Levende usikkerhetsstyring Hvordan regisseres metoder for usikkerhetsledelse i prosjektarbeid?

Transkript

1 Levende usikkerhetsstyring Hvordan regisseres metoder for usikkerhetsledelse i prosjektarbeid? Linda Cathrine Hald, forsker, SINTEF Teknologi og samfunn Eva Amdahl, forsker, SINTEF Teknologi og samfunn Sammendrag I dette artikkelutkastet har vi belyst ulike sider ved styring av usikkerhet sett fra en studie gjort i bedrift x som er en del av PUS prosjektet. Forskningsprosjektet har fokus på aktiv styring av den usikkerhet prosjekter står overfor. Vi har i den sammenheng ønsket å belyse hvordan metodeverktøy for styring av usikkerhet blir oppfattet og brukt i den aktuelle bedriften. Det vi ser er at bedriften har metoder og systemer for hvordan usikkerhet i prosjekt skal håndteres, men når det kommer til praksisen vil det si at prosjektarbeideren gjør systemene til sine. Det vil si at de styrer både ut fra systemet, men erfaring og magefølelse er også med på måten man håndterer usikkerhet i praksis. Det kom klart fram at for dem handlet usikkerhet i prosjekter om minimering av risiko. Dette vil si at det finnes en del taus kunnskap i bedriften om hvordan styring av usikkerhet skal foregå. Styring av usikkerhet forgår i praksis som en blanding av metodeverktøy, erfaringer, magefølelse og kultur for samhandling i bedriften. Vi skal videre gjøre samme studie hos to andre PUS-bedrifter. Det som blir spennende er å se på hvilke metodeverktøy disse bedriftene har for styring av usikkerhet og hvordan deres kultur er for dette området. Prosjektarbeid er i det teoretisk sett verktøybasert, men i praksis er det mange ulike måter å håndtere de ulike delene i prosjektet. Utfordringen videre blir å undersøke hvordan prosjektkulturen i de ulike bedriftene påvirker gjennomføringen av prosjekter og hvordan skal vi som forskere fange denne kulturen? Oppfordring til leser Dette artikkelutkastet er i en svært tidlig fase. Vi ser at vi i første rekke har behov for innspill på koblinger som vi forsøker å gjøre mellom usikkerhetsstyring, metoder og verktøy samt organisasjonskultur. Intervjuene er gjort forholdsvis nylig, og flere av dem er foreløpig ikke skrevet ut i en fullverdig versjon. I tillegg er vi i full gang med å planlegge intervjuer omkring usikkerhetsstyring i to andre bedrifter. Tankene og koblingene rundt de ovenstående begrepene er derfor i en svært tidlig fase. Vi håper at leseren kan ha dette i minne når dette leses. Vi ønsker oss i første rekke: Kommentarer på vinklinger, koblinger etc. Tips og innspill om litteratur Annet? 1

2 Innledning Prosjektarbeid og prosjektledelse har kommet for å bli i det norske arbeidsliv. God prosjektledelse handler om planlegging og gjennomføring av prosjektet slik at verdiskapningen blir størst mulig for alle aktørene involvert i prosessen (Husby et.al. 2003). For å oppnå dette benytter prosjektarbeidere seg ofte av ulike metoder som oppskrifter på hvordan man effektivt og målrettet skal komme i mål. I dette artikkelutkastet ønsker vi å undersøke hvordan slike metoder, eller, mer spesifikt, hvordan metoder for styring av usikkerhet i prosjekt blir oppfattet og brukt av prosjektarbeidere i bedrift x. Forskningsprosjektet PUS Praktisk styring av usikkerhet i prosjekter sett i et eierperspektiv har fokus på aktiv styring av den usikkerhet prosjekter står overfor. I dagens prosjektlitteratur finnes en rekke metoder for å foreta usikkerhetsanalyser i prosjekt, samtidig finnes det få hjelpemidler, metoder og teknikker for å omsette resultater av usikkerhetsanalyser til praktisk styring og ledelse av usikkerhet i prosjekter. Dette skal utvikles i løpet av forskningsprosjektets levetid fram til utgangen av Forskningsprogrammet tar utgangspunkt i seks store bedrifter i Norge og deres behov for ny kunnskap, metode og teori innen området styring av usikkerhet i