LEDELSE, ORGANISASJON OG KULTUR Torodd Strand

Transkript

1 UTDRAG FRA LEDELSE, ORGANISASJON OG KULTUR Torodd Strand KAPITTEL 1: LEDELSE: ET SPENNENDE OG FORFØRERISK BEGREP KAPITTEL 2: TEORIER OG IDEOLOGIER OM LEDELSE: SPOR OG BLINDSPOR I FORSKNINGEN KAPITTEL 5: LEDERES ARBEID KAPITTEL 6: Å LEDE MED SYMBOLER: ER LEDELSE NOE VI TROR PÅ? KAPITTEL 7: LEDERBETINGELSER: NASJONALE KULTURER KAPITTEL 8: ORGANISASJONSFORM SOM LEDELSESBETINGELSE KAPITTEL 10: LEDELSE I OFFENTLIG VIRKSOMHET KAPITTEL 11: KJØNN OG LEDELSE KAPITTEL 12: ROLLE SOM BINDING OG MULIGHET KAPITTEL 18: ENTREPRENØRFUNKSJONEN OM Å TA UTFORDRINGER FRA OMVERDEN KAPITTEL 19: LEDELSE: Å SE SEG SELV I EN STØRRE OG MER FORANDERLIG VERDEN UTDRAG FRA KAPITTEL 1: LEDELSE: ET SPENNENDE OG FORFØRERISK BEGREP Ingress Ledelse et fengende begrep, men hvordan skal vi forstå det? Ledelse er viktig er viktig, men når og hvordan? - I dette kapitlet viser vi hvordan ledelse kan forstås og hvilke sammenhenger det inngår i. Ingen teori kan påberope seg å være 'teorien om ledelse' og gjennom individorientert ledelsesteori får vi bare små fragmenter av svar på hvordan ledelse kan virke. - Analyser må forankres i organisasjonsforståelse og de ulike og skiftende behov organisasjoner har innen bestemte kulturer. Byråkratier, ekspert-organisasjoner, oppgaveorganisasjoner og gruppeorganisasjoner kan modelleres som et utgangspunkt for roller og organisasjons- /ledelsesfunksjoner. - Mens en oppfatning av ledelse framhever kontroll og rasjonalitet, hevdes det her at ledelsens arbeid også preges av tvetydighet, usikkerhet, konflikter og dilemmaer. Ledelse forstås som særlig mandatrike aktører i organisasjoner og en av deres fremste funksjon er å opprettholde en sosial orden, dvs. de har symbolske funksjoner. 1: FORMÅL, BAKGRUNN 1.1 Ledelse : Et viktig fenomen som ikke er fanget inn av en enhetlig teori Ca. 35 prosent av den norske arbeidsstyrken har oppgaver som innebærer å lede andres arbeid. Disse 35 prosentene innbefatter selvfølgelig mange forskjellige roller og oppgaver og det er umulig, innenfor to permer, å beskrive og analysere arbeidet til formannen, rektoren, direktøren, produktsjefen, avdelingssykepleieren, byråsjefen, obersten, prosjektlederen, styrelederen, transportlederen, salgssjefen, tillitsmannen, komitélederen og alle de andre. Noe har de trolig felles: For det første har de ansvar for andres arbeid eller funksjonsutøvelse. 1

2 For det andre har de et mandat, en tillitserklæring, for å kunne gjøre noe på vegne av organisasjonen. For det tredje utfører de en del antatt viktige funksjoner for hele organisasjonen. Men betingelsene for å utøve lederrollen vil variere, f. eks mellom offentlig og privat sektor, mellom bransjer og mellom store og små virksomheter. Personlige egenskaper og erfaringer vil virke inn. Trolig vil derfor formene for ledelse være forskjellige. Dette er et synspunkt som vil prege denne boken: Ledelse som funksjon og praksis må forstås i sammenheng med de organisasjonsformene, sektorene og kulturene ledere er satt inn i. Teoriene om ledelse må også være teorier om hvordan organisasjoner fungerer. Dette er en bok om hvordan vi kan forstå ledelse i sine mange former, og hvordan ledelsen fungerer i ulike organisasjoner og kulturer Ledelse er et emne som fascinerer, et viktig fenomen mener de fleste, men vanskelig å forstå og beskrive, enn si utøve med suksess. Ledelse og ledelsestenkningen innebærer ofte positive forhåpninger om god styring, orden og resultater. Men ikke sjelden blir vi skuffet eller frustrert over vår ledere, eller vår egen utøvelse av ledelse. Noen vil assosiere ledelse med ikke-rasjonelle fenomener, evnen til å føre eller forføre en organisasjon eller et folk, gripe avgjørende inn under kritiske omstendigheter eller det å framelske en samlende og sterk moralsk kraft, lederen antas å ha karismatiske evner. At folk er beredt til å tro på ledere, vises i tabell 1.1. Forventninger om heroisk innsats er ikke uvanlige. En omfattende litteratur med ledelse eller management som tema gir innsikter og oppskrifter. Vi forsøker å gjøre noen oppsummeringer og vurderinger av de rådende, og skiftende, teoriene, som vanligvis har amerikansk opphav og supplerer med innsikter og forskningsdata fra norsk virkelighet. En premiss gjennom boken er at det ikke finnes én beste måte å lede på. Vi har sagt at vår tilnærning preges av at vi ser på ledelse i en organisasjons og kultursammenheng. Også på andre punkter skiller denne boken seg fra standardframstillingene: Ledelse blir ikke sett på utelukkende som en instrumentell og kontrollerende kraft, men også som et brennpunkt for alle de uløste problemer, motsetninger, krav og diffuse oppfatninger som preger livet i organisasjoner. Ledelse må også oppfattes som tolkningsvirksomhet og evne til å bevege seg i det subjektive rom som kulturer, fantasier og følelser åpner for oss. Den 'vanlige' ledelseslitteraturen gir oss mer eller mindre uttalte oppskrifter og ferdige løsninger. Ledelse innebærer imidlertid også å måtte håndtere en konfliktfull, flertydig og paradoksal virkelighet - uten å komme til endelige konklusjoner. Framstillingen også et bidrag å forstå hvordan teorier om ledelse fungerer som en ramme for vår tenkning om ledelse, organisasjoner og samfunn. Hvordan kan vi forstå ledelse som sosial handling, og hvordan påvirkes våre observasjoner av og vårt syn på fenomenet ledelse, av de dominerende ledelsesteoriene og av den offentlige debatten? Ledelsesbøker, den såkalte 'managementlitteraturen', inneholder som regel gode råd og mer eller mindre uttalte løfter om suksess om en følger dem. Dette er ikke en slik bok. Leseren vil finne beskrivelser av praksis og forskjellige innfallvinkler til å forstå den, og kritisk vurdering like ofte som gode råd. Eventuelle forventninger om at vitenskapen skal løse ledelsens gåte innfries imidlertid ikke her (eller knapt noe annet sted).. Vi tar gjerne utgangspunkt i vitenskap, men ser samtidig etter holdbare budskap, vi har som mål å holde den kritiske innsikten sammen med den konstruktive konklusjonene om hva som kan virke under ulike forutsetninger. På den måten 2

3 håper vi framstillingen kan være nyttig både for den som vil lære om ledelse og for dem som ser etter måter å utøve ledelse på. Før vi går inn i diskusjonen av begreper og teorier, skal vi gjøre noen observasjoner av hvordan forestillinger om ledelse er blitt en viktig del av vår kollektive bevissthet ved at ledelsesbegreper vinner allment innpass og ved at det norske folk synes å ha sterke oppfatninger av ledelsens betydning i organisasjoner. 1.2 Økende oppmerksomhet. Troen på ledelse er sterk Ledelse som teorifelt og distinkt sosial praksis hører det tjuende århundre til med Taylors og Webers stemmer som åpning. Det meste av det som i dag presenteres som 'ledelsesteori' er sterkt preget av amerikansk vitenskap med orientering mot psykologi, og populariserte former av bedriftsøkonomi. Siden 80-årene har en opplevd en sterk interesse for spørsmål om ledelse i mediene og i de populære skriftene om økonomi og organisasjonsspørsmål, også i Europa. Ledere og ledelsesspørsmål har fått en framtredende plass i reformtiltak og i folks forestillingsverden slik den speiles i mediene og i offentlig debatt. "Bedre ledelse" er blitt et folkekrav, og heltene står fram, og faller titt i unåde. For noen er ordet ledelse negativt ladet : Autoritære former, mektige enkeltpersoner, privilegier, ubehagelig kontroll. Akademikere og andre åndsmennesker har ofte en negativ reaksjon på alt som smaker av management. ;Men i mange sammenhenger kan altså ordet ledelse ha positive undertoner, som synes å klinge sterkere nå enn på en stund Hvorfor ledelse er blitt et hett tema er bokstavlig talt verdt et kapittel for seg. Det er vel trolig at ledelse oppfattes som en kritisk faktor for forbedring av arbeidsform og ytelser etter at demokratisering og deltakelse i lange perioder hadde fått mest oppmerksomhet Det kan godt være at ledelse er en virksom og viktig faktor blant flere når det gjelder å forandre og forbedre organisasjoner. Dette er altså en fornuftsmessig begrunnelse for interessen. Det kan også tenkes at ledelsesfenomenet og ordet er en del av en ideologisk bølge der forandringer og forbedringer i organisasjoner og samfunn "forstås" gjennom en ledelsestro eller "managerialisme", at vi er under påvirkning av en ideologisk bølge som mer reflekterer våre egne kollektive forhåpninger enn reell muligheter til å styre. (Byrkjeflot 1997) Konsekvensene av en slik tro er ikke nødvendigvis bare uheldige, organisasjoner trenger ledelse med legitimitet og et visst handlingsrom, men overdreven tro og heltedyrkelse er også en nærliggende mulighet (Strand 1992, Hillestad 1998). Vi vil se at ledelse som praksis og teoriene om ledelse også veksler mellom det vi kan kalle et instrumentelt eller rasjonalistisk fokus og et symbolsk eller normativt fokus. Noen teorier og lederhandlinger retter seg mot tro og følelser, noen teorier og handlinger retter seg mot 'harde fakta' som struktur, mål og arbeidsmetoder (Barley and Kunda 1992). Som det vil bli vist i dette arbeidet, er det også i Norge en utbredt tro på at ledelse er en avgjørende, ja den viktigste faktoren for å oppnå gode resultater i en virksomhet. Denne observasjonen aktualiserer spørsmålet om ledelse er noe vi tror på, eller noe som faktisk virker, eller om begge elementene er en del av virkeligheten i organisasjoner. 3

4 Tabell 1.1 Norske oppfatninger av forhold som bidrar til resultat for den organisasjoner de arbeider i. Kilde Strand og Næss 1994, data fra ulikhetsundersøkelsen. N= 1040 Faktor % "Meget viktig" Rangplass Ledelsens dyktighet 42 1 Ansattes dyktighet 35 2 Ansattes tilfredshet 33 3 Arbeidets organisering 29 4 Planer og strategier 24 5 Økonomiske ressurser 22 6 Andre, ikke styrbare forhold 12 7 Som vi ser av tabellen, er ledelse den hyppigst nevnte forklaringen på en organisasjons suksess. Selv om det er forskjeller mellom sektorer og mellom grupper, finner vi en forbausende sterk og stabil oppfatning av at ledelse er viktig, blant ledere såvel som blant ikke-ledere. Så mange som 93 prosent av de spurte mener at ledelse er 'viktig' eller 'meget viktig' for resultatet deres organisasjon oppnår (Strand og Næss 1994). Er det sant at ledelse er slik en viktig faktor, og i tilfelle, kan betingelsene spesifiseres nærmere? Er det f.eks. slik at virkningen er like stor i alle organisasjoner og situasjoner? For det andre: Gitt at det er en slik utbredt tro på ledelse, hvordan framstår ledelsen i folks øyne og hvilken funksjon har den i ulike organisasjoner og kulturer? Er ledelse et fokus for tro og håp, et symbolsk fenomen som del av den forestillingsverden som konstituerer organisasjoner og samfunn? UTDRAG FRA KAPITTEL 2: TEORIER OG IDEOLOGIER OM LEDELSE: SPOR OG BLINDSPOR I FORSKNINGEN 2.2 LEDELSESTEORIENE. Teoritradisjonene kan for eksempel grupperes slik, grovt langs en tidsakse: 4

5 Tabell 2.1 Teoritradisjoner Benevnelse Typiske navn Mest aktuelle periode Klassisk rasjonalisme Taylor, Weber, Fayol. Begynnelsen av 1900-tallet til 1940 tallet Humanpsykologi Mayo, Barnard, Carnegie Mellomkrigsperioden Nyhumanismen Maslow, Argyris, Thorsrud Etterkrigstid Nyrasjonalismen Sloan, Drucker, Simon, March, Kenning Etterkrigstid Organisasjonskultur og serviceledelse Schein, Normann Fra 1980 Guruteorier Drucker, Peters, Carlson, Porter Særlig 1980 tallet, stadig aktuelt Totalkvalitet og japanisme Deming, Ishikawa Gryende i etterkrigstid - 90 tallet Kriterieteorier: Benchmarking Balanced scorecard, Intellektuell kapital Hammer. Kaplan og Norton Arthur, Brooking 1990 tallet og etter Hundreårsskiftet. Ved tusenårsskiftet Noen tendenser etter hundre år med ledelsesforskning: - Teoriene blir mer inkluderende og tar opp i seg elementer som tidligere utvikling har brakt fram. De retter oppmerksomhet mot flere analysenivåer, ikke bare ett eller to, og de inkluderer ofte både normative og rasjonalistiske elementer. Menyen av teorier er blitt større. Forestillingene om én beste måte å lede og organisere på er forlatt, forståelsen for mangfold og variasjon er blitt større, andre kulturer enn den vestlige blir brukt som speil og referanseramme. - Både ved begynnelsen og slutten av hundreåret finner en at en streng regulering av arbeidsprosessene industri og annen masseframstilling er en dominerende oppskrift for suksess. Taylorismen var begynnelsen, totalkvalitetsledelse er en foreløpig kulminasjon på anstrengelsene for å luke bort feil og ineffektiv aktivitet. Totalkvalitetskonseptet har visst sin overlegenhet i masseproduksjon, og kan dessuten skilte med at det brukes humane, normative metoder som involverer og stimulerer operatørene. Kunden er kommet med som den endelige dommer over resultatet. - Forestillinger om organisasjonens plass i en omverden preger de fleste av de nyere tilnærmingene. Teoriene om strategi leder oppmerksomheten mot 5

6 omverdensanalyse og tilpasning og gjør dette til en hovedoppgave for ledere. Den nære omverdenen, kundene gis en sentral plass i teorien om totalkvalitet, og i de såkalte kriterieteoriene er kunder og eiere leverandører og eiere sentrale målestokker. Den direkte eller indirekte bedømmelsen fra kundene, ikke bare fra medarbeiderne, skal gi innhold til begreper om god ledelse. - Den store troen på topplederen som var vanlig i tidligere tider, er kommet igjen også i teoriutviklingen. Den karismatiske topplederen, transformasjonslederen eller den mer uspesifiserte bestyreren av de radikale styringsteknikkene, som Business Process Reengineering og Strategi for varige fortrinn aksepteres lettere enn på lenge. Entreprenørene, som ikke først og fremst er teknikere og ingeniørtyper, har ventet i kulissene, men har i de siste to tiårene gitt seg til kjenne og fått oppmerksomhet også i teoriene. (Czarniawska-Joerges and Wolff 1991) Direktørene er blitt eiere og har mer enn før fått knyttet sin lederidentitet til personlig økonomisk suksess som følge av firmaets suksess. Lederteoriene har mye å si om de radikale og visjonære topplederne, men har ikke et sikkert grep på de operative og etiske problemstillingene omkring de nye profittjegerne og den såkalte nye økonomien. - Endelig kan vi peke på at radikalt nye muligheter innen informasjonsteknologi, tjenesteyting og mellomfolkelig samkvem har skapt behov for nye forestillinger om ledelse og organisasjon. Det gjelder ideene om nettverk og imaginære organisasjoner, og ideene om kompetente og frie individer som uavhengige bærere av intellektuelle ressurser. Organisasjonen som avgrenset og lokalisert enhet erstattes et stykke på vei av det dynamiske og oppløselige nettverket og prosjektorganisasjonen, den nye arbeidstakeren setter seg selv og sin bærbare kompetanse i fokus, ikke arbeidsplassen og det varige fellesskapet (Sennet 1998). Ledelsesteori, slik vi har utlagt den, har lite å si om disse forholdene. Ledelsesteoriene retter seg altså mot forskjellige nivåer, årsaksbaner og resultatområder, men er sjeldnere enn før fokusert på hva den enkelte leder kan gjøre bare ut fra gode egenskaper og ved riktig stil. Teoriene er sjelden brukbare oppskrifter for det omfattende fenomenet ledelse, men ofte nyttige påpekninger av visse sammenhenger, oppslag om begreper og tenkemåter og interessante fortellinger fra en forskningsverden som ledere sjelden kan eller vil forholde seg til. Hvordan teoriene oversettes, tas i bruk og vinner innpass skal vi diskutere i neste kapittel. UTDRAG FRA KAPITTEL 5: LEDERES ARBEID Ingress Det enkle spørsmålet om hva ledere gjør i sitt arbeid har ikke vært et hovedtema i ledelsesforskingen, men forsøkene på å besvare det har gitt overraskende og kompliserte svar. Det er vanskelig å finne klare mønstre i det ledere foretar seg og det stemmer dårlig med de normative forestillingene om orden og planlegging osv som vi etter lærebøkene har fått 6

