Hvilke muligheter gir nedgangstider?

Transkript

1 Hvilke muligheter gir nedgangstider? Torstein Sanness, Styreleder Lundin Norway AS

2 Store og viktige funn som betyr noe for alle Ingen operatører på norsk sokkel vil bore flere lete- og avgrensningsbrønner (11) enn Lundin Norway i 2015 Lundin Norway har funnet over 50% av påviste ressursene på norsk sokkel i perioden (1) 2 2

3 Lundin Norway AS Etablert i 2004 Boret første letebrønn i 2007 produksjonsstart 4.kv Edvard Grieg feltet Johan Sverdrup oppdaget i 2010 produksjonsstart 2019 Brynhild-feltet, norsk undervannsutbygging knyttet til FPSO på britisk side startet produksjon i 2014 Flere andre funn som muligens blir bygget ut i nær framtid Alta/Gohta Luno II Tellus 3

4 Norsk og internasjonal oljevirksomhet fram mot 2015 Fallende oljepris De store oljeselskapene konsoliderer Færre store og mer uniforme oljeselskap Mindre konkurranse Oljeselskapene kutter kostnader Nedbemanner Reduserer letevirksomheten/færre letebrønner Reduserer investeringene/færre utbygginger Reforhandler inngåtte avtaler/ratereduksjon Kansellerer riggavtaler Leverandørene blør Pessimisme i bransjen Fall i aksjemarkedet 4

5 Status oljeindustrien fram mot 2015 Kostnadsnivået er for høyt i hele bransjen Oljeselskapene, leverandørene og rigg/fartøy Uforutsigbare leveranser Forsinkelser og kostnadsoverskridelser i milliardklassen Undervurderte mengder i fht. FEED Omfattende og krevende regelverks- og selskapskrav Myndighetskrav og detaljerte tekniske selskapskrav Norsok og internasjonale standarder trenger oppdatering ISO9001 Krav til kontinuerlig forbedring og krav til detaljerte analyser før ferdigstillelse Ressurs- og tidkrevende arbeidsprosesser Mange grensesnitt og omfattende beslutningshierarkier 5

6 Status oljeindustrien fram mot 2015 (forts.) Høy andel spesialtilpasset og dyrt utstyr/komponenter Ny generasjon preges av personell med spiss-/nisjekompetanse Ingeniørtimene i prosjektene har økt kraftig Moderne borerigger borer langsommere (m/dag) enn tidligere Høy andel spesialtilpasset og dyrt utstyr/komponenter 6

7 Kostnadsdriverne Høye timerater i Norge/Europa Høye fartøy- og riggrater Dyre seismikkinnsamlinger Økte materialkostnader Dramatisk økning av timeantallet for ingeniør- og byggearbeidene Internasjonaliserte prosjektteam - kommunikasjonsutfordringer (språk/arbeidsrutiner) Mye spisskompetanse mindre multidisiplin kompetanse Rigide og hierarkiske arbeidsprosedyrer/-prosesser Myndighetskrav og økt antall selskapsspesifikke tilleggskrav Krav til kontinuerlig forbedring bør nødvendigvis ikke føre til økte kostnader 7

8 8 Økte muligheter for kostnadsreduksjon Reforhandling av flere eksisterende kontrakter Reduksjon i timerater/dagrater Reduserte materialkostnader, f. eks. innkjøp av tubing/casing Reduserte leiepriser på fartøy Rigg-kontrakter Liten effekt på eksisterende kontrakter Forventer vesentlig reduksjon ved ny kontraktsinngåelse Målsettingen må være at også leverandører går med overskudd og at de har marginer til å leve med Løses ved å arbeide mer effektivt ved Færre særkrav fra operatørselskapene Redusert krav til dokumentasjon Økt samarbeid Egen organisasjon Fokus på kostnadseffektiv organisering og kjernevirksomhet Forenkle omfattende, rigide og lite fleksible arbeidsprosesser

9 Effektivisering Bedre prosjektplanlegging, særlig i tidlig fase for å kunne fatte bedre beslutninger Standardisere prosesser slik at det blir lettere å bruke kunnskap om igjen Vedlikehold og modifikasjoner (MMO) på installasjonene kan gjøres mer effektivt Samarbeidet og kommunikasjonen med leverandører kan forbedres gjennom standardisering av kontrakter Forenkling av tekniske krav dokumentasjon. Mye av byråkratiseringen har industrien selv utviklet, noe kommer fra myndighetene 9

10 Tiltak Strakstiltak er time- og riggrate reduksjon (den enkleste delen) Reduksjon av de andre kostnadsdriverne i prosjektene (den vanskelige delen) er utfordrende og vil kreve vilje/handling. Tilgang til erfarent personell med tverrfaglig kompetanse Frigjøre ressurser til innsats på «sekundære» oppgaver for å forenkle, standardisere og effektivisere bransjen «Nye Norsok» oppgradering (inkl. tilpassing Barentshavet/Arktis) Standardiseringsarbeid Industrisamarbeid Utviklingsarbeid Forenkle selskapenes omfattende, rigide og lite fleksible arbeidsprosesser 10

11 Tiltak (forts.) Bedre definerte prosjekt (låste forutsetninger) Større intensitet på ressursdefinering (geologi/geofysikk/subsurface) fram til DG2 Bedre spesifisering av utbyggingsforutsetningene (Design Basis) Størst intensitet i fasilitetsarbeidet (konsept studier) etter DG2 Tidligfasen (før DG2) med mindre detaljerte konsept studier med høy grad av fleksibilitet Detaljstudier inkludert FEED etter DG2 Selskapskrav (Technical Requirements) erstattes med «Guidelines» som tilpasses hvert enkelt prosjekt, mens Krav flyttes til Norsok / Regelverk Utfordre kostnadsdrivende krave («Nice to have») i Regelverk Myndighetskrav Selskapskrav Gamle «sannheter» Utvidet bruk av begrepet «Guidelines» istedenfor «Requirements» 11

12 Tiltak (forts.) Prosjektteamene og organiseringen Prosjektteam som ser totaliteten i et prosjekt Flatere prosjektorganisasjon Utføre arbeidsoppgavene mer effektivt, enklere prosesser Raske og riktige beslutninger Færre beslutningsnivå/flatere prosjektorganisasjon Øke standardisering av utstyr spesielt til ikke-prosess relaterte systemer fx. brannvann, luft kompressorer, generatorer, livbåter, rømningsveier, mobiliseringsbåt, diverse løfteutstyr, m. m. Industrisamarbeid for å forbedre strømlinjeformet grensesnittarbeid Utfordre, men sikre et høyt men fornuftig HMS-nivå Kritisk gjennomgang med fokus på «nice to have» og ny kunnskap/erfaring 12

13 Nedgangstider er en katalysator for økt samarbeid Vi kan ikke lenger ta oss råd til å sitte på hver vår tue Kan dette være en ypperlig anledning for ytterligere å styrke trepartssamarbeidet mellom myndigheter, arbeidstakere og selskaper? Økt leverandør/operatørsamarbeid Økt vilje til samarbeid operatører imellom, f.eks i nordområdene 33 operatørselskaper samarbeider om innsamling og prosessering av seismikk i 23. runde-områdene Etablering av BaSEC (Barents Sea Exploration Collaboration) Deling av logistikk- og beredskapsressurser Økt samarbeid mht bruk av flyttbare innretninger i letefasen? 13

14 Hva gjør Lundin og hvordan lykkes? Liten organisasjon med tung erfaring Moderne ledelsesfilosofi Internasjonale og NORSOK standarder = få selskapsspesifikke krav Beslutningsdyktige ansatte Effektiv gjennomføringsmodell EPC kontrakt Høy norsk andel Kompetente og erfarne leverandører 14

15 Økt tilgang på kompetent personell I Lundin Norway har vi allerede gjennomført størsteparten av ansettelsene Har fått mange søknader Kompetent personell 15

16 Hva gjør Lundin og hvordan lykkes? Lundin Norways Verdiskapnings- og modningsprosess (The Value Creation Process VCP) 16

17 Hva gjør Lundin og hvordan lykkes? Nøkkelen til suksess kan relateres tilbake til Kontraktstrategi og EPC kontrakt(ene) Godt utarbeidet kontraktformat og innhold Veletablert og kjent gjennomføringsmodell Omfattende FEED arbeid Tid og penger som skal investeres Unngå unødvendige og overdrevne selskapsspesifikke særkrav Ingeniørarbeidet baseres på Norsok og etablerte regelverk, koder og standarder Utbyggingsgrunnlaget (Design Basis) og dokumentgrunnlaget for anbudsforespørselen fryses Formalisere beslutningene som tas i FEED arbeidet Innkjøpspakkene baseres på rammeavtaler (frame agreements) og innkjøpsordre (purchase order) 17 Selskapsorganisering Lav og erfaren bemanning i en smal og flat organisasjonsmodell Utfordre operasjonelle krav Sikre et godt samarbeid med selskapets operative enhet

18 Hva gjør Lundin og hvordan lykkes? Nøkkelen til suksess kan relateres tilbake til Prosjektgjennomføring FEED entreprenøren fortsetter som detalj prosjekteringsentreprenør Sikre kontinuitet av Selskapets organisasjon gjennom alle fasene Forenkle prosjektrutinene Tett oppfølging i tidligfasen av prosjektet La entreprenøren få anledning til å utføre gjennomføringsarbeidet uten Selskapsavbrudd Tøffere fokus på informasjon som er nødvendig for framdrift i ingeniørarbeidet Spesifikasjoner og krav knyttet til HMS, arbeidsmiljø og materiell som gjennomgås med leverandørene før prosjekt oppstart Sikre godt definert og åpen atmosfære i kommunikasjonslinjene med entreprenørene Unngå endringer Unngå i størst mulig grad Selskaps gitte leveranser og at Selskapet skal være ansvarlig for grensesnitt håndtering Ukentlige disiplinmøter Fokus på gjennomføringsplanen og det å få gjort jobben 18

19 «but do not forget: It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the most responsive to change» Charles Darwin 19