Vedlegg. Rapport 1/2010. Revisjon av budsjettprosessen i Vestre Viken HF 2010

Transkript

1 Vedlegg Rapport 1/2010 Revisjon av budsjettprosessen i Vestre Viken HF 2010 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst

2 Innhold 1 INNLEDNING BAKGRUNN OG FORMÅL MED GJENNOMGANGEN REVISJONSPROSESS OG METODE OMFANG OG AVGRENSNING REVISJONSKRITERIER DIALOG OG SAMHANDLING I REVISJONSARBEIDET KORT BESKRIVELSE AV BUDSJETTPROSESSEN VESTRE VIKEN HF INNLEDNING... 6 BUDSJETTPROSESS BASERT PÅ PRINSIPPET AS IS BUDSJETTORGANISASJONENS ARBEID ØKONOMISK UTFORDRING OG TILTAK FOR ØKONOMISK BALANSE I 2010-BUDSJETTET FUNN FRA GJENNOMGANGEN AV SYKEHUSENES BUDSJETTPROSESS INNLEDNING... 8 SYKEHUSET BUSKERUD RINGERIKE SYKEHUS SYKEHUSET ASKER OG BÆRUM KONGSBERG SYKEHUS SAMLET ANBEFALING FUNN FRA GJENNOMGANG AV KLINIKKENES TILTAKSARBEID INNLEDNING KIRURGISK KLINIKK MEDISINSK KLINIKK KVINNE- OG BARNEKLINIKKEN KLINIKK FOR MEDISINSK DIAGNOSTIKK KLINIKK FOR MEDISINSK SERVICE ADMINISTRASJON OG STAB SAMLET VURDERING OG ANBEFALING UTVALGTE RISIKOOMRÅDER I BUDSJETTET OMSTILLINGSUTFORDRINGEN RISIKOOMRÅDER I BUDSJETTET SAMLET VURDERING OG ANBEFALING Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 2 av 21

3 1 Innledning I kapittel 1 gjøres det rede for revisjonens bakgrunn og formål (kap 1.1), revisjonsprosess og metode (kap 1.2), omfang og avgrensing (kap 1.3), revisjonskriterier (kap 1.4) og dialog/samhandling med Vestre Viken HF (kap 1.5). 1.1 Bakgrunn og formål med gjennomgangen Revisjonskomiteen i Helse Sør-Øst RHF har bedt konsernrevisjonen spesielt å ha fokus på helseforetakenes utfordringer for å oppnå økonomisk balanse. Vestre Viken HF er ett av foretakene i Helse Sør-Øst som er prioritert for gjennomgang i 2009/2010. Bakgrunnen er at Vestre Viken HF er i en omstillingsprosess hvor man har slått sammen fire sykehus 1 og organisert dette inn i en ny klinikkorganisasjon, samtidig som enkelte av disse fire sykehusene har hatt økonomiske utfordringer før sammenslåingen til Vestre Viken HF. Formålet med revisjonen har vært å bekrefte om budsjettprosessen som er gjennomført på de fire sykehusene og som danner grunnlag for Vestre Viken HFs budsjett for 2010, er tilfredsstillende forankret på ulike nivåer, om budsjettet er konkret og realistisk og om det samlet sett synes å være tilstrekkelig. I tilknytning til dette er det også særskilt sett på enkelte risikoområder i budsjettet. I tillegg er det sett på arbeidet med tiltakspakken som er initiert fra overordnet Vestre Viken HF nivå og som klinikkene i ny struktur skal gjennomføre. 1.2 Revisjonsprosess og metode Revisjonen er gjennomført i perioden fra jan til mars Januar - februar - mars Fase 1 Kartlegge/vurdere Fase 2 Kommunisere funn/drøfte forbedringer Fase 3 Rapportere Figur 1 Revisjonsprosessen Fase 1 har bestått av samtaler med sentrale staber knyttet til budsjettprosessen og klinikkenes prosess knyttet til gjennomføring av utfordringstiltak i Vestre Viken HF. Det vesentligste av arbeidet har vært knyttet til kartlegging i utvalgte klinikker/avdelinger på de fire sykehusene, for å beskrive og vurdere hvordan budsjettprosessen har vært planlagt, blitt satt i verk og fulgt opp i det enkelte sykehus og inn mot det konsoliderte budsjettet for foretaket. Kartleggingen har i tillegg bestått av dokumentgjennomgang av styrende dokumenter for budsjettprosessen fra Vestre Viken HF (budsjettskriv 1 og 2), dokumenter utarbeidet av ledelsen og økonomienheten/controllere på det enkelte sykehus og videre i de operative enheter på sykehuset som blant annet budsjettmaler, inkl. underliggende dokumentasjon i budsjettarbeidet (eks. bemanningsplaner), retningslinjer og rutiner. Konsernrevisjon har også observert prosessen og dialogen som RHFet og Vestre Viken HF har hatt i forbindelse med det som omtales som budsjettpakka. Den faktiske tilstanden for arbeidet med budsjettet og tiltak for økonomisk balanse (som beskrives nærmere i kapittel 2), er vurdert opp mot kriterier som er beskrevet i kapittel 1.4. Fase 2 har bestått av avstemming av observasjoner og drøfting av funn fra gjennomgangen. Det har vært et mål å oppnå en felles tolkning og forståelse av funnene og hvilke tiltak som vil være hensiktsmessig å 1 Sykehuset Buskerud, Ringerike Sykehus, Kongsberg Sykehus og Sykehuset Asker og Bærum. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 3 av 21

4 sette i verk for å oppnå ytterligere forbedringer i Vestre Viken HF budsjettprosess. Det er gitt løyperapportering til styret 28. januar og 4. mars. Fase 3 har bestått av rapportutforming og -behandling. 1.3 Omfang og avgrensning Gjennomgangen har omfattet budsjettprosessen med hovedfokus på den kirurgiske og medisinske del av virksomheten. Det er gjennomført samtaler med de som har hatt ansvar for prosessen på sykehusene, dvs. økonomiledere/controllere og budsjettansvarlige på ulike nivåer i det enkelte sykehus. På grunn av at gjennomgangen har funnet sted i et avgrenset tidsrom, har det ikke vært mulig å foreta en full gjennomgang ved de fire sykehus. Som en kompenserende handling er det på de to største sykehusene foretatt en avstemming med andre controllere for å sikre at funn og vurderinger er gyldige også for andre vesentlige deler av disse sykehusene. Selv med et relativt begrenset utvalg av informanter, mener konsernrevisjonen at det er tilstrekkelig grunnlag for å uttale seg om budsjettprosessen ved alle fire sykehus. Gjennomgangen har videre omfattet tiltakspakken på 75 millioner kroner som styret har besluttet iverksatt, samt et utvalg poster som det erfaringsvis er knyttet høy budsjettrisiko til. Konsernrevisjon har ikke revidert de ulike postene i budsjettene inn mot driftsavtaler og føringer fra RHFet for å sikre at dette er ivaretatt i budsjettet i det enkelte sykehus og for Vestre Viken HF. Konsernrevisjonen er kjent med den prosess og dialog som RHF og Vestre Viken HF har hatt i forbindelse med budsjettet, internt betegnet som budsjettpakken. 1.4 Revisjonskriterier Kriteriene er delt i to ut fra om det er sykehusenes driftsbudsjetter, eller tilleggstiltakene som er revidert. Kriteriene er de samme, men med litt ulikt innhold ettersom det stilles større krav til underbygning og dokumentasjon av tiltak enn for endringer i budsjettposter i driftsbudsjettet. Sykehusene driftsbudsjetter basert på as is prinsippet Konsernrevisjonen har lagt til grunn at budsjettene som utarbeides i et sykehus må være godt forankret, konkrete, realistiske og at de samlet sett kan gi tilstrekkelig økonomisk effekt for budsjettperioden. Følgende kriterier er lagt til grunn for vurderinger av budsjettene til de fire sykehusene basert på en as is tilnærming: Forankring - budsjettposter må være forankret både i overordnede mål om budsjettbalanse og i form av sterkt eierskap hos lederne som skal iverksette og følge opp budsjettene. Konkrete - budsjettposter må være tydelig definert og beskrevet slik at det er klart hva budsjettpostene faktisk består av og hvem som har ansvar for dem. Realistiske budsjettposter må være tilstrekkelig underbygget slik at forutsetningene som de bygger på, er mulig å gå tilbake til i ettertid. Budsjettposter må videre være konkretisert på den enkelte art/konto og klinikk/avdeling/seksjon/enhet. Det må også være gjennomført en reell vurdering av budsjettposter slik at det er mulig å etterprøve hva som faktisk ligger i budsjettforutsetningene for videre oppfølging av budsjettet. Tilstrekkelige - budsjettposter må totalt sett ha realistisk beregnede økonomiske effekter som netto tilsvarer en større økonomisk effekt enn den økonomiske utfordringen som er lagt til grunn i budsjettet for Dette innebærer at foretaket har lagt inn tilfredsstillende buffere/reserver i budsjettet for å redusere økonomisk risiko for Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 4 av 21

5 Tiltak i forbindelse med tiltakspakka på 75 millioner kroner Konsernrevisjonen har lagt til grunn at særskilte tiltak for økonomisk balanse som utarbeides i et sykehus må være godt forankret, konkrete, realistiske og at de samlet sett kan gi tilstrekkelig økonomisk effekt for budsjettperioden. Følgende kriterier er lagt til grunn for vurderinger av de tiltakene som skal gjennomføres for å imøtekomme kravene om tilleggstiltak på 75 millioner kroner: Forankring - tiltakene som er besluttet må være innenfor/i samsvar med overordnede krav og føringer som eier og styret har gitt for økonomisk balanse, samtidig som disse må ligge innenfor de overordnede målene med omstillingsprogrammet for Helse Sør-Øst. Ansvaret for at dette blir overholdt vil ligge på overordnet ledelse i Vestre Viken HF (nivå 1 og 2). Konsernrevisjonen har lagt til grunn at tiltakene må være et resultat av hensiktsmessige prosesser for å identifisere og prioritere nye tiltak. Prosessene må i tilstrekkelig grad involvere de berørte budsjettansvarlige på de ulike nivåer i ny klinikkstruktur. Dette vil føre til ansvarliggjøring og eierskap til budsjettutfordringen, noe som konsernrevisjonen vurderer som avgjørende for å stimulere til deltakelse i arbeidet. Konkrete og realistiske - nye tiltak må være definert og dokumentert. I dette ligger at det må være tilstrekkelig tydelig hva tiltakene faktisk består av, hvordan de skal gjennomføres, hvilke klinikker, avdelinger eller seksjoner som har ansvar for å oppnå besparelsen, når dette skal være utført, hvilken økonomisk effekt tiltakene er forventet å gi og hvordan disse skal måles. Videre må det være utarbeidet klare og etterprøvbare forutsetninger for tiltakene, herunder om de er tilstrekkelig kostnadsberegnet og om de er risikovurdert. Tilstrekkelige - Ledelsen har definert et udekket utfordringsbilde på 75 millioner kroner. Konsernrevisjonen har lagt til grunn at det må fremlegges tiltak som minst tilsvarer dette beløpet. Det forutsettes at budsjettrisikoen som ligger i de ulike tiltakene og tiltakspakken totalt, er vurdert. På områder med høy risiko for at den planlagte økonomiske effekten av tiltaket blir mindre enn budsjettert, forventes det at budsjettrisikoen er dekket opp ved at ytterligere tiltak er definert. Selv om en konkretisering og iverksetting av disse tiltakene vil kunne redusere budsjettrisikoen, må det etter konsernrevisjonens vurdering likevel fortløpende vurderes om dette er tilstrekkelig for å oppnå økonomisk balanse. Samtidig må det være endringsberedskap for å finne frem til eventuelle ytterligere kompenserende tiltak for å sikre total budsjettbalanse dersom dette viser seg nødvendig. 1.5 Dialog og samhandling i revisjonsarbeidet Alle involverte i Vestre Viken HFs ledelse og i de fire sykehusene som konsernrevisjonen har hatt kontakt med under revisjonen, har gjennom god og åpen kommunikasjon bidratt til å belyse den faktiske situasjon på området. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 5 av 21

6 2 Kort beskrivelse av budsjettprosessen Vestre Viken HF 2010 I kapittel 2 gis en kortfattet beskrivelse av budsjettprosessen for 2010 (kap 2.2), budsjettorganisasjonens arbeid (kap 2.3) og økonomiske utfordring og tiltak for økonomisk balanse for 2010 (kap 2.4). 2.1 Innledning Det er lagt opp til at 2010 skal være et år for realisering av omstillingsprogrammet, samtidig med størst mulig grad av konsolidering av driften innen foretaksgruppen. På grunn av den pågående operasjonaliseringen av dannelsen av Vestre Viken HF har budsjettprosessen i foretaket for 2010 vært lagt opp på en spesiell måte sett i forhold til en ordinær budsjettprosess. Ulike interne ansvarlige har vært involvert i deler av prosessen for å legge fram et samlet budsjett for foretaket. Denne prosessen har bestått av følgende tre hovedområder: 1. Tidligere administrerende direktør på hvert av de fire sykehusene har vært ansvarlig for at det er gjennomført en budsjettprosess basert på prinsippet as is for det respektive sykehus. Det vil si at hvert enkelt sykehus skulle utarbeide et realistisk driftsbudsjett i tråd med disponible inntekter og basisramme gitt fra Vestre Viken HF. 2. Foretaksledelsen har etablert en budsjettorganisasjon, bestående av en arbeidsgruppe og styringsgruppe, som fikk ansvaret for å koordinere overordnet budsjettprosess ned mot de fire sykehusene og opp mot RHFet. Budsjettorganisasjonen formidlet føringer for felles prinsipper gitt fra foretaksledelsen og eier, konverterte fire budsjetter fra sykehusene inn i ny organisasjonsstruktur og utarbeidet det aggregerte totale foretaksbudsjettet basert på de fire leveransene fra sykehusene. 3. Foretaksledelsen har ytterligere gjennomført aktiviteter knyttet til å få utarbeidet et endelig saldert budsjett for 2010, inkl. vurderinger i forhold til omfang på omstillingsmidler og behov for ekstra tiltak for å kunne legge fram et totalt saldert budsjett. 2.2 Budsjettprosess basert på prinsippet as is I forkant av budsjettprosessen 2010 fikk de fire sykehusene i Vestre Viken HF føringer om at prosessen skulle gjennomføres med utgangspunkt i gammel struktur og budsjettene for 2009 (dvs. i gammel sykehusstruktur). Årsaken til dette var at ny organisasjonsmodell og ledelse ikke var på plass før desember 2009 og dermed etter fristen for levering av budsjettet for Det var ledelsen ved det enkelte sykehus som stod ansvarlig for budsjettprosessen som ble etablert i det enkelte sykehus og for kvaliteten på budsjettleveransen til budsjettorganisasjonen på Vestre Viken HFnivå. Budsjettorganisasjonen skulle på bakgrunn av et saldert budsjett fra de fire sykehusene i gammel struktur utarbeide ett samlet foretaksbudsjett i ny struktur. Når det gjelder saldert budsjett for Vestre Viken HF 2010, var dette basert på summen av de fire sykehusenes salderte budsjetter for Budsjettet som ble levert til Helse Sør-Øst RHF ble levert i henhold til ny klinikkstruktur etter å ha mappet budsjettene fra gammel sykehusstruktur til ny klinikkstruktur. Budsjettprosessen som var gjennomført i det enkelte sykehus var kun knyttet til drift. Investeringsmidler var ikke fordelt ned på det enkelte sykehus. Det var etablert en egen prosess på det enkelte sykehus for å melde inn investeringsbehov. Det er en sentral prosess pågående på Vestre Viken HF nivå for å vurdere og fordele disse midlene. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 6 av 21

7 2.3 Budsjettorganisasjonens arbeid I forkant av de fire sykehusenes budsjettprosess ble det opprettet en budsjettorganisasjon på Vestre Viken HF nivå med representanter fra de fire sykehusene. Budsjettorganisasjonen fikk ansvar for å etablere en felles overordnet prosess som skulle sikre at metoder og prinsipper for budsjettering gitt av foretaksledelsen ble fulgt i de fire sykehusene, slik at sammenslåing av det samlede budsjett på Vestre Viken HF nivå skulle bli mest mulig smidig. For å sikre dette ble det utarbeidet følgende to budsjettskriv som ble sendt alle lederne i Vestre Viken HF med resultatansvar: 1. Budsjett 2010 Prosess, overordnede prinsipper og føringer for budsjettprosessen 2. Budsjett 2010 Strategisk budsjettleveranse, budsjettprinsipper og sentraliserte poster I etterkant av at de fire sykehusene la fram sine budsjetter er arbeidet til budsjettorganisasjonen videreført for ytterligere å harmonisere prinsippene fram mot 1. mai 2010, slik at foretaket blant annet kan sette sammen et konsolidert regnskap. 2.4 Økonomisk utfordring og tiltak for økonomisk balanse i 2010-budsjettet Styret for Vestre Viken HF vedtok et foreløpig saldert budsjett på styremøte 21. desember 2009 (se styresak 90/2009). Med utgangspunkt i endelig lukking av sykehusenes salderte budsjetter fremgår det i denne styresaken at ledelsen vurderte at det var et reelt samlet utfordringsbilde for Vestre Viken HF på 102 millioner kroner. Dette tilsvarer ca 1,6 % av samlet budsjett. Foretaksledelsen måtte finansiere opp Sykehuset Buskerud og Ringerike sykehus med henholdsvis 80 og 22 millioner kroner for at driftsbudsjettene skulle fremstå som realistiske. Styresak 90/2009 følger opp styresaker behandlet 22. juni, 26. august, 23. september, 28. oktober og 25. november 2009 i styret for Vestre Viken Sak 81/2009: Budsjett 2010 Sak 36/2009: Budsjett 2010 foreløpige budsjettforutsetninger, prosess og utfordringer for Vestre Viken HF Sak 45/2009: Oppfølging budsjett 2010 Sak 61/2009: Budsjett 2010 Strategisk budsjettleveranse Sak 68/2009: Budsjett 2010 vedtatte prinsipper, retningslinjer, metodikk og status i budsjettarbeidet. I etterkant av styremøte 21. desember 2009 har den nye foretaksledelsen arbeidet videre med å definere et reelt samlet utfordringsbilde for På styremøte 28. januar 2010 ble det samlede utfordringsbilde estimert til å være 75 millioner kroner. I styresak 19/2010 vises det til at differansen mellom 102 millioner kroner og 75 millioner kroner er finansiert ved reduserte pensjonskostnader. Arbeidet med forankring av budsjettforutsetninger opp mot ny foretaksledelse startet opp tidlig i desember I etterkant av møte i foretaksledelsen 16. desember 2009 ble det gjennomført møter med de nye klinikkdirektørene hvor fokuset var overtakelse av budsjett 2010, forutsetninger og videre arbeid med utfordringsbildet. Det ble etter styremøte den 28. januar 2010 påbegynt en prosess hvor den nye klinikkorganisasjonen, som da overtok budsjettet, skulle definere nye tiltak tilsvarende samlet utfordringsbilde på kr 75 millioner kroner. Foretaksledelsen har kommet med føringer på hvordan de nye tiltakene skal vurderes og dokumenteres. Oversikten over tiltakene ble framlagt på styremøte den 4. mars Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 7 av 21

8 3 Funn fra gjennomgangen av sykehusenes budsjettprosess I kapittel 3 beskrives funn fra gjennomgangen av det enkelte sykehus sin budsjettprosess og vurderinger av disse opp mot kriteriene fastsatt i kapittel 1.4; Sykehuset Buskerud (kap 3.2), Ringerike sykehus (kap 3.3), Sykehuset Asker og Bærum (kap 3.4), Kongsberg sykehus (kap 3.5) og samlede anbefalinger (kap 3.6). 3.1 Innledning Selv om flere av vurderingene er relativt like for hvert sykehus, er det likevel valgt å beskrive prosessene for hvert at disse slik at disse lettere kan leses enkeltvis. Førende for budsjettering på de ulike sykehusene var at det skulle utarbeidet et driftsbudsjett basert på as is aktivitet. Med dette menes at det i praksis skal planlegges med et aktivitetsnivå i 2010, lik estimert/prognostisert aktivitetsnivå Dersom estimert/prognostisert aktivitetsnivå 2009 var lavere enn budsjett/plan 2009, legges budsjett/plan til grunn. En forutsetning for budsjettprosessen har vært at det skulle gjøres en vurdering av realismen i budsjett for 2010 og at faktisk tildelt basisramme skulle være styrende for kostnadene på det enkelte kostnadssted. 3.2 Sykehuset Buskerud Gjennomgangen på sykehuset har vært med leder for planseksjonen i økonomiavdelingen, to controllere og et utvalg budsjettansvarlige på kirurgisk klinikk. Det ble på sykehuset lagt fram et rent driftsbudsjett for 2010 og ingen konkrete tiltak var innarbeidet i dette. Forankring i linjen Budsjettprosessen ved Sykehuset Buskerud startet opp i september Prosesseier var økonomisjef som sammen med controllerenheten ved sykehuset planla prosessen og sørget for at sentrale føringer fra ny foretaksledelse, dvs budsjettskriv 1 og 2, var ivaretatt i budsjettarbeidet. Budsjettmodellen, som har vært benyttet tidligere år, ble oppdatert med sentrale føringer og benyttet av alle budsjettansvarlige i sykehuset ved budsjetteringen. Controllerenheten har operativt styrt budsjettprosessen og støttet de budsjettansvarlige i deres arbeid på alle nivåer i klinikkene, noe som har sikret en enhetlig prosess også på tvers av klinikkene. Det ble presisert at ansvar for vurdering og innhold i budsjettet ligger på den enkelte budsjettansvarlige. Gjennomgangen har vist at det har vært en koordinert budsjettprosess og at det har vært jevnlige møter på og mellom de ulike nivåene i klinikken/avdelingen opp mot ledergruppen i sykehuset. Konsernrevisjonens vurdering etter gjennomgangen er at budsjettprosessen har vært tilfredsstilende forankret i de ulike ledelsesnivåene i sykehuset. Konkret og realistisk Gjennomgangen har vist at arbeidet med budsjettprosessen har tatt utgangspunkt i basisramme fra i fjor og senere oppdatert med endelig basisramme når denne ble fordelt på de enkelte kostnadsstedene på sykehuset. Basisrammen var førende for de kostnader som kunne budsjetteres. En generell utfordring med budsjettarbeidet for 2010 har vært at budsjettprosessen har startet før endelig oversikt over budsjettrammene forelå, noe som for mange førte til flere runder for å avklare endelig budsjett. På grunn av korte frister for budsjettleveransen var dette vurdert nødvendig for å kunne utarbeide et 2010 budsjett til avtalt tid. Gjennomgangen har vist at den enkelte budsjettansvarlig tok utgangspunkt i sine tilsvarende budsjettposter pr konto for 2009 og konkret vurderte om disse var realistiske også for Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 8 av 21

9 Gjennomgangen har også vist at bemanning/årsverk var vurdert på laveste operative nivå for å budsjettere personalrelaterte kostnader. Budsjettmodellen tok utgangspunkt i den enkelte medarbeider, inkl. eventuell turnus, konkrete lønnskostnader og tillegg. Budsjettrisiko for disse områdene ble vurdert å være knyttet til sykefravær, innleie og overtid og det ble blant annet i forhold til sykefravær benyttet estimerte faktiske måltall for aktuell kostnadssted. Videre har gjennomgangen vist at vurderingen og budsjettering var gjennomført pr konto pr kostnadssted. I samtaler med budsjettansvarlige framkom det at de har gjort særlige vurderinger av varekostnader, medikamenter, ernæring m.v. og gjort en reell vurdering av hva disse vil bli i Mange budsjettposter ble i stor grad budsjettert tilsvarende som i Gjennomgangen har vist at de budsjettansvarlige muntlig kunne forklare poster med endringer i budsjettene fra i fjor til i år. Det har i liten grad vært utarbeidet underdokumentasjon som underbygger de vurderinger som faktisk er gjennomført for de ulike budsjettposter der det faktisk var endringer fra tidligere. Det har ikke vært noen krav om dette i forhold til prosess som var etablert. I samtaler med budsjettansvarlige framkommer det at det faktisk var gjennomført en vurdering og at det i noen tilfeller var utarbeidet formell dokumentasjon/notater, men denne informasjon var ikke systematisert og knyttet til budsjettarbeidet. Gjennomgangen har i tillegg vist at det ikke var gjennomført en formell vurdering av risiko i det framlagte budsjettet på noen av de kostnadsstedene vi har revidert eller på klinikknivå. Konsernrevisjonens vurdering er at budsjetteringen synes å være konkret, dvs. ned på den enkelte konto, art og kostnadssted. Budsjetteringen i 2010 var i stor grad et driftsbudsjett med grunnlag i at aktiviteter og nivå i 2009 skal videreføres i På poster der det er reell endringer i forhold til forutsetninger i 2009, er det konsernrevisjonens forventning at det er utarbeidet dokumentasjon som forklarer de vurderingene som faktisk er gjort som grunnlag for budsjettet. Unntak fra dette gjelder budsjettposter som det har vært små/mindre vesentlige endringer på i forhold til forrige år, og som det i ettertid er enkelt å se vurderinger av hva som faktisk er budsjettert. Konsernrevisjonen har ingen konkrete observasjoner som bekrefter at budsjettet ikke er realistisk, men på grunn av at det ikke er tydelig nedfelt hvilke forutsetninger budsjettendringene bygger på, har ikke konsernrevisjonen mulighet til å etterprøve de vurderingene som har blitt gjennomført av de budsjettansvarlige. Risiko er knyttet til at videre oppfølging av budsjettet i forhold til å forstå forutsetninger som faktisk ligger i de budsjetterte tallene. Dette blir spesielt vanskelig dersom det blir avvik mot faktisk resultat framover. Dette vil gjelde både oppfølging på det enkelte budsjettområdet og robusthet i forhold til god internkontroll for foretaket som helhet. 3.3 Ringerike sykehus Konsernrevisjonens gjennomgang på sykehuset har vært med økonomidirektør, controller og et utvalg budsjettansvarlige i medisinsk og kirurgisk klinikk. Det ble lagt fram et rent driftsbudsjett og ingen konkrete tiltak var innarbeidet i driftsbudsjettet. Forankring i linjen Gjennomgangen har vist at budsjettprosessen 2010 ved Ringerike sykehus startet opp før sommer Prosesseier var økonomidirektør som sammen med to controllere planla prosessen og sørget for at sentrale føringer fra ny foretaksledelse, dvs budsjettskriv 1 og 2, ble ivaretatt i budsjettarbeidet. Det var i budsjettprosessen benyttet en budsjettmodell basert på Excel som alle budsjettansvarlige var kjent med fra Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 9 av 21

10 tidligere år. De to controllerne støttet hver sine klinikker og har operativt styrt budsjettprosessen og støttet de budsjettansvarlige i deres arbeid på alle nivåer i klinikkene. I arbeidet sikret de at det fungerte på tvers av klinikkene, slik at budsjettprosessen ble enhetlig i alle klinikkene på sykehuset. Gjennomgangen har vist at det har vært en koordinert budsjettprosess og at det har vært jevnlige møter på og mellom de ulike nivåene i klinikkene/avdelingene opp mot ledergruppen i sykehuset. Konsernrevisjonens vurdering etter gjennomgangen er at budsjettprosessen har vært forankret i de ulike ledelsesnivåene i sykehuset. Konkret og realistisk Gjennomganen har vist at arbeidet med budsjettprosessen tok utgangspunkt i basisramme fra i fjor og senere oppdatert med endelig basisramme når denne ble fordelt på de enkelte kostnadsstedene på sykehuset. Basisrammen var førende for de kostnader som kunne budsjetteres. De budsjettansvarlige har i budsjetteringen gjort en vurdering av reelle beløp for De fleste beløp var budsjettert med de samme forutsetninger som i 2009, men enkelte poster fra 2009 var blitt endret for å få et mer realistisk budsjett. Budsjetteringen var gjennomført for hvert kostnadssted og for hver konto. I forhold til lønnskostnader var faktiske lønnskostnader, inkl. tillegg for 2010 for de ansatte i de ulike kostnadssteder, tatt inn i budsjettmodellen. Gjennomgangen har vist at de budsjettansvarlige muntlig kunne forklare poster med endringer i budsjettene fra i fjor til i år. Det har i liten grad vært utarbeidet underdokumentasjon som underbygger de vurderinger som faktisk er gjennomført for de ulike budsjettposter der det faktisk var endringer fra tidligere. Det har ikke vært noen krav om dette i forhold til prosess som var etablert. I samtaler med budsjettansvarlige framkommer det at det faktisk var gjennomført en vurdering og at det i noen tilfeller var utarbeidet formell dokumentasjon/notater, men denne informasjon var ikke systematisert og knyttet til budsjettarbeidet. Gjennomgangen har i tillegg vist at det ikke var gjennomført en formell vurdering av risiko i det framlagte budsjettet på noen av de kostnadsstedene vi har revidert eller på klinikknivå. Konsernrevisjonens vurdering er at budsjetteringen synes å være konkret, dvs. ned på den enkelte konto, art og kostnadssted. Budsjetteringen i 2010 var i stor grad et driftsbudsjett med grunnlag i at aktiviteter og nivå i 2009 skal videreføres i På poster der det er reell endringer i forhold til forutsetninger i 2009, er det konsernrevisjonens forventning at det er utarbeidet dokumentasjon som forklarer de vurderingene som faktisk er gjort som grunnlag for budsjettet. Unntak fra dette gjelder budsjettposter som det har vært små/mindre vesentlige endringer på i forhold til forrige år, og som det i ettertid er enkelt å se vurderinger av hva som faktisk er budsjettert. Konsernrevisjonen har ingen konkrete observasjoner som bekrefter at budsjettet ikke er realistisk, men på grunn av manglende formell dokumentasjon av nye forutsetninger på poster med endringer og manglende gjennomført risikovurdering av budsjettet av de som er ansvarlige, anser vi det ikke mulig å konkludere på at alle budsjetterte poster er realistiske. Risiko er knyttet til at videre oppfølging av budsjettet i forhold til å forstå forutsetninger som faktisk ligger i de budsjetterte tallene. Dette blir spesielt vanskelig dersom det blir avvik mot faktisk resultat framover. Dette vil gjelde både oppfølging på det enkelte budsjettområdet og robusthet i forhold til god internkontroll for foretaket som helhet. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 10 av 21

11 3.4 Sykehuset Asker og Bærum Konsernrevisjonens gjennomgang på sykehuset har vært med økonomidirektør, controllere og et utvalg budsjettansvarlige i kirurgisk avdeling. Det ble lagt fram et rent driftsbudsjett i 2010 og ingen konkrete tiltak var innarbeidet i dette budsjettet. Forankring i linjen Gjennomgangen har vist at budsjettprosessen startet opp i september Prosesseier var økonomidirektør som sammen med controllerenheten planla prosessen og sørget for at sentrale føringer fra ny foretaksledelse, dvs. budsjettskriv 1 og 2, var ivaretatt i budsjettarbeidet. Controllerne har fordelt ansvar for avdelinger seg imellom og de har operativt støttet de budsjettansvarlige i deres arbeid, blant annet gjennom å tilrettelegge ulike budsjettmodeller til bruk i avdelingene. I tillegg utarbeidet controllerne, som en støtte til de budsjettansvarlige, interne retningslinjer/tips for budsjetteringen 2010 ned på de ulike budsjettposter. Gjennomgangen har vist at det har vært gjennomført faste og løpende møter mellom controllerne og budsjettansvarlige for støtte og koordinering av budsjettprosessen. I tillegg har det vært gjennomført koordineringsmøter mellom controllergruppen og økonomidirektør for å sikre at budsjettprosessen fungerer på tvers mellom avdelinger på sykehuset. Det ble opplyst at det var tid til færre møter i budsjettprosessen i år ned i avdelingene i forhold til tidligere år på grunn av kortere frister for levering av budsjettet. Dette medførte at ikke alle avdelinger/enheter ble fulgt opp like mye, men at enkelte avdelinger/enheter med historiske store avvik ble fulgt tettere opp enn andre. Konsernrevisjonens vurdering etter gjennomgangen er at budsjettprosessen har vært forankret i de ulike ledelsesnivåene i sykehuset. Konkret og realistisk Gjennomgangen har vist at arbeidet med budsjettprosessen tok utgangspunkt i basisramme fra i fjor og denne ble senere korrigert når endelig basisramme for sykehuset ble avklart og videre fordelt ned på de enkelte kostnadsstedene på sykehuset. Basisrammen var førende for de kostnader som kunne budsjetteres. En generell utfordring med budsjettarbeidet for 2010 var at man startet budsjettprosessen før man nøyaktig visste hva rammene var, noe som for mange førte til flere runder for å avklare endelig budsjett. På grunn av korte frister for budsjettleveransen var dette vurdert nødvendig for å kunne utarbeide et 2010 budsjett til avtalt tid. Gjennomgangen har vist at bemanning/årsverk var vurdert på laveste operative nivå for å budsjettere personalrelaterte kostnader. Det er benyttet en egen budsjettmodell for lønn som tok utgangspunkt i den enkelte medarbeider, inkl. eventuell turnus, konkrete lønnskostnader og bl.a. refusjoner, sykefravær, vikarbruk/innleie og overtid. Budsjettmodellen var benyttet av alle budsjettansvarlige og den inneholdt en del logikk som skulle sikre kvaliteten og helheten på personalrelaterte kostnader. Budsjettrisiko for disse områdene ble vurdert å være knyttet til sykefravær, innleie og overtid. Det ble i prosessen lagt opp til at risiko reelt skulle vurderes av den budsjettansvarlige. Et nytt tiltak som ble opprettet høsten 2009 var opprettelse av en felles sykepleierpool med sykepleiere, spesialsykepleiere og hjelpepleiere som den enkelte enhet kan benytte ved behov for ressurser. De budsjettansvarlige var pålagt å budsjettere med ressurser fra denne poolen i stedet for eksterne vikarer. Konsernrevisjonen har til grunn for vurderingen forutsatt at det i denne prosessen er blitt vurdert om tilgjengelig kapasitet i denne poolen faktisk dekker det reelle behovet og den samlede budsjettreduksjon som dette utgjorde for sykehuset totalt sett. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 11 av 21

12 Gjennomgangen har vist at den enkelte budsjettansvarlig tok utgangspunkt i sine tilsvarende budsjettposter pr konto for Disse ble også konkret vurdert om de var realistiske for 2010 og tilpasset ny basisramme. Enkelte avdelinger i somatisk avdeling hadde negative budsjettavvik i Konsernrevisjonen har til grunn for vurderingen forutsatt at budsjettering for disse avdelinger også er reelt vurdert i forhold til mulighet for budsjettbalanse i I samtaler med budsjettansvarlige framkom det at de i tillegg har gjort særlige vurderinger av vareforbruk og medisiner. Gjennomgangen har vist at de budsjettansvarlige muntlig kunne forklare poster med endringer i budsjettene fra i fjor til i år. Det har i liten grad vært utarbeidet underdokumentasjon som underbygger de vurderinger som faktisk er gjennomført for de ulike budsjettposter der det faktisk var endringer fra tidligere. Det har ikke vært noen krav om dette i forhold til prosess som var etablert. I samtaler med budsjettansvarlige framkommer det at det faktisk var gjennomført en vurdering og at det i noen tilfeller var utarbeidet formell dokumentasjon/notater, men denne informasjon var ikke systematisert og knyttet til budsjettarbeidet. Gjennomgangen har i tillegg vist at det ikke var gjennomført en formell vurdering av risiko i det framlagte budsjettet på noen av de kostnadsstedene vi har revidert eller på avdelingsnivå. Konsernrevisjonens vurdering er at budsjetteringen synes å være konkret, dvs. ned på den enkelte konto, art og kostnadssted. Budsjetteringen i 2010 var i stor grad et driftsbudsjett med grunnlag i at aktiviteter og nivå i 2009 skal videreføres i På poster der det er reell endringer i forhold til forutsetninger i 2009, er det konsernrevisjonens forventning at det er utarbeidet dokumentasjon som forklarer de vurderingene som faktisk er gjort som grunnlag for budsjettet. Unntak fra dette gjelder budsjettposter som det har vært små/mindre vesentlige endringer på i forhold til forrige år, og som det i ettertid er enkelt å se vurderinger av hva som faktisk er budsjettert. Konsernrevisjonen har ingen konkrete observasjoner som bekrefter at budsjettet ikke er realistisk, men på grunn av manglende formell dokumentasjon av nye forutsetninger på poster med endringer og manglende gjennomført risikovurdering av budsjettet av de som er ansvarlige, anser vi at det ikke mulig å konkludere på at alle budsjetterte poster er realistiske. Risiko er knyttet til at videre oppfølging av budsjettet i forhold til å forstå forutsetninger som faktisk ligger i de budsjetterte tallene. Dette blir spesielt vanskelig dersom det blir avvik mot faktisk resultat framover. Dette vil gjelde både oppfølging på det enkelte budsjettområdet og robusthet i forhold til god internkontroll for foretaket som helhet. 3.5 Kongsberg sykehus Konsernrevisjonens gjennomgang på sykehuset har vært med økonomisjef og budsjettansvarlige i kirurgisk poliklinikk og intern service. Sykehuset la i 2010 fram et rent driftsbudsjett og ingen konkrete tiltak var innarbeidet i driftsbudsjettet. Forankring i linjen Kongsberg sykehus ble fisjonert fra Blefjell sykehus 1. juli 2009 og ble da en del av Vestre Viken HF. Gjennomgangen har vist at budsjettprosessen for 2010 først startet opp i oktober Dette skyldes blant annet at man avventet til ny ledergruppe, inkl. økonomidirektør, var på plass. Det var økonomidirektør som planla prosessen og sørget for at sentrale føringer fra ny foretaksledelse, dvs. budsjettskriv 1 og 2, var ivaretatt i budsjettarbeidet. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 12 av 21

13 Gjennomgangen har vist at økonomidirektør utarbeidet en ny budsjettmodell basert på Excel. Det var økonomidirektør sammen med en controller som operativt styrte budsjettprosessen og som for store deler av sykehuset utarbeidet et forslag til budsjett. Som grunnlag for dette var prognose for resultatet 2009 sett opp mot tildelt basisramme for de ulike kostnadssteder i Gjennomgangen har vist at forslag til budsjett utarbeidet av controller og/eller økonomidirektør ble gjennomgått med de budsjettansvarlige og endelig budsjett ble satt i samarbeid med de som faktisk var ansvarlig for budsjettet. Gjennomgangen har vist at budsjettprosessen ikke var optimal ved at de budsjettansvarlige ble sent involvert. Alle budsjettansvarlige har imidlertid vært involvert i forhold til det endelige budsjett på sitt kostnadssted. Konsernrevisjonens vurdering er at Kongsberg Sykehus har vært i en spesiell situasjon i perioden for budsjettering og at budsjettprosessen også bærer preg av dette. De budsjettansvarlige har ikke vært involvert på en optimal måte i prosessen, men det endelige budsjettet som foreligger virker å være forankret i de ulike ledelsesnivåene i sykehuset. Konkret og realistisk Gjennomgangen har vist at arbeidet tok utgangspunkt i tildelt basisramme som ble lagt inn i budsjettmodellen pr konto og kostnadssted, og dette var grunnlaget for budsjetterte kostnader. Gjennomgangen har vist at vurderingen av de budsjettansvarlige er tatt i utgangspunkt i tilsvarende budsjettposter pr konto for 2009, prognose for virkelig resultat 2009 og tildelt basisramme for Gjennomgangen har vist at bemanning/årsverk var vurdert på laveste operative nivå for å budsjettere personalrelaterte kostnader. Det var benyttet en budsjettmodell for lønn som tok utgangspunkt i den enkelte medarbeider, inkl. eventuell turnus, konkrete lønnskostnader og blant annet refusjoner, sykefravær, vikarbruk / innleie og overtid. Budsjettmodellen var benyttet av alle budsjettansvarlige og den inneholdt en del logikk som skulle sikre kvaliteten og helheten på personalrelaterte kostnader. Største risiko i budsjett var knyttet til styring av ressurser. Gjennomgangen har vist at sykehuset vurderte at det i tillegg var størst budsjettrisiko i forhold til poster som sykefravær, gjestepasienter og også kostnader knyttet til Sykehuspartner. Budsjetteringen i 2010 er i stor grad et driftsbudsjett med grunnlag i at aktiviteter og nivå i 2009 skal videreføres i Gjennomgangen har vist at de budsjettansvarlige muntlig kunne forklare poster med endringer i budsjettene fra i fjor til i år. Det har i liten grad vært utarbeidet underdokumentasjon som underbygger de vurderinger som faktisk er gjennomført for de ulike budsjettposter der det faktisk var endringer fra tidligere. Det har ikke vært noen krav om dette i forhold til prosess som var etablert. I samtaler med budsjettansvarlige framkommer det at det faktisk var gjennomført en vurdering og at det i noen tilfeller var utarbeidet formell dokumentasjon/notater, men denne informasjon var ikke systematisert og knyttet til budsjettarbeidet. Gjennomgangen har i tillegg vist at det ikke var gjennomført en formell vurdering av risiko i det framlagte budsjettet på noen av de kostnadsstedene vi har revidert eller på klinikknivå. Konsernrevisjonens vurdering er at budsjetteringen synes å være konkret, dvs. ned på den enkelte konto, art og kostnadssted. Budsjetteringen i 2010 var i stor grad et driftsbudsjett med grunnlag i at aktiviteter og nivå i 2009 skal videreføres i På poster der det er reell endringer i forhold til forutsetninger i 2009, er det konsernrevisjonens forventning at det er utarbeidet dokumentasjon som forklarer de vurderingene som faktisk er gjort som Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 13 av 21

14 grunnlag for budsjettet. Unntak fra dette gjelder budsjettposter som det har vært små/mindre vesentlige endringer på i forhold til forrige år, og som det i ettertid er enkelt å se vurderinger av hva som faktisk er budsjettert. Konsernrevisjonen har ingen konkrete observasjoner som bekrefter at budsjettet ikke er realistisk, men på grunn av manglende formell dokumentasjon av nye forutsetninger på poster med endringer og manglende gjennomført risikovurdering av budsjettet av de som er ansvarlige, anser vi det ikke mulig å konkludere på at alle budsjetterte poster er realistiske. Risiko er knyttet til at videre oppfølging av budsjettet i forhold til å forstå forutsetninger som faktisk ligger i de budsjetterte tallene. Dette blir spesielt vanskelig dersom det blir avvik mot faktisk resultat framover. Dette vil gjelde både oppfølging på det enkelte budsjettområdet og robusthet i forhold til god internkontroll for foretaket som helhet. 3.6 Samlet anbefaling Konsernrevisjonen anbefaler at det i framtidig budsjettprosess utarbeides, inkludert som en del av prosess og budsjettmodellen, en standard tilnærming og krav til dokumentering av budsjettforutsetningene. Dette kan enten være i form av en analyse og/eller en kort skriftlig vurdering enten som en integrert del av budsjettmodellen eller med link inn mot annen utarbeidet dokumentasjon. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 14 av 21

15 4 Funn fra gjennomgang av klinikkenes tiltaksarbeid I kapittel 4 beskrives funn fra gjennomgangen av klinikkenes tiltaksarbeid kirurgisk klinikk (kap 4.2), medisinsk klinikk (kap 4.3), kvinne- og barneklinikken (kap 4.4), klinikk for medisinsk diagnostikk (kap 4.5), klinikk for medisinsk service (kap 4.6), administrasjon og stab (kap 4.7) og samlet vurdering av tiltakspakken (kap 4.8). 4.1 Innledning Konsernrevisjon har vurdert prosessen med å definere tiltak, vurdere og iverksette dem, og de konkrete tiltak som klinikkene har iverksatt. Kriterier beskrevet i kapittel 1.4 er lagt til grunn for den vurdering som er gjennomført. Konsernrevisjonens gjennomgang har vært med klinikkdirektørene for medisinsk og kirurgisk klinikk, og controllere for de øvrige klinikkene som er pålagt å gjennomføre tiltak. Tabellen under viser den fordeling som foretaksledelsen har besluttet for de 75 millionene, og oppsummerer konsernrevisjonens vurdering av status på tiltaksarbeidet pr 11. mars Under tabellen følger en kort beskrivelse som underbygger prosess og status i de ulike klinikkene. Fordeling besluttet av AD Beløp i mill. NOK Beløp konkretiserte/ implementerte tiltak pr Tiltak i arbeid Kirurgisk klinikk Medisinsk klinikk Kvinne- og barneklinikken Klinikk for medisinsk diagnostikk Klinikk for intern service Administrasjon og stab Sum tiltak totalt Kirurgisk klinikk Gjennomgangen har vist at arbeidet med å definere konkrete tiltak ikke var startet opp pr medio mars. Klinikksjefen har igangsatt et arbeid med å utarbeide en virksomhetsbeskrivelse som skal synliggjøre blant annet forutsetninger i allerede utarbeidet budsjett på de fire sykehusene og i ny kirurgisk klinikk som helhet. Dette vil danne grunnlag for det videre arbeidet med å definere de tiltak som er mest hensiktsmessig og mulig å gjennomføre. Det er ikke definert noen endelig frist for dette arbeidet. På bakgrunn av at prosessen med tiltakene i liten grad har startet opp i klinikken er det ikke er mulig for konsernrevisjonen å konkludere på om tiltakene er i tråd med kriteriene på nåværende tidspunkt. Budsjettrisikoen vurderes på nåværende tidspunkt som høy. 4.3 Medisinsk klinikk Gjennomgangen har vist at arbeidet med å definere konkrete tiltak ikke var startet opp i klinikken pr medio mars. Det pågår et arbeid med å få på plass nivå 3- ledere i klinikken. Det er startet et arbeid med å se på mulighetsområder for innsparing, men for å kunne konkretisere og iverksette tiltakene har klinikken avventet videre prosess til nivå 3-lederne er på plass. Pr i dag har klinikksjef ikke tilstrekkelig oversikt og/eller apparat til å starte dette arbeidet. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 15 av 21

16 På bakgrunn av at prosessen med tiltakene i liten grad har startet opp i klinikken er det ikke er mulig for konsernrevisjonen å konkludere på om tiltakene er i tråd med kriteriene på nåværende tidspunkt. Budsjettrisikoen vurderes på nåværende tidspunkt som høy. 4.4 Kvinne- og barneklinikken Gjennomgangen har vist at det ble startet opp en prosess i klinikken med å definere og konkretisere tiltak. Det foreligger en oversikt med seks ulike områder/sykehus med en konkretisering av beløp. Disse er i det vesentligste knyttet til lønn. Det er utarbeidet dokumentasjon av tiltakene som blant annet inneholder en vurdering av risiko for hver av de seks områdene. For 3,7 av totalt 5 millioner, er samlet risiko i forhold til gjennomføring av tiltakene vurdert som høy. Enkelte tiltak er konkretisert, men det gjenstår noe arbeid med å iverksette disse. Prosessen med videre konkretisering av tiltak har på grunn av andre interne forhold ikke blitt ferdigstilt som planlagt. Arbeidet med ytterligere å konkretisere og iverksette tiltakene pågår, og vil bli ferdigstilt i løpet av kort tid. Konsernrevisjonens vurdering er at det på grunnlag av framlagt dokumentasjon ikke vil være mulig å bekrefte at tiltakene for 5 millioner er konkrete nok, reelle og tilstrekkelig i forhold til forventet økonomisk effekt. Konsernrevisjon har til grunn for vurderingen forutsatt at arbeidet som er startet opp videreføres og ferdigstilles. Budsjettrisikoen vurderes på nåværende tidspunkt som middels. 4.5 Klinikk for medisinsk diagnostikk Gjennomgangen har vist at det har vært gjennomført en prosess og at det er definert syv tiltak/områder for tiltak. Framlagt dokumentasjon viser at tiltakene i varierende grad er konkretisert i henhold til revisjonskriteriene angitt i kap 1.4. Det framkom i samtale med controller at det faktiske arbeidet med tiltakene er kommet noe lenger enn mottatt dokumentasjon faktisk viser. Det pågår et arbeid med å konkretisere og operasjonalisere tiltakene. For to av tiltakene ligger det også som forutsetning at det faktisk gjennomføres investeringer for å få ut økonomisk effekt. Det ble vist til at klinikken ville arbeide aktivt for å få de nødvendige investeringsmidlene. Beslutninger om dette var ikke tatt på tidspunktet for gjennomføringen av revisjonen. Konsernrevisjonens vurdering er at det på grunnlag av framlagt dokumentasjon ikke vil være mulig å bekrefte at tiltakene for 10 millioner kroner er konkrete nok, reelle og tilstrekkelig i forhold til forventet økonomisk effekt. Konsernrevisjonen har til grunn for sin vurdering forutsatt at arbeidet som er startet opp videreføres og ferdigstilles. Budsjettrisikoen vurderes på nåværende tidspunkt som middels. 4.6 Klinikk for medisinsk service Gjennomgangen har vist at det på våren 2009 ble gjennomført et prosjekt for ikke-medisinske tjenester, hvor målet var å kartlegge mulige samarbeidsfunksjoner på kort og lang sikt. I prosjektrapporten ble det beskrevet mulige områder hvor det kunnes oppnås besparelser ved sammenslåing av de fire sykehusene. Arbeidsgruppen for dette har arbeidet videre med de områdene som ble beskrevet i ovennevnte rapport og ytterligere konkretisert områder/tiltak. Ved gjennomgangen forelå det en bruttoliste over mulighetsområder for gjennomføring av tiltak. Ny avdelingssjef for dette området tiltrer 1. april I påvente av dette har ikke prioritering og operasjonalisering av tiltakene blitt ferdigstilt. Det er planlagt konkrete møter der videre arbeid med tiltakene inngår. Konsernrevisjon har ikke gjennomgått bruttolisten over. I følge controller foreligger tiltak for de pålagte 15 millionene. Konsernrevisjonens vurdering er at det på nåværende tidspunkt ikke vil være mulig å bekrefte at tiltakene på kr 15 millioner faktisk er konkrete, reelle og tilstrekkelige, men har lagt til grunn at arbeidet som er startet opp vil bli videreført og ferdigstilt. Budsjettrisikoen vurderes på nåværende tidspunkt som lav/middels. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 16 av 21

17 4.7 Administrasjon og stab Gjennomgangen har vist at det har vært gjennomført en prosess med å definere tiltak. Det er framlagt tiltak på de pålagte10 millionene. Framlagte tiltak består av reduserte lønnskostnader ved avgang i stabene pålydende 5 millioner og resten består av reduserte avskrivningskostnader som i stor grad skyldes betydelig reduserte investeringer enn først forutsatt. Tiltakene er konkretisert ved underlagsdokumentasjon som viser grunnlag for begge tiltakene. Konsernrevisjons vurdering er at tiltakene ansees å være konkrete og reelle og at forventet økonomisk effekt på 10 millioner vil bli oppnådd. Budsjettrisikoen vurderes på nåværende tidspunkt som lav. 4.8 Samlet vurdering og anbefaling Gjennomgangen har vist at klinikkenes prosess med å konkretisere og iverksette tiltak innenfor den vedtatte tiltakspakken på totalt 75 millioner kroner, ikke er ferdigstilt. I flere av klinikkene har arbeidet med konkretisering startet opp, men dokumentasjonen av tiltakene var ikke av en slik kvalitet at det faktisk var mulig å vurdere den reelle risikoen for at tiltaket vil sikre forventet økonomisk effekt. Etter konsernrevisjonens vurdering er pr medio mars 2010 utarbeidet konkrete og realistiske tiltak for 10 av de 75 millionene. Konsernrevisjonen anbefaler at arbeidet i klinikkene med å konkretisere og iverksette tiltak videreføres og at det opprettholdes en fortsatt sterk ledelsesmessig oppfølging av arbeidet. Konsernrevisjonen legger her til grunn at kriterier for dokumentasjon av tiltak bestemt av styret og ledelsen benyttes. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 17 av 21

18 5 Utvalgte risikoområder i budsjettet Konsernrevisjonen har i dette kapittelet gjennomgått og vurdert i hvilken grad framlagt budsjett og de reserver i budsjettet knyttet til omstillingsutfordringer som foretaksledelsen i Vestre Viken HF har definert, er tilstrekkelig for å sikre budsjettbalanse i 2010 (kap 5.1). Videre er det gitt en beskrivelse av risikoområdene i budsjettet (Kap 5.2), og en samlet vurdering av disse (kap 5.3) 5.1 Omstillingsutfordringen Det er i utgangspunktet framlagt et saldert budsjett for Vestre Viken HF basert på as is i de fire sykehusene som ble godkjent i styremøte 4. mars For å finansiere omstillingsutfordringer i 2010 og øvrige risikoområder i budsjettet, har ledelsen i Vestre Viken HF vist til at det er en ufordelt reserve i budsjettet på totalt 110 millioner kroner, noe som utgjør 1,7 % av brutto driftskostnader. Den ufordelte reserven på 110 millioner kroner består av elementene som er vist i tabell under: Ufordelt reserve Beløp i mill. NOK a) Reduserte pensjonskostnader etter aktuarberegning beholdt på foretaksnivå 72 b) Finansiering av Ringerike sykehus etter as is - 37 c) Pålagte klinikkvise omstillingstiltak i driften 75 Sum ufordelt reserve 110 Konsernrevisjonen har vurdert de ulike elementene som ligger i den ufordelte reserven og gjennomgangen har vist følgende: a) Reduserte pensjonskostnader etter aktuarberegning er en reell reserve som ligger i budsjettet. b) Det er allerede benyttet 22 millioner til å få budsjettet på Ringerike Sykehus i balanse og i tillegg er det, basert på en risikovurdering gjennomført av foretaksledelsen, ytterligere avsatt 15 millioner for å få budsjettet i balanse. c) Pålagte klinikkvise omstillingstiltak i driften. Status på dette arbeidet pr 11. mars 2010 er beskrevet i kapittel 4 i denne rapporten. Konsernrevisjonens vurdering er at reell finansiering av omstillingsutfordringer i 2010 og øvrige risikoområder i budsjettet ved vår gjennomgang, utgjør 45 millioner som vist i tabellen under. Ufordelt reserve per Beløp i mill. NOK a) Reduserte pensjonskostnader etter aktuarberegning beholdt på foretaksnivå 72 b) Finansiering av Ringerike sykehus etter as is - 37 c) Pålagte klinikkvise omstillingstiltak i driften 10 Sum faktisk ufordelt reserve pr Konsernrevisjon har lagt til grunn at en viktig forutsetning for å opparbeide den totale reserven over, vil være at pålagte klinikkvise omstillingstiltak på 75 millioner kroner faktisk blir gjennomført. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 18 av 21