Ledelse, lønnsomhet og etikk gjennom eksemplets makt F

Transkript

1 MAGMA 0213 fagartikler 39 Ledelse, lønnsomhet og etikk gjennom eksemplets makt F Harald Biong er dr.oecon, Institutt for markedsføring, Handelshøyskolen BI. Arne Nygaard er professor, dr.oecon, Institutt for Markedsføring, Senter for varehandelsstudier, Handelshøyskolen BI og professor II, Høgskolen i Gjøvik. Ragnhild Silkoset er professor, dr.oecon og instituttleder for Institutt for markedsføring, Handelshøyskolen BI og professor II, Høgskolen i Gjøvik. Sammendrag Be drifts ei ere for ven ter at be drifts le de re le ve rer en so lid bunn lin je og god av kast ning. I til legg forven ter in ter es sent grup per uten for virk som he te ne at re sul ta te ne fremkommer på en etisk for svar lig måte. Le de re har uli ke vir ke mid ler til rå dig het for å dri ve virk som he te ne e fek tivt, men noen av disse virkemidlene kan samtidig virke negativt inn på bedriftenes etiske verdigrunnlag. Ledere er nødt til å ta virksomhetenes etiske verdier på alvor, for hvis de ikke gjør det, kan virksomhetene lide betydelige tap fra redusert servicekvalitet som følge av uetisk at ferd. Re sul ta te ne fra stu di en vår vi ser at etikk i or ga ni sa sjons sam men heng ikke er en gitt, sta bil va ria bel, men noe le del sen kan på vir ke. Makt er et sterkt virkemiddel for å påvirke, kontrollere og utvikle e f ektiviteten til en virksomhet. Samtidig påvirker bruk av makt virk som he tens etis ke ver di er. Til tross for gode in ten sjo ner om e f ek tiv ko or di ne ring av virksomheten har tvangsmakt ofte en negativ e f ekt på virksomhetens etiske verdier. Derfor bør ledelsen unngå å bruke tvangsmakt overfor medarbeiderne sine. Stu di en vår vi ser på den an nen side at gode eksempler påvirker de ansatte mer enn noe annet. Resultatene fra studien tyder på at eksemplets makt (el ler re fe ran se makt, som er det teo re tis ke be grepet), er det vik tig ste lederverktøyet når det gjel der å fremme etiske verdier og samhold i virksomheten. Det be tyr at virk som he tens le de re selv må gå i spissen som gode rollemodeller for organisasjonen. På den måten fremmer de virksomhetens etiske verdier og tilfredsstiller samtidig kundenes forventninger til ser vi ce kva li tet. Den ne stu di en vi ser at eksemplets makt er mye vik ti ge re enn and re for mer for på virkning fra le del sen i et sel skap.

2 40 fagartikler MAGMA 0213 Du må ikke bare rope hal le lu ja, du må gjø re det òg! (Aage Samuelsen, norsk predikant, ) Det er ikke len ger til strek ke lig at virk som he ter el ler næringer leverer gode produkter og tjenester til akseptab le pri ser. Uli ke in ter es sent grup per som kun der, an sat te, pres se og uli ke press grup per er i øken de grad opp tatt av pro ses se ne bak be drif te nes og næ rin ge nes virk som het. Samtidig be nyt ter de uli ke grup pe ringe ne ofte me di ene ak tivt for å frem me sine in ter es ser (McWilliams og Si eg el 2001). For eks em pel står norsk pels dyr næ ring i fare for å bli ned lagt på grunn av in teressegruppers aksjoner mot uforsvarlig dyrehold høsten Det styr ket ikke næ rin gens sak at le de ren av Norges Pelsdyralslag se ne re selv ble an meldt av Mat til synet for ufor svar lig dy re hold. Te le nor, et sel skap med kla re og ty de li ge etis ke ret nings lin jer, kom i sø ke ly set et ter et dansk TV-pro gram der det ble av slørt me get dår li ge ar beids for hold og al vor li ge brudd på mil jø hensyn hos un der le ve ran dø rer til det del ei de sel ska pet Gra meen phone i Bang la desh (Berg lund 2008). Grameen phone er stif tet av no bel pris vin ne ren Mu hammad Yu nus, og den sam me Yu nus har også fått ne ga tiv opp merk som het rundt uhel di ge føl ger av mikrofinansieringsvirksomheten i Grameen Bank, som han også er in vol vert i. Wal-Mart, ver dens stør ste sel skap med 1,3 mil li oner ar beids ta ke re bare i USA, ro ses for sin e f ek ti vi tet, sine lave pri ser og sin ster ke mer ke va re (Basker 2007). Samtidig anklages foretaket av eksterne in ter es sen ter for uetisk at ferd i form av lave løn nin ger, barnearbeid og dårlige arbeidsforhold som grunnlag for fore ta kets lave pri ser (Palazzo og Basu 2007). Le dernes rol le har i øken de grad kom met i sø ke