7 inntrykk av at ledere driver med. Hverdagen preges av en rekke ting som intuitivt skulle gjøre ledelse og styring vanskelig: Mye muntlige kontakter, avbrudd og skifte av oppmerksomhet er en sentral del av bildet. I dette kapitlet gir vi en oversikt over viktige studier og forsøker å samle opp innsikten i et mønster for typisk lederatferd. Studiene illustrerer ikke minst hvor utfordrende lederhverdagen er og at for å være virksom må en både holde ut presset og kunne nytte mange slags anledninger til å påvirke. Studiene viser at også effektive ledere opptrer tilsynelatende uryddig og det blir en utfordring å tolke det en kan observere og sette det inn i en meningsfull sammenheng.. Tabell 5.7: Lederes normalsituasjon, med kontraster Det observerte Illusorisk ideal Kortvarige arbeidssekvenser Reflekterende planlegging Hyppige avbrudd Programmerte arbeidssekvenser Oppsplitting av oppgavene Orden og rekkefølge TID Lange arbeidsdager og 'Direktørtid' hjemmearbeid Hurtig skifte av oppmerksomhet og Ro og stødighet i alle situasjoner OPPMERKSOMHET stemning Overfladiskhet Dyptgående analyser Reaksjoner på andres initiativ Styring av egne tid 'Levende' saker nå Strategiske overveielser OPPGAVER Alle slags tema Eksklusive "sjefsoppgaver" Blanding av viktige og trivielle Skille det vesentlige fra det oppgaver uvesentlige ARBEIDSSTIL Lytter, stiller spørsmål Tar beslutninger Tett omgang med mennesker Skriftlige rapporter, papirarbeid SOSIAL KOMMUNIKASJON PSYKOSOSIAL SITUASJON Mye kommunikasjon med overordnede og ytre kontakter Behov for støtte og utvikling, ensomhet Frykt for å feile, uro Rollebindinger Pågangsmot, prestasjonslyst, stimulans Følelse av midlertidighet Kommunikasjon til underordnede Inntrykk av å beherske det meste Trygghet på seg selv og for sine beslutninger Frihet fra rutiner og organisasjonsmessige bindinger Kontroll. Resultatopptatt 'Sitter trygt i sadelen' (se også Mintzberg 1975, dikotomier og Yukl 1989om innholdet av lederes arbeid) 4.4.2Gode råd Det realistiske, men litt skremmende bildet som studiene gir av lederatferd og lederes arbeid, gir tross alt utgangspunkt for noen konklusjoner om hvordan ledere kan innrette seg for å opprettholde sin funksjonsevne ❶ For det første må en være innstilt på at ledende arbeid i stor grad har de kjennetegnene vi har beskrevet. Det er lite sannsynlig, ja kanskje ikke ønskelig, at 7

8 ❷ ❸ ❹ ❺ ❻ livet skal komme i orden og bli systematisert som beskrevet på høyre side i tabell 4.x(7). En viss uryddighet er normalt og ikke grunn til dårlig samvittighet Men tåler en ikke varmen i kjøkkenet, får en vurdere å komme seg ut. For det andre kan en peke på det positive i de mange muntlige og sosiale kontaktene, som muligheter til informasjon, bekreftelse og påvirkning. Ledelse kan ikke foregå bare på bestemte tidspunkter, men som utnyttelse av alle episoder og muligheter som et tilfeldig møte gir. For det tredje kan en gi råd om styring av tid og oppmerksomhet. Ledere kan gi seg selv rom til refleksjon og sammenhengene arbeid, i stille morgentimer, ved å gjøre seg utilgjengelig og ved å reise bort. De kan også ha et bevisst forhold til hva de vil la seg avbryte av ikke alltid bør telefonen ha forrang, ikke alle meldinger via e-post fortjener oppmerksomhet, samtaler kan avsluttes på bestemte, men sosialt akseptable måter. For det fjerde kan ledere ha betydelig påvirkning på sin indre dagsorden, valg av relasjoner og metoder for å implementere mål. Under den uryddige overflaten kan en tålmodig holde fast på det en har satt seg fore. Det utholdende strevet for å nå mål har også som funksjon å bekrefte, løse hverdagens oppgaver og vedlikeholde tro og samhold. Lederarbeidet har noe karakter av husmorarbeid, etter gammel modell: Tålmodig og repeterende, korte og lange tidsperspektiver i samme gjerning. For det femte kan ledere inspireres til å være oppmerksomme på hvordan en vedlikeholder energi og egen funksjonsevne, gitt at livet er hektisk og krevende. Hva og hvem tapper energi? Hva og hvem gir mot og glede? Hvordan velger en, eller lar seg lede til de forskjellige kildene? (Se også kap 11 om personlige ressurser). Endelig kan vi peke på at lederutvikling bør innholde betydelige elementer av emner som sosial trening og innsikt i hvordan en virker på andre, samt diagnostiserende evner slik at en kan forstå de lokale omstrendighetene en går inn i og gjøre realistiske erfaringer i arbeidet.. UTDRAG FRA KAPITTEL 6: Å LEDE MED SYMBOLER: ER LEDELSE NOE VI TROR PÅ? "All the world's a stage\ And men and women merely players". Jaques i Shakespeares 'As you like it', akt 2 scene 1. Ingress Dette kapitlet handler om hvordan ledere fungerer som symboler i organisasjoner, og hvordan de utøver sin gjerning gjennom det vi kan kalle symbolvirkemidler som talemåter, ritualer o.l. Kan vi se på organisasjoner som et teater med lederne som de store stjernene? Er opplevelsen det viktigste resultatet av ledelse? I denne tenkemåten får vi et annet perspektiv på ledelse enn det som ligger i forståelsen av organisasjon som en rasjonelt konstruert mekanisme. Hovedtesen i kapitlet er at ledere ofte står som tolkere og forvaltere av symbolfenomener og at de har en viktig funksjon i å sette rammer og å utløse følelser, forestillinger og handlinger. Uttrykket symbolsk blir brukt om alle gjenstander og hendelser som må oversettes, som kan ha en bestemt mening for de innvidde, men som for andre kan ha andre betydninger. Ikke bare det tradisjonelle samfunnet, men i høy grad det moderne og ettermoderne samfunnet er 8

9 fullt av symboler, tegn, ritualer og andre ytringer som skaper inntrykk og appellerer til følelser. Kapitlet gir svar på to hovedspørsmål: Hvordan vinner og opprettholder ledere sin legitimitet ved å skape og tilpasse seg andres oppfatninger - hvordan påvirker ledere organisasjoner gjennom symbolvirkemidler? Det vi ser etter i symbolperspektivet Oppsummert kan vi peke på følgende utgangspunkt, (jfr Bolman and Deal 1991:216): ❶ Det viktigste med hendelser er ikke hva som skjedde, men hva det betyr. ❷ Det er svak sammenheng mellom hendelser og mening, Samme hendelse eller tegn kan ha ulik mening for forskjellige mennesker pga ulike referanserammer som hendelsene tolkes inn i. ❸ Organisasjoner kan oppfattes som noenlunde stabile, men likevel tvetydige tolkningskontekster. ❹ De fleste hendelser og prosesser i organisasjoner er flertydige og usikre, det er ofte vanskelig å vite hva som skjedde, hvorfor det skjedde, eller hva det vil føre til i neste omgang. Det er svak sammenheng mellom handling og 'resultat'. ❺ Jo mer flertydighet og mangfold i referanserammer, desto vanskeligere er det å bruke rasjonelle tilnærmingsmåter, f. eks for fatte beslutninger. ❻ Under flertydighet og usikkerhet er gjenkjennelige symboler med på rydde bort forvirring, øke forutsigbarheten og å gi retning. Referatskriving under et forvirrenden møte, en metafor som 'forklarer' en tvetydig situasjon, en formell prosedyre som gir kjent avslutning til en situasjon, tilstedeværelsen av en betydningsfull person, en forsikring om at noe vil skje på en bestemt dato...er eksempler på symboler som knytter folks indre opplevelser sammen med en forståelig ytre verden. ❼ Mange hendelser og prosesser i organisasjoner er viktigere ved det de uttrykker enn det de frambringer av 'resultater'. Veletablerte skikker, former for atferd, myter, ritualer og historier, sammen med dagligdagse vaner og talemåter, hjelper folk til å finne mening og system i sine opplevelser av organisasjoner. Makt og status uttrykkes og befestes gjennom symbolske uttrykk. ❽ Ledere og deres mange framtredelsesformer er i seg selv sterke symboler i organisasjoner. Medlemmene bruker lederne, deres antatte egenskaper og gjerninger som meningsskapende tegn.❾ Ledere har i større grad enn andre tilgang til og kontroll med symboler. Ledere utover sin gjerning med kjente symboler - som tall og mål- og ved å ta i bruk rituelle anledninger, forvalte mytene osv... - Ledere som mottakere av overføringer: I forholdet mellom ledere og andre gjør overføringsreaksjoner seg gjeldende begge veier. Ledere befinner seg i oppmerksomhetsfokus for medarbeiderne og dermed kan de bli gitt roller som medarbeiderne har behov for å se. Ledere på sin side er ikke unntatt fra de allmen-menneskelige behovene, de har også sine fantasiforestillinger og den krevende lederposisjonen kan gi utgangspunkt for kompensatoriske reaksjoner: Ut fra en sterk, men usikker selvoppfatning trenger de f. eks. støtte og bekreftelse, noe de kan søke, på mer eller mindre sunne måter, hos medarbeidere. Ledere kan for eksempel ha narcissistiske disposisjoner, et behov for å gjøre verden om til et 9

10 speilbilde av egen storhet, og søke bekreftelse gjennom å manipulere andre på forskjellig vis (Kets de Vries 1989:98). I det enkelte møte, en serie med episoder eller gjennom fortellinger og annen indirekte formidling framstår lederen i medarbeiderens fantasi i forskjellige former, ofte i formater som lederne selv ikke får kunnskap om.i medarbeidernes konstruksjon av ledere (og lederes konstruksjon av medarbeidere) er det særlig tre mekanismer som er verdt å nevne i samband med mekanismen projektiv identifikasjon: ❶ ❷ ❸ Å gjøre ledere til beholdere for vanskelige følelser. Å gjøre ledere til objekter for autoritetsutfordring. Å gjøre ledere til helter og syndebukker. Projektiv identifikasjon som får objektet til oppfatte seg selv i samsvar med det en blir tillagt kalles gjerne container-, eller beholdereffekten, en bærer andres følelser (Moxnes 1993:108 flg). Uttrykket er lansert av gruppepsykologen Bion. En begynner å føle seg dum, trist, urolig, skyldig eller hva det måtte være som et resultat av andres sterke tilsvarende følelser - tillagt en selv. Par vil f. eks. kunne bli presset inn i hverandres sjelstilstander og utføre psykiske funksjoner for hverandre, ofte som en midlertidig funksjonell løsning. Terapeuter, omsorgspersoner, lærere og andre vil typisk være i faresonen. Ledere kan på samme måte bli bærere av følelser som hører medarbeiderne til og selvsagt ved sin atferd bekrefte at han eller hun er slik'. Dette kan være en stor belastning. For den som er utsatt for denne mekanismen er det selvfølgelig viktig å få innsikt i hva som foregår, men for å få til en normalisering er det nødvendig at den som overfører tar tilbake projiseringen, henter tilbake den kjærlighet, sorg eller hva det måtte være som en har lagt til andre og erkjenner det som en del av selvet. En annen funksjon som ledere gjerne får, er å være objekter for autoritetsutfordring (Hunt 1984). Det er naturlig å prøve ut sin egen makt gjennom å bryne seg mot andre, ikke minst i de formative årene av menneskelivet. Barn og tenåringer lager sin identitet bl. a. ved å utfordre foreldre, andre voksne og jevnaldrende. Også voksne mennesker har behov for å bringe sin tvil om egen makt over i en form som andre får unngjelde for. Lederpersoner er primærmål for slike følelser - kan han eller hun utføre de vanskelige oppgaven lederen er tillagt, kan han eller hun stå i mot press og utfordring og er han eller hun verdig til å styre meg? Svake personer vil søke bekreftelse på at sjefen er sterk nok til å kompensere for egen svakhet, de søker sikkerhet for at den utrygghet som situasjonen, en ytre trussel og eget selvbilde frambringer, faktisk kan håndteres av noen. Sterke og motavhengige personer vil utfordre sjefen til å vike plass eller til å innrømme sin avhengighet av utfordreren og dermed bekrefte hans eller hennes verd. Mange ledere vil kunne håndtere dette som en normal del av sitt risikofyllte liv, andre vil oppleve autoritetsutfordringen med undring og skrekk. En tredje type overføringer gir ledere roller som helter, de blir idealisert (eller det motsatte: Syndebukker). Dette kan være et forsøk på å gjenskape den følelse av trygghet og betydning en kjente i barndommen, personifisert gjennom tilsynelatende allmektige foreldre, farsfiguren kan være en variant av helten. I en verden med økende individualisering, inspirert av amerikansk kultur, er ledere ofte mottagelige for slike overføringer. Men helter og heltemyter er gammelt stoff. Klassisk norrøn og gresk litteratur er spekket med helteforestillinger (Arnulf 1996). Vi har også pekt på at helteforestillingene ligger latent i mye av den gjengse ledelseslitteraturen (Meindel 1990, Brandser 1996). Helter preges av allmaktsfølelse og allvitenhet, men er sårbare og lever i stadig kamp. De er omgitt av myter og beretninger og alle aspekter av deres liv og gjerninger blir dramatisert. De representer det motsatte av svakhet, tvil og usikkerhet og gis alltid muligheten for at tilsynelatende nederlag og dumheter 10

11 kan bli tolket som 'egentlige' seire. På denne måten er de funksjonelle for alle de som mangler innsikt, er usikre på egen makt og som er villig til å la sin virkelighet bli definert av tegn og sterke emosjonelle symbolyttrykk. Karismatiske ledere - som diskuteres nedenfor, er på et vis helter. De sanne heltene får en skjønn og dramatisk død, men faren er til stede for at en blir degradert eller avslørt som svak, uvitende, illegitim og ond. Sett i overføringsperspektivet får en da funksjonen som syndebukk, den som bærer med seg alle de tingene en ønsker å ta avstand fra, og som kan føres ut i ørkenen for aldri å komme tilbake. Dette diskuteres videre under lederavganger. 5.5 LEDERAVGANGER: INDRE OG YTRE DRAMA Lederskifter gjøres betydningsfulle Lederskifter er viktige begivenheter i organisasjoners liv. De blir gitt stor oppmerksomhet og tillagt betydning, og ofte blir de gjort til drama, noe vi kan finne årsaker til i teksten ovenfor: Ledere er i fokus, de forbindes med en historie, de tillegges stor virkningsevne og de er omgitt av symboler og fantasier og de er selv dypt involvert fordeling av goder, skyld og ære. Lederskifter fører også ofte til at grunnleggende egenskaper ved organisasjonen blir brakt opp til overflaten og gjort til gjenstand for spørsmål og vurdering. De latente forestillingene og fantasiene om gamle og nye lederes egenskaper og betydning kommer også gjerne opp i en slik situasjon. Ofte utpekes noen utvalgte trekk ved den avgående lederen som avgjørende, 'han var for autoritær', og en gjør en generaliserende devaluering av den utvalgte egenskapen. (Jagland var f. eks 'håpløst dårlig til å uttrykke seg'). Mange spørsmål som i daglige kan ligge, kommer opp. De som går og de som kommer vil aktivisere sterke forestillinger om seg selv og sin gjerning, noen heroiske, noen forhåpningsfulle og noen pinefulle. Disse forestillingene vil påvirke hvordan en skifter til en ny posisjon i livet (Sonnenfeld 1988 l). Lederskifter i næringslivet og i politikken er nesten alltid gjenstand for dramatisering og motstridende fortolkninger Grunner til lederskifter. Alder og plan, nød og fornyelse Ser vi bort fra dødsfall og klart periodeavtalte avganger (åremål), finner vi at grunnene til lederskifter kan være sammensatte. Grunnleggende er at i de fleste tilfeller er organisasjonen og lederen på en eller annen måte er i utakt. Forklaringene må altså søkes i denne relasjonen og ikke for eksempel bare hos den personen som skiftes ut. Årsakene til lederskifter blir gjerne av aktørene framstilt som selvfølgelige, men som vi skal se er det ofte nokså kompliserte prosesser som ligger til grunn og meningsinnholdet. Alder er den mest åpenbare grunnen til at en leder som enhver annen arbeidstaker fratrer en stilling. Våre forestillinger bygger på at kronologisk alder er korrelert med funksjonsevne. Men faktisk sett er denne sammenhengen uklar og for bedømmelse av enkeltindivider er det meget usikkert hva en får med av faktiske opplysninger ved å la alder representere visse antatte egenskaper. Bedømmelsen kan være mer preget av hva en eldre person 'skal' være enn hva han eller hun 'kan' være. For oganisasjonen og for omverdenen er imidlertid økende alder ofte knyttet til tap av energi, tiltaksevner og mental klarhet - symboler som en ikke kan ta seg råd til å spille med. Etterfølgerproblematikken er knyttet til problemstillingen ovenfor - en sittende leder må, eller velger i noen tilfelle, vike sete for den lovende etterfølger som enten er i ferd med å overgå den sittende eller trenger sjefsposisjonen for å kunne slå ut i full blomst. En slik overgang 11

12 krever forklaringer og formildende ritualer - ofte går den fratredende over i en ærerik, men mindre krevende posisjon. Generasjonsskifte av denne typen er ofte knyttet til synlige faser i organisasjonens utvikling (se kap 7, Organisasjonsformer). Argumentet om at organisasjonen går over i en ny tid og at 'den gamle' ikke er den rette for det som skal komme. Dette vil være en generelt argument i organisasjoner som planlegger sin utvikling og som har en kronprins eller god forsyning av lederemner. -Åremål og plan. Åremål er vanlig i statlig virksomhet, maksimum 2x6 år, og gir en udramatisk og forventet form for avgang. Åremålstilsatte ledere har vanligvis gode muligheter til andre attraktive stillinger og bærer ikke med seg usikkerheten omkring grunnen til avgangen. Militære offiserer kan på visse vilkår beordres til - og frabeordres stillinger. I privat virksomhet finner en sjelden avtaler om tidsbegrensning, unntaket er store virksomheter som har rotasjonsplaner for lederne sine. Derimot kan lederen selv ha planer og oppfatninger om passende lengder i en stilling og ideer om å skifte etter å ha nådd visse mål. I følge psykologisk teori er alderen noe over førti et sannsynlig stadium for å revurdere sitt livsløp, også med hensyn til karriere ( Bartlolome- Kile). Behovet for forklaringer og støttende ritualer er lite. - Avtaler om avgang under bestemte omstendigheter. Ledere i privat virksomhet kan ha klausuler i kontrakten som angir begge parters rett til rett til å avslutte forholdet dersom bestemte ting inntreffer vedr.helse f. eks, milepæler som rundes, bestemte mål som ikke innfris, eller at det oppstår uenighet om strategi eller andre vesentlige spørsmål. Som regel er slike avtaler knyttet til bestemmelser om sluttvederlag eller etterlønn, populært kalt fallskjermer, for å sikre at adskillelsen kan foregå udramatisk og konfliktfritt. Prosessen blir likevel som regel dramatisert - hva var den egentlige grunnen til atskillelsen, hvem var den skyldige? Spørsmålet om etterlønn blir også gjort til gjenstand for offentlig vurdering - fortjener han dette, er det rimelig sammenliknet med den menige medarbeiders lønn? Skal en som ikke 'fikk det til' belønnes? -Dårlig resultat. Beviset for at en leder er god eller dårlig søkes stundom i resultatindikatorer for organisasjonen. Jo mer dramatisk resultatet endres opp eller ned, jo tettere oppfattes årsaksforholdet leder - resultat (Meindl and Salancick 19xx). Som vi har argumentert for i kap 3 (blir kap 4), er dette ofte en illusjon eller en sterk forenkling. Men overfor seg selv og en omverden som 'ser' sammenhengen og som uttrykker uro, kan en leder vanskelig forsvare å sitte etter store nederlag - også om disse skulle skyldes ustyrlige ytre krefter. En er assosiert med de dårlige tidene og ingen argumenter nytter. Etterlønn og sluttvederlag gir kompensasjon, men også en tung sosial bevisbyrde. -Samarbeidsproblemer og konflikter ligger ofte til grunn for lederavganger. Lederen og en eller flere parter bruker mer og mer tid på å oppklare misforståelser, bilegge konflikter og etterhvert - bygge opp forestillinger om at den andre parten er umulig å samarbeide med ( Se kap 14 om konflikter). Ledere som ikke er mottakelige for realitetsorienteringer og oppriktige tilbakemeldinger er særlig utsatt for ødeleggende konflikt. Manglende gjensidig tilpasning er selvsagt en opplagt grunn til skisma, men noen ganger kan motsetningene ha rot i ytre omstendigheter som krever nye innsikter og nye samarbeidsformer og det kan være så godt som umulig å lokalisere ansvaret til en part. Avganger som bunner i samarbeidsproblemer blir ofte søkt kamuflert - ikke minst fordi en slik diagnose medfører et visst sosialt stigma og hele den kompliserte historien vanskelig kan gjenfortelles på en oversiktlig og troverdig måte. - Utilgivelige feil. Ledere kan gjøre feilbedømmelser, treffe avgjørelser og være skyldig i handlinger som ikke kan tilgis i den organisasjonsmessige og kulturelle konteksten han eller 12

13 hun befinner seg i. Et relativt allment eksempel på det siste er utilbørlige seksuelt pregede handlinger med/overfor medarbeidere. Det er ikke faste, men kulturbestemte normer for hva som er utilbørlig (President Clinton utgjorde unntaket som bekrefter regelen, han overlevde med skammen). Måten saken kommer fram på har også betydning. Eksempel på grove feildisposisjoner som hefter ved lederen på en fatal måte er kriminelle eller tvilsomme disposisjoner til egen fordel, brudd på normer som omverdenen håndhever, men som lederne ikke forstår betydningen av, store overskridelser på investeringsprosjekter og brudd på tillit vis a vis styret, ulykker som følge av dårlig sikkerhet f. eks. Noen ulykkelige hendelser er i seg selv så graverende at noen må stilles til ansvar eller velge å ta byrden, også i tilfelle der det tvilsomt om lederen faktisk kunne ha forstått eller hadde midler til å forebygge hendelsen. Et allment behov for å demonstrere at noen kan holdes ansvarlig, kan være et underliggende rasjonale, likeens behovet for å demonstrere for en omverden at en har 'gjort noe', skiftet ut den delen som tilsynelatende ikke virket. - Motløshet og depresjon. Alle situasjonene ovenfor, og andre av livets tilskikkelser, kan resultere i motløshet og sinnstilstander som likner depresjon. 'Utbrenthet' er en populær diagnose for det vi snakker om (Ref). Ledere er under sterkere press enn andre arbeidstakere, men i gjennomsnitt også mer robuste mht å tåle slitasje, motsetninger, tvil og motgang. I vår sammenheng er vi interessert i hvordan motløshet blir legitimert som grunn til avgang. Ledere vil normalt kamuflere en slik tilstand og omskrive den til 'akseptable' sykdomstilstander eller påberope seg ferie som forklaring på avbrudd i og gjerne lange fravær fra arbeidet. Selve tilstandene lar seg ikke skjule for de nærmeste (Jfr avsnitt om motløshet og stress, kap 13/nest siste del) Statsminister Bondevik skapte historie ved å opplyse om sin depresjon, lett omskrevet til 'depressiv reaksjon' og overlevde spekulasjoner og anklager, for så å komme tilbake med fornyet styrke etter flere ukers hvile og behandling. Å leve med at en leder er motløs eller deprimert er ikke noe en organisasjon vanligvis aksepterer. Depresjon er så skremmende og til de grader et svakhetstegn og brudd med den heroiske myten at det, dersom omgivelsene får bestemme, må føre til avgang - igjen selv om mulighetene for bedring kan være gode. Lederen og organisasjonen kan ha felles interesse i en midlertidig maskerade Indre drama - å bli konfrontert med seg selv. Omstendighetene omkring lederavganger er mer dramatiske enn en teknisk utskiftning av en funksjonsdel i organisasjonen og dramatikken spiller seg ut både på den indre plan, hos ledere og medarbeidere, og på det ytre plan i form av offentlige beretninger og påstander, emosjonelle utbrudd og rituelle handlinger. For den enkelte leder er et skifte eller en avgang en mobilisering av følelser og tolkninger. Sonnenfeldt (1988) mener å finne at toppledere i forretningslivet er inkarnasjonen av heltemyten, indiviuelt, for firmaet og for samfunnet. Det er 'forvaltningen' av denne myten som bestemmer hvordan avgangen skjer, hvilke problemer den medfører og hvilke behov den oppfyller. Lederes ' indre teater' kan i større eller mindre grad være fylt av heltemyter, om heroiske holdninger, om heroiske oppgaver og om forløp ens liv må gjennomgå for å oppfylle myten. For personer med slike disposisjoner er den indre samtalen om egne håp om storhet omgjort til offentlige erklæringer, gjort til institusjonens eller firmaets visjoner. Fullblods helter har problemer med å gå av, de fordrer en avslutning som står i stil med deres heroiske liv, en konflikt, et brudd eller en dramatisk undergang (som Amundsen som gikk ned i ishavet osv). Jan E Langangens karriere i Storebrand er et eksempel på et heroisk forløp. Han kom fra beskjedene kår - som er den beste bakgrunnen for helter, han lot seg framstille som helt, la 13

14 fram store visjoner, gjorde et storslått angrep på det svenske selskapet Skandia og misslyktes, med følgende dramatisk undergang. Kets de Vries (1988) argumenterer for at tanken på avgang og planlegging av at noen skal etterfølge en selv bringer opp den pinefulle tanken på ens egen død. Både for en selv og omgivelser derfor spørsmål om avgang og etterfølger i mange tilfelle nærmest tabu. Anmodninger om å gå av oppleves som avvisning, som omgivelsene nedvurderer både ens heroiske innsats og den storslagene visjonen for organisasjonen. Ikke alle er befengt med den sterke heltemyten, men må likevel se i øynene at en avgang som leder kan innbære et fall, tap av identitet, sosial degradering eller endog stigmatisering og tap av livgivende kontakter. Overgangsproblemer er ofte tunge for stillingsinnehaverne og organisasjonene og av grunner som er nevnt ovenfor er de vanskelig å diskutere åpent. Kostnadene kan være høye både for virksomheten og for den avtroppende sjefen. Organisasjoner som ikke har systematisert lederutvelgelse, karriereplaner og sluttavtaler kan risikere å sitte med problemledere lenge etter at et brudd eller en annen løsning hadde vært mennesklig og økonomisk forsvarlig. Små og store menneskelige tragedier utspiller seg også blant dem som har hatt høy anseelse og stor makt Tolkninger og konsekvenser Lederavganger har usikre konsekvenser, men tolkes desto mer forskjellig og fantasifullt. Studier viser hvordan samme prosess kan fortelles som helt forskjellige historier fra de forskjellige aktørene. Den enkleste fortolkningen er at avgangen er en rasjonell prosess, planlagt og ønsket av alle parter. En annen variant er 'den naturlige prosessen' - stillingsinnehaveren er gammel, sliten, tiden er inne for et skifte, eller =lederen er innstilt på nye utfordringer=. En eller begge parter beklager det, men fratredelse er den 'naturlige' konklusjon. Verken ved antatt rasjonelle prosesser eller ved 'naturlige' prosesser får vi uten videre opplysninger om konflikter og press til å slutte. Statusdegradering er en tredje mulighet for tolkning av lederskiftet (Trice and Beyer 1993). Dette skjer gjennom ritualer som gjør det tydelig at rolleinnehaveren er blitt fratatt sin verdighet og at en verdig etterfølger er kommet i hans sted. Prosessen har tre trinn: Separering, diskreditering og utskilling, som når en ny leder av hundespannet vinner fram med sin utfordring av den gamle. Dette er prosesser som er vanskelig er vanskelig å tolke for den som utsettes for den. Makt er alltid labil, og kan tapes umerkelig i akselererende prosesser. Når avgang antydes eller proklameres, eller når noen finner indikasjoner på svakhet, svik eller manglende evner, intensiveres observasjonene av, og tolkningene og fantasiene om lederen. Stillingsinnehaveren vet at svakhet ikke er tillatt og at tegnene må skjules, men forstår ikke alltid at prosessen er i gang, og fortsetter å beskytte seg. Ettersom lederen ofte er bærere av organisasjonsmedlemmenes idealiserte ønsker om omsorg og allmakt kan avvisningen av den som skuffer 'sine barn' være sterk og reaksjonene på reelle eller oppkonstruerte svakhetstegn være sterke. Veien fra det ærerike Capitol til avgrunnen ved den Tarpeiiske klippe er fremdeles kort. Statsministerkandidat Jagland opplevde trolig en slik prosess i månedene fram til sin 'frivillige' avgang i februar 2000, og Stoltenberg overtok som =førerhund=. Endelig kan prosessen noen ganger forstås som det å utpeke en rituell syndebukk, en prosess som kan ta former som likner statusdegradering. (Syndebukker utpekes ofte uten at det får den konsekvens at de må gå). Fenomenet er kjent fra mange kulturer, det at en utpeker en (uskyldig) stedfortreder som soningsoffer eller mottaker av vrede for å gjenopprette en orden som er brutt ( 3. Mosebok, 9-10 og 20-22). Syndebukkfenomenet kan forstås gjennom ideene om overføringer, at en gjør andre til bærere av idealer en ikke selv kan realisere eller bærer av 14

15 problemer en ikke selv kan mestre. Ved å la lederen bli bærer av det som er feil og problematisk oppnår en både å frita seg selv for ansvar og en sikrer seg at problemene vandrer ut med den avgåtte lederen. Bukken skal bære med seg alle deres synder ut i ødemarken, og mannen skal slippe bukken der. En grundig oppgjør i form av kraftige beskyldninger, livlige anekdotiske bevisføring og en klar markering av avslutning av den vonde perioden sikrer at en kan begynne med blanke ark. Øvelsen er attraktiv både fordi den fritar aktørene for skyld og fordi de demonstrerer at en har tatt ansvar ved å handle. Etter lederskifter opplever som regel organisasjoner en god periode over et begrenset tidsrom. Den nye får positive forventninger rettet mot seg og forventingene styrkes av innvielses- og overgangsritualene: Mottakelsen og presentasjonen, innvielsen i organisasjonens innerste hemmeligheter, programmerklæringer og møter med de ansatte. Ritualene omkring innsettelsen bekrefter stillingens betydning og gir nykommeren institusjonens velsignelse og positive forhåpninger som startkapital. I overgangsperiode er forventningene positive og noe kan alltid pekes på som en forbedring. Den positive stemningen kan gi seg utslag i bedre ytelser, aksept for endringer, stigning i aksjekurser eller i velgeroppslutning og generell optimisme. Små eller store markeringer av beslutningskraft styrker den generelt positive oppfatningen. Men også den nye rolleinnehaveren blir snart gjort til gjenstand for kritisk vurdering, han kan lett bryte et tabu, røre ved privilegier og skape uro med sine tiltak for å sette en ny kurs. Han kan etter kort tid risikere å bli sammenliknet med forgjengeren og bli utsatt for 'Rebecca- myten' at den forrige egentlig var god og uerstattelig. Dersom det lå latente eller åpne motsetninger til grunn for den forriges avgang og disse ikke tas opp, kan en risikere å bli sittende med en passiv leder, voktet av alle. Som vi tidligere har argumentert for er selve årsaksforholdet, sambandet mellom ledergjerninger og andre faktorer på den ene siden og organisasjonsresultat på den andre siden, som regel komplisert og uoversiktlig, og både fra lederen og andre aktører gjør ufullstendige, forskjellige og forenklede tolkninger. I studien av rektoravganger finner vi for eksempel i ett tilfelle at en den reformglade rektoren fortalte om avgangen som del av en plan, støttespillerne at han gikk av etter slitasje og press, og skeptikerne at han gikk av pga inkompetanse. Konsekvensene ble også bedømt helt ulikt av partene (Remme 1995). Vi har sett på lederskifter som vesentlig symbolske hendelser. De er viktige fordi de rører ved sterke følelser og forestillinger, men de kan også virke på organisasjonens funksjonsevne. I lys av de latente emosjonelle behovene de oppfyller, ligger det til rette for feildiagnoser som kan ha alvorlige konsekvenser: Gode personer tvinges ut, årsakene til problemer feiloppfattes, 'løsningen' i form av en ny leder virker ikke og muligheten til å utvikle seg og lære forskusles. De mulige positive funksjonene ved skifte er fornyelse av energi, og pågangsmot i ledelsen, at den nye bringer inn verdifull kompetanse, at det gis mulighet til å tenke igjennom ledelsens funksjoner og kvaliteter, fornyelse av tenkning om organisasjonens muligheter og strategi, følelse av at gamle problemer blir båret vekk, nye 'friske' relasjoner med interessentene og signal til omgivelsene om at organisasjonen har handlekraft til å gjøre noe med problemene. Som en liten bonus, som virker til å bekrefte at en har gjort en klok beslutning, får en altså som regel en periode med oppgang. 15

16 UTDRAG FRA KAPITTEL 7: LEDERBETINGELSER: NASJONALE KULTURER Boks 7.4: Den protestantiske etikk Den protestantiske etikk Max Weber, den moderne samfunnsvitenskapens far, forklarte fremveksten av den kapitalistiske økonomi i Nord-Europa bl.a. med å vise til det han kalte den protestantiske etikk (Weber 1995). I denne formen for forståelse av en selv, verden og det overnaturlige ligger det en grunnleggende individualisme. Mens den katolske kirke vektlegger fellesskapet, feiringen og ekstasen, er protestantismen individuell, asketisk og preget av fraværet av sanselige utrykk. Den katolske messen er full av symboler og sanselige opplevelser i form av ritualer, lukter, bilder, musikk etc. i motsetning til den protestantiske gudstjenesten som er mer intellektualisert med talen eller prekenen som sentrum. Utbryterne fra den katolske kirke under reformasjonen, og da spesielt Calvin, hadde videre en forståelse av at fremgang, suksess etc. var en nåde fra Gud som en hadde gjort seg fortjent til. Mens ulykke, sykdom og fattigdom kunne tolkes som en straff så det voksende borgerskapet sin fremgang som en guddommelig belønning. Arbeidet ble betraktet som et kall, men en skulle likevel ikke høste fruktene av dette arbeidet. Det overdådige - det å hengi seg til lystene i alle deres former ble ansett som syndig. Dermed ble ikke virksomhetens overskudd konsumert, men kunne heller reinvesteres. En slik religiøs forankring var etter Webers mening nødvendig, om enn ikke alene tilstrekkelig, for at kapitalismen skulle vokse frem. På samme måte kan denne forklare overgangen fra verdirasjonell handlingslogikk (våre handlingsvalg styres av våre grunnleggende verdivalg) til den målrasjonelle handlingslogikken vi kjenner fra dagens samfunn. I denne forstand var det ikke tilfeldig at kapitalismen og målmiddel-rasjonaliteten oppstod i det protestantiske nordvest Europa og ikke i andre verdensdeler. Den asketiske livsstil viser seg i arbeidsomhet, selvdisiplin, sparsommelighet og nøysomhet - trekk som fremdeles preger Nord-Europa selv om samfunnet nå i stor grad er sekularisert (Brøgger 1993). Vi kan se at skillene mellom ulike kulturer i stor grad er basert på grunnleggende religiøse oppfatninger selv i våre dager. Den store respekten for arbeidet, trangen til være seriøs og kontrollert er trekk som karakteriserer også det norske samfunnet i dag og har nødvendigvis betydning for den måte en legitimt kan bedrive ledelse på. 7.3 ÅR LEDERE MØTER DE USYNLIGE GRENSENE. Kultur vil virke som grunnlaget for kommunikasjon, muligheten til å forholde oss stabilt og fornuftig til hverandre. Kulturer fungerer også som briller med skylapper, vi ser det viktige omkring oss selv, men utelukker informasjon som vi ikke oppfatter som riktig og viktig. Kulturer blir dermed også måter å skille oss fra andre på. Denne forskjellen oppdager en ved turistbesøk, ved studentutvekslinger og ikke minst ved forsøk på samarbeid mellom stater og i handel på tvers av landegrenser. I det følgende noen eksempler på opplevde kultursærtrekk og kulturforskjeller med utgangspunkt i en norsk tenkemåte Maktavstand Skarpe innlegg i avisen "Forsvarets forum" gjorde nasjonen oppmerksom på en grov urettferdighet: Ved en av våre militærforlegninger kom offiserene fremst i matkøen også når det var menige til stede. Offiserene hadde anført til sin fordel at de betalte for maten, noe de menige ikke gjorde, men dette ble ikke tatt som et gyldig argument av tillitsmennene og tilsynelatende heller ikke av avisen. Episoden og problemstillingen er et eksempel på den lave maktavstanden vi har generelt i Norge, og som nå også gir seg uttrykk ved likhetskrav i 16

17 dagliglivet i militærvesenet. I de fleste andre land ville problemet vært løst ved at det var separate messer for de to gruppene, eller ved at offiserene med selvfølge fikk særbehandling. At offiserene ut fra sin generelle rang i samfunnet eller sin autoritet skulle kunne rettferdiggjøre et lite privilegium er tilsynelatende ikke gyldig som argumenter i Norge. Disse argumentene blir heller ikke nevnt av offiserene. Denne likheten og forsøket på å forklare det hele med fornuftsmessige forhold, vil virke fremmed i de fleste andre land i omgangen mellom offiserer og menig personell. I Norge er det en stor dyd å være så lik de andre som mulig. Det mest bejublede uttrykk for dette er Kong Olavs reise med trikken under oljerasjoneringen i 1972 der han også betalte vanlig billett og billettøren tok imot penger uten å blunke. Høflig tiltaleform som har tydelige språklige uttrykk på tysk, fransk og andre språk, og som på engelsk gjerne uttrykkes ved å sette "Sir" eller "Madame" foran tiltaleform, er så og si fraværende i moderne norsk. Dette kan skape problemer i kulturer der en legger stor vekt nettopp på å holde avstanden indikert ved slike uttrykk. F.eks. er det i Frankrike helt vanlig å bruke høflig tiltaleform "Vous", til personer som en ønsker å vise en minimum av respekt. Den personlige formen du, "tu", brukes bare av meget unge personer og innen familiekretsen. Noe av det samme vil en finne i Tyskland der en nylig offentliggjort prisliste over fornærmelser i trafikken tilkjennegav av boten for å si "du" til en politimann var 6500 kroner, det samme som å kalle ham en treskalle. I begge disse tilfellene er det spørsmål om å holde den formelle avstanden tilstrekkelig stor. Særlig i Frankrike vil ansikt til ansikt-kontakt være lite ønskelig. En vennlig og forekommende tone kan ofte av nordmenn bli mistolket som en innbydelse til å bli personlig på et nivå som ikke ønskes. Problemet uttrykker seg på en annen måte når nordmenn i møte med utlendinger ikke markerer den autoritet de skulle ha i kraft av sin posisjon eller stilling. Når en nordmann med lederansvar ber en pakistansk arbeider gjøre det og det "når det passer", kan det avstedkomme det overraskende resultat at oppgaven ikke blir utført i det hele tatt. Pakistaneren kan oppfatte det slik, med bakgrunn i sin kultur og erfaring med autoriteter, at en vag oppfordring nærmest er å betrakte som en slags konversasjon, og implisitt et uttrykk for svakhet, ikke en forpliktende ordre. Den samme type opplevelse har forfatteren i sin samhandling med visse afrikanske gjestestudenter. Vennlig veiledning og minimalisering av rang-forskjellen mellom professoren og studenten blir oppfattet som en innbydelse til å forhandle. Studenten oppfatter situasjonen som en mulighet til å oppnå fordeler, mens professoren mener at han har lagt til rette for forbedring og logisk løsning av oppgaven. En norsk leder som er utvetydig i sin kommunikasjon om plikter og oppgaver overfor nordmenn vil kunne oppleve vanskeligheter. Vanskelighetene vil sannsynligvis øke hvis rangtegn og uttrykk for privilegier gjøres synlige. Men selv bare utelukkende tydelig tale vil av mange nordmenn oppfattes som utidig markering av forskjeller i rettigheter, plikter og rang. Maktavstandsdimensjonen vil således både kunne forårsake problemer både på hjemmebane, der markering av autoritet er lite ønskelig, og på bortebane der markering av autoritet er nødvendig for overhodet å bli tatt alvorlig. 17

18 Figur 7.2: Lønnsforskjeller En måte å demonstrere den norske likhetskulturen på er å se på forskjellen mellom lederlønninger og lønningen til vanlige arbeidstakere. Tabellen under viser hvor mange ganger gjennomsnittlig høyere lønn en leder har i forhold til industriarbeidere i mellomstore bedrifter. Forskjellene i reallønn er sansynligvis enda større da høytlønnede i vestlige land har en betydelig høyere skatteprosent enn høytlønnede i land i andre deler av verden. Tallene er innhentet av konsulentselskapet Towers Perrin (tall for Norge beregnet av Aftenposten) og ble presentert i Aftenposten

19 Norge Sør Korea New Zealand Sveits Japan Sverige Tyskland Canada Belgia Nederland Spania Frankrike Italia Storbritania Australia Sør-Afrika USA Argentina Singapore Malaysia Mexico Hongkong Brasil Venezuela Individuell eller kollektiv orientering Nordmenn som samhandler med amerikanere i skole- og forretningsliv kan komme til å framstå som tause og beskjedne. De venter gjerne med å ta ordet i forhold til amerikanerne og kan oppfatte amerikanerne som selvhevdende, ja brautende. Forskjellen i oppfatningene refererer seg til de allmenne kulturbestemte graden av individualisme i de to landene. USA er på topp i Hofstedes studie, mens Norge ligger på et middels europeisk nivå. Forskjellen blir følbar. Graden av maskulinitet i de to kulturene kan også være med på å forklare denne forskjellen i atferd. USA har en relativt markert maskulin kultur, mens Norge har en markert feminin kultur. Å stå fram som pågående og være situasjonens herre er en positiv verdi i USA, mens det i Norge er viktigere å ta hensyn, ikke ta sjansen på å fornærme noen eller å dumme seg ut. Norske oljearbeideres erfaringer i Nordsjøen i tidligere år da en måtte arbeide under amerikanske ledere var ofte den at de amerikanske arbeidsformennene var direkte og røffe i formen på en måte som kunne støte nordmennene. Igjen kan vi forklare de vanskelige forholdene med amerikanernes kulturverdi, individualisme og større grad av maskulinitet i måten å være på. I østlige kulturer kan vi se eksempel på det motsatte, at nordmenn er mer individualistisk orienterte og har vanskelig for å forstå de kollektive orienteringene. På et akademisk møte i Korea framførte møtelederen unnskyldninger overfor de utenlandske deltakerne og de eldre deltakerne at yngre kolleger hadde motsagt de eldre. Den angivelige uhøfligheten var av de vestlige deltakerne oppfattet som en saklig akademisk diskusjon. I kollektivistiske kulturer hedres alder og brukes som kjennetegn på den fornemste formen for 19

20 medlemskap som ikke må støtes, noe som gjelder de fleste ikke-vestlige kulturer. En norsk professor på femti år som konsulterte en kinesisk lege og akupunktør ble spurt om yrke og da han oppga dette påpekte legen at pasienten ar usedvanlig ung for å være professor. Å skifte stilling ved å forlate et firma og gå inn i et annet anser vi som en normal foreteelse. I østlige kulturer med sterkt innslag av familielignende bedrifter er dette uvanlig og i mange tilfeller direkte klanderverdig. Også i Japan anses lojalitet til bedriften ved langvarig eller endog livslang lojalitet som noe verdifullt og selvfølgelig (yngre japanere er i ferd med å bevege seg mot en mer individualistisk orientering når det gjelder slike holdninger). Likeens vil den grunnleggende tendensen til sosial inkludering - til kollektiv holdning, i noen kulturer komme til uttrykk ved at det sjelden gis direkte avslag på en forespørsel. I østen er det vanlig å smile og uttrykke tilslutning, også når et 'nei' ville være det naturlige svaret i vesten. I Latin- Amerika vil en ofte kunne oppleve det samme, men da som en måte å utsette problemet på til 'mañana'. I arabiske samfunn og i Østen vil skandinaver oppleve at innledningene til det å gjøre forretninger er meget lang. Det kan snakkes som familie og litteratur og tilsynelatende irrelevante tema i det uendelige. Mens skandinavene ønsker å komme til saken, vil motparten skaffe sikkerhet for at en kan stole på den annen part og at forholdet blir fruktbart. Dette gjør en ved å engasjere seg på en måte som kan ligne innledningen til et vennskap. Dersom en kan opparbeide tette, personlige relasjoner er det mulig å gjøre forretninger og det er med den personen en har etablert forholdet at en ønsker å gjøre forretninger i det videre. Da har en utvidet sin egen gruppe og inkludert et nytt medlem. Et flertall av menneskene i verden lever under forhold der dette er en naturlig framgangsmåte. Boks 7.4: Noen lover og forskrifter som regulerer ansattes meddbestemmelse i virksomheter Lov nr : Aksjeloven, Lov nr : Selskapsloven, Lov nr : Statsforetaksloven Lov nr : Stiftelsesloven Disse lovene gir ansatte representasjon i foretakets styre med like rettigheter som eiernes representanter. Lov om europeisk samarbeidsutvalg (på bakgrunn av EØS-avtalen) Denne loven gir ansatte i flernasjonale selskaper rett til å bli informert og konsultert. Det pålegges moderselskapet å gjennomføre dette i alle datterselskaper. Lov nr : Arbeidsmiljøloven 12, pkt. 1 og 2 regulerer utformingen av arbeidet med den målsetning å skjerme de ansatte for uheldige fysiske eller psykiske belastninger. Det skal taes hensyn til ansattes mulighet til selvbestemmelse og eget faglig ansvar. I pkt. 3 gies de ansatte rett til å bli holdt orientert om styrings- og planleggingssystemer knyttet til arbeidet. De skal få nødvendig opplæring i systemene og få mulighet til å bidra med å utforme de. 23, 24, 25 og 26 regulerer opprettelse av egne Arbeidsmiljøutvalg og verneombud. I 27 får verneombudet myndighet til å stanse arbeidet dersom det er umiddelbar fare for noens helse. Forskrift om internkontroll (kgl.res. 22. mars 1991) De fleste virksomheter pålegges ved denne forskriften å opprette og drive et internkontrollsystem. I 2 heter det at utarbeidelse, praktisering og endringer skal skje i samarbeid med de ansatte. I 12 pålegges det den som er ansvarlig for virksomheten å føre tilsyn med internkontrollsystemet. Tilsynet skal foregå i samarbeid med representanter for de ansatte Usikkerhetssunnvikelse En norsk ledelse- og organisasjonsutviklingskonsulent ble introdusert for ledere i et multinasjonalt selskap. Samlingen var i Østerrike. Vedkommende hadde lang erfaring i sitt yrke og høy akademisk utdanning. Han ble imidlertid såvidt introdusert med fullt navn og deretter omtalt med fornavn. De østerrikske deltakerne brøt inn og ba om at nordmannens 20