prosjekter. I dette artikkelutkastet ønsker vi å se på hvordan metodeverktøy for praktisk usikkerhetsstyring påvirker kulturen i bedriften. Kan det være at metodeverktøy for usikkerhetsstyring fungerer som en møteplass hvor ulike kulturer kan møtes; ja rett og slett at det fungerer som en slags grammatikk for samhandling mellom ulike profesjoner? I så fall hva innebærer det for selve prosjektprosessen? En metode er imidlertid ikke nøytral. Det vil blant annet være av stor betydning hvordan det regisseres og settes i spill? En metode gir dessuten en rekke føringer, men likevel et visst spillerom, hvor forhold som blant annet personlige kvalifikasjoner og kulturelle koder spiller en betydelig rolle. Vi har gjennomført en studie i en av deltakerbedriftene som utgangspunkt for å undersøke temaet nærmere. Problemstillingen vi ønsker å belyse i denne sammenheng er: Hvordan oppfattes og benyttes verktøy for usikkerhetsledelse i prosjektarbeid? Hvordan håndteres og regisseres slike verktøy i underveisprosesser, og hvem bruker slike metodeverktøy? I dette utkastet begynner vi med å beskrive metoden for studiet vi har gjennomført i bedrift x. Vi ser deretter på ledelse av usikkerhet i prosjekt slik litteraturen beskriver det i dag. Deretter går vi gjennom teorien vi ser som en mulig måte å belyse hvordan en usikkerhetskultur kan analyseres. Funnene våre fra studien vil presenteres før vi videre ser 2

3 hvordan dette fungerer i forhold til valgt teori, eller om det ikke gjør det, før vi til slutt gjør noen funderinger på hvordan vi skal gå videre i dette forskningsarbeidet. Metode Et av målene til prosjektet PUS å se nærmere på kulturen innad i de ulike deltakerbedriftene når det gjelder praktisk styring av usikkerhet. Denne artikkelen skal bidra til å belyse hvordan vi tidlig i forskningsprosjektet har gått fram for å undersøke dette hos en av deltakerbedriftene. Undersøkelsesbedriften er stor bedrift i norsk målestokk. Hovedaktivitetene befinner seg innenfor energi, olje og gass. Men vel så viktig ønsker de å framstå som utviklere av ny teknologi for å kunne være i front og lykkes med sine prosjekter. Dette betyr blant annet at bedriften fokuserer på metoder og verktøy som skal hjelpe dem med å øke kompetansen innenfor hva som påvirker dem i prosjekter. Usikkerhetsstyring er derfor viktig. Vi har intervjuet 8 personer med ulike roller innenfor usikkerhetsstyring. Arbeidsoppgavene er naturlig nok varierte ut i fra stillingskategori og erfaring. Rollekategorier var også noe vi vektla på bakgrunn av problemstillingen. I gjennomføringen av intervjuene fokuserte vi på intervjupersonenes forståelser rundt begrepet usikkerhetsstyring. Styring av usikkerhet i prosjekt Ambisjonen i denne artikkelen er altså å belyse hvordan usikkerhetsstyring forstås og settes i spill. Det eksisterer uttallige metoder av ulik karakter som kan brukes for analysere usikkerhet i prosjekter. Austeng et al. (2005) sier i Concept-rapport nr. 12 at de fleste metodene som beskrives i rapporten støtter seg på en eller annen form for gruppeprosesser av en sammensatt gruppe av personer med tilhørighet til prosjektet. Et slikt fokus krever også analyse av lokale oversettelser og transformasjoner. Kan det for eksempel dreie seg om faktorer som ansvarliggjøring og involvering, og i så fall; hvilke forutsetninger ligger til grunn for å se på usikkerhet? Alle prosjekter er usikre. Dett e på grunn av at de per definisjon skal løse noe unikt og siden de blir mer eller mindre påvirket av operasjonelle og kontekstuelle forhold (Andersen 2005). Eksempler på prosjekter som ofte har stor usikkerhet er offshoreprosjekter og IT-prosjekter hvor ny teknologi anvendes. For å lede slike prosjekter er det viktig å håndtere usikkerheten som eksisterer. Tradisjonelt har man både innenfor prosjektlitteraturen og praktisk prosjektledelse vært mest opptatt av risiko og risikovurderinger. Dette er et syn som kun ser på forhold som er negative, representerer problemer 3