ly set i forbin del se med etis ke hold nin ger. Topp sje fen i BP, Tony Hay ward, ut tal te for eks em pel at han ikke ang ret på at han reis te på seil tur midt un der den stør ste ol je ka tastro fen i Mexi co gol fen for tre år siden. Se ne re måt te han gå fra stil lin gen sin. Le de ren av det in ter na sjo na le pen ge fon det IMF, Do mi ni que Strauss-Kahn, tok imidler tid kon se kven se ne av sin egen si tua sjon og sa opp stil lin gen sin sam ti dig som IMF iverk sat te reg ler mot tra kas se ring på ar beids plas sen. På den an nen side li ker vi å høre om le de re som går for an som gode eks emp ler. Olav Thon som pluk ker søppel på kjøpesentrene sine, fremmer trolig verdier som arbeidsomhet, nøkternhet, ryddighet, likhet og etiske hold nin ger. Sportsklærprodusenten Storm berg er et sel skap som har etikk, bæ re kraft og sam funns an svar som ver di grunn lag og prak sis. Stormbergs grün der og dag li ge le der Stei nar J. Ol sen på vir ker de etis ke verdi ene til med ar bei der ne sine ved å være en front fi gur og rol le mo dell i må ten han le der sel ska pet på. Jo han H. An dre sen jr. dri ver ak tivt med «so si alt en tre prenør skap» gjen nom sin rol le som en av Nor ges stør ste investorer. Hans positive rolle og gode eksempel påvirker sannsynligvis holdninger langt utover selskapene han styrer. Publisiteten rundt etiske verdier og samfunnsansvar øker den allmenne oppmerksomheten rundt disse forholdene og påvirker folks valg. For eksempel viser en stu die fra Eng land i 2000 at 51 % av be folk nin gen me ner at de er i stand til å på vir ke en virk som hets at ferd, og 68 % hev det at de har kjøpt et pro dukt el ler en tje nes te på grunn av virk som he tens om døm me for an svar lighet (Hi nes og Ames 2000). Som en il lust ra sjon til dis se funnene uttalte Terry Leahy, administrerende direktør i Tesco, verdens fjerde største detaljistkjede i 2008, at etiske hensyn i økende grad sammen med økonomiske hen syn vil på vir ke virk som he tens be slut nin ger (The Economist 2006). Hvis le de re vel ger å over se pres set fra eksterne interessentgrupper, kan det føre til sanksjoner i form av illojale forhandlere, boikott fra kunder og fær re in ves to rer, noe som i nes te om gang kan ska de bedriftenes omdømme. Derfor møter bedriftsledere et dilemma med hensyn til å balansere presset fra eiere om å le ve re høy est mu lig for tje nes te og sam ti dig ta etiske hensyn. Det fører til at ledelsesfunksjonen blir mer kom pleks (Free man 1984). Ledere har tradisjonelt brukt autoritet og makt til å sikre at de ulike enhetene i en organisasjon slutter lojalt opp om organisasjonens strategi (Gaski 1984). Uheldigvis kan noen av disse maktmidlene redusere prestasjonene og øke konfliktnivået i organisasjonen (Gundlach og Cadotte 1994). Som en il lust ra sjon end te Wal-Marts forsøk på å påtvinge selskapets globale «Statement of Ethics» på sine med ar bei de re i Tysk land iro nisk nok i den tys ke føderasjonsretten (Talaulicar 2009). Det re pre sen te rer en helt an nen til nær ming for le del sen å be nyt te stra te gi er som eli mi ne rer el ler re du se rer rol le kon flik ter og ska per kon sen sus rundt mo ral ske for plik tel ser i or ga ni sa sjo nen. Mer spe si

3 MAGMA 0213 fagartikler 41 fikt kan fore ta kets le del se iverk set te pro gram mer for å sti mu le re etis ke ver di er in nen or ga ni sa sjo nen på alle ni vå er. Fel les etis ke ver di er vil i nes te om gang styr ke med ar bei der nes til hø rig het til or ga ni sa sjo nen (Hunt et al. 1989). Si den uli ke makt mid ler fort satt bru kes for å opp nå systemefektivitet, mens pro gram mer for å ut vik le etis ke ver di er ikke ba se rer seg på makt, kan det be fin ne seg en kon flikt mel lom å opp nå systemeffektivitet og å ha etisk ver di ori en te ring. Le del sens oppga ve er både å dri ve øko no misk e f ek tivt og å be skyt te sel ska pets om døm me mot alle ty per ska de virk nin ger som kan skyl des uetisk at ferd. Vår stu die har der for be lyst hvor dan makt mid ler som i før s te rek ke er ment for å på vir ke systemefektivitet, også vil in flue re or gani sa sjo nens etis ke ver di ori en te ring. Om undersøkelsen Studien vår måtte gjenspeile både interessentperspektivet og en type virk som het som tra di sjo nelt har be nyttet makt som koordineringsmekanisme. Bruk av makt for å fremme samarbeid og e f ektiv koordinering har en lang tra di sjon in nen distribusjonskanalforskning (Gaski 1984). Der for hen tet vi data fra en norsk dag lig va rekjede med representanter for ulike interessentgrupper. Den ne kje den er en del av en stør re eu ro pe isk kje de med virk som he ter i Eu ro pa, Asia og Ame ri ka. De primære interessentgruppene som må være til stede for at en detaljhandelsvirksomhet skal over le ve, er a) ei er ne re pre sen tert ved den sen tra le le del sen, b) bu tikk lederne og c) kundene (Freeman 1984). Forbindelsen mellom eierne av virksomhetens merkenavn, den sentrale le del sen og de lo ka le bu tikk en he te ne hvi ler på både makt og etis ke ver di er (Frooman 1999; Mit chell et al. 1997). Bu tikk le de re ga in for ma sjon om opp fat nin ger av den sentrale ledelsens maktbruk, butikkenes etiske ver di er og or ga ni sa sjons til hø rig het, mens ano ny me «mystery shoppers» ga informasjon om kundenes opplevde servicekvalitet. Et spørreskjema ble sendt i posten til 509 bu tikk sje fer, og vi mot tok svar fra 225 av dem. Av sva re ne var 33 % fra kje dens egen ei de bu tik ker og 67 % fra fran chi se drev ne bu tik ker. 32 % av bu tikk le der ne had de ar bei det i inn til tre år i bu tik ken, og 68 % had de arbeidet der i fire år eller mer. Resultatet av statistiske tes ter vis te at vi had de en sta tis tisk god mo dell.1 1. Vi vi ser for øv rig til sel ve fag ar tik ke len for de tal jer i for bin del se med teknisk gjennomføring, teori og metode. Makt og etiske verdier I stu di en vår ser vi på sam men hen gen mel lom sen tralledelsens bruk av makt og e f ekten på butikkledernes etiske verdier, deres organisasjonstilknytning og butikkenes oppfattede servicekvalitet. Makt er populært definert som ev nen en part har til å på vir ke en an nen part til å gjø re noe som den ne el lers ikke vil le ha gjort (Ga ski 1984). Hvis butikkledere og øvrige medarbeidere ikke har det sam me etis ke sy net som ei er ne og den sen tra le le del sen, be tyr en slik opp fat ning at bruk av makt fra den sentrale ledelsens side skal påvirke butikkledernes og medarbeidernes etiske verdier slik at de sammenfaller med bedriftens verdier. I tillegg skal maktbruken påvirke organisasjonens prestasjoner. I en klassisk artikkel om makt fremholder Emer son (1962) at makt er et kjen netegn ved en so si al re la sjon og ikke en egen skap som en per son har. Mak ten mel lom to ak tø rer lig ger i at den ene ak tø ren i kraft av sin rol le el ler stil ling kon trol le rer mål som den and re vil opp nå. Mak ten øker jo mer den ene ak tø ren er av hen gig av den and re for å nå sine mål og jo fær re al ter na ti ver det er for å nå dis se må le ne. I vår sammenheng kan det bety at butikklederen ønsker å drive en lønnsom butikk med solid posisjon og tilfredse kun der i sitt mar keds om rå de. For å lyk kes med det te målet må butikklederen inngå en avtale med den sentra le le del sen som gir ad gang til å bru ke kje dens mer kenavn, varesortiment og ekspertise. Samtidig forplikter butikksjefen seg til å følge kjedens strategi og spilleregler og kan stra f es for ikke å gjø re det. Forsk nings lit te ra turen be skri ver man ge ty per makt og kil der til makt. I vår stu die be nyt ter vi et ram me verk som er van lig å be nyt te i studier av markedskanaler. Ifølge dette rammeverket er vir ke mid le ne som le del sen har til å ut øve makt (French og Raven 1959), som mo del len i fi gur 1 vi ser: Rammeverket deler disse maktmidlen inn i tvangsmakt (1 figur 1) og ikke-tvangsmakt (2 5 figur 1). Studier viser at bruk av ikke-tvangsmakt generelt later til å være mer sam ar beids frem men de og mind re konflikt ska pen de enn bruk av tvangs makt (Ga ski 1984). I vår stu die har vi sett på e f ek ten av makt mid le ne hver for seg. Makt be gre pet har i de se ne re år blitt vi de reut vik let til å om fat te be gre per som po si sjons makt, re gi makt, idé makt og po li tisk makt. Fel les for alle makt be gre pe ne er ev nen en part har til å kon trol le re en an nen parts be slut nin ger og hand lin ger gjen nom bruk av uli ke vir ke mid ler. Som nevnt kan vi stu de re makt for hol de ne i en de tal jist kje de gjen nom hvor dan

4 42 fagartikler MAGMA 0213 Fi gur 1 Tvangsmakt - Belønningsmakt Referansemakt Etiske verdier Organisasjonstilhørighet Salg Servicekvalitet Ekspertmakt Legitim makt (1) Tvangsmakt vil si at medarbeideren oppfatter at ledelsen har evnen til å straffe medarbeideren. (2) Belønningsmakt vil si at medarbeideren oppfatter at ledelsen kan belønne medarbeideren for å oppnå bestemte mål. (3) Referanse- eller identifiseringsmakt vil si at medarbeideren identifiserer seg med ledelsen og derfor ledelsens mål. (4) Ekspertmakt vil si at medarbeideren oppfatter at ledelsen har spesiell kunnskap og ekspertise, og at det derfor er rasjonelt å følge bestemte mål. (5) Legitim makt vil si at medarbeideren oppfatter at ledelsen har legitim, gjerne kontraktsfestet, rett til å foreskrive at medarbeideren oppfører seg på en bestemt måte. den sen tra le kje de le del sen kan kon trol le re og på vir ke de en kel te detaljisters ver di er og at ferd. Etikk om hand ler opp fat nin ger om hva som er rett og galt. Mot satt kan uetisk at ferd de fi ne res som at ferd som har skadelige virkninger på andre, eller som enten er ulov li ge el ler mo ralsk uak sep tab le for stor sam funnet. En virk som het kan ha uli ke ver di er. For eks empel be skri ver Rei tan grup pen ver di er som å be hand le medarbeidere og kunder på en ordentlig måte, gjøre de ret te tin ge ne, ha det mor somt, ar bei de hardt og dri ve e f ek tivt og an ti by rå kra tisk ( Blant ICA Norges verdier fin ner vi: «dri ve med lønn som het og god etikk, verne om mang fold og ut vik ling blant med ar bei der ne, frem me hel se og gode mat va ner» ( Ett per spek tiv in nen etik ken, det nyt te ori en ter te perspektivet (utilitarismen), hevder at hva som er rett og galt, av hen ger av om gi vel se ne (tid, sted, kul tur) og e f ek ten av hand lin ge ne våre (Evan og Free man 2004). Noe som er etisk i én sam men heng, be hø ver ikke å bli opp fat tet som etisk i en an nen sam men heng. For eksem pel har sy net på til de ling av pri vi le ger for å dri ve vis se ty per han del end ret seg kraf tig i lø pet av noen hundre år. Et annet perspektiv, det deontologiske perspek ti vet, hev der at det fin nes noen ab so lut te etis ke el ler uetis ke ver di er som man må føl ge uan sett kon sekven ser, som «du skal ikke stje le» (Evan og Free man 2004). Uten å gå dy pe re inn i den ne dis ku sjo nen kan vi hev de at alle hand lin ger har kon se kven ser, men selv om de ikke ska der and re, er det ikke der med sagt at de er etiske. Eksempler på etiske problemstillinger innen detaljhandel er arbeidsvilkår og organisasjonsrett, gratispassasjervirksomhet på en virk som hets kvalitetsomdømme, villedende prising, kopivarer, tilsetting av vann i kjøtt og fisk og salg av opptinet mat som fersk va re uten å opp ly se om det. For å redusere negative e f ekter av potensiell uetisk atferd har mange bedrifter og bransjer innført etiske reg ler og pro gram mer (Demuijnck 2009; Ro bin og Reidenback 1987). Hen sik ten med etis ke reg ler og pro gram mer er å på vir ke hele or ga ni sa sjo nens oppslut ning om etis ke ver di er og fremelske (sti mu le re, frem me) etis ke be slut nin ger og etisk at ferd slik at de blir konsistente med eiernes, de ansattes og forbrukernes pre fe ran ser. Fremfor å sto le på den en kel te medarbeiders individuelle vurderinger ved konflikter om praktisering av virksomhetens strategi, vil utvikling av selskapsspesifikke verdier redusere ledelsens behov for

5 MAGMA 0213 fagartikler 43 kontinuerlig å overvåke og kontrollere medarbeiderne. Resultatet vil være forbedret markedsføringspraksis. Etiske holdninger kan ikke tvinges frem Tvangsmakt er et virkemiddel i forretningsverdenen for å opp nå øns ket at ferd. Det kan være man ge ra sjo nel le grunner til å bruke tvangsmakt i forretningsforhold, og noen gan ger kan det også være nød ven dig. En for retnings part bru ker straf el ler trus ler om straf for at en annen part skal oppfylle sine forpliktelser. Vi kjenner dag bø ter for mang len de over hol del se av tids fris ter i uli ke prosjektleveranser. Bruk av tvangs makt kan også være å hol de til ba ke be ta ling ved leveringsforsinkelse el ler ved kva li tets mang ler. Det er bruk av tvangs makt når le ve ran dø rer nek ter å le ve re pro duk te ne sine til bu tik ker som de me ner har en kva li tets pro fil som ikke sam sva rer med le ve ran dø re nes øns ke de mer ke va repro fil. Trus ler om straf og «evig pine» er be nyt tet in nen religiøse kretser for å fremme fromhet og gudfryktighet blant medlemmene i menigheten. I vår sammenheng vil bruk av tvangs makt bok sta ve lig talt bety at opp slut ning om organisasjonens etiske verdier ikke vil forekomme uten at med ar bei der ne blir tvun get til det. Fle re studi er har imid ler tid vist at tvang og straf i for hold mellom forretningsforbindelser kan virke negativt inn på sam ar beid og yt el ser og fak tisk frem me uetisk at ferd (Gundlach og Cadotte 1994; John 1984). Vi fant et tilsvarende resultat i vår studie. Jo sterkere den sentrale kjedeledelsen brukte tvang og trusler om straf overfor bu tikk le der ne, des to la ve re sco ret bu tikk le der ne på oppslutningen om virksomhetens etiske verdier. Etiske verdier kan ikke kontraktsfestes eller betales Når en bu tikk le der, en ten som fast an satt el ler som franchisetaker, skriver under kontrakten med kjeden, innebærer det at butikklederen aksepterer å rette seg etter kjedens strategi. Formelt betyr det at den sentrale le del sen har rett til å fore skri ve en be stemt at ferd for butikklederne og de øvrige medarbeiderne. Kontrakten gir den sentrale ledelsen mandat til å påvirke butikkledernes beslutninger gjennom betingelser og instrukser. Man skulle tro at når butikklederen aksepterer kjedele del sens kon trakts mes sig sty rings rett, ak sep te rer vedkommende samtidig kjedens etiske verdier. Resultatene av undersøkelsen støtter ikke denne antakelsen. Vi fant ingen statistisk sammenheng mellom aksept av den sentrale ledelsens legitime makt og butikkledernes tilslutning til kjedens etiske verdier. For å forstå dette re sul ta tet bør vi ten ke et ter hva sty ring gjen nom kontrakter innebærer for butikklederen. Ifølge kontrakten kan det medføre sanksjoner hvis butikklederen ikke følger kontraktsbetingelsene. Legitim makt kan derfor opp fat tes som en mild tvang og bry te med med ar bei dernes forventninger om medbestemmelse når det gjelder verdispørsmål. Den legitime makten kan påvirke atferden til butikklederen, men den påvirker ikke nødvendigvis hans eller hennes verdigrunnlag. Når Wal-Marts for søk på å inn fø re sitt etis ke re gel verk i Tysk land møt te så stor mot stand, var ikke den ne mot stan den nød vendig vis ret tet mot re gel ver ket i seg selv, men mot at fremgangsmåten brøt med uskrev ne nor mer og ver di er om medbestemmelse i prosessen (Talaulicar 2009). Be løn ning er et van lig vir ke mid del for å frem me en bestemt atferd. Selgere får provisjon av salget. Agenter le ver på kom mi sjo ner. Le de re får bo nu ser for å nå visse resultatmål. Bruk av belønningsmakt for å fremme etiske verdier vil bety at butikklederen samarbeider og opp fø rer seg etisk så len ge det løn ner seg øko no misk. Be løn ning og etikk er i tråd med det nyt te ori en ter te per spek ti vet på etikk (Evan og Free man 2004). Stu di er har imid ler tid også vist at både kjø pe re og sel ge re kan opp tre uetisk når slik at ferd be løn nes. Sel ge re in nen fi nans næ rin gen er for eks em pel be løn net for å sel ge pro duk ter som kun de ne umu lig kan tje ne på, og som gir kun de ne sto re tap (Biong og Wath ne 2009). For en tid tilbake rapporterte Dagsavisen om at Oslo kommune og andre o f entlige virksomheter som Utlendingsnemnda og Norges vassdrags- og energidirektorat betalte renhol de re ulov lig lav lønn, an gi ve lig på grunn av egne stramme budsjetter (Dannevig og Therkelsen 2011). I un der sø kel sen vår fant vi in gen sam men heng mel lom sen tral le del sens bruk av be løn nings makt og bu tikk le der nes etis ke ver di er. Med and re ord fant vi det vanskelig for den sentrale ledelsen å betale butikklederne for å styrke sine etiske verdier. Resultatene kan tolkes som at belønninger kan påvirke andres atferd i tråd med hva man øns ker, men uten at be løn nin ge ne påvirker deres verdier. Eksemplets makt Referansemakt betyr at butikklederne identifiserer seg med merkeeiernes in ter es ser (Pfe f er og Salancik 1978).

6 44 fagartikler MAGMA 0213 Når merkeeierne fremhever etis ke ver di er, vil bu tikk lederne gjennom referansemakten identifisere seg med de sam me ver di ene. Det er den ne e f ek ten som gjør at Olav Thon og Stei nar J. Ol sen i Storm berg opp når ved å opptre som gode rollemodeller og inspiratorer for sine medarbeidere. Rollemodeller er individer hvis handling, personlige stil og spesielle egenskaper er etterlignet og målt av and re (Ja cob sen 2004). Fremfor å sti mu le re en be stemt at ferd gjen nom ytre på virk ning, som gjennom tvang, legitim makt eller belønning, vil eksemplets makt stimulere den indre motivasjonen til å være etisk. Re sul ta tet av un der sø kel sen vår støt ter den ne ar gumentasjonen. Butikkledere som identifiserer seg med detaljistforetaket og den sentrale ledelsens ideer, scorer også høyt på opp slut ning om kje dens etis ke ver di er. Et godt eksempel er ikke hovedstrategien for å påvirke and re, det er den enes te må ten å på vir ke and re. Albert Schweitzer Dagliglivet er fullt av eksempler på styrken i referanseeller identifiseringsmakt. Kraften og dynamikken gjennom «gode eks emp lers makt» ut nyt tes til å frem me politiske og humanitære ideer, men utnyttes også kommer si elt. Folk går i fak kel tog for å vise sin til hø rig het til fredsprisvinneres ideer. Noen kjøper dyre klokker, bi ler og klær for å vise til hø rig het til en so si al grup pe de øns ker å iden ti fi se re seg med, mens and re gjør det stikk mot sat te og hand ler på Fre tex for å vise sin so sia le til hø rig het. Bruk av en butikkjedes logo på fa sa der og an sat tes be kled ning vi ser både hvem bu tik ken er, og hva bu tik ken står for. Ekspertise og makt Kunn skap er makt, he ter det i et vel kjent ord tak. Studier har vist at medarbeidere føyer seg etter ledere med kunn skap in nen et om rå de som føl ge av at de me ner det vil føre til bed re be slut nin ger, og ikke som føl ge av for mel le el ler ufor mel le krav til å føye seg (Kohli 1989). And re stu di er hev der at eks pert makt ba se rer seg på ind re men ta le pro ses ser, som iden ti fi ka sjon og in ternalisering (John 1984). Som et eksempel har General Dy na mics en pro gram di rek tør for etikk som kan konsulteres når en medarbeider mener at det er nødvendig å rap por te re uetisk at ferd (Ro bin og Reidenbach 1987). Personer med ekspertise innen etikk blir oppfattet som tillitvekkende, og det øker i neste omgang deres innflytelse på selskapets etiske verdier. Gode rollemodeller blir også opp fat tet som kunn skaps kil der (Ja cob sen 2004). I tråd med tid li ge re stu di er får vi til sva ren de re sul ta ter. Bu tikk le der nes etisk ver di er blir po si tivt påvirket av ekspertise hos den sentrale kjedeledelsen. Etiske verdier styrker organisasjonstilhørigheten og forbedrer servicekvaliteten Etis ke ver di er er en vik tig di men sjon av or ga ni sasjo nens kul tur. Or ga ni sa sjons kul tur er de fi nert som antakelser, oppfatninger, mål, kunnskap og verdier som deles av organisasjonens medlemmer (Hunt mfl. 1989). Styring gjennom en sterk bedriftskultur er et alternativ til å be nyt te eks pli sit te sty rings me ka nis mer for å opp nå øns ket og mins ke uøns ket at ferd (Mishra mfl. 1998). Bedriftskultur som styringsmekanisme kan forklares med at organisasjonens overordnede mål erstatter butikkledernes individuelle og personlige mål. Når butikklederne internaliserer kjedens mål som sine egne, eliminerer den sentrale ledelsen målforskjeller mellom den enkelte butikkleder og kjeden og styrker lagånden (Alchian og Demsetz 1972; Ouchi 1979). Re sul ta te ne av vår studie gjenspeiler disse e f ektene. Butikkledere som rapporterer sterke etiske verdier, scorer også høyt på organisasjonstilhørighet. Alle organisasjoner ønsker medarbeidere med stor grad av or ga ni sa sjons til hø rig het, per so ner som identifiserer seg med organisasjonen. Generelt antas det at medarbeidere med stor grad av organisasjonstilhørighet an stren ger seg mer og der for øker yt el sen til hele organisasjonen. Det kan være ulemper forbundet med medarbeidere med sterk grad av organisasjonstilhørighet. Under noen omstendigheter kan de utføre uetiske handlinger eller være altfor lojale mot tidligere praksis og rutiner slik at organisasjonen stivner og mister fornyingskraft (Sørensen 2002). Men når organisasjonens ver di er er å set te kun den i sen trum, vil per so ner med sterk or ga ni sa sjons til hø rig het an stren ge seg til kundens beste og levere god servicekvalitet (Brown og Lam 2008). I vår stu die fin ner vi også en sterk sam men heng mellom medarbeidernes organisasjonstilhørighet og opp levd ser vi ce kva li tet ob ser vert av uten for stå en de «mystery shoppers». Slik finner vi en sterk forbindelse fra le del se gjen nom gode eks emp ler og kunn skap til en ga sjer te med ar bei de re med ster ke, etis ke ver di er og tilfredse kunder.

7 MAGMA 0213 fagartikler 45 A pint of example is worth a gallon of advice. Author Unknown Konklusjoner Stu di en vår vi ser at le del sens bruk av makt på vir ker or ga ni sa sjo nens etis ke ver di er. Re sul ta te ne vi ser at etikk ikke er en gitt men nes ke lig egen skap upå vir ket av ytre på virk nin ger. Både kil der til tvangs makt og kilder til ikke-tvangs makt ser ut til å inn vir ke på etis ke verdier. Tvangsmakt synes å bryte ned disse verdiene, mens både re fe ran se- og eks pert makt sy nes å ha motsatt e f ekt. Resultatene støtter synet på at interessenter kan på vir ke hver en het gjen nom in ter or ga ni sa to risk makt. Vi de re ty der stu di en vår på at etis ke ver di er har en inn fly tel se på or ga ni sa sjons til hø rig he ten blant de an sat te. Or ga ni sa sjons til hø rig het ska per i nes te omgang en kultur for forbedret servicekvalitet. Makt er et sterkt ledelsesvirkemiddel for å på vir ke, kon trol le re og ut vik le or ga ni sa sjo nens etis ke ver di er. Re sul ta te ne ty der på at etikk ikke er en gitt, sta bil va ria bel, men der imot noe le del sen kan på vir ke. Spesi elt fremhever re sul ta te ne be tyd nin gen av rol le model ler for å styr ke de an sat tes etis ke ver di er. Uan sett om le der ne er seg be visst sin rol le el ler ikke, fun gerer de som gode el ler dår li ge eks emp ler for res ten av or ga ni sa sjo nen. Vår stu die ty der på at eks emp lets makt (re fe ran se makt) er det vik tig ste lederverktøyet. Dette fun net vi ser at or ga ni sa sjo nens le de re selv må gå i spis sen som gode rol le mo del ler for å på vir ke res ten av or ga ni sa sjo nen. På den må ten frem mer de virksom he tens etis ke ver di er og til freds stil ler sam ti dig kun de nes for vent nin ger. I prak sis be tyr det at nor ske be drifts le de re bør være opp merk som me på sin egen funk sjon som rol le mo dell for res ten av or ga ni sa sjonen. Det er vik tig å gå for an med et godt eks em pel. Dess ver re fin nes det man ge til fel ler av at le der ne spil ler en pas siv og gjer ne ne ga tiv rol le. Ofte er de selv ube visst ne ga ti ve rol le mo del ler som sam ti dig kre ver noe helt an net av sine an sat te enn av seg selv. Kon se kven se ne av sli ke ne ga ti ve rol le mo del ler er en or ga ni sa sjons kul tur uten etis ke ver di er med ne ga ti ve føl ger for sel ska pets om døm me og lang sik ti ge øko nomis ke re sul ta ter. I til legg er eks pert makt et vik tig ledelsesinstrument. Resultatene viser at ansatte stoler på innflytelse i form av kunnskap. Til tross for rasjonelle intensjoner produserer tvangsmakt ofte negative resultater. Derfor bør le del sen helst unn gå å bru ke tvangs makt over for sine ansatte. Bedrifter kan lide betydelige tap fra redusert servicekvalitet som følge av uetisk atferd. Ledelsen må der for være klar over den ne ga ti ve e f ek ten av tvangsmakt og den po si ti ve e f ek ten av kil der til ikke-tvangsmakt når det gjel der å styr ke de etis ke ver di ene som byggesteiner i organisasjonens overordnede markedsog merkevarestrategi. m Vi tak ker Lars Kjær stad, Geir Myh re Ja cob sen og Ro ger Grøn berg for tek nisk as si stan se. Vi tak ker også NFR (SUPTEK-pro gram met) og Ica for støt te til å gjen nomføre prosjektet. Re fe ran ser Alchian, A.A. og H. Demsetz Pro duc tion, in for ma tion costs, and economic organization. American Economic Association, 62(5): Bas ker, E The cau ses and consequences of Wal-Mart s growth. Jour nal of Economic Perspectives, 21(3): Berg lund, N «Te le nor, Peace Prize win ner caught in labour scandal» article ece Biong, H., A. Ny gaard og R. Sil ko set The influence of retail ma na ge ment s use of social po wer on cor po rate ethical values, employee commitment, and per for man ce. Journal of Business Ethics, 97(3): Biong, H. og K.H. Wath ne Når «ven ne ne» lu rer deg. Magma, 12(5): Brown, S.P. og S.K. Lam A meta-analysis of relationships linking employee satisfaction to customer responses. Journal of Retailing, 84(3): Dannevik, K.G. og H. Ther kel sen Kre ver opp vask om ulovlig lønn. Dagsavisen, 20. ja nu ar, s. 12. Demuijnck, G From implicit Chris ti an cor po rate cul ture to a structured conception for cor po rate ethical responsibility in a retail com pa ny: A case-study in hermeneutic ethics. Journal of Business Ethics, 84(3): Emer son, R.M Power-dependence re la tions. American Sociological Review, 27 (February): Evan, W. og R.E. Free man A sta ke hol der theory of the mo dern cor po ra tion. I T. Beauchamp og N. Bo wie (red.), Ethical Theory and Bu si ness (7. utg.). Englewood Clifs, NJ: Prentice-Hall.

8 46 fagartikler MAGMA 0213 Free man, R.E Strategic Management: A Sta ke hol der Approach. Lon don: Pitman. French, J.R.P. og B. Raven The ba ses of social po wer. I D. Cartwright (red.), Stu dies in Social Power. Ann Arbor: Uni versity of Michigan Press. Frooman, J Sta ke hol der influence strategies. Academy of Management Review, 24(2): Ga ski, J.F The theory of po wer and conflict in channels of distribution. Journal of Marketing, 48(Summer): Gundlach, G.T. og E.R. Cadotte Exchange interdependence and interfirm in ter ac tion Re search in a simulated channel setting. Journal of Marketing Research, 31(4): Hi nes, C. og A. Ames Ethical Consumerism. A Re search Study Conducted for the Co-ope ra ti ve Bank by MORI. London: MORI. Hunt, S.D., V.R. Wood og L.B. Chonko Cor po ra te ethical values and organizational commitment in mar ke ting. Journal of Marketing, 53(3): Jacobsen, C.F Rollemodeller i organisasjoner, Magma, 7(1). John, G An empirical investigation of some antecedents of opportunism in a mar ke ting chan nel. Journal of Marketing Research, 21(August): Kohli, A.K Efects of supervisory behavior the role of individual-diferences among salespeople. Journal of Marketing, 53(4): McWilliams, A. og D. Si eg el Cor po ra te social responsibility: A theory of the firm perspective. The Aca de my of Management Review, 26(1): Mishra, D.P., J.B. Hei de og S.G. Cort In for ma tion asymmetry and levels of agen cy relationships. Journal of Marketing Research, 35(August): Mit chell, R.K., B.R. Agle og D.J. Wood Toward a theory of sta ke hol der identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4): Ouchi, W.G A conceptual framework for the de sign of organizational con trol mechanisms. Management Science, 25(September): Palazzo, G. og K. Basu The ethical back lash of cor po rate branding. Journal of Business Ethics, 73(4): Pfe f er, J. og G.R. Salancik The External Con trol of Organizations. New York, NY: Har per & Row. Ro bin, D.P. og R.E. Reidenbach Social responsibility, ethics, and mar ke ting strategy: Closing the gap between concept and application. Journal of Marketing, 51(January): Sø ren sen, J.B The strength of cor po rate cul ture and the reliability of firm performance. Administrative Science Quarterly, 47(1): Talaulicar, T Glo bal retailers and their cor po rate codes of ethics: The case of Wal-Mart in Germany. The Service Industries Journal, 29(1): Leahy, T A pic tu re of peop le po wer. The Economist, The World in 2006 print edi tion. Visste du...? at Bank2 hjelper kunder der andre banker ikke har mulighet? at Bank2 stadig oftere blir anbefalt av andre banker? at Bank2 både har privat- og bedriftskunder? at Bank2 tilbyr bedrifter prosjekt- og likviditetslån? at Bank2 har spesiell kompetanse og lang erfaring med byggelån? at Bank2 tilbyr lån til kunder med betalingsanmerkninger? bank2.no - tlf: