Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer"

Transkript

1 Hurtigguider - prosess Sist redigert Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer Forstå situasjonen, se mulighetene og utnytt dem Tor-Geir Engebretsen Partner i DHT Corporate Services AS Anders Thoresen Partner i DHT Corporate Services AS Innhold Introduksjon... 1 Om prosessen... 2 Steg 1: Avklare forventninger, målsettinger og roller... 3 Steg 2: Kartlegge nåsituasjonen... 6 Steg 3: Identifisere viktigste forbedringsområder Steg 4: Kvantifisere potensialet og simulere Steg 5: Utvikle løsninger Steg 6: Beslutte forbedringer Steg 7: Implementere forbedringer Steg 8: Følge opp og evaluere Introduksjon Anbefalinger 10 tips for inntektsforbedring Lønnsomhets- og likviditetsforbedrin g [Kan åpnes via lederkilden.no] Denne prosessveilederen bør sees i sammenheng med det faglige rammeverket Lønnsomhets- og likviditetsforbedring som du finner i venstre marg samt tilhørende sjekklister og idélister med konkrete tiltak for å øke inntekter, redusere kostnader og andre likviditetsforbedrende tiltak (bl.a. frigjøre kapital). Lønnsomhets- og likviditetsforbedring kan være meget vidtrekkende; i ytterste definisjon kan en si at alt en bedrift gjør påvirker disse forholdene. Det inkluderer inntektsøkning, kostnadsreduksjon, kapitalfrigjøring og andre likviditetsfremmende tiltak. Videre kommer en raskt inn på forhold som strategi, bedriftskultur, motiverte medarbeidere, kompetanseutvikling, rutiner, prosedyrer og systemer. Samtidig har en ofte stort tidspress og begrensede finansielle midler tilgjengelig. Store verdier skal kanskje reddes. Det er mange interessenter som blir påvirket både interne (eierne, styret, ledelsen, medarbeidere) og eksterne (leverandører, kunder, banker og andre kreditorer, fagforeninger og offentlige myndigheter). Derfor er det også en rekke fallgruver. Det er helt avgjørende å gjøre prioriteringer og styre forbedringsprosessene i tråd med lover og regler (gjelder spesielt nedbemanningsprosesser). «Det er skjebnen som deler ut kortene, men det er vi selv som spiller spillet!» Dette er et sitat av den tyske filosofen Schopenhauer og passer godt

2 til dette temaet. Å skape lønnsomhet og likviditet er som regel avhengig av oss selv, av enkeltpersoner som «drar» prosessen. Det hele handler om å forstå situasjonen, se muligheter, og deretter utnytte dem. Det handler videre om å ha gjennomføringsevne og kremmerånd, motiverte medarbeidere og relevant informasjon med fokus på inntekter, kostnader og likviditet (bl.a. redusert kapitalbinding). Lønnsomhets- og likviditetsforbedring skal bidra til langsiktig verdiskapning i bedriften. Det hjelper ikke å ha mange gode idéer dersom en ikke evner å gjennomføre dem og realisere potensialene. Derfor er det viktig med en strukturert tilnærming ved gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedring. Dersom det gjøres riktig, kan verdipotensialet være stort. Hvis det derimot gjøres feil, kan det gå utover løpende drift, være verdiforringende og i verste fall bidra til at bedriften ikke overlever. Lønnsomhets- og likviditetsforbedring er altås en viktig, men ofte krevende lederoppgave. Både daglig leder og mellomledere kan oppleve å komme i en presset situasjon mellom eiere og styret på den ene siden og ansatte på den andre. Om prosessen Anbefalinger 10 tips for kostnadsreduksjon 12 tips for forbedring av lønnsomhet og likviditet [Kan åpnes via lederkilden.no] Denne prosessveilederen er ment å gi deg et rammeverk for hvordan du kan strukturere en prosess for lønnsomhets- og likviditetsforbedring i små- og mellomstore bedrifter (SMB). Hvor omfattende en slik prosess bør være vil variere mye, både avhengig av bedriftens kompleksitet, bedriftens situasjon og menneskene som er involvert. Noen ganger kan det være behov for et langsiktig forbedringsprogram, andre ganger et akutt kostnadskutt-program eller kun å gjøre noen enkle grep. Hvordan en strukturerer en slik prosess i detalj vil derfor måtte tilpasses i hvert enkelt tilfelle. Uansett vil det imidlertid være sentralt å: Forstå hvilken situasjon bedriften er i Identifisere og vurdere ulike tiltak Gjennomføre tiltakene Følge opp tiltakene for å påse at en oppnår forbedringene som er tiltenkt Ved større prosesser med mange mennesker og avdelinger / forretningsområder involvert vil det i tillegg være avgjørende å etablere en god prosjektorganisasjon med tydelig definisjon av roller og ansvar, strukturert fremdriftsplan, sikre god involvering av ulike interessenter og godt beslutningsunderlag. I de neste kapitlene vil vi ta deg gjennom prosessen nedenfor steg for steg. Dette er som sagt ment som et utgangspunkt for en mulig struktur, og kan tilpasses den konkrete bedrift etter behov. Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 2 av 14

3 I margen til venstre finner du tipslister som gir gode innspill til forbedring av lønnsomhet og likviditet. Deltema Steg 1: Avklare forventninger, målsettinger og roller Omfanget av dette punktet vil variere mye avhengig av bedriftens størrelse, kompleksitet og situasjon samt hvor mange ulike personer som er involvert. For et mindre selskap med ett forretningsområde der styreleder og daglig leder er én og samme person og også eneeier, vil dette normalt være en enkel sak. Jo mer kompleks bedriften er og jo flere ulike personer som er involvert eller påvirkes av de tenkte endringene, jo viktigere er det å bruke god tid på dette i forkant. Dersom en er ekstern rådgiver i denne type prosesser, er det ekstra viktig at en er sikker på at oppdragsgiver har samme oppfatning som en selv på dette området. Denne innledende fasen bør ende opp med følgende: Strukturert prosjektplan Konkretisering av oppdragsgivers forventninger og ønske om avgrensninger Klare målsettinger om forbedring både økonomisk og tidsmessig Tydelig avklaring av hvem som skal ha ulike roller og ansvarsområder i prosjektet Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 3 av 14

4 Prosjektplan En prosjektplan er typisk delt inn i ulike faser, for eksempel: 1. Oppstart / planlegging 2. Kartlegge nåsituasjonen 3. Identifisere forbedringsområder samt utarbeide løsninger og tiltak 4. Implementering Innenfor hver fase er det gjerne delt inn i ulike aktiviteter og tydelig definerte sluttprodukter for hver fase. Videre har en gjerne en tidsplan som viser når ulike faser og aktiviteter starter / slutter og tidspunkt for viktige møter og beslutningspunkter. Forventninger og avgrensinger I forkant av et forbedringsprogram er det viktig å tydeliggjøre hvilke forventninger oppdragsgiver har; eierne, styret eller ledelsen. Det er også lurt å gjøre tydelige avgrensninger for hva som skal gjøres og hva som ikke skal gjøres. Her er noen eksempler: Hvilke utfordringer skal løses og hvilke skal ikke løses? For eksempel: Alle kostnader skal gjennomgås grundig, men innkjøpsforbedringer skal ikke håndteres nå, da forbedringer på dette området nylig er gjennomført. Ved kostnadsreduksjon: er det spesielle kostnadsposter som ikke skal røres, for eksempel spesielle funksjoner (salg?) eller spesielle avdelinger Hvor detaljerte og omfattende analyser skal gjennomføres i kartlegging av nåsituasjon og potensialberegninger? Hvor detaljert skal en gå i løsningsutviklingen? Skal en for eksempel utarbeide / revidere detaljerte prosessbeskrivelser og rutiner, eller skal en påpeke at dette bør utbedres? Hvor langt skal en gå i implementeringen av ulike tiltak og når? Skal en for eksempel si opp en husleieavtale eller skal en anbefale / beslutte at dette skal gjøres? Målsettinger For å finne riktige løsninger, er det viktig å ha tydelige målsettinger. Noen spørsmål det kan være naturlig å svare på er: Hvor mye skal resultatet forbedres? For eksempel øke resultat før skatt med 1 MNOK, driftsmarginen til 10% eller totalkapitalrentabiliteten til 12%. Hvor mye av forbedringene skal komme fra inntektsøkning og hvor mye fra kostnadsreduksjon? Hvor mye skal likviditeten forbedres og kapitalbindingen reduseres? For eksempel forbedre likviditeten med 2 MNOK eller redusere balansen Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 4 av 14

5 med 0,5 MNOK. Her bør også bankens krav til egenkapital tas hensyn til. Hvor fort ønsker en å se effektene av tiltakene? For eksempel 30% innen seks måneder og 100% innen 12 måneder. Roller og ansvar Ved oppstart av et forbedringsprosjekt er det viktig å være tydelig på følgende: Hvem skal gjøre hva? Hvem tar beslutningene? Hvem skal implementere tiltakene? I større prosjekter er det ofte viktig å skille mellom linjeorganisasjonen og den konkrete prosjektorganisasjonen. En person kan ha flere roller, både i linjen og i prosjektet. Dersom det benyttes eksterne rådgivere i prosessen, er det spesiell betydning å definere roller og ansvar tydelig. Kommunikasjon Dårlig kommunikasjon kan ofte føre til at forbedringsprogrammer ikke lykkes. God planlegging og gjennomføring av kommunikasjon på flere nivåer gir stort sett et bedre resultat: Løpende kommunikasjon mellom oppdragsgiver og de som utfører prosjektet Kommunikasjon til organisasjonen (inkl. fagforeninger): hva, når og hvordan. Denne type prosesser kan ofte innebære endringer av hvordan prosesser og arbeidsoppgaver utføres, samt nedbemanning. Det skaper gjerne usikkerhet og misnøye i organisasjonen. Tydelig lederskap og kommunikasjon er derfor sentralt; organisasjonen setter stort sett pris på åpenhet og rettferdig behandling selv om de ikke liker beslutningene. Det er imidlertid alltid en avveining når en skal si hva i en slik prosess. Hvis det kommuniseres en fremdriftsplan, er det avgjørende at en holder seg til denne, eventuelt at en er tydelig på hvorfor det avvikes fra denne. En bør også ha en plan for ekstern kommunikasjon til kunder, leverandører, partnere, media, banker og andre kreditorer, samt offentlige instanser. I tillegg til en slik plan for styrt kommunikasjon bør en ha en strategi for hvordan en forholder seg til eventuelle forespørsler. Det er viktig å ha et bevisst forhold til hvem som tar seg av ekstern kommunikasjon. Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 5 av 14

6 Steg 2: Kartlegge nåsituasjonen Anbefalinger Regnskapsanalyse med risikovurdering Økonomisk helsesjekk Finansielle nøkkeltall - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Organisasjon - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Produkt-/ markedsmatrise Markedet - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Produkter - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Benchmarking av økonomitall [Kan åpnes via lederkilden.no] Før det kan settes i verk tiltak for lønnsomhets- og likviditetsforbedring, må man finne ut hvor «skoen trykker», for å kunne vite hvilke tiltak som bør settes inn og hvor. Noen overordnede spørsmål som bør besvares: Hvordan er situasjonen nå? Hvordan har den utviklet seg? Hva er årsakene til dette? Hvor stort er behovet for forbedring? Hvor alvorlig er situasjonen; hvor akutt må en se effekter av forbedringene? Er det behov for mindre forbedringer ( finkirurgi ) eller større og mer omfattende endringer ('krigskirurgi )? Bør effektene primært komme fra inntektsøkning, kostnadsreduksjon eller annen likviditetsforbedring (bl.a. kapitalfrigjøring)? Dersom en bedrift har vesentlig lavere lønnsomhet enn hva som forventes, er det åpenbart behov for lønnsomhetsforbedring. For noen bedrifter kan situasjonen være så kritisk at en står i fare for å gå konkurs dersom ikke vesentlige forbedringer skjer raskt. Da er det typisk behov for drastiske tiltak ( krigskirurgi ). For bedrifter der situasjonen er mindre alvorlig er det mer behov for å finne den riktige miksen av tiltak som over tid skaper ønsket lønnsomhet ( finkirurgi ). Finkirurgi bør uansett gjennomføres løpende. Figuren nedenfor viser eksempler på typiske karakteristika ved en bedrift når det er behov for hhv. finkirurgi og krigskirurgi med tilhørende eksempler på tiltak: Dersom situasjonen tilsier at det er behov for krigskirurgi, er det avgjørende at en ikke grunnet uvitenhet eller unnlatelse prioriterer tiltak som er egnet for finkirurgi. Dersom selskapet eksempelvis har akutt behov for Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 6 av 14

7 nedbemanning for å redusere kostnader, kan det være katastrofalt å leve i troen av at mer fokus på inndeling av kunder i kategori A, B og C med tilhørende tilpasning av betjeningskonsepter skal redde en ut av situasjonen. Det kan i verste fall innebære å styre med bind for øynene mot konkurs. Noen sentrale spørsmål å stille for og kartlegge nåsituasjonen mer detaljert: Inntekter Hva er omsetning og dekningsbidrag per produkt(område) og kunde(kundeområde)? Hvordan har inntektene utviklet seg? Hva er årsaken til eventuelt lave inntekter og endringer i disse? Lavt volum? Noen store kunder som har falt fra? Salg/bortfall av virksomhetsområder? Generell markedsnedgang? Er det lave volumet forbigående? Svekket fokus på salg? Svekket/bortfall av distribusjonskanaler? Har ikke hatt de riktige produktene? Sterk konkurranse? Endrede preferanser i markedet? Selskapet har vært gjennom en oppstart-/etableringsfase med lave inntekter i forhold til kostnader? Endrede eksterne rammebetingelser, f.eks. bortfall av tilskudd / subsidier? Lavere salgspriser? Hvordan er utviklingen i forhold til konkurrenter? Bruttofortjeneste / dekningsbidrag? Hva er bruttofortjeneste / dekningsbidrag per produkt(gruppe)? Hvilke produkter / produktgrupper tjener/taper vi penger på? Hvilke kunder / kundegrupper tjener/taper vi penger på? Hva er årsaker til endring i bruttofortjeneste / dekningsbidrag? Lavere / høyere salgspriser Høyere / lavere innkjøpspriser Endring i produkt- / markedsmiks Hvordan er utviklingen i forhold til konkurrenter? Refleksjoner: De fleste bedrifter har et forhold til bruttofortjeneste / dekningsbidrag på produktene sine Det hevdes at 3 av 10 norske bedrifter ikke vet hvilke kunder / kundegrupper de tjener og taper penger på Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 7 av 14

8 Blir alle kostnadene reflektert i analysen? Er det noen produkter / produktgrupper eller kunder / kundegrupper som krever relativt sett vesentlig mer oppfølging, utvikling, support osv. enn andre? Er det noen produkter / produktgrupper med dårlig margin vi må ha som del av et totalsortiment (eller er det bare en dårlig unnskyldning ) Kostnader Hvordan ser dagens kostnadsbase ut? Hva er de største kostnadspostene? Hvilke kostnader er påvirkbare, nå eller eventuelt over tid? Hvordan har totale kostnader utviklet seg? Hvilke kostnadsposter er det som har økt? Hva er årsaken til dette? Er kostnadsøkningen / -reduksjonen vedvarende eller forbigående? Hvordan ser utviklingen framover ut? Hvordan er utviklingen i forhold til konkurrenter? Avdelingslønnsomhet Hva er lønnsomheten per avdeling? Er det noen avdelinger som skiller seg spesielt ut i positiv eller negativ retning? Nysalg Fornyelsesrater Margin på prosjekter / produkter Faste kostnader Operasjonelle nøkkeltall og forhold Benchmarking mellom avdelinger og identifisering av beste praksis Salgseffektivitet Hva er lønnsomheten per selger? Hva er lønnsomheten per salgskanal? Er mixen av salgsressurser- og kanaler riktig? Likviditet Hvordan er den faktiske likviditetssituasjonen? Hva er tilgjengelig i bank / kasse? Hvor stor er ubenyttet kassekreditt? Hvordan er muligheten for å stille sikkerhet for lån ut over den belåningsreserven som framkommer gjennom bokførte eiendeler og ordinære vurderinger av sikkerhet? Finnes det noen mer- / mindreverdier i balansen som ikke kommer frem i bokførte tall? (for eksempel bygninger / tomter som har en markedsverdi utover bokført verdi) Finnes noen annen lånereserve i selskapet? Er det mulighet for kausjon? Hvordan har dagens likviditetssituasjon framkommet? (ref. kontantstrømoppstillingen) Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 8 av 14

9 Er det tilført eller tappet likviditet fra driften? Er det gjort investeringer i eller salg av varige driftsmidler? Er det tilført kapital gjennom låneopptak? Er det tilført likviditet via kapitalforhøyelser? Er det tappet likviditet som følge av kapitalnedsettelser? Er det utbetalt utbytte eller gjort andre endringer knyttet til finansieringsaktiviteter Hvordan ser utviklingen fremover ut? Har selskapet likvide eiere som er villige til å skyte inn mer egenkapital eller gi lån? Finnes andre finansieringskilder? Bransjespesifikke forhold Når en skal kartlegge nåsituasjonen i en bedrift, er det alltid sentralt å opparbeide god forståelse av forretningsmodellen og de viktigste driverne for økonomien i den bedriften en jobber med. Ofte vil det også være bransjespesifikke forhold som er avgjørende. Her er noen eksempler: Varehandel Innkjøp / bestillingsrutiner / logistikk Kontroll på og rullering av varelager Finansiering av arbeidskapital: innkjøp og varelager Tjenesteytende virksomhet (restauranter, frisører, rådgivning etc.) Riktig bemanning (antall, fleksibilitet, kompetanse) Kontroll på faste kostnader Sette riktig prisnivå Investeringstung virksomhet (programvare, teknologi) Hvor mye MÅ investeres? Klarer vi å finansiere dette? Prioritere og begrense utviklingskostnader før inntektene kommer I venstre marg finner du en rekke gode verktøy for å kartlegge nåsituasjonen. Noen av de mest sentrale er Økonomisk helsesjekk, Regnskapsanalyse med risikovurdering og Benchmarkingsverktøy. Andre informasjonskilder for å kartlegge nåsituasjonen Avdelingsregnskaper Prosjektregnskap Avvik mellom budsjett og reelt? (historikk for å love gull og grønne skoger uten å levere? Intervjue nøkkelpersoner Daglig leder Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 9 av 14

10 Økonomileder Styret Avdelingsledere Fagforeningsrepresentanter Andre ansatte -> hva mener de? Revisor Regnskapsfører Intervjue kunder og leverandører (hvis du er rådgiver: få aksept fra oppdragsgiver først) Intervjue eksterne bransjeeksperter etc. Hvordan ser markedet ut? Hva skjer i markedet? (endringer og trender) Bransjeorganisasjoner og offentlige enheter (har ofte mye informasjon: se nettsider, send mail, ring! Men husk konfidensialitet dersom dette er nødvendig) Steg 3: Identifisere viktigste forbedringsområder Anbefalinger Redusere kapitalbinding i kundefordringer Lønnsomhets- og likviditetsforbedrin g Marked - innspill til forbedringstiltak Redusere kapitalbinding (overordnet) Organisasjon - innspill til forbedringstiltak Produkt - innspill til forbedringstiltak [Kan åpnes via lederkilden.no] Basert på kartlegging av nåsituasjonen bør en nå stille seg et overordnet spørsmål om hvilke områder som er mest sentrale for å realisere forbedringene: Øke inntekter Redusere kostnader Forbedre likviditeten (bl.a. ved kapitalfrigjøring) Grunnleggende forhold Strategi Bedriftskultur Motiverte medarbeidere Kompetanseutvikling Rutiner og prosedyrer Systemer Innenfor hvert av områdene som prioriteres må det gås grundig til verks for å konkretisere hvilke forbedringer som skal gjøres. I venstre marg finner du en rekke verktøy som detaljert tar for seg disse områdene. Det faglige rammeverket Lønnsomhets- og likviditetsforbedring gir en god helhetsoversikt. Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 10 av 14

11 Steg 4: Kvantifisere potensialet og simulere Anbefalinger Økonomisimulator Likviditetsforståels e [Kan åpnes via lederkilden.no] Når en har identifisert hvilke forbedringer som skal gjøres, er det viktig å kvantifisere potensialet av de ulike forbedringene og sammenstille dette slik at en ser totaleffekten på inntekter, kostnader, resultat, likviditet og sentrale nøkkeltall. Kvantifisering av effekten av ulike forbedringer blir gjerne mer og mer konkret ila. en forbedringsprosess. I tidlig fase gjøres gjerne grove vurderinger. Et eksempel på dette kan være brutto lønn X 1,4. Faktoren (typisk 1,3-1,5 ) dekker inn arbeidsgiveravgift, feriepenger, sosiale kostnader, pensjonskostnader, PC / telefon / andre individkostnader og eventuelle spesielle kostnader bedriften har per ansatt De kvantifiserte forbedringene bør sammenstilles på en ryddig og oversiktlig måte, gjerne i et Excel-ark utarbeidet for det konkrete prosjektet. Dette kan benyttes som input til Lederkildens verktøy for å se den helhetlige effekten på bedriftens økonomi samt gjøre simuleringer. Vurder forbedringenes helhetlige effekt på bedriftens økonomi. Lønnsomhetsforbedrende tiltak vil ikke bare påvirke lønnsomhet isolert, men også de øvrige områdene i bedriftens økonomi: kontantstrøm, likviditet, finansieringsstruktur og soliditet. Disse områdene henger tett sammen og påvirker hverandre Det er naturlig å gjøre simuleringer for å se hvordan forventede resultater er sensitive for endringer i de forutsetninger som er tatt. Det kan både være knyttet til at: effekten av forbedringene blir høyere / lavere enn antatt det vil koste mer / mindre å implementere dette effektene vil komme senere / raskere enn antatt I venstre marg finner du verktøy for å gjøre simuleringer og se effekter av ulike tiltak. I det faglige rammeverket Likviditetsforståelse finner du i tillegg et helhetlig case med eksempel på effekten av ulike tiltak for bedring av lønnsomhet og likviditet i ulike faser, der du selv også kan gjøre simuleringer i en enkel øvingsmodell. Steg 5: Utvikle løsninger En ting er å beregne kostnadsbesparelser eller sette mål for inntektsforbedring. For å lykkes i gjennomføringen er det imidlertid helt avgjørende å utarbeide gode løsninger for hvordan en skal øke inntektene eller hvordan en skal opprettholde inntektene med en lavere kostnadsbase. Ved kostnadsreduksjon er det også viktig at løsningen er bærekraftig over tid; mao. at en klarer å holde et lavere kostnadsnivå uten at inntektene reduseres (for mye) eller alternativt at ikke kostnadene etter kort tid dukker Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 11 av 14

12 opp igjen. Tilsvarende er det viktig å ha kontroll på kostnadene når en skal gjøre tiltak som øker inntektene. Enkel, overordnet løsningsutvikling - Eksempel 1: Mål om 10% inntektsøkning Hvor skal inntektsøkningen komme fra? Bransje / kundesegment X, Y, Z Produkt / produktområde Æ, Ø, Å Mersalg til eksisterende kunder Hvilke aktiviteter må vi gjøre for å nå dette? Flere salgsmøter Ny distribusjonskanal Ansette to nye selgere (kanskje i kombinasjon med å redusere administrativt personell dersom det er behov for å holde kostnadene nede) Hvem skal gjøre hva og når? Ansette ny selger innen uke Y (Person 1) Utvikle markedsmateriell innen uke X (Person 2) Booke X antall møter fra prioritert kunde- /prospektliste (Person 3 og 4) Opplæring ny selger innen uke Z (Person 1) Enkel, overordnet løsningsutvikling - Eksempel 2: Mål om 15% reduksjon av faste kostnader Hvilke kostnadsposter skal bidra til 15% reduksjon? Redusere ett årsverk innen funksjonsområde 1 og to årsverk innen funksjonsområde 2 Redusere ikke-salgsutløsende reklame med kr. X Redusere husleiekostnader med kr. Y Hvilke aktiviteter må vi gjøre for å nå dette? Nedbemanningsprosess Etablere avtale med eksternt regnskapsbyrå Redusere og følge opp strammere markedsbudsjett Fremleie av ubenyttede lokaler Hvem skal gjøre hva og når? Etablere bistand for nedbemanning innen uke X (Person 1) Ta kontakt med regnskapsbyrå A, B og C innen uke Y (Person 2) Sette inn annonse for fremleie innen uke X (Person 2) Steg 6: Beslutte forbedringer Hvis en har fulgt prosessen frem til nå, er det kartlagt hvilke tiltak som skal iverksettes for å nå målene samt utarbeidet løsninger for hvordan dette skal være praktisk gjennomførbart. Hvordan beslutningene for å iverksette dette Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 12 av 14

13 gjøres, vil variere mye avhengig av bedriftens og prosjektets størrelse og kompleksitet samt hvem som er involvert. Uansett om det er en formell styringsgruppe eller om det er en enkeltstående daglig leder / styreleder / eneeier som skal ta beslutningene, er det viktig å se at det er konsistens mellom forbedringene som er planlagt, løsningene som er utarbeidet for å kunne gjennomføre og opprettholde dette over tid samt aktivitetene for å få dette til og at det synes realistisk å lykkes med. Det bør også besluttes hvordan resultatene av tiltakene skal måles og følges opp, for å sikre at en oppnår ønsket effekt. Det presiseres at noen beslutninger vil kunne kreve formelle behandlinger, for eksempel i styret. Dette kan bl.a. gjelde større nedbemanningsprosesser eller salg av virksomhet. Videre er det viktig å tenke gjennom om ulike interessenter (primært medarbeidere og fagforeninger, men også andre interne og eksterne) har blitt tilstrekkelig involvert og hatt mulighet til å si sin mening før endelige beslutninger fattes. Steg 7: Implementere forbedringer Anbefalinger Kan bedriftskultur ledes? Ledelse av endring [Kan åpnes via lederkilden.no] Hvordan implementeringen vil foregå vil kunne variere mye avhengig av bedriftens kompleksitet og situasjon samt om en skal øke inntekter, redusere kostnader eller frigjøre kapital. Uansett er det sentralt å ha en handlingsplan med tydelige aktiviteter som skal gjennomføres. Per forbedringsområde bør denne minimum inneholde: Aktiviteter og mål Ansvarlig person for aktiviteten Tidspunkt for når aktiviteten skal gjennomføres Tidspunkt for når aktiviteten forventes å gi resultat- eller likviditetseffekt Resultatmåling og oppfølging Det kan ofte være hensiktsmessig å skille mellom tidspunkt for når aktiviteten skal være utført og når den gir effekt. Eksempler på dette kan være oppsigelse av en husleieavtale eller medarbeidere; det tar ofte noen måneder (eller mer) fra en gjør aktiviteten til effekten vises i regnskapene. Videre er det i implementeringsfasen viktig med god kommunikasjon og involvering. Det er ikke sikkert alle de som skal være med i implementeringen har deltatt i planleggingen. Da er det gjerne behov for å bruke god tid på å forklare bakgrunnen for hvorfor endringene skal gjøres, hvordan fremtiden vil se ut (hvem som skal gjøre hva og hvordan) samt hvilke aktiviteter som nå skal gjennomføres. Dersom eksterne interessenter som kunder, leverandører og samarbeidspartnere blir påvirket av endringene som skal gjøres, er det viktig Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 13 av 14

14 at også disse får tydelig informasjon. Avhengig av type endring, vil det noen ganger også være behov for å gjennomføre dypere samtaler med dem for å sikre at de har forstått hva endringene innebærer og hvordan de skal forholde seg til dette. Hvis de planlagte endringene ikke er i tråd med dagens avtaler, bør dette selvfølgelig håndteres deretter før implementering. I margen til venstre finner du noen interessante artikler knyttet til endringsledelse. Steg 8: Følge opp og evaluere Når implementeringen har startet er det viktig å jevnlig følge opp at aktivitetene gjennomføres som planlagt, at en lykkes med å realisere de potensialene som er identifisert samt den helhetlige utviklingen av bedriften. Igjen vil frekvens og måte for oppfølging avhenge av bedriftens situasjon, kompleksitet og mennesker involvert. Noen følger opp løpende, mens andre har månedlige rapporteringer. Uansett er det viktig å se at ting går som det skal og eventuelt gjøre nødvendige tiltak dersom dette ikke er tilfelle. Det kan være behov for å følge opp personer som ikke gjennomfører aktivitetene til avtalt tid (kanskje fordi de har så mye annet å gjøre ). Videre kan det kreve spesiell oppfølging hvis effekten av forbedringene blir mindre (eller større) enn forventet eller at bedriftens øvrige utvikling tilsier at ytterligere tiltak bør iverksettes. Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: E-post: kontakt@lederkilden.no Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 14 av 14

Egenkapitalvurdering. Introduksjon. Om prosessen

Egenkapitalvurdering. Introduksjon. Om prosessen Egenkapitalvurdering Hurtigguider - prosess Sist redigert 02.06.2014 Fra 1.juli 2013 ble aksjelovens 3-4 om forsvarlig egenkapital utvidet til også å inkludere forsvarlig likviditet. Dette øker kravet

Detaljer

Finansiell analyse. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Gunnar A. Dahl Partner i DHT Corporate Services AS

Finansiell analyse. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Gunnar A. Dahl Partner i DHT Corporate Services AS Finansiell analyse Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 23.09.2009 Bruk våre sjekklister til å gjennomføre en finansiell analyse av et kjøpsobjekt: Er økonomien som forutsatt? Få også tips til presentasjon

Detaljer

Likviditetsbudsjett 12 mnd

Likviditetsbudsjett 12 mnd Likviditetsbudsjett 12 mnd Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 11.11.2009 Enkel planleggings- og simuleringsmodell i Excel for bedrifter som har behov for integrert resultat-, balanse- og likviditetsbudsjett.

Detaljer

Produkt- /markedsmatrise

Produkt- /markedsmatrise Produkt- /markedsmatrise Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 12.11.2008 Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits Innhold Introduksjon... 2 Tilnærming til oppgaven... 2 Deloppgaver... 0 Anders

Detaljer

Kommersiell analyse. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Gunnar A. Dahl Partner i DHT Corporate Services AS

Kommersiell analyse. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Gunnar A. Dahl Partner i DHT Corporate Services AS Kommersiell analyse Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 23.09.2009 Bruk vår sjekkliste til å gjennomføre en kommersiell analyse, en "helsesjekk", på et kjøpsobjekt. Få også tips til presentasjon av

Detaljer

Kontantstrømoppstilling for analyse

Kontantstrømoppstilling for analyse Kontantstrømoppstilling for analyse Idébank Sist redigert 22.06.2012 Kontantstrømoppstillingen skal gi en oversikt over innbetalinger og utbetalinger og forklare likviditetsendringer. Er den lovregulerte

Detaljer

Effektivt styrearbeid

Effektivt styrearbeid Effektivt styrearbeid Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 01.12.2009 Få det praktiske styrearebeidet til å fungere. Her er et rammeverk som øker effektiviteten i styret, sikrer ryddighet og gir overskudd

Detaljer

Likviditetsbudsjett 12 mnd

Likviditetsbudsjett 12 mnd Likviditetsbudsjett 12 mnd Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 07.04.2014 Enkel planleggings- og simuleringsmodell i Excel for bedrifter som har behov for integrert resultat-, balanse- og likviditetsbudsjett.

Detaljer

Risikovurderingsverktøy

Risikovurderingsverktøy Risikovurderingsverktøy Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 27.05.2014 Excelbasert verktøy for identifisering, vurdering og dokumentasjon av risiko i virksomheter. Støtter risikovurderinger for alt

Detaljer

Traktens oppbygging. Jeg har valgt å vise en trakt med fire stadier:

Traktens oppbygging. Jeg har valgt å vise en trakt med fire stadier: Traktanalyse - Fra potensiell til lojal kunde Idébank Sist redigert 22.06.2012 Hvordan ta kundene fra kjennskap til dine produkter - til lojal kunde? En metodikk for å stille og besvare kritiske spørsmål

Detaljer

Regnskapsanalyse med risikovurdering integrert i Finale Årsoppgjør

Regnskapsanalyse med risikovurdering integrert i Finale Årsoppgjør Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften Regnskapsanalyse med risikovurdering integrert i Finale Årsoppgjør Anders Thoresen Gründer og daglig leder, Lederkilden.no 900 35 938 anders@lederkilden.no

Detaljer

Egenkapitalvurdering. Hurtigguider - prosess Sist redigert Per Thoresen Partner i DHT Corporate Services AS

Egenkapitalvurdering. Hurtigguider - prosess Sist redigert Per Thoresen Partner i DHT Corporate Services AS Egenkapitalvurdering Hurtigguider - prosess Sist redigert 23.09.2010 Loven stiller krav til forsvarlig egenkapital. Dette innebærer også krav til reelle vurderinger og dokumentasjon. Her får du et rammeverk

Detaljer

Kopi av Finansielle nøkkeltall

Kopi av Finansielle nøkkeltall Kopi av Finansielle nøkkeltall Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 03.05.2016 Oversikt med forklaringer og formler for nøkkeltall som belyser en bedrifts finansielle forhold: rentabilitet, likviditet,

Detaljer

Økonomisimulator. Simuler med bedriftens egne tall og se umiddelbart effekten på resultat og likviditet.

Økonomisimulator. Simuler med bedriftens egne tall og se umiddelbart effekten på resultat og likviditet. Økonomisimulator Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 05.11.2009 Hvor sårbar er bedriften for endringer i sentrale økonomisk drivere? Hvilken effekt har ulike tiltak på resultat og likviditet? Få

Detaljer

Produkt-/markedsmatrise

Produkt-/markedsmatrise Idébank Sist redigert 22.06.2012 Produkt-/markedsmatrise Strategiarbeid handler om å velge: Hvor skal din bedrift satse, og med hvilke produkter og tjenester? Anders Thoresen Partner i DHT Corporate Services

Detaljer

Benchmarking av økonomitall

Benchmarking av økonomitall Benchmarking av økonomitall Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 10.12.2013 Gjør en rask og oversiktlig sammenligning av økonomiske nøkkeltall for inntil 5 ulike selskapet. Innhold Introduksjon...

Detaljer

Mer- og mindreverdier i balansen

Mer- og mindreverdier i balansen Mer- og mindreverdier i balansen Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 28.09.2009 Få et rammeverk for å kunne beregne hva substansen i en balanse virkelig er. Per Thoresen Partner i DHT Corporate Services

Detaljer

Daglig leders økonomirapport

Daglig leders økonomirapport Daglig leders økonomirapport Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 20.08.2009 Få en profesjonell og velprøvd presentasjon av dine viktigste økonomitall, uten unødig og tidkrevende detaljarbeid. Redaksjonen

Detaljer

Ansoffs vekstmatrise. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Stein Ræstad CEO i Virbie Software AS. Bedriftsrådgiver

Ansoffs vekstmatrise. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Stein Ræstad CEO i Virbie Software AS. Bedriftsrådgiver Ansoffs vekstmatrise Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 23.04.2009 Ansoffs vekstmatrise er et verktøy som hjelper virksomheter til velge vekststrategi. Matrisen bygger på ideen om at du kan vokse ved

Detaljer

Regnskapsanalyse. Faser i økonomisk styring

Regnskapsanalyse. Faser i økonomisk styring Regnskapsanalyse Hva er regnskapsanalyse? Hvorfor foreta regnskapsanalyse? Hvordan gjøre regnskapsanalyse? Hvem gjør regnskapsanalyse? Målsetning med undervisningen JEAFinansKapittel7del1-G[1].ppt John-Erik

Detaljer

Beslutningsprinsipper

Beslutningsprinsipper Beslutningsprinsipper Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 30.06.2009 Det finnes ikke ett beslutningsprinsipp som er best i alle situasjoner. Her har du fem beslutningsprinsipper for valg som berører

Detaljer

Økonomisk perioderapportering (XLrapporten)

Økonomisk perioderapportering (XLrapporten) Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert 01.10.2012 Økonomisk perioderapportering (XLrapporten) Innsiktsfull perioderapportering med analyse for god økonomistyring Fokus på resultat, balanse, kontantstrøm,

Detaljer

Verdiforslag (value proposition) som åpner dører

Verdiforslag (value proposition) som åpner dører Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 14.08.2011 Verdiforslag (value proposition) som åpner dører Salg har alltid handlet om å kjenne kunden så godt, at du kan se dine produkter og deg selv med kundens

Detaljer

Sjekkliste for styrets arbeid og oppgaver. En evaluerings og utviklingsguide for styret

Sjekkliste for styrets arbeid og oppgaver. En evaluerings og utviklingsguide for styret Sjekkliste for styrets arbeid og oppgaver En evaluerings og utviklingsguide for styret Guiden bygger på de beskrivelser og forhold som er tatt opp og beskrevet i blant annet bokens kapittel 6 Styret. Guiden

Detaljer

Hvordan realisere vekststrategi i et vanskelig kredittmarked

Hvordan realisere vekststrategi i et vanskelig kredittmarked Hvordan realisere vekststrategi i et vanskelig kredittmarked SMB Dagen 22.05.2012 Stig Sæveland E&Y Stavanger Ernst & Young sin rådgivningssatsning på SMB segmentet Rådgivingsenheten har sitt hovedfokus

Detaljer

Lærestiler. Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier.

Lærestiler. Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier. Lærestiler Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 19.04.2009 Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier. Marianne Nordli Trainer og coach

Detaljer

Oppsigelse Juridisk prosess

Oppsigelse Juridisk prosess Oppsigelse Juridisk prosess Hurtigguider - prosess Sist redigert 02.06.2014 Få en enkel gjennomgang av de vurderinger bedriften må foreta, en kronologisk gjennomgang av oppsigelsesprosessen, herunder hvilke

Detaljer

Fagsamling for dei gode hjelparane - 28.02.2013

Fagsamling for dei gode hjelparane - 28.02.2013 Fagsamling for dei gode hjelparane - 28.02.2013 Korleis komme seg gjenom «blodbadet» - likviditetsutfordringar og kapitaltilgang Innovasjon Norge v/toril Eide Utviklingsbedrift m/blodbad Resultat Idéfase

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Nedbemanning Juridisk prosess

Nedbemanning Juridisk prosess Nedbemanning Juridisk prosess Hurtigguider - prosess Sist redigert 02.06.2014 Få en kort gjennomgang av de vurderinger og tiltak bedriften må foreta i en nedbemanningsprosess. Det tas utgangspunkt i lovbestemmelser,

Detaljer

Regnskapsanalyse. Kvalitetssikring og korrigering av regnskapstall

Regnskapsanalyse. Kvalitetssikring og korrigering av regnskapstall Regnskapsanalyse Kvalitetssikring og korrigering av regnskapstall Formål med kurset Regnskapsanalyse viser: Historiske resultater Hvilke eiendeler bedriften har investert i Hvordan eiendelene er finansiert

Detaljer

TNOK 2012 2013 12 13 2014 13 14 Totale inntekter 20,591 24,038 41,904. Driftsresultat 80 276 3,608. Årsresultat (e.sk.

TNOK 2012 2013 12 13 2014 13 14 Totale inntekter 20,591 24,038 41,904. Driftsresultat 80 276 3,608. Årsresultat (e.sk. SELSKAPSINFORMASJON DEMOBEDRIFTEN AS Organisasjonsnr. 123454321 Telefon Selskapsnavn DEMOBEDRIFTEN AS NACE 81 Adresse Adresse50 NACE beskrivelse Beplantning av hager og parkanlegg Postnr 2332 Antall ansatte

Detaljer

Produkters livssyklus (S-kurven)

Produkters livssyklus (S-kurven) Produkters livssyklus (S-kurven) Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 25.09.2009 Hvordan ser salgskurven til et produkt ut gjennom produktets levetid? Her finner du beskrivelse av et mønster som går

Detaljer

DuPonts - A/S Eksempel Metode for analyse av regnskapet

DuPonts - A/S Eksempel Metode for analyse av regnskapet Metode for analyse av regnskapet Tilgjengelig informasjon Redigering og korrigering Analyse av Rentabilitet Likviditet Finansiering Soliditet Beregning av nøkkeltall og kontantstrømanalyser Konklusjon

Detaljer

Regnskap 2. kvartal EDB Business Partner ASA

Regnskap 2. kvartal EDB Business Partner ASA Regnskap 2. kvartal EDB Business Partner ASA 1 Hovedtall for 2. kvartal (MNOK) Endring Endring Q2 02 fra Q1 02 fra Q2 01 Omsetning 1.089-36 -115 EBITA 22 13-113 (*) EBITA margin 2,0 % 1,2 %p -9,2 %p EBITA

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

3.6 Ledelse - Økonomistyring

3.6 Ledelse - Økonomistyring 3.6 Ledelse - Økonomistyring Målsetting med temaet: Kort om økonomistyring Som etablerer må du gjøre et skille mellom bedriftsøkonomien og privatøkonomien gjennom å etablere ulike konti. Bedriftens innbetalinger,

Detaljer

ORDINÆR EKSAMEN. BE 100 Finansregnskap med analyse. Fredag 25. november 2011 kl. 09.00 - kl. 13.00

ORDINÆR EKSAMEN. BE 100 Finansregnskap med analyse. Fredag 25. november 2011 kl. 09.00 - kl. 13.00 ORDINÆR EKSAMEN BE 100 Finansregnskap med analyse Fredag 25. november 2011 kl. 09.00 - kl. 13.00 Tillatte emidler Hjelpemiddelhefte i BE 100 Norges Lover/ særtrykk eller samlinger av lover uten kommentarer

Detaljer

CTG ASA fjerde kvartal og foreløpig årsresultat. Adm. direktør Bjørn Maarud Økonomi/Finansdirektør Henning Olset

CTG ASA fjerde kvartal og foreløpig årsresultat. Adm. direktør Bjørn Maarud Økonomi/Finansdirektør Henning Olset CTG ASA fjerde kvartal og foreløpig årsresultat Adm. direktør Bjørn Maarud Økonomi/Finansdirektør Henning Olset Hovedpunkter Viktige hendelser i Q4 Finansiell informasjon Andre nøkkeltall 2003 Viktigste

Detaljer

Metode for analyse av regnskapet

Metode for analyse av regnskapet Metode for analyse av regnskapet Tilgjengelig informasjon Redigering og korrigering Analyse av Rentabilitet Likviditet Finansiering Soliditet Beregning av nøkkeltall og kontantstrømanalyser Konklusjon

Detaljer

HOVEDPUNKTER Q FINANSIELLE RESULTATER

HOVEDPUNKTER Q FINANSIELLE RESULTATER RAPPORT 2009 HOVEDPUNKTER 2009 Omsetningsvekst på 22,8 % i, 25,4 % for hele året (organisk) EBITDA i på 9,8 MNOK, en forbedring på 12,1 MNOK i forhold til i fjor Tiltak og fokus på lønnsomhet gir positiv

Detaljer

Oversikt. Trond Kristoffersen. Oversikt. Oppgave. Finansregnskap. Regnskapsanalyse (del 2) Regnskapsanalyse

Oversikt. Trond Kristoffersen. Oversikt. Oppgave. Finansregnskap. Regnskapsanalyse (del 2) Regnskapsanalyse Oversikt Trond Kristoffersen Finansregnskap Regnskapsanalyse (del 2) Grunnleggende regnskapsanalyse Regnskapsanalyse Kritisk gjennomgang av regnskapstallene Kreativ regnskapsrapportering Gruppering for

Detaljer

Oppgave uke 11 - Budsjettering og finans

Oppgave uke 11 - Budsjettering og finans 1) Budsjetter resultat og kontantstrøm for årene 2009 til 2013. Arbeidskapitalen løses opp i 2014. Beregn nåverdien. Bruk et avkastningskrav på 12% etter skatt. Basismodell: Rabatt og andre prisreduksjoner

Detaljer

Spredning av nye ideer og produkt - Rogers diffusjonsmodell

Spredning av nye ideer og produkt - Rogers diffusjonsmodell Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 07.10.2011 Spredning av nye ideer og produkt - Rogers diffusjonsmodell Tiden det tar for en nyhet å nå ut til markedet er avhengig av hvor raskt det enkelte individ

Detaljer

BØRSMELDING TINE GRUPPA

BØRSMELDING TINE GRUPPA BØRSMELDING TINE GRUPPA 1. TINE økte i 1. sin omsetning med 12 % til 4.071 MNOK i forhold til første (3.635 MNOK). Pressede marginer og kostnadsøkning gjorde likvel at resultatet ble 10 MNOK, mot 53 MNOK

Detaljer

Økonomisk status blant selskapene på Haugalandet i 2015 og 2016

Økonomisk status blant selskapene på Haugalandet i 2015 og 2016 Økonomisk status blant selskapene på Haugalandet i 2015 og 2016 Oktober 2017 1 Innledning I denne rapporten er det gjort en analyse av 1 740 aksjeselskaper med omsetning over 1 mill. kroner i kommunene

Detaljer

Søknadsnr. 2014-0022 Søknadsår 2014 Arkivsak. Fornyelse av innvendig belysning i selskapets lokaler

Søknadsnr. 2014-0022 Søknadsår 2014 Arkivsak. Fornyelse av innvendig belysning i selskapets lokaler Søknad Søknadsnr. 2014-0022 Søknadsår 2014 Arkivsak Støtteordning Prosjektnavn Kommunalt næringsfond Fornyelse av innvendig belysning i selskapets lokaler Kort beskrivelse Selskapets lokaler mangler tilstrekkelig

Detaljer

Løsningsforslag til oppgaver i læreboka kapittel 12

Løsningsforslag til oppgaver i læreboka kapittel 12 Løsningsforslag til oppgaver i læreboka kapittel 12 12,1 Kapital bundet i varelager: 2 400 000 a) ----------------------- 45 = kr 300 000 b) 6 000 000 ----------------------- 3 = kr 1 500 000 12 c) 1 800

Detaljer

Konkurransekreftene. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Stein Ræstad CEO i Virbie Software AS. Bedriftsrådgiver

Konkurransekreftene. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Stein Ræstad CEO i Virbie Software AS. Bedriftsrådgiver Konkurransekreftene Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 27.04.2009 ("Five forces"). I sitt rammeverk for strategisk planlegging har Michael Porter benyttet et konsept med fem krefter for å bestemme

Detaljer

Rapport for 3. kvartal 2001

Rapport for 3. kvartal 2001 01 3. kvartal Rapport for 3. kvartal 2001 Etter et svakt andre kvartal har utviklingen for Expert Eilag ASA vært positiv i tredje kvartal. Både for kvartalet og for årets ni første måneder samlet er konsernets

Detaljer

Kvartalspresentasjon Q4 og foreløpig årsregnskap 2005 Kitron ASA. 9. februar 2006

Kvartalspresentasjon Q4 og foreløpig årsregnskap 2005 Kitron ASA. 9. februar 2006 Kvartalspresentasjon Q4 og foreløpig årsregnskap 2005 Kitron ASA 9. februar 2006 Omstilling styrker driften Driftsinntekter noe lavere enn i fjerde kvartal 2004 Realisert kostnadsreduksjoner med god margin

Detaljer

FARA ASA RAPPORT FOR 1. KVARTAL 2006

FARA ASA RAPPORT FOR 1. KVARTAL 2006 FARA ASA RAPPORT FOR 1. KVARTAL 2006 Oppsummering Utviklingsprosjekt for levering til 5 kunder i 2006 i rute. Pilot idriftsatt i Hedmark, Oppland og Umeå. Selskapets tekniske plattform høster interesse

Detaljer

Forretningsutvikling. Anders Linga og Paul Sverre Røe, Proneo AS

Forretningsutvikling. Anders Linga og Paul Sverre Røe, Proneo AS Forretningsutvikling Anders Linga og Paul Sverre Røe, Proneo AS Temaer vi skal gjennom Hvordan tilnærme seg et marked? Markedsstrategier Forretningsmodell praktisk arbeid og diskusjoner i fellesskap Noen

Detaljer

Periodisk Regnskapsrapport

Periodisk Regnskapsrapport Peder Ås Kinaputtveien 234 BAGN Periodisk Regnskapsrapport juli - august 29 Innhold Resultatrapport Balanserapport Nøkkeltall Grafikk 7 6 5 4 3 2 Utarbeidet av Frivold Regnskap Skrevet ut: 6.5.2 Resultat

Detaljer

Metode for studere likviditet. Metode for analyse av regnskapet. Kontantstrømanalyser

Metode for studere likviditet. Metode for analyse av regnskapet. Kontantstrømanalyser Metode for analyse av regnskapet Tilgjengelig informasjon Redigering, gruppering og korrigering Analyse av Rentabilitet Likviditet Finansiering Soliditet Beregning av nøkkeltall og kontantstrømanalyser

Detaljer

Økonomisk helsesjekk. Innhold Introduksjon... 3 Om prosessen... 4

Økonomisk helsesjekk. Innhold Introduksjon... 3 Om prosessen... 4 Økonomisk helsesjekk Hurtigguider - prosess Sist redigert 17.11.2010 Et steg for steg rammeverk med tilhørende verktøy for å kartlegge en virksomhets reelle økonomiske stilling. Redaksjonen Lederkilden.no

Detaljer

BØRSMELDING TINE GRUPPA

BØRSMELDING TINE GRUPPA BØRSMELDING TINE GRUPPA 4. TINE hadde i en omsetning på 15, 9 mrd kroner, en økning på 3,9 prosent fra. Utviklingen karrakteriseres som tilfredsstillende, men heving av resultatmarginene er nødvendig for

Detaljer

Hvorfor perioderegnskap?

Hvorfor perioderegnskap? Hvorfor perioderegnskap? Agenda Innledning Økonomistyring, mer relevant enn noen gang! Perioderegnskap hvorfor viktig? Perioderegnskapet viser periodens reelle inntekter og kostnader MEN dette krever med

Detaljer

Arbeidskapitalundersøkelsen 2010

Arbeidskapitalundersøkelsen 2010 Arbeidskapitalundersøkelsen 2010 Agenda Arbeidskapitalundersøkelsen 2010 Metode Norske virksomheters fokus på arbeidskapitalstyring Tiltak for å forbedre arbeidskapitalen 2 Arbeidskapitalundersøkelsen

Detaljer

X X X X X X X X X X X X X X. BE-909 generell informasjon. Emnekode: BE-909 Emnenavn: Økonomi for ikke-økonomer Dato: Varighet: 3 timer

X X X X X X X X X X X X X X. BE-909 generell informasjon. Emnekode: BE-909 Emnenavn: Økonomi for ikke-økonomer Dato: Varighet: 3 timer BE-909 1 Økonomi for ikke-økonomer BE-909 generell informasjon Emnekode: BE-909 Emnenavn: Økonomi for ikke-økonomer Dato: 16.05.2018 Varighet: 3 timer Tillatte hjelpemidler: Kalkulator Merknader: 3 oppgaver

Detaljer

Trond Kristoffersen. Hva er et regnskap? Finansregnskap - kurstilbud. Formål med innføringskurset i regnskap. Finansregnskap

Trond Kristoffersen. Hva er et regnskap? Finansregnskap - kurstilbud. Formål med innføringskurset i regnskap. Finansregnskap Formål med innføringskurset i regnskap Trond Kristoffersen Finansregnskap Regnskapet som et informasjonssystem Forkunnskaper for: Driftsregnskap Finansregnskap med analyse Budsjettering og finansiering

Detaljer

Styreansvar i praksis

Styreansvar i praksis Styreansvar i praksis Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 10.01.2014 (For en mer dyptgående gjennomgang av temaet vises til artikkelen «Styremedlemmers erstatningsansvar» av advokat ph.d. Olav Fr.Perland

Detaljer

Kapitteloversikt. Etterord 461 Stikkord 463. Del 1 Forretningsforståelse 21. Del 2 Forretningsidé og -modell 83. Del 3 Forretningsplanlegging 151

Kapitteloversikt. Etterord 461 Stikkord 463. Del 1 Forretningsforståelse 21. Del 2 Forretningsidé og -modell 83. Del 3 Forretningsplanlegging 151 5 Kapitteloversikt Kapittel 1 Introduksjon 17 Del 1 Forretningsforståelse 21 Kapittel 2 Verdiskaping 25 Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap 31 Kapittel 4 Grunnleggende bedriftsøkonomi 45 Del 2 Forretningsidé

Detaljer

Sentral stab Økonomiavdelingen Sentral økonomi. Vår referanse Deres referanse Arkiv Dato 15/ /JANMOR Oppgis ved henvendelse

Sentral stab Økonomiavdelingen Sentral økonomi. Vår referanse Deres referanse Arkiv Dato 15/ /JANMOR Oppgis ved henvendelse Sentral stab Økonomiavdelingen Sentral økonomi Notat Til: Styret for St. Olavs Hospital HF Fra: Jan Morten Søraker Saksbehandler: Morten Morken Dato: 29.10.2015 Att.: Vår referanse Deres referanse Arkiv

Detaljer

Innledning. Trond Kristoffersen. Regnskapsanalyse. Innledning. Finansregnskap. Regnskapsanalyse (del 1)

Innledning. Trond Kristoffersen. Regnskapsanalyse. Innledning. Finansregnskap. Regnskapsanalyse (del 1) Innledning Trond Kristoffersen Finansregnskap Regnskapsanalyse (del 1) Introduksjon til regnskapsanalyse Regnskapsanalyse Alle teknikker som benyttes for å kartlegge og å belyse en bedrifts økonomiske

Detaljer

Itera Consulting Group ASA Rapport 3. kvartal 2002

Itera Consulting Group ASA Rapport 3. kvartal 2002 Itera Consulting Group ASA Rapport 3. kvartal 2002 Et lavt aktivitetsnivå i IKT-markedet gjør at tredje kvartal har vært preget av en tregere oppstart av prosjekter etter sommerferien enn normalt. Itera-gruppen

Detaljer

Regnskap 3. kvartal EDB Business Partner ASA

Regnskap 3. kvartal EDB Business Partner ASA Regnskap 3. kvartal EDB Business Partner ASA Hovedtall for 3. kvartal (MNOK) Endring Q3 02 fra Q3 01 Omsetning 1.001-181 EBITA 71 +157 EBITA margin 7,1 % 14,4 %p EBITA margin ex gev/tap/aga 7,1 % 15,4

Detaljer

Regnskap 1. kvartal 2002. EDB Business Partner ASA

Regnskap 1. kvartal 2002. EDB Business Partner ASA Regnskap 1. kvartal 2002 EDB Business Partner ASA 1 Hovedtall for 1. kvartal 2002 Omsetning 1.125 MNOK (- 3 %) EBITA 9 MNOK (- 95 MNOK) EBITA margin 0,8 % (- 8,2 %p) EBITA margin ex gev/tap/aga 1,3 % (-

Detaljer

Anne vil tilby IT-hjelp til små og store mellomstore bedrifter som ikke har egen IT-avdeling.

Anne vil tilby IT-hjelp til små og store mellomstore bedrifter som ikke har egen IT-avdeling. Oversikt: Case 1: IT-konsulent Case 2: Kafé og catering Case 3: Patentsøknad Case 4: Turoperatør Case 5: Design og eksport Case 6: Kursarrangør Case 1: IT-konsulent Anne vil tilby IT-hjelp til små og store

Detaljer

SCANA INDUSTRIER ASA DELÅRSRAPPORT TREDJE KVARTAL 2003

SCANA INDUSTRIER ASA DELÅRSRAPPORT TREDJE KVARTAL 2003 PRESSEMELDING SCANA INDUSTRIER ASA DELÅRSRAPPORT TREDJE KVARTAL 2003 Hovedpunkter: Økt bruttofortjeneste og bedret driftsresultat sammenlignet med samme kvartal i fjor Resultat før avskrivninger og netto

Detaljer

Finansregnskap med analyse

Finansregnskap med analyse Finansregnskap med analyse Regnskapsanalyse Med regnskapsanalyse forstår vi En systematisk undersøkelse av regnskapsdata med det formål å belyse og forklare bedriftens økonomiske stilling og utvikling.

Detaljer

SuperOffice ASA Kvartalsrapport Q3/07

SuperOffice ASA Kvartalsrapport Q3/07 SuperOffice ASA Kvartalsrapport Q3/07 Bra høst i SuperOffice SuperOffice fortsetter veksten i både omsetning og resultat i 3 kvartal. Omsetningen i kvartalet endte på MNOK 72,0 (MNOK 61,6), en økning på

Detaljer

Om årsoppgjøret for 2014-regnskapet

Om årsoppgjøret for 2014-regnskapet Om årsoppgjøret for 2014-regnskapet Formler og fakta Sist redigert 18.12.2014 Hva er nytt? Hva bør du være spesielt oppmerksom på når årsregnskap og årsberetning for 2014 skal utarbeides? Marianne Hamre

Detaljer

Ansatte. Totalt Administrativt Teknisk personell Ingeniører Forskere. eksklusive SINTEF Holding 2. herav 738 med doktorgrad

Ansatte. Totalt Administrativt Teknisk personell Ingeniører Forskere. eksklusive SINTEF Holding 2. herav 738 med doktorgrad RESULTAT 2017 23 Nøkkeltall 2017 Finansieringskilder (% av brutto driftsinntekter) Ansatte Publikasjoner (inkl. formidling) Totalt 3239 MNOK Totalt 1742 1 Totalt 4093 NFR basisbevilgning NFR prosjektbevilgninger

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Evaluering som prosjektarbeid. Engangsoppgave med gitte betingelser

Evaluering som prosjektarbeid. Engangsoppgave med gitte betingelser Evaluering som prosjektarbeid Engangsoppgave med gitte betingelser Egenskaper ved en evaluering Engangsoppgave Ett bestemt IT-system skal evalueres Skal gi et troverdig resultat Vi skal kunne stole på

Detaljer

Ansatte. Totalt Administrativt Teknisk personell Ingeniører Forskere. eksklusive SINTEF Holding 2. herav 754 med doktorgrad

Ansatte. Totalt Administrativt Teknisk personell Ingeniører Forskere. eksklusive SINTEF Holding 2. herav 754 med doktorgrad RESULTAT 2018 22 Nøkkeltall 2018 Finansieringskilder (% av brutto driftsinntekter) Ansatte Publikasjoner (inkl. formidling) Totalt 3258 MNOK Totalt 1944 1 Totalt 4158 NFR Basisbevilgning NFR prosjektbevilgninger

Detaljer

Repant ASA Kobbervikdalen 75 3036 Drammen Norway Phone: +47 32 20 91 00 www.repant.no

Repant ASA Kobbervikdalen 75 3036 Drammen Norway Phone: +47 32 20 91 00 www.repant.no Innhold 1. Innledning 2. Resultat 3. Kommentarer til resultatet 4. Markedet 5. Balanse 6. Kommentarer til balansen 7. Kontantstrøm og egenkapitaloppstilling 8. Fremtidsutsikter Innledning Selskapet fikk

Detaljer

LillestrømBanken 3. kvartal Hovedmomenter fra 3. kvartalsrapporten Behandlet av styret 27. oktober og offentliggjort 28.

LillestrømBanken 3. kvartal Hovedmomenter fra 3. kvartalsrapporten Behandlet av styret 27. oktober og offentliggjort 28. LillestrømBanken 3. kvartal 2014 Hovedmomenter fra 3. kvartalsrapporten 2014. Behandlet av styret 27. oktober og offentliggjort 28. oktober 2014 Hovedtrekk 3. kvartal 2014 God bankdrift og godt resultat

Detaljer

Prosessmodell. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 13.06.2009. Snorre Fossland Eier og driver Snorres Modellbyrå

Prosessmodell. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 13.06.2009. Snorre Fossland Eier og driver Snorres Modellbyrå Prosessmodell Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 13.06.2009 For å arbeide med prosessene, må du kunne synliggjøre og kommunisere dem på overordnet nivå. Du må også kunne bryte dem ned i mer detaljerte

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

Kompendium kapitalbehov og finansiering

Kompendium kapitalbehov og finansiering Innhold Kapitalbehov og finansiering... 1 Omløpshastighet... 2 Repetisjon bruttofortjeneste og avanse... 2 Klassifisering av balanseposter... 3 Finansieringsplan... 5 Finansieringsanalyse... 5 Tiltak for

Detaljer

Introduksjon Markedsandel Nettoomsetning Verdiskaping...7. Driftsresultat Egenkapital Totalbalanse...

Introduksjon Markedsandel Nettoomsetning Verdiskaping...7. Driftsresultat Egenkapital Totalbalanse... Innhold Innhold Introduksjon... Nøkkeltall Størrelse Markedsandel... Nettoomsetning... Verdiskaping...7 Driftsresultat... 8 Egenkapital... 9 Totalbalanse... 0 Antall ansatte... Lønnsomhet og effektivitet

Detaljer

Økonomi. Forskningsparken. Jon Barstad AS 26.05. 2011. ved. jon.barstad@cmc.no Mob. 91 33 06 90 www.jonbarstad.no

Økonomi. Forskningsparken. Jon Barstad AS 26.05. 2011. ved. jon.barstad@cmc.no Mob. 91 33 06 90 www.jonbarstad.no Økonomi Forskningsparken 26.05. 2011 ved Jon Barstad AS jon.barstad@cmc.no Mob. 91 33 06 90 www.jonbarstad.no Innhold: Innledning Regnskapet; Balanse og Resultat Bedriftseksempler Likviditet og kontantstrøm

Detaljer

HK informerer Lønnsforhandlinger på En økonomisk innføring

HK informerer Lønnsforhandlinger på En økonomisk innføring HK informerer Lønnsforhandlinger på 1-2-3 En økonomisk innføring Hva kan du kreve i lokale forhandlinger? Går bedriften din godt? Er det riktig som ledelsen sier, at lønnsomheten er presset og at det ikke

Detaljer

Strategimotoren. Hurtigguider - prosess Sist redigert Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits

Strategimotoren. Hurtigguider - prosess Sist redigert Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits Strategimotoren Hurtigguider - prosess Sist redigert 23.09.2009 Få et strukturert og praktisk rammeverk som hjelper deg både med å utvikle, vedlikeholde og forankre mål og strategier som gir resultater.

Detaljer

Regnskapsanalyse: Nøkkeltallsberegning TEKLED: FASE 1 ÅR 3

Regnskapsanalyse: Nøkkeltallsberegning TEKLED: FASE 1 ÅR 3 Regnskapsanalyse: Nøkkeltallsberegning TEKLED: FASE 1 ÅR 3 Mål for øvingen: Kjenne til og kunne kalkulere ulike nøkkeltall. Forstå nøkkeltallenes betydning, og forstå hvorfor de er viktige for interne

Detaljer

Lean i divisjon Post. Ledelse ved Lean implementering. Tore K Nilsen, konserndirektør Lean Forum Oslo, 17. april 2012

Lean i divisjon Post. Ledelse ved Lean implementering. Tore K Nilsen, konserndirektør Lean Forum Oslo, 17. april 2012 Lean i divisjon Post Ledelse ved Lean implementering Tore K Nilsen, konserndirektør Lean Forum Oslo, 17. april 2012 Introduksjon Om Posten og divisjon Post Vår situasjon og hvordan vi håndterer den Vårt

Detaljer

Kortere gjennomføringstid i prosjekter

Kortere gjennomføringstid i prosjekter Kortere gjennomføringstid i prosjekter (Shortening the project life cycle) Et forskningsprosjekt i regi av Norsk senter for prosjektledelse Du har kanskje en antagelse om at din organisasjon har noe å

Detaljer

SINTEF 2014. Finansieringskilder (% av brutto driftsinntekter) Netto driftsmargin (%) Netto driftsinntekt (MNOK)

SINTEF 2014. Finansieringskilder (% av brutto driftsinntekter) Netto driftsmargin (%) Netto driftsinntekt (MNOK) Finansieringskilder (% av brutto driftsinntekter) Ansatte Publikasjoner (inkl. formidling) Totalt 2936 MNOK Totalt 1876 1 Totalt 3939 NFR grunnbevilgning NFR prosjektbevilgninger Offentlig forvaltning

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Administrativt 204 Teknisk personell 86 Ingeniører 147. eksklusive SINTEF Holding. herav 725 med doktorgrad. Netto driftsmargin (%)

Administrativt 204 Teknisk personell 86 Ingeniører 147. eksklusive SINTEF Holding. herav 725 med doktorgrad. Netto driftsmargin (%) Finansieringskilder (% av brutto driftsinntekter) Ansatte Publikasjoner (inkl. formidling) Totalt 3147 MNOK Totalt 1735 1 Totalt 3993 NFR Basisbevilgning NFR prosjektbevilgninger Offentlig forvaltning

Detaljer

Administrativt Teknisk personell Ingeniører Forskere. eksklusive SINTEF Holding 2. herav 714 med doktorgrad. Netto driftsmargin (%)

Administrativt Teknisk personell Ingeniører Forskere. eksklusive SINTEF Holding 2. herav 714 med doktorgrad. Netto driftsmargin (%) Finansieringskilder (% av brutto driftsinntekter) Ansatte Publikasjoner (inkl. formidling) Totalt 3162 MNOK Totalt 1793 1 Totalt 3873 NFR grunnbevilgning NFR prosjektbevilgninger Offentlig forvaltning

Detaljer

Accel Økonomiforståelse for ikke-økonomer 9. oktober 2014

Accel Økonomiforståelse for ikke-økonomer 9. oktober 2014 Accel Økonomiforståelse for ikke-økonomer 9. oktober 2014 Partner og Statsautorisert revisor Nina Straume Stene Statsautorisert revisor og Partner i KPMG Mulighetenes selskap Vi skaper verdi av kunnskap

Detaljer

Rapport 2. kvartal 2003

Rapport 2. kvartal 2003 Rapport 2. kvartal 2003 Oslo, 26. august 2003 The little big Company >> 1 Markedssituasjon Den siste norske IKT-indeksen i 2. kvartal indikerer en svak økning i investeringsviljen. Offentlig sektor kan

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

PRESSEMELDING 28. februar 2003

PRESSEMELDING 28. februar 2003 PRESSEMELDING 28. februar 2003 (SCI) FJERDE KVARTAL / FORELØPIG ÅRSRESULTAT 2002 Hovedpunkter for fjerde kvartal og foreløpig årsresultat 2002: Forretningsområdet Marine Systems har hatt en positiv utvikling

Detaljer

Resultatregnskap pr.:30.04.2007

Resultatregnskap pr.:30.04.2007 Side 1 av 8 Resultatregnskap pr.:30.04.2007 Virksomhet: Kunsthøgskolen i Oslo Note 30.04.2007 30.04.2006 31.12.2006 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 66 306 60 774 187 947 Gebyrer og lisenser

Detaljer

Innhold. Grunnleggende regnskapsforståelse

Innhold. Grunnleggende regnskapsforståelse Innhold Del I Grunnleggende regnskapsforståelse 1 Innledning... 11 1.1 Hva er et regnskap?... 12 1.2 Oversikt over boka... 14 2 Regnskap som et informasjonssystem... 17 2.1 Innledning... 18 2.2 Økonomisk

Detaljer