4 og kan medføre uheldige konsekvenser. Flere har imidlertid sett at dette er et for snevert fokus. Det er nå erkjent at dette er et for snevert fokus (se f.eks Ward og Chapman, 2003). De hevder at søkelyset i stedet bør i stedet rettes mot hvilken usikkerhet som knytter seg til prosjektarbeidet. Det er gjerne flere dilemmaer knyttet til dagens praksis innen usikkerhetsstyring. De fleste av disse forholdene handler om faktorer som verdivalg, ledelse, kulturelle forhold knyttet til kommunisering av usikkerhet og valg knyttet til hvordan bedriftene har organisert ledelse og styring av usikkerheten som prosjektene til enhver tid er eksponert for. I Norge har man lang tradisjon for å systematisk analysere usikkerhet i forbindelse med kostnad og tidsestimering i tidlig fase i et prosjektforløp. I slike analyser legges det vekt på å få fram at usikkerhet innebærer både en risikoside og mulighetsside. I en tradisjonell usikkerhetsanalyse legges det vekt på å forstå og estimere konsekvensene som usikkerheten har for prosjektet (Johansen 2007). Vanligvis vil usikkerhetsanalysen peke på en rekke forhold som bør styres i det videre prosjektforløpet. Klakegg (2003) definerer usikkerhetsanalyse som en systematisk framgangsmåte for å identifisere, beskrive og beregne usikkerhet. Vanligvis vil slike analyser kunne peke på videre forhold som det bør styres etter i et prosjektforløp. I litteraturen finnes det også et rikt utvalg av ulike metoder som kan brukes for å analysere usikkerhet i prosjekter. Men i hvilken grad tas disse i bruk i praksis? Profesjonelle aktører kan alltid vise frem at de har rutiner for hvordan usikkerhet analyseres og styring er beskrevet. Men dette er ikke nødvendigvis ensbetydende med at prosjekt og prosjekteiere har et aktivt og systematisk forhold til styring av usikkerhet. Metodeverktøy for ledelse og håndtering av usikkerhet kan ses på som organisasjonsoppskrifter. Røvik (1998) beskriver organisasjonsoppskrifters tilblivelse som følger: Verktøyrollen vektlegges som den legitime rollen til såkalte produsenter, formidlere og de som etterspør slike oppskrifter. Oppskriften er et verktøy som skal bidra til å løse den utfordringen prosjektet står ovenfor. Organisasjonsoppskrifter framstilles som nyskapinger og oppfinnelser, de vitenskapeliggjøres og henter sin autoritet gjennom praktikeren og hans akademiske tilknytning gjennom skolering eller annen tilknytning til akademia. Ofte framstilles slike oppskrifter å ha ett opphav, eller i høyden to eller tre entreprenører. I følge Røvik viser studier at samme ideer har flere opphav omtrent sammenfallende i tid, men at organisasjonsoppskriften har vunnet fram gjennom navnet til en av opphavsmennene. Formidlingsevne gjennom bøker er ofte en viktig kilde til spredning. Og i disse beskrives konseptet, opphavet til konseptet med vitenskapeliggjøring i form av dokumentasjon av effekter, selv om disse ofte framstilles som suksesshistorier underbygd verbalt og i upresise termer. 4

5 Vi har nå kort presentert styring av usikkerhet i prosjekt sett fra prosjektlitteraturen. Som sagt ønsker vi å se nærmere på hvordan metodene for styring av usikkerhet regisseres i prosjektarbeid. Vi vil se på teorier om hvordan metodeverktøy blir til og hvordan de får feste i organisasjonene. Våre funn fra forstudien ønsker vi å se på innenfor rammen for vitenskapsstudier. Vitenskapsstudieretningen vil bli presentert i neste kapittel. Hvordan bruk av metoder for styring av usikkerhet i prosjekt? Metoder blir gjerne sett på som en er en rettleder i møte med et gitt problem som skal sikre objektivitet og nøytralitet. ( Amdal 2005) Vitenskapsstudiene har imidlertid lært oss at metoder i første rekke må betraktes som noe som er sosialt forankret i de fellesskapene som forskere og ingeniører alltid er medlemmer av; de er både utdannet til og jobber i disse fellesskapene. Ser vi dette ut i fra en vitenskapsteoretisk betraktning, kan metode betraktes som noe foreskrevet eller normativt. Dette stiller krav til hva metodebrukeren skal gjøre. Metode innenfor kunnskapsledelsestradisjonen vil ofte være normative når de beskriver framgangsmåter som er antatt å skape effektivitet og lønnsomhet (Amdahl 2005). Slike beskrivelser har også trekk som inkluderes i Akrich (1992) sitt script-begrep. Med script forstår vi handlingsanvisning. Metode som script framstår som et manus hvor de tekniske objektene definerer strukturen i handlingen med aktørene. En slik direkte oversettelse av metoder for styring av usikkerhet kan betraktes som en iscenesettelse av kunnskapsproduksjon med sikte på lønnsom effektivitet. Latour og Woolgars (1979) bok Laboratory life beskriver livet i et laboratorium slik at de synliggjør verktøyene det jobbes med for å utvikle ny kunnskap. Slik belyser de selve håndverket som lå til grunn for de kunnskapsproduserende aktivitetene innenfor laboratoriene. Et viktig poeng er at dette konstruksjonsarbeidet er avhengig av at inskripsjonsmetoder blir stabilisert som verktøy (black box). Den svarte boksen refererer til metode for innhenting av data eller representasjon som det ikke lenger blir stilt spørsmålstegn ved. Det er blitt en del av den tause kunnskapen. Hvordan fungerer dette i vår bedrift? Laboratorier er interessante nettopp fordi eksperimentelt arbeid framstår som en sentral og svært synlig del av den vitenskapelige aktiviteten (Sismondo 2004). Collins (1992) minner samtidig om at det eksperimentelle arbeidet har en mer lokal forankring enn det tradisjonell vitenskapsteori forutsetter. Metoder eller verktøy er ikke uten videre overførbare fra et sted til et annet, noe han viser i analysen av byggingen av den såkalte TEA-laseren (Collins 1992:55): 5

6 No scientist succeeded in building a laser by using only information found in published or other written source. No scientist succeeded in building a TEA-laser where their informant was a middle man who had not built a device himself. The learner would be unlikely to succeed without some extended period of contact with the informant and, in some cases, would not succeed at all. Collins (1992) fant altså at kunnskap formidlet gjennom direkte menneskelig kontakt og diskusjoner nærmest er påkrevd og nødvendig for et godt resultat. Collins studie var basert på intervjuer med forskere i seks britiske laboratorier som alle prøvde å bygge sin versjon av TEAlaseren. I tillegg intervjuet han forskere fra fem laboratorier i Nord- Amerika som også hadde bidratt til å gi informasjon til den britiske gruppen. Laseren var billig, dessuten hadde den og ord på seg for å være robust. De fleste av komponentene var lette å skaffe til veie, og laseren ble ansett for å være enkel å lage. Så hvorfor buttet det i mot; hvorfor ble den likevel så vanskelig å lage? For det første handlet det om at ingen har suksess med å bygge en laser ved kun å ha tilgang til publiserte kilder. Det må noe mer til. For det andre, ingen forsker kan lykkes når informasjonen om hva som skal gjøres kommer fra en middle man som ikke selv har hatt erfaring med å bygge en slik innretning. Selv med tidligere erfaring fra lignende innretning, samt tilgang til informasjon ble det vanskelig å bygge laseren kun ved hjelp av informasjon. Dette sier noe om hvor vanskelig det er å transportere kunnskap. Kanskje kan vi ser at kunnskapsforflytninger knyttet til bygging av laser fordrer noe annet enn bare instruksjoner? Collins (1992) begrep eksperimentators regress illustrerer vanskelighetene med kunnskapsforflytninger. TEA-laseren var en teknologi spesialdesignet for en bestemt hensikt. Dette betydde at forskeren lokalt forholdsvis enkelt kunne se om laseren fungerte som den skulle. Men hva skjer når det oppstår uenigheter om hva som er fakta, slik Collins beskriver i forhold til kontroversen om gravitasjonsbølger? Jo, faglige uenigheter fører til at kritikerne stiller spørsmålstegn ved eksperimentet eller metoden. Eksperimentators regress betegner akkurat denne prosessen, forflytningen fra uenighet om resultat til uenighet om metode. Metode blir på denne måten sentral, både for den som kritiserer og den som vil forsvare seg. Troverdighet handler i stor grad om å få gjennomslag for sine argumenter. Ved snakk om metoder kan dette ses på som et forsøk på å 6

7 bygge noe mer inn i metodeforståelsen, nemlig troverdighet som en viktig kilde til aksept. Hvor troverdig klare man å framstå? Evnen til å bygge sterke nok nettverk slik at forflytninger fra laboratoriet kan stabiliseres blir viktig. Hos Collins ser vi forsøk på å undergrave troverdigheten gjennom at uenighet om resultatene fører til at det blir stilt spørsmålstegn ved metoden og forskernes evne til å bruke metodene. Collins knytter altså kunnskap til den sosiale konteksten, der vanskelighetene med kunnskapsforflytningene oppsto som følge av en for svak lokal forankring. Hvilken rolle spiller oppskrifter, prosedyrer eller retningslinjer? Vi ønsker å se på de sosiale prosessene rundt bruk av etablerte metoder innen usikkerhetsstyring. I systemutviklingslitteraturen defineres metoder gjerne som en detaljert framgangsmåte for å løse et definert problem som blant annet karakteriseres ved bruksområde, hvilket arbeid som skal gjøres og hvilke beskrivelsesteknikker som skal anvendes (Hatling 1992). Metodene er gjerne ment som noe standardisert, der kunnskap og erfaring blir samlet. Det er også gjerne slik at konsulentselskaper presenterer kunnskapen i bedriften gjennom kunnskapsnettverk, metodeverk og databaser. Metoder og kunnskapsdatabaser blir gjort tilgjengelig og framstilt som et middel til å standardisere for å kvalitetssikre tjenester (Amdahl 2005). Teknologiutviklingsprosesser er sjelden like, og løsninger finnes det mange av. Sannsynligvis vil synet på metoder, og derigjennom også usikkerhetsstyring, være mangfoldig, basert på utdanningstradisjon, bedrifter, prosjekter og mennesker man jobber sammen med. Likevel har man i mange tilfeller kommet til enighet, eller har et ønske om å komme til enighet om en veldefinert måte å gjøre noe på. Hvordan gjøres dette i praksis? Det vil si at våre vitenskapsstudie-briller vil bidra til å vise hvordan bedriftens kultur for usikkerhet er med på å regissere bruk av metodene. Figur 0.2 beskriver hvordan vi ser for oss å analysere hvordan ledelsen av usikkerhet foregår bedriften. Populære tekster og bøker tar gjerne for seg bedriftskultur som noe som påvirker alt fra lederstil, beslutningstaking, kollektive mål til arbeidstilfredstillelse og daglig omgangstone (Alvesson 1992). Relatert til PUS-prosjektet, vil fokuset være på forståelser rundt usikkerhetsstyring: 0.1Hvordan analysere usikkerhetskultur 7

8 Dette vil kunne dreie seg om hva aktørene i bedriften tenker, føler verdisetter, forstår, handler og oversetter tanker, begreper og handlemåter rundt usikkerhetsstyring. Hvilke krav stiller bedrift x så til styring av usikkerhet? Dette vil vi se nærmere på i neste del. Systemorientert metodeverktøy Dokumentasjonen sier at ledelse av usikkerhet er noe som skal benyttes aktivt i løpet av prosjektets gjennomføring. Tidlig i prosjektplanleggingen skal usikkerhetsledelsen etableres og den opprettholdes gjennom hele prosjektforløpet. Den styrende dokumentasjonen sier også at usikkerhetsledelse skal være en integrert del av ledelsen av prosjekter og at alle prosjektets deler skal bidra aktivt i denne prosessen. Dette vil si at i følge bedriftens system er ledelse av usikkerhet noe som er etablert. Alle kontrakter med interessenter skal inneholde en del om prosjektets usikkerhet. I denne skal både prosjektets risiko og muligheter gjennomgås. Prosessen består av fire faser (identifikasjon, bedømmelse, aksjoner og oppfølging), som til dels overlapper hverandre og gjentas flere ganger i løpet av prosjektet. Fase 1 er identifiseringsfasen. Her identifiseres usikkerheter gjennom brainstorming sesjoner. Disse arrangeres ofte av usikkerhetsansvarlig i bedriften og gjennomføres som en workshop over en til to dager. Resultatene fra disse skal analyseres i lys av hele prosjektets livsløp. Man blir i denne fasen oppfordret til å lære av andre prosjekter og benytte lignende tidligere prosjektarbeidere som fasilitatorer. I fase 1 skal også en usikkerhetskoordinator utnevnes som skal sikre bruk av bedriftens usikkerhetsregister. Etter å ha identifisert de ulike usikkerhetene i prosjektet, skal disse bedømmes, som er fase 2. Her skal usikkerhetene rangeres over fire dimensjoner; sannsynlighet for at de kommer til å slå til, mulige konsekvenser, kunnskap om risikoen og om det er mulig å kontrollere resultatet av usikkerheten. I denne fasen skal det settes pris på usikkerheten og prosjektets kjernegruppe skal utnevne subgrupper som rangerer usikkerhetene og kommer opp med topp ti lista; det vil si de ti viktigste usikkerhetene som prosjektet må håndtere. I denne fasen skal også røde flagg heves dersom det er kritiske usikkerheter som kan velte hele prosjektet. I fase 3 bestemmes hvilke aksjoner som må gjøres for å følge opp usikkerhetene som har kommet opp i de tidligere fasene. Man skal for hver topp ti usikkerheter definere tapsbegrensende aksjoner og back-up planer. I tillegg skal man følge opp tidsfrister og de ansvarlige for usikkerheten gjennom bedriftens webregister for usikkerheter. 8

9 Usikkerhetskoordinatoren skal rapportere progressen til kjerneteamet og sikre at analysen følges opp. Funksjonseksperter kontrollerer også i denne fasen kvaliteten på prosessen. Fase 4 består av oppfølging. Her skal usikkerheten defineres og kommuniseres tydelig slik at alle prosjekter faller inn under bedriftens krav, reguleringer og interessenters ønsker. Rapporteringssystemet skal bidra til at lederne av prosjektet skal være klar over de viktigste usikkerhetene og muliggjøre kontroll av prosjektets kvalitet. Det er også i denne fasen ønskelig at noen utenfor bedriften kontrollere prosessen, slik at bedriftens kvalitet er sikret. De fire fasene beskriver hvordan ledelse av usikkerhet skal gjøres ut fra bedriftens syn. Hvordan blir dette fulgt opp i praksis? Teori vs. praksis gjør vi som mora vår sier? I denne delen av artikkelen går vi gjennom hvilket bilde vi sitter igjen med av hvordan styring av usikkerhet foregår i praksis hos bedriften. I begynnelsen av september 2007 dro vi til bedriftens hovedkvarter. Vi visste på forhånd om bedriftens system for håndtering av risiko? Hvordan var så intervjupersonenes oppfattelse av usikkerhetsledelse i praksis? Usikkerhet =risiko I våre intervjuer var vi nysgjerrige på intervjupersonenes oppfattelse av begrepet usikkerhet. Det kom klart fram at for dem handlet usikkerhet i prosjekter om minimering av risiko. Det vil si at i prosjektarbeid så de på usikkerhet som å minimere sannsynlighet for tap. Dette medfører at innhold, tidsplaner og kostnadsestimering endres og forbedres etter hvert som usikkerhet reduseres (Husby et.al.2003). Usikkerhetsledelse i praksis Begrepsmessig handler altså usikkerhet om risiko. I praksis så de på det å jobbe i prosjekt som praktisk styring av usikkerhet. Man har hele tiden fokus på hvor utfordringene / usikkerheten ligger, og hvilke tiltak må settes i verk. I praksis er usikkerhet noe som kommer opp gjennom hele prosjektforløpet. En av intervjupersonene sa følgende om ledelse av usikkerhet i praksis: Usikkerhetsstyring er det som prosjekt går ut på, at du skal bygge noe det vil si å levere et produkt. Og på den veien er det visse hindringer som du må passere. Eller oppside. Og usikkerhetsstyring er det viktigste i en 9

10 prosjektsetting for å klare å se de fallgruvene før du tråkker ned i dem, og eventuell oppside da. Personen kommenterer videre at usikkerhetsstyring dreier seg mer om det å ha et mindsett: Usikkerhetsstyring er verktøyet et mindsett der du klarer å identifisere usikkerhetene, eller oppsidene du kan møte på. Vi har verktøy som går på usikkerhetsstyring men det går jo på personlig kvalitet og mindsett hos prosjektlederne som skal få opp et fokus der alle skal fokusere på usikkerhetsstyring og tenke kollektive tiltak og konsekvenser på det. Sitatene kan tolkes i den retning at det ikke er et behov for metodeverktøy innen ledelse av usikkerhet. Hvorfor har det seg da at en av Norges største bedrifter har styrende dokumenter på hvordan usikkerhet skal håndteres ved bruk av ulike metodeverktøy? Alle intervjupersonene viste til bedriftens prosedyrer for usikkerhetshåndtering i prosjekter. Om prosedyrene sa intervjupersonene at de fungerte som en katalysator for systemet. Det var utviklet av personer som kunne usikkerhet som fag, og at det var prosjektarbeidernes rolle å fylle prosedyrene. Dette har bedriften gode rutiner på. Det viktigste med systemet er at man får eierskap til det. Dersom man har et system som ingen har eierskap til, så er det liten vits i systemet. Resultatene fra bruken med usikkerhetsverktøyet leder som sagt ut i Topp 10 usikkerheter. Dette var det flere av intervjupersonene som nevnte. Det vi lurte på i den sammenheng var hvordan ti på topp rangeres? Resultatene fra workshopen diskuteres blant lederne i prosjektet, rangeringen er altså resultatet av ledelsesbeslutning. Begrepet gjennomsyrer bedriften, men på tross av at det er et velkjent begrep, er det likevel ulike forståelser knyttet til det. Dette tydeliggjøres gjennom følgende sitat: 10 på topp, det er en god del vurderinger. Av våre samtaler med de ulike kom det også fram at det ligger en god del vurderinger bak topp 10 rangeringen, og at denne vurderingen ikke er institusjonalisert i bedriften. Det vil si at det er individuelle vurderinger bak rangeringen. Det vil si at erfaringsbakgrunn, roller og følelser kan virke inn på beslutningen. I tillegg til at topp ti diskuteres, diskuteres tiltakene på disse. Den i prosjektet som har størst eierskap til usikkerheten kommer med tiltak, og han for også ansvaret for at tiltaket 10

11 følges opp. I etterkant av intervjuene har vi funnet ut at det faktisk finnes beskrivelser for hvordan topp ti skal analyseres. Topp ti begrepet er også en metafor, det vil si at det er meningen at de viktigste usikkerhetene til prosjektet skal komme fram. Det vil si at topp ti like gjerne kan være topp fem eller topp 15. Dette viser at bruk av usikkerhetsverktøy handler om hvordan ledelsen jobber med dette i forhold til å få det til et aktivt ledelsesverktøy. Det kom fram at det da er viktig at ledelsen etterspør resultatene fra workshopen. Dette for at systemet skal bli til noe som prosjektdeltakerne bruker aktivt i prosjektgjennomføringen, at det ikke bare blir til et usikkerhetsregister som blir liggende i webløsningen de har. Skal resultatene fra workshopen brukes av prosjektarbeiderne handler det om at ledelsen legger til rette for bruk av metodeverktøyet. I og med at det finnes analyseverktøy for å komme fram til topp ti, men det ikke bestandig dette benyttes. Dette viser det at rangeringen av usikkerheter skjer både analytisk og ut fra magefølelsen. Levende usikkerhetsstyring I vår forstudie i bedriften kom det fram til at dersom styring av usikkerhet i praksis skulle fungere, ville det si at metodeverktøyene måtte bidra til levende usikkerhetsstyring. Et viktig begrep som ble nevnt av de mer erfarne var begrepet levende usikkerhetsstyring. Begrepet henspeiