterinspirertavtankegangenicgognpm,aveiere/istyrer.måler ikke kompromissbaserte, hvilket vil si at de ikke åpnes for påvirkning fra arbeidstakernes side. IdennesammenhengerdetogsåviktigåminneomatbådeCG,NPMogHRerteoriersom erutvikletinnenforenamerikanskkulturderdetorganisertesamarbeidetmellompartene har en begrenset status. En digresjon i denne sammenheng er at fagforeningsknusing regnessom bigbusiness iusa. VerdensLO (InternationalTradeUnionConfederation ITUC 2010) kan for eksempel fortelle at 82 prosent av arbeidsgiverne i USA leier inn profesjonelle konsulenter for å knuse forsøk på fagorganisering. De vanlige metodene hevdesåværetrusleromåleggened,trusleromåkuttelønnogandrerettigheter,itillegg til pålegg om at fagorganiserte må møte arbeidsgiver ukentlig, en til en, for å høre argumentermottariffavtaler.denårligeomsetningenidettemarkedetanslåsåliggerundt 24milliarderkroner.MensslikeholdningeroghandlingerblantarbeidsgivereiUSAlangtpå vei er legitime vil de i Norge bli karakterisert som forholdsvis politisk ukorrekte. Det er imidlertidgrunntilåtroatklimaetforpartssamarbeidideulikekultureneharværtmedå prege de respektive ledelsesteoriene, og i USA og Storbritannia finnes det forskere som mener at både myk, eller umoden HR og hard eller moden HR potensielt kan utfordre partssamarbeidet(legge 1995: ). Forskjellene på disse to HR tradisjonene vilvikommeinnpåunderveisirapporten. SliksetterdetogsågrunntilåtroatHR(M)ledelsesidealerkantenkesåkommepåkollisjon med norsk ledelse, hvilket indirekte bekreftes av HR Norge, når de i siste medlemsundersøkelse skriver at HR ledelse er vanskeligere å praktisere i offentlig sektor, fordinorsklovogavtaleverkantasåleggerstørrebegrensningerderenniprivatsektor: BådeHR undersøkelseni2007og2008vistetildelsstoreforskjellermellomoffentlig sektorogulikebransjeriprivatsektor.vihartidligereforklartdettemedatoffentlig sektor har større begrensninger i hvordan HR kan praktiseres, med bakgrunn i for eksempelstørreinnslagavtariffavtalerogfagforeningersamtetstrengereavtale og regelverk(hrnorge2009:4) MedandreordsiesnorskesamarbeidstradisjoneråleggebegrensningerpåHR ledelseogi detpåfølgendeskalvisenærmerepåområderdissemåteneåledepåkankommeikonflikt. 17

18 Denkanskjemestopplagteforskjellenerutgangspunktet.Ivirksomhetsmodellerhvormåler gittfølgerdetlogiskatledelseikkehandleromåkommefremtilkompromissbasertemålog interessefellesskap.somdetogsåpåpekesiennyerefafostudie(trygstadoghagen2007: 24side31)handlerderforHR ledelseprimærtomåskapeoppslutningommålene.detgjør temaersomrekrutteringavarbeidstakere,måteråforpliktedemtilmålenepå,motivasjon og kommunikasjon til de vesentligste lederoppgavene. Nøkkelfunksjonene i HR kan illustreresmeddensåkaltehrm syklusen: Selection seleksjon Avviklingog utvikling(s(rek rutteri Performa nce utførelse Appraisal vurdering Rewards belønning Development utvikling (KarenLegge1995:309) EtviktigaspektvedHR ledelseeratarbeidstakerinnflytelsereduserestildenpåvirkninghver enkelt ansatt har i dialog med sin nærmeste leder. Det gjelder alt fra hvordan mål settes, hvordan det tilrettelegges for prestasjoner, samt hvordan prestasjonene vurderes og belønnes. Dette er bakgrunnen for at arbeidstakerinnflytelsen gjerne omtales som direkte. Disse HR funksjonene skal vi med referanse til årets undersøkelsesresultat drøfte noe nærmere underveis. Først vil vi kort oppsummere den amerikanske, HR ledelsen i noen hovedpunkter: Virksomhetsledelsensetteroverordnedemål Tenkningen er sterkt preget av Corportate Governance, det vil si at eier legger alle premisserforvirksomheten,tilsvarendeioffentligsektorernewpublicmanagement Verdisyneterpregetavnyliberalistiskkultur Alleivirksomhetenharlikeinteresser Formåletmedledelseeråskapeoppslutningomgittemål Arbeidstakerharinnflytelseidialogmednærmesteleder 18

19 Allerelasjoneribedriftenindividualiseres Somvivilargumentereforidennerapportenerdetselvfølgeligikkenoeiveienforåbruke elementerfrahr tenkningeninnenforrammeneavnorskledelse.deteretgodemedledere som er flinke å motivere og kommunisere. Det er imidlertid viktig å være oppmerksom på HR tenkningensutgangspunktoghvordandenredusererledelsetiletspørsmålomdetsom foregår mellom den enkelte ansatte og dennes nærmeste leder. Dette står i motstrid til norsk ledelse som også gjør ledelse til et spørsmål om virksomheters oppbygning og virkemåte. TenkerviossforholdetmellomHR ognorskledelseillustrertiformavtrekanter,erdetsånn settvanskeligåseforsegetfullstendigsammenfallmellomdetomodellene.tvertimotkan motsetningen mellom verdigrunnlagene være med på å forklare hvorfor Norsk Ledelsesbarometer til tider avdekker forholdsvis store forskjeller mellom teori og praksis i norskarbeidsliv.selvomenerbevisstbådenorsklov ogavtaleverkerdetsværtvanskeligå kommeunnapåvirkningfrahr tenkningensideologiskerøtter. 19

20 3 OMFORUTSETNINGERFORNORSKLEDELSE Isenereårhardetværtgjennomførtflerelandsomfattendestudieravdennorskemodellen, hvilken effekt den har på norsk næringsliv, effektivitets og lønnsomhetsmessig, oppslutningendenharogkunnskapeneomden. Enrepresentativstudieavvirksomhetslederesholdningertildennorskemodellenindikerer at oppslutningen er høy. Modellen har høy legitimitet, som forskerne bak rapporten Bedriftsdemokratietstilstand(2009:48)slårfast.Avsammerapportfremgårdetimidlertid at kunnskapen om systemet hos ansatte og kanskje særlig virksomhetsledelsen, er forholdsvislav(falkum,hagen,trygstad2009:50) faktisksålavatdetidensisteoffentlige utredningenommedbestemmelseiarbeidslivetstillesspørsmålomansatteogledelsenvet hva det er de slutter så massivt opp om (NOU 2010: 1, s.111). I årets lederundersøkelse ønsket vi å se nærmere på dette forholdet blant Ledernes medlemmer og vi må i den anledningkunnesiatresultatenevarnoeoverraskende. IforrigeMakt ogdemokratiutredningbledetgjennomførtensåkalt eliteundersøkelse der næringslivsledere ble bedt om å ta stilling til en rekke påstander knyttet til vår lov og avtalebestemte regulering av arbeidstakernes medbestemmelse. I den ga henholdsvis 8 av 10 og 9 av 10 uttrykk for at arbeidsmiljøloven og arbeidstakernes avtale og lovfestede medbestemmelseertilstorfordelfornorsknæringsliv(falkummfl.2009:45).noeuventet vardetderforatbare7av10medlemmeravledernesynesåmenedetsamme. Tabell3.1 Hvor enig er du i påstanden om at: Arbeidstakernes avtale og lovfestedemedbestemmelseertilstorfordelfornorsknæringsliv Ilitengrad Iganskeliten grad Verken/eller Iganskestor grad Istorgrad (N) Alle 1,5 5,1 25,8 49,0 18,

21 Tabell3.2 Hvor enig er du i påstanden om at: Arbeidsmiljøloven har stort sett værtmegetgunstigforutviklingenavnorsknæringsliv Ilitengrad Iganskeliten grad Verken/eller Iganskestor grad Istorgrad (N) Alle 0,7 3,9 23,5 53,7 18, AtnoenfærreavLedernesmedlemmerslutteroppomatmedbestemmelseertilfordelfor norsk næringsliv kan delvis forklares med at eliteundersøkelsen opererte med en skalering fra 1 (helt uenig) til 5 (helt enig) mens ordlyden har vært noe annerledes i våre svarkategorier.delvismenerviatdennoesvakereoppslutningenomarbeidsmiljølovensog hovedavtalens bestemmelser om innflytelse blant medlemmene i Lederne kan skyldes at mangeoppgiråhabegrensedekunnskaperomdem.enannenforklaringkanogsåværeat topplederneieliteundersøkelsensvareritrådmeddetdeoppfattersom politiskkorrekt, etbehovsomtroligermindretilstedeblantledernesmedlemmer. Nårdetgjelderspørsmåletomhvordandevurdereregnekunnskaperombestemmelsenei deulikeloverogavtalersvarermedlemmenesomfølger: Tabell3.3 Hvordanvurdererduegenkunnskapombestemmelsenei/om: Sværtliten Liten Verken/eller Stor Sværtstor (N)1718 Hovedavtalen 7,9 31,1 39,1 20,1 1,8 Tariffavtalen 7,0 28,3 37,6 24,9 2,2 Arbeidsmiljøloven 2,7 9,4 35,1 48,0 4,9 Arbeidsmiljøutvalget 5,8 20,5 42,5 27,9 3,3 Ansatte representasjonsordning 5,8 20,7 41,7 28,7 3,0 Av ovennevnte tall fremkommer det at mange av Ledernes medlemmer synes å ha begrensede kunnskaper om lov og avtaleverket, herunder bestemmelser om ordninger for ivaretakelseavarbeidstakerinnflytelse.slikviserdetbørledernevurdereomopplæringen degiriarbeidsmiljølovenoghovedavtalensbestemmelserkanstyrkes.særligkandetseut somdeterbehovforøktskoleringiderettigheterogmuligheterhovedavtaleogtariffavtale gir.forøvrigerdetingengrunntilåtroatkunnskapsnivåetblantledernesmedlemmerer 21

22 lavereenniandremedlemsorganisasjoner.densammerapporteringenomforholdsvislave kunnskaper om lover, avtaler og ordninger forbundet med den norske modellen fremkom også i en undersøkelse av Bedriftsdemokratiets tilstand (Falkum, Hagen og Trygstad 2009: 49 51) hvorpå det faktisk slås fast at; kunnskapen om systemet hos ansatte og kanskje særlig hos ledelsen, er forholdsvis lav. Mens den samme undersøkelsen viser at arbeidstakere og tillitsvalgte vurderer sin egen kunnskap om lov og avtaleverk som større ennledelsenskunnskaperdetmotsattetilfelleblantmedlemmeneilederne: Tabell3.4 Hvordan vurderer dine nærmeste lederes kunnskap om bestemmelsene i/om: Sværtliten Liten Verken/eller Stor Sværtstor (N)1718 Hovedavtalen 4,2 15,9 51,3 25,4 3,1 Tariffavtalen 4,2 15,4 48,7 28,2 3,4 Arbeidsmiljøloven 2,3 9,1 41,5 42,3 4,7 Arbeidsmiljøutvalget 2,8 11,1 45,5 35,8 4,8 Ansatte representasjonsordning 3,1 11,9 49,1 31,3 4,7 Sannsynligvis avdekker tallene at det finnes en tendens til å delegere bort og avgrense forhold til tillitsvalgte, verneombud, avtaler og arbeidsmiljølov til å være en sak for personalavdelingen,idetminstetilandreennsegselv.forøvrigmådenavdektemangelen på kunnskap ses i sammenheng med at avtaleverk og samarbeidsordninger svært sjeldent siesåståpåpensum.iennyerenorskstudiehevdesdetatdetbareerforsvaretshøyskole som har Hovedavtalen som egen post i sin lederutdanning (Trygstad og Hagen2007: 36). Dette er etter vårt skjønn oppsiktsvekkende da norsk ledelse i så mange sammenhenger handleromåinvolverearbeidstakereogderesrepresentanterihenholdtilbestemmelsene gitt i hovedavtalene. Den mangelfulle skoleringen er tidligere påpekt som et problem av ledelseniorkla.iintervjubekrefterdirektørenforkompetanseutviklingiorkla,geiraarseth atdefornoenårtilbakesendteetbrevtildaværendedirektørforhandelshøyskolenbi,leif FrodeOnarheim,hvordegauttrykkforatdeansådetsometproblematkandidatenehadde det de mente var mangelfulle kunnskaper om det norske samfunn. Fremdeles erfarer Aarseth at nyutdannede studenter mangler viktig innsikt i den norske modellen. Flere har etter hvert påpekt farene ved dette. Blant annet har professor Rune Lines ved Norges Handelshøyskole uttalt at amerikanisert ledelse har inntatt Norge gjennom forskning, litteratur, undervisning og erfaringsbasert kunnskapsoverføring i stå stor grad at norsk ledelse er utrydningstruet (Ukeavisen Ledelse ). Som vi skal komme tilbake til 22

23 erfarer også enkelte tillitsvalgte norske lederes manglende kunnskaper om den norske modellen som et problem. Noen av de tillitsvalgte vi har snakket med, blant annet Inge AntonsenvedCHCNorwayASsettermangelenpåkunnskapidirektesammenhengmedat detteervirksomheterledetetteramerikanskecgoghr prinsipper. Ellers kan det være grunn til å påpeke at i velfungerende bedrifter kan forholdet mellom ledelse og ansatte være så godt, og så institusjonalisert, at det ikke er nødvendig med detaljkunnskap om avtalefestede rettigheter i det daglige arbeidet. Men ingenting i tallmaterialet for øvrig antyder at dette er en viktig årsak til den relativt lave kunnskapen somundersøkelsenavdekker. Altså synes oppslutningen om reguleringene som er ment å skulle gi arbeidstakerne innflytelse å være høy samtidig som det er forholdsvis mange som mangler kunnskap om dem. 23

24 4 OMENKELTEFORUTSETNINGERFORHR LEDELSE HRtradisjonenkantilbakeførestildeilærebøkenehyppigeomtalteHawthorneforsøkene.I utgangspunktetvardetteeksperimentiverksattforåfinneutomforholdsomarbeidsdagens lengde, hvilepausenes antall og varighet, bedre lys, gratis lunsj med mer, hadde betydning for arbeidstakeres ytelse. Forskerne plukket ut grupper med kvinnelige arbeidstakere. Gjennom en serie av undersøkelser skulle hver av nevnte forholds betydning for produktivitet testes. I den forbindelsen fant de at alle de forholdene de varierte med resulterteienvesentligproduktivitetsøkning.selvdagruppenavkvinnergikktilbaketilsine opprinnelige arbeidsplasser med dårlig opplyste arbeidsbenker, lange arbeidsdager uten hvilepauserogbekvemligheter,fortsatteproduktivitetenåstige.forklaringenesomblegitt pådettevarateksperimentetfikkkvinnenetilåfølesegsærskiltbetydningsfullefordidevar blittvalgtuttilådeltaietforskningsforsøk.detteharsenereblittomtaltsom Hawthorneeffekten (Schein 1983: 74). I tillegg til Hawthorne effekten ble det påpekt at kvinnene gjennomforsøketsyntesåhautvikletetgodtforholdtilhverandreogtilarbeidslederenfordi de lettere kunne være med å bestemme sitt eget arbeidstempo og fordele arbeidet seg imellom. I denne sammenheng ble også den sosiale kontakten som utviklet seg mellom kvinnenehevdetågjørearbeidettriveligereogdermedmermotiverende.meddetblefokus sattogsåpådesosialefaktorenesbetydningforproduktivitet. En påstått forskjell mellom HR tradisjonens, og det som gjerne refereres til som den byråkratisketradisjonenes,synpåarbeidstakereogmotivasjon,harblittuttryktgjennommc Gregors teori X og teori Y. Byråkratiske virksomheter ledet etter såkalte vitenskapelige prinsipper, ble sagt å legge til grunn en antakelse om at mennesker utelukkende lot seg motivereavlønnogdetsomgastørstøkonomiskgevinst densåkalte teorix.følelserble i denne sammenheng ansett som irrasjonelle og man så med bekymring på at de kunne påvirke arbeidstakernes selvdisiplin og selvkontroll. Av den grunn ble det sagt at organisasjonen måtte bygges og ledes på en måte som nøytraliserte og kontrollerte folks følelser.detgrunnleggendepremissetihrtradisjonenblesagtåværediametraltmotsatt uttryktgjennomdensåkalte teoriy.medhawthorne undersøkelsenebledeøkonomiske faktorenes betydning for arbeidsmotivasjon helt og holdent benektet og i noen tilfeller erstattetmeddetenkelteforfattereharbeskrevetsom absurdpsykologisering (Thompson ogmchugh1995:50).enkeltegikkfaktisksålangtsomtilåhevdeatøkonomiskeogsosiale ordninger hadde så liten betydning at selv datidens kamp for bedre lønn og trygging av arbeidsplassermerubevisstskalhahandletomåforbedresinemosjonellearbeidssituasjon. Dersomvirksomhetsledelsenivaretokslikeforholdmentefremtredendepsykologeratblant 24

25 annet behovet for fagforeninger ville falle bort. I etterkrigstiden resulterte det i en rekke studier av sosiale og etter hvert menneskelige behovs betydning for arbeidsmotivasjon. Særlig kom Abraham Maslow (1954) og hans teorier om selvrealisering til å få stor innflytelse: Kort gjenfortalt bygger denne teorien på en antakelse om at mennesket etter å ha tilfredsstilt en rekke underordnede behov, fysiologiske så vel som sikkerhets, trygghets, tilhørighetsmessige samt behov for selvaktelse, ville føle behov for å realisere hele sitt spekter av evner. I den sammenhengen mente Mc Gregor (1960) at behovet for selvrealisering, under visse forutsetninger, kunne gjøres sammenfallende med en mer effektivinnsatsiorganisasjonen.dersomvirksomhetsledelsenkunnefåarbeidstakernetilå smeltesineegnebehovforselvrealiseringsammenmedorganisasjonensbehov,bledetsagt å være en vinn/vinn situasjon. Dette påståtte positive menneskesynet kom senere til å påvirke en rekke forhold knyttet til organisering av virksomheten og ledelse av arbeidstakere. 4.1 HRsyklusenoglærings /utviklingsbehov Blantannetskullemenneskesynetforbundetmedteoriykommetilåendreforståelsenav arbeidstakeres behov for læring og utvikling. Kontinuerlig læring blir presisert som en 25

26 forutsetning for utvikling av evner. Påstanden er derfor at en virksomhetsledelse må tilrettelegge for arbeidstakeres behov for læring, noe som sekundært også må ses som sammenfallendemedvirksomhetensbehovfortilføringavstadignykunnskap. Umiddelbart synes ideen om selvrealisering å være sammenfallende med fagbevegelsens kamp for etter og videreutdanning på 1990 tallet. Mot et bakteppe av lavkonjunktur og raske teknologiske og sosiale endringer var LO bekymret for at den økende arbeidsledigheten og høye arbeidskraftkostnader særlig skulle komme til å ramme lavt kvalifiserteansatteiproduksjonssektoren(teige2007sitertiure2009:32).påbakgrunnav dennesituasjonenforsøktefagforeningeneåinngåavtalemedarbeidsgiverneomåfåmer opplæring for de ansatte, underforstått i bytte mot lavere lønnsøkninger. LO og NHO ble enigeomåføyeetegetkapitteltilhovedavtalenav1994hvordetblefastslåttatetter og videreutdanningeretfellesansvar,ogatarbeidsgiverneskullebetalefordetteihenholdtil virksomhetens interne behov. Liknende bestemmelser har også kommet til i hovedoverenskomster mellom andre arbeidstaker og arbeidsgiverorganisasjoner. I 2009 konkluderesdetmedatarbeidslivetsparteribegrensetgradharsattsittpregpåetter og videreutdanningsfeltet, noe som blant annet forklares med en manglende langvarig interessefragrunnplanetiarbeidslivetfordette.kravknyttettilutdanningprioriteresikke høytsammenlignetmedandrekravsomomfattesavkollektiveforhandlinger.nyerestudier indikereratklubbenesengasjementibedriftsopplæringbegrensersegtilopplæringinnenfor HMS. Etter og videreutdanning mer generelt overlates for det meste til personal eller opplæringsavdelingen(ure2009:34). På sett og vis kan en si at HR og fagbevegelsen har representert to ulike tilnærminger til spørsmålet om arbeidstakeres utviklingsbehov. Mens førstnevnte retning har en teoretisk forankring i ideen om selvutvikling så har den andre en mer praktisk forankring i et erfart behovforutvikling,bådeforbedremestringavarbeidsoppgaveneogforikkeåbliutrangert arbeidskraft når eksempelvis ny teknologi innføres. Læring er viktig, men forskjellen i argumentasjonenfortilegnelseavnykunnskapervesentlig. Som sosialpsykolog Ekeland (2009: 109) påpeker, kan selvrealiseringsteorier ses som ideologi,ellerabstraktetankeromhvordanarbeidstakerebørtenkeomoghandleiforhold til spørsmål om selvrealisering. Som det understrekes, er som regel selvrealiseringens mål svært tåkeaktig, når vet vi vel egentlig at vi som mennesker er ferdig realisert? Bare det å hevdeatduerfornøyd,bådemedmåleneduharnåddogutdanningenduhar,erjoselve bevisetpåatduharhoppetavselvrealiseringsprosjektetogbefinnerdegpåetnivålengre ned i Maslows behovspyramide! I arbeidslivet kan også selvrealiseringsideologien subtilt 26

27 bidra til at kravene til en stilling suksessivt øker, både i form av høyere prestasjons og læringsmål,utenatarbeidstakerekompenseresfordette.altunderdekkeavåværeitråd med arbeidstakernes egne og ikke virksomhetens behov. Å være tilfreds med sin stillingsbeskrivelse, budsjett og inntjeningsmål fra året før er nærmest synonymt med stagnasjon. Ietlengreperspektivmenervidetkankommetilåståenkampmellomparteneomhvordan kompetanse og kompetanseutvikling skal forstås. Det gjelder både i spørsmål om hvorvidt etter og videreutdanning alltid er å betrakte som et gode og om hvilke egenskaper kompetansebegrepet skal dekke. Eksempelvis vil det alltid være kostnader forbundet med etter og videreutdanning, enten de er av økonomisk eller tids og energimessig art. Etter endtutdanningvilmannaturlignokhaforventningeromatanstrengelseneskalbetaleseg, bådeiformavhøyerelønnog/ellermerinteressantearbeidsoppgaver.daerdetinteressant å merke seg at man i Sverige har funnet ut at man Sliter med overutdanning (Klassekampen ).Enundersøkelseviseratover40prosentavarbeidstakernemener de absolutt har kompetanse for mer kvalifisert arbeide. I tillegg kommer at nesten annenhver svensk arbeidstaker med høyere utdanning under 35 sier de ikke har direkte nytteavsinutdanningijobbendeharidag.deterenøkningpå72prosentsiden2006.at dentungevektleggingenavbehovforhøyereutdanningogsåkanføretiloverutdanningble påpektavrichardsennettalleredei2001. At utdanning ikke alltid erfares som et gode kan og illustreres med et eksempel fra en amerikanskeidvirksomhetinorge,dertoppledelsenforutsetteratderesarbeidstakereskal underlegge seg en kontinuerlig etter og videreutdanning. I tråd med selvrealiseringsideologien forventer virksomhetsledelsen at arbeidstakerne skal vise en stadig progresjon. Hvert år må arbeidstakere utarbeide egne utviklingsplaner som det og stilles krav om at skal gjenspeiles i deres individuelle arbeidsmål. I denne amerikanskeide virksomhetenblepressetpåkontinuerliglæring,ogforventningeromprestasjonerdetskulle resultere i, så betydelige at en del av medlemmene i denne virksomhetens største fagforbundønsketåfjerneutviklingsmålfraprestasjonsvurderingssystemet.hele53prosent oppgaatdevar sværtuenig eller uenig iatkarriereambisjoner(forståttsomkontinuerlig utvikling/selvrealisering) skulle inngå i vurderingssystemet. Den tilsvarende andelen som oppgaatdevar enige eller sværtenige omatdeskulleinngåvar15prosent. I denne sammenhengen er det interessant å merke seg at det av den tidligere nevnte medlemsundersøkelsentilhrnorgefremgår,atnorskevirksomheter,ioffentligsåvelsom privatsektor,ønskeråprioritereprestasjonsvurderingogkompetanseutvikling: 27

28 Prestasjons og resultatvurdering er en forutsetning for å kunne iverksette målrettede tiltak. Slike tiltak kan være rettet mot forsterkning av ønsket atferd og væregrunnlagforblantannetbelønningogkarriereutvikling.detkanogsåmunneut i tiltak som har til hensikt å forberede atferd og prestasjon, slik som kompetanseutviklingelleravvikling(hrnorge2009:25). Når kompetanseutvikling knyttes til performance management, eller prestasjonsledelse omtales gjerne HR funksjonen som hard, moden eller strategisk og som forskjellig fra myk HRsomistørregradharhandletomåivaretaadministrativeogsosialeHR funksjoner (Røvik 2007: 153). Når det gjelder myk HR har det vært vanlig å skille mellom den administrative og den sosiale funksjonen. I førstnevnte kategori har oppgavene i stor grad vært forvaltningspregede, forbundet med lønn og lønnssystemer, drift av ulike personaladministrative systemer og lignende, mens oppgavene i sistnevnte kategori har konsentrert seg om motivasjon av ansatte, holdningsskapende arbeid, utvikling og bruk av belønningssystemer, tilrettelegging av arbeidsoppgaver for den enkelte, konfliktløsning og støtte i vanskelige livssituasjoner. Med hard, strategisk eller moden HR blir HRinnsatsen i større grad et virkemiddel for realisering av organisasjonens målsetning. Begrepet moden idennesammenhengenfårendefinitivttilåassosiereenmeravansert HRpraksis,noevihervilutdypenoenærmere. 4.2 Hard, moden eller strategisk HR Somsagtkarakteriseres moden HRavatfunksjonenedreiesvekkfradeadministrativeog sosialeogovermotdemerstrategiske.somrøvik(2007:219)påpekererdetikkeuvanligat personaladministrative og rutinemessige oppgaver, for eksempel lønn, blir outsourcert. Personaladministrative tjenester kjøpes i stadig større grad av virksomheter som har spesialisert seg på dette feltet. Med hard HR, sier Røvik (2007: 155), er det en hovedoppgave å skaffe seg en mest mulig presis innsikt i og kontroll med hvordan softe eller myke variabler,foreksempelansatteskompetanseogulikeincentivordninger,virker inn på økonomiske resultater, for å bruke disse innsiktene for forbedring av resultatene. Strategiske HR tiltak, sier han, rettes inn mot verdiøkning gjennom systematisk styring av genuint menneskelige faktorer, som kunnskaper og sosiale relasjoner. Det er i den sammenhengen vi må forstå hvorfor M en ble tilført HR betegnelsen, sier han; management eller styring av menneskelige ressurser. Det karakteristiske for de nye styringssystemene som tas i bruk i samtidens organisasjoner, er at de som regel er individualiserte, det vil si innrettet mot måling av den enkelte medarbeiders prestasjoner. 28

29 Deansattevilderforofteoppleveatmanilangtstørregradennforbarefåårsidenfårsin innsatspåjobbenmålt,analysertogkommentert(røvik2007:219). Det er viktig å ha overnevnte i mente når det nå hevdes at HR handler om å sikre at virksomheteninneharoptimalbemanningmedtankepåantall,kompetanseogmotivasjoni forhold til dagens og fremtidens behov (HR Norge 2009: 36). Igjen vil vi vise til HRM syklusen(side17)forillustrasjonavhvilkehr tiltaksomfølgeravdette.syklusenillustrerer hvordan funksjonene henger sammen. I tillegg viser den hvilken betydning vurdering av arbeidstakeres utvikling kan ha for arbeidsforhold. Det er her grunnlaget legges for beslutningenomhvilkearbeidsforholddetskalsatsespåogikke,etviktigsatsningsområdei følgehr Norge. Et annet forhold det her kan tenkes å stå strid om er hva en virksomhetsledelse definerer som kompetanse. I flere sammenhenger har vi blitt gjort oppmerksom på kompetansekartleggingssystemer som foruten å kartlegge formell kompetanse også inkludererenrekkemersubjektivekriteriersom; omstillingsdyktighet,fleksibilitet,lojalitet, samarbeidsevner, egendrive og egenmotor (Nordrik 2010: 131). At holdninger regnes inn somkompetansebekreftesogsåavgeiraarsethsomharansvarforkompetanseutviklingi Orkla.Holdningersomkompetansereiserigjenflerespørsmål.Fordetførste,omholdninger erenvariabelsomlarsegmåleogdetpåenobjektivmåteogfordetandre,omholdninger er kriterier som arbeidstakerne gjennom sine tillitsvalgte har vært med på å avgjøre at er viktige, enn si riktige å kartlegge som kompetanse. Dette er spørsmål vi mener det kan komme til å stå en betydelig kamp om, noe caset vi omtaler under punktet om HR og seleksjon(kapittel4.3)eretgodteksempelpå. GjennomHRdefineresaltsåkompetansesometstrategiskområde.Dettekanværeetviktig bakteppeforatdetillitsvalgteilederneoppgiratdeharenforholdsvisbegrensetinnflytelse isakersomgjelderarbeidstakeresutviklingsbehov: Tabell4.1:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspilli sakersomgjelder arbeidstakeresutviklingsbehov I svært liten grad Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært stor grad N=261 Alle 8,0 22,6 35,6 27,2 6,5 29

30 Mergenereltutgjørsannsynligvisbådeoffentligeogprivatevirksomhetslederesønskeromå gjørehr funksjonenemerstrategiskeetviktigbakteppefordenforholdsvislaveinnflytelsen tillitsvalgte oppgir at de har på alle HR syklusens funksjoner. Disse skal vi suksessivt se nærmere på. Ettersom kompetansekartlegging og prestasjonsvurdering, er så nært forbundet med tiltak som har til hensikt å forbedre atferd og prestasjoner slik som kompetanseutviklingelleravvikling (HR Norge2009:25),startervimednoenbetraktninger av forbindelsen mellom slike kartleggings og vurderingssystemer, og virksomheters seleksjonspolitikk. 4.3 HR syklusen: Seleksjon (rekruttering, utvikling og avvikling av arbeidsforhold) Kompetansekartleggingerensentralfunksjonogsåforseleksjonsfunksjonen.Somstrategisk funksjonhandlerdetomsystemerforkartleggingavhvilkearbeidsforholdsomskalutvikles elleravvikles.ellerpågodtnorsk,hvemsomskalforfremmesoghvemsomskalfåsparken. Generelt oppgir de tillitsvalgte i Lederne å ha liten innflytelse på sin virksomhets rekrutteringspolitikk: Tanell4.2:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspilli sakersomgjelder rekruttering I svært liten grad Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært stor grad N=261 Alle 22,2 24,1 29,9 19,5 4,2 Likelede oppgir medlemmer av Lederne generelt at de har en forholdsvis beskjeden innflytelsepåansettelsermergenerelt: Tabell 4.3: Hvor mye innflytelse vil du si at du har på virksomhetens beslutninger i forbindelse medansettelser? I svært liten grad Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært stor grad N=1718 Alle 26,1 22,1 19,4 17,0 15,4 30

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen.

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen. Rapport 4:2011 Bitten Nordrik og Paul Bjerke Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen Foto: Nina Harbo Innhold Innhold... 2 Forord... 3 1 Fleksibelt arbeidsliv hva betyr

Detaljer

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Om fagforeningenes rolle og betydning Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Målsetting Få innblikk i hvordan det norske arbeidslivssystemet fungerer og Hvordan det har utviklet seg over tid Viktige

Detaljer

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto Utvikling av medbestemmelse i offentlig sektor Avtaleverket blir det respektert? Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder Kristiansand 23.11.2012 Roar Eilertsen De Facto Den norske modellen Den

Detaljer

være lojal til bedriften, men også omtale bedriften i positive ordelag. Det vil på sikt fortegne bildet av norsk arbeidsliv.

være lojal til bedriften, men også omtale bedriften i positive ordelag. Det vil på sikt fortegne bildet av norsk arbeidsliv. Forord Sammen med den årlige lønnsundersøkelsen har Lederne gjennom Norsk Ledelsesbarometer fulgt de nye organisasjons- og ledelsestrendene i norsk arbeidsliv. Det har både blitt undersøkt om trendene

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet 20.06.2010 Arbeidsdepartementet Einar Gerhardsens plass 3 0030 Oslo Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Forum for hovedverneombud i helseforetakene Hovedverneombudene i helseforetakene

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2006 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2006 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN HANDLINGSPLAN for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2006 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN UTFORDRINGER: FLT avdeling 108 vil i årsmøteperioden 2006 fortsette arbeidet for å etablere seg som et betydelig

Detaljer

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2009 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2009 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN HANDLINGSPLAN for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2009 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN UTFORDRINGER: FLT avdeling 108 vil i årsmøteperioden 2009 fortsette arbeidet for å etablere seg som et betydelig

Detaljer

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE Lebesby kommune Vedtatt i Kommunestyret i sak 35/09 Den 15.juni 2009 Ansvarlig for dokument: Kontorleder Visjon ( som overordnet

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas

Detaljer

Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen. Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand

Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen. Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand Hva kjennetegner norsk arbeidsliv? Mindre statusforskjell

Detaljer

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2008 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2008 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN HANDLINGSPLAN for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2008 MED FAGLIG REGNSKAP FOR PERIODEN UTFORDRINGER: FLT avdeling 108 vil i årsmøteperioden 2008 fortsette arbeidet for å etablere seg som et betydelig

Detaljer

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking AFI-forum 26.03.15 Bitten Nordrik/Forsker Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2014 Forfatter/Author Mange oppfatninger av målstyring: 2 «For noen er målstyring

Detaljer

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand Velkommen til Fafofesten Faglig forspill Bedriftsdemokratiets tilstand Forskningsstiftelsen Fafo består av to institutter Fafo Institutt for arbeidslivsog velferdsforskning Fafo Institutt for anvendte

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Skriftserien nr. 4/2015 1. INNLEDNING Universiteter, høyskoler og andre forskningsinstitusjoner er

Detaljer

Retningslinjer for konflikthåndtering

Retningslinjer for konflikthåndtering Retningslinjer for konflikthåndtering Søgne kommune Vedtatt ADM.UTV.16.04.2013 PS 22/13 Innhold 1. Formål... 3 2. Lov- og avtaleverk og retningslinjer... 3 2. Omfang... 3 3. Definisjoner... 3 4. Roller

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Endret ved lov 19 juni 2009 nr. 39 (i kraft 1 jan 2010 iflg. res. 19 juni 2009 nr. 822).

Endret ved lov 19 juni 2009 nr. 39 (i kraft 1 jan 2010 iflg. res. 19 juni 2009 nr. 822). Arbeidsmiljøloven 3-1. Krav til systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid (1) For å sikre at hensynet til arbeidstakers helse, miljø og sikkerhet blir ivaretatt, skal arbeidsgiver sørge for at det

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Individuelt og kollektivt ansvar for Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Geir R. Karlsen, UiT Hvem har ansvar for? Arbeidsgivers ansvar for i AML må forstås i lys av arbeidsgivers ulovfestede styringsrett.!

Detaljer

VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk

VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk SAKSUTREDNING: Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk SAMMENDRAG Alle foretakene

Detaljer

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER

HANDLINGSPLAN. for AVDELING 108 LEVANGER HANDLINGSPLAN for AVDELING 108 LEVANGER ÅRSMØTEPERIODEN 2009 UTFORDRINGER: FLT avdeling 108 vil i årsmøteperioden 2009 fortsette arbeidet for å etablere seg som et betydelig tilbud til ledere, ingeniører

Detaljer

Gjelder fra: 23.09.2009 23.09.2009

Gjelder fra: 23.09.2009 23.09.2009 Harstad kommune PERSONALREGLEMENTER RETNINGSLINJER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER OG Godkjent av: Arbeidsmiljøutvalget Skrevet av: Siw Schultz Gabrielsen Utgave: Godkjent dato: 2.00 23.09.2009 Gjelder fra:

Detaljer

Konflikter og konflikthåndtering i arbeidslivet. Professor Ståle Einarsen Universitetet i Bergen

Konflikter og konflikthåndtering i arbeidslivet. Professor Ståle Einarsen Universitetet i Bergen Konflikter og konflikthåndtering i arbeidslivet Professor Ståle Einarsen Universitetet i Bergen Med ordet konflikt forbinder jeg... Arbeid for deg selv i ca 2 minutter. Skriv ned ethvert ord du tenker

Detaljer

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo IA-avtale 2015-2018 Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo Bakgrunn Basert på intensjonsavtalen mellom Regjeringen og hovedorganisasjonene i arbeidslivet kan den enkelte virksomhet inngå en samarbeidsavtale

Detaljer

Arbeidsgivers og arbeidstakers plikter og Verneombudets arbeidsoppgaver og plikter. Hovedverneombudet i Kristiansund

Arbeidsgivers og arbeidstakers plikter og Verneombudets arbeidsoppgaver og plikter. Hovedverneombudet i Kristiansund Arbeidsgivers og arbeidstakers plikter og Verneombudets arbeidsoppgaver og plikter Arbeidsgivers plikter etter arbeidsmiljøloven Arbeidsgiver skal sørge for at bestemmelsene gitt i og i medhold av loven

Detaljer

Holmen fjordhotell 18/10-2012 KVALITET RESPEKT SAMARBEID

Holmen fjordhotell 18/10-2012 KVALITET RESPEKT SAMARBEID HMS-system og HMSarbeid hånd i hånd. Holmen fjordhotell 18/10-2012 HMS: Håpløst Mye Stress eller noe å kunne leve med HMS er forkortelsen for Helse, Miljø og Sikkerhet. Alle faktorer som på alle mulige

Detaljer

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Geir R. Karlsen, ISS, UiT Arbeidsmiljøets rettslige pilarer Arbeidsmiljøloven, sist revidert i 2006. Opprinnelig fra 1977 og ofte omtalt

Detaljer

Hva har vi gjort når det gjelder gravide arbeidstakere og seniorpolitikk?

Hva har vi gjort når det gjelder gravide arbeidstakere og seniorpolitikk? Hva har vi gjort når det gjelder gravide arbeidstakere og seniorpolitikk? - eller hva skal til for at gravide og seniorer blir i jobben? Åsbjørn Vetti, rådgiver, Hva har KS gjort? - eller hva skal til

Detaljer

Roller i arbeidsmiljøarbeidet (HMS) Advokat Bjørn Saugstad 25.feb. 2013

Roller i arbeidsmiljøarbeidet (HMS) Advokat Bjørn Saugstad 25.feb. 2013 Roller i arbeidsmiljøarbeidet (HMS) Advokat Bjørn Saugstad 25.feb. 2013 Bruke HMS-begrepet istedenfor arbeidsmiljøarbeid Hva er HMS ( Helse-, miljø og sikkerhet )? Arbeidsmiljøloven (Aml) 3-1. For å sikre

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre?

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Arbeidsmiljø nr. 1-10 Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Et åpent og demokratisk samfunn bygger på tillit til enkeltmennesket. Vern av personlig

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Arbeidsmiljøutvalget

Arbeidsmiljøutvalget Arbeidsmiljøutvalget Arbeidstakernes mulighets arena? Roller og oppgaver, samarbeid og struktur Arne Bernhardsen Intensjonen med Bakgrunn AMU Erfaringer fra bedrifter med positiv bedriftsutvikling Lovgivers

Detaljer

Intensjonsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv 2006-2009

Intensjonsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv 2006-2009 Intensjonsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv 2006-2009 1. Innledning Utviklingen de senere årene med stadig flere som går ut av arbeidslivet på langvarige trygdeordninger er problematisk både for

Detaljer

Econas arbeidslivspolitiske policydokumenter

Econas arbeidslivspolitiske policydokumenter Econas arbeidslivspolitiske policydokumenter Morten Jørgensen, Medlem, Econas komite for inntektspolitikk og arbeidsforhold 1 Econas policydokumenter KIA og dagsorden i komiteen. Hvorfor policydokumenter?

Detaljer

Oslo Bygningsarbeiderforening

Oslo Bygningsarbeiderforening avd. 603 17nFellesforbundet Oslo Bygningsarbeiderforening MOTTATT 1 3 DES 2010 ARBEIDSDEPARTEMENTE Arbeidsdepartementet Postboks 8019 Dep. 0030 Oslo Oslo 10. desember 2010 Vikarbyrådirektivet høringsnotat

Detaljer

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Ledere vil ha tiltak for å mobilisere arbeidskraft Spekters arbeidsgiverbarometer er en undersøkelse om hva toppledere i større norske virksomheter mener om sentrale

Detaljer

Arbeidsmiljø og systematisk HMS-arbeid. Halden lokallag Son 23.- 24. oktober 2013

Arbeidsmiljø og systematisk HMS-arbeid. Halden lokallag Son 23.- 24. oktober 2013 Arbeidsmiljø og systematisk HMS-arbeid Halden lokallag Son 23.- 24. oktober 2013 «Temaer» Eksempler fra media Med skolen som arbeidsplass Arbeidstilsynet «Varsling» KS veileder «Best sammen» IA- avtalen

Detaljer

Med forlag til endringer etter drøftinger med tillitsvalgte 28.03.14.

Med forlag til endringer etter drøftinger med tillitsvalgte 28.03.14. Høringsforslag SENIORPOLITISKE RETNINGSLINJERFOR ALSTAHAUG KOMMUNE Med forlag til endringer etter drøftinger med tillitsvalgte 28.03.14. Innholdsfortegnelse Formål... 3 Omfang... 3 Aktivitet.... 4 SENIORPOLITIKK

Detaljer

LIKESTILLINGSRAPPORT 2013 MED HANDLINGSPLAN 2014

LIKESTILLINGSRAPPORT 2013 MED HANDLINGSPLAN 2014 LIKESTILLINGSRAPPORT 2013 MED HANDLINGSPLAN 2014 INNHOLD INNLEDNING... 1 KJØNNSFORDELING... 1 KJØNN OG DELTID... 3 KJØNN OG LØNN... 5 SENIORTILTAK... 5 MOBBING, INKLUDERING, VARSLING... 5 HANDLINGSPLAN

Detaljer

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva?

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva? Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer I forhold til eller i tillegg til hva? Belønning Endring Tradisjon Relasjon leder/medarbeider Arild Bryde Tradisjoner Verkstedoverenskomsten 1907

Detaljer

Vedtatt av KST 11.06.15

Vedtatt av KST 11.06.15 Deanu gielda Tana kommune Vedtatt av KST 11.06.15 FORORD Lønnspolitisk plan fra 2004 skal revideres. Det er nedsatt en arbeidsgruppebestående av personalleder Vigdis Blien, virksomhetsleder Tone Orvik

Detaljer

Taleflytvansker og arbeidslivet

Taleflytvansker og arbeidslivet Taleflytvansker og arbeidslivet Ikke alle med taleflytvansker møter forståelse i arbeidslivet, og finner det vanskelig å få utnyttet kompetansen sin. Norsk Interesseforening for Stamme(NIFS) har samlet

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hovedavtaler som lederverktøy v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hvorfor hovedavtaler? Harde og langvarige arbeidskamper på 1920- og 30-årene - Hovedavtalen i 1935 Fredsplikt mot rettigheter

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Medarbeider- og ledervurdering

Medarbeider- og ledervurdering Medarbeider- og ledervurdering Den røde tråden Dette heftet oppsummerer og synliggjør den røde tråden i arbeidet medarbeidere og ledere er tilsatt for å gjøre i organisasjonen. Heftet er en videreutvikling

Detaljer

Hvordan samarbeide mot mobbing på arbeidsplassen

Hvordan samarbeide mot mobbing på arbeidsplassen Hvordan samarbeide mot mobbing på arbeidsplassen Postadresse: JOBBING UTEN MOBBING, Postboks 386, 1502 Moss. Besøksadresse Lillestrøm: Torvet 5. Telefon 69 24 03 30. Telefax: 63 89 26 31. www.jobbingutenmobbing.no

Detaljer

ANALYSE AV SYKEFRAVÆRET 2007

ANALYSE AV SYKEFRAVÆRET 2007 ANALYSE AV SYKEFRAVÆRET 2007 Saksbehandler: Arbeidsgruppe med Even Næss, dekan, Patrick Murphy, verneombud, Unn Storheil, HMS koordinator. SAMMENDRAG: Det totale sykefravær ved Høgskolen i Nesna var i

Detaljer

Stress meg ikke jeg vil arbeide. Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen

Stress meg ikke jeg vil arbeide. Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen Stress meg ikke jeg vil arbeide Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen 1 Bakgrunn Det er inngått en avtale mellom europeiske arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner om stress på arbeidsplassen.

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

Jobbhelsa. Arbeidstidens betydning for jobbhelsa

Jobbhelsa. Arbeidstidens betydning for jobbhelsa Jobbhelsa Arbeidstidens betydning for jobbhelsa Sesjon 1: Arbeidstid og helse Jobbhelsa Arbeidsmiljøkongressen, Bergen 23.10.2014 Ørn Terje Foss, Fagsjef arbeidsmiljø og helse, NSB Jobbhelsa hva menes

Detaljer

Studentevaluering av undervisning

Studentevaluering av undervisning Studentevaluering av undervisning En håndbok til bruk for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Utvalg for utdanningskvalitet Norges musikkhøgskole 2004 Generelt om studentevaluering av undervisning

Detaljer

Hver barnehage må ha en styrer

Hver barnehage må ha en styrer Hver barnehage må ha en styrer Alle barnehager trenger en styrer som er til stede, og følger opp det pedagogiske arbeidet, foreldrekontakten, personalansvaret og det administrative. Styreren er helt sentral

Detaljer

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune Dok.id.: 1.2.2.2.7.0 Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms Fylkeskommune Utgave: 1.01 Skrevet av: Tom-Vidar Salangli Gjelder fra: 19.12.2008/rev 17.11.2010 Godkjent av:

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

HØRING OM ENDRINGER I ARBEIDSMILJØLOVENS BESTEMMELSE OM MIDLERTIDIG ANSETTELSE - TILKALLINGSAVTALER MV.

HØRING OM ENDRINGER I ARBEIDSMILJØLOVENS BESTEMMELSE OM MIDLERTIDIG ANSETTELSE - TILKALLINGSAVTALER MV. ARBEIDS- OG INKLUDERINGSDEPARTEMENTET Att: Rune Ytre-Arna Postboks 8019 dep. 0030 Oslo Deres ref: 200804809-/RYA Oslo, 14. oktober 2009 Vår ref: Dagny Raa /DOK-2009-02376 HØRING OM ENDRINGER I ARBEIDSMILJØLOVENS

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Lov om arbeidsmiljø,, arbeidstid og stillingsvern mv. (Arbeidsmiljøloven)

Lov om arbeidsmiljø,, arbeidstid og stillingsvern mv. (Arbeidsmiljøloven) Lov om arbeidsmiljø,, arbeidstid og stillingsvern mv. (Arbeidsmiljøloven) loven) 1977 17. juni 2005 HMS-oppl opplæring 2009 PROGRAM 1245 1315 Innledning om Arbeidsmiljøloven loven Oppgaver: 1320-1400 Arbeid

Detaljer

Psykologi Jus. Arbeidsmiljø Kontraktsvern. Konflikt Trakassering

Psykologi Jus. Arbeidsmiljø Kontraktsvern. Konflikt Trakassering Viktige koblinger Psykologi Jus Arbeidsmiljø Kontraktsvern Myk jus Hard jus Konflikt Trakassering NB! Saksbehandlerperspektivet kti t Definisjoner av konflikt i et organisasjonsperspektiv Konflikter er

Detaljer

Mal for omstillingsavtale

Mal for omstillingsavtale Mal for omstillingsavtale KMD har i samråd med hovedsammenslutningene fastsatt følgende reviderte mal for omstillingsavtale med virkning fra 1. januar 2014. Innledning: Formålet med malen er å få klargjort

Detaljer

kommune Handlingsplan Ringebu kommunes arbeidsgiverpolitikk 2014 2018 Vedtatt av kommunestyret i K-sak 43/14, i møte 17.06.2014

kommune Handlingsplan Ringebu kommunes arbeidsgiverpolitikk 2014 2018 Vedtatt av kommunestyret i K-sak 43/14, i møte 17.06.2014 kommune Handlingsplan Ringebu kommunes arbeidsgiverpolitikk 2014 2018 Vedtatt av kommunestyret i K-sak 43/14, i møte 17.06.2014 Vår arbeidsgiverpolitikk Visjon og verdier UTGJØR et felles verdigrunnlag

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

Regulering av arbeidstid for besetningsmedlemmer CHC HELIKOPTER SERVICE AS HMS. En arbeidsmiljøveiledning for besetningsmedlemmer

Regulering av arbeidstid for besetningsmedlemmer CHC HELIKOPTER SERVICE AS HMS. En arbeidsmiljøveiledning for besetningsmedlemmer Regulering av arbeidstid for besetningsmedlemmer CHC HELIKOPTER SERVICE AS En arbeidsmiljøveiledning for besetningsmedlemmer HMS I 1986 ble deler av arbeidsmiljøloven gjort gjeldende for besetningsmedlemmer

Detaljer

Medvirkning i og medbestemmelse

Medvirkning i og medbestemmelse Medvirkning i og medbestemmelse NALF 3. mai 2010 kristin.juliussen@spekter.no Utvalget skulle Beskrive Vurdere Ev. foreslå Prinsippet i mandatet: Diagnosen som grunnlag for medisinen Hva skjedde? Beskrev

Detaljer

Varsling. Kommunesektorens etikkutvalg, 23. november 2015. Sissel C. Trygstad

Varsling. Kommunesektorens etikkutvalg, 23. november 2015. Sissel C. Trygstad Varsling Kommunesektorens etikkutvalg, 23. november 2015 Sissel C. Trygstad Agenda Erfaringer med varsling i offentlig (kommunal) sektor «Hvor trykker skoen»? Hva er mulige årsaker til at det ikke varsles

Detaljer

Nye arbeidsmiljøforskrifter

Nye arbeidsmiljøforskrifter Nye HMS forskrifter Nye arbeidsmiljøforskrifter Del 3 Organisering, ledelse og medvirkning, nye arbeidsmiljøforskrifter 2013, Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning Bestilling 701 Fastsatt av

Detaljer

Omstilling ved Universitetet i Oslo

Omstilling ved Universitetet i Oslo Omstilling ved Universitetet i Oslo Av advokat Eva Borhaug, mobil 922 33 973 e-post: eb@parat.com mobilb@parat.com Aktuelle tema: Avtaleverk for UiO Ulike medbestemmelsesformer Omstilling Arbeidsgivers

Detaljer

STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft

STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft Tone Guldbrandsen Petroleumstilsynet 18.9 2012 Mål: Petroleumstilsynet skal legge premisser for og følge opp at aktørene i

Detaljer

þ Utfordringer þ Håndtering þ Regler þ Løsninger Innleie en veileder for tillitsvalgte

þ Utfordringer þ Håndtering þ Regler þ Løsninger Innleie en veileder for tillitsvalgte þ Utfordringer þ Håndtering þ Regler þ Løsninger Innleie en veileder for tillitsvalgte Versjon: April 2013 Om heftet Innhold Fra 1. januar 2013 blir innleide fra vikarbyrå eller Som tillitsvalgt på arbeidsplassen

Detaljer

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko?

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Fagseminar i Ptil 4.12.2008 Preben H. Lindøe 1 Problemstilling Gitt at det finnes risikoutsatte grupper i petroleumsindustrien, hvilken sammenheng

Detaljer

Mobbing. på arbeidsplassen

Mobbing. på arbeidsplassen Mobbing på arbeidsplassen Stopp mobbing Kamp mot mobbing i arbeidslivet er alle arbeidstakeres ansvar. Vi kan ikke vente at den som utsettes for mobbing skal greie å gripe fatt i problemene uten støtte

Detaljer

Undersøkelse om realfagkompetanse Gjennomført for NITO. Rapport fra Synovate MMI v/terje Svendsen 20. september 2006

Undersøkelse om realfagkompetanse Gjennomført for NITO. Rapport fra Synovate MMI v/terje Svendsen 20. september 2006 Undersøkelse om realfagkompetanse Gjennomført for NITO Rapport fra Synovate MMI v/terje Svendsen 20. september 2006 Bakgrunn, formål og metode 10.10.2006 Formålet med denne undersøkelsen har vært å undersøke

Detaljer

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier.

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier. Lokal lønnspolitikk Bakgrunn; Lønnspolitikken er en del av Etnedal kommunes samlede arbeidsgiver- og personalpolitikk. Hovedtariffavtalen i kommunal sektor ligger til grunn for all lønnsfastsettelse i

Detaljer

Teknas politikkdokument om arbeidsliv

Teknas politikkdokument om arbeidsliv Teknas politikkdokument om arbeidsliv Vedtatt av Teknas hovedstyre 05.05. 2014 Teknas politikkdokument om arbeidsliv Tekna mener: Arbeidslivet skal være tilpasset ulike livsfaser Pensjonssystemet må gi

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Ombudets uttalelse. Partenes syn på saken

Ombudets uttalelse. Partenes syn på saken Ombudets uttalelse A er ansatt ved fabrikken X. X har en bonusordning som består av to komponenter. Den første komponenten er et beregningsgrunnlag, som baserer seg på resultater oppnådd av bedriften i

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

Kort innholdsfortegnelse

Kort innholdsfortegnelse Kort innholdsfortegnelse Kapittel 1 Introduksjon til organisasjonsteorien 19 DEL I ORGANISASJONSTEORIENS FORHISTORIE 35 Kapittel 2 Synet på organisering før 1900-tallet 37 Kapittel 3 Klassisk organisasjonsteori:

Detaljer

INNLEIE. en veileder for tillitsvalgte. Utfordringer Håndtering Regler Løsninger. - fellesskap i hverdagen

INNLEIE. en veileder for tillitsvalgte. Utfordringer Håndtering Regler Løsninger. - fellesskap i hverdagen Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund INNLEIE en veileder for tillitsvalgte Utfordringer Håndtering Regler Løsninger - fellesskap i hverdagen H Om heftet Fra 1. januar 2013 blir innleide fra

Detaljer

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen»

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Lill Fanny Sæther lills@ther.oslo.no 2010 3 parter Arbeidstakerorganisasjonene Arbeidsgiverorganisasjonene Regjering eller myndigheter Historikk - Samfunnet Den

Detaljer

OMSTILLINGER -OM OMSTILLING OG OMORGANISERING I KOMMUNER OG SYKEHUS FAGPOLITISK KONFERANSE FOR TILLITSVALGTE 7. MARS 2013, ELVERUM

OMSTILLINGER -OM OMSTILLING OG OMORGANISERING I KOMMUNER OG SYKEHUS FAGPOLITISK KONFERANSE FOR TILLITSVALGTE 7. MARS 2013, ELVERUM OMSTILLINGER -OM OMSTILLING OG OMORGANISERING I KOMMUNER OG SYKEHUS FAGPOLITISK KONFERANSE FOR TILLITSVALGTE 7. MARS 2013, ELVERUM Når har tillitsvalgte rett til å bli tatt med på råd? I henhold til hovedavtalene

Detaljer

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Torsken kommune Lønnspolitisk handlingsplan 9380 Gryllefjord Lokale forhandlinger TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Godkjent i kommunestyret 19.12.06 Virkningstid til 31.12.2008 LØNNSPOLITISK

Detaljer

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling Hovedavtalen Avtaleverkets samarbeidsformer Regler for forhandlinger og konfliktløsning mellom partene LO - NHO Forbund - Landsforening Klubb - Bedriftsledelse Organer for og bestemmelser om samarbeid

Detaljer

HERØY KOMMUNE MØTEINNKALLING

HERØY KOMMUNE MØTEINNKALLING Utvalg: ARBEIDSMILJØUTVALGET Møtested: Rådhuset Møtedato: 04.12.2013 Tid: 13.00 Eventuelt forfall meldes til tlf. 75068000 Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. HERØY KOMMUNE MØTEINNKALLING Saksnr.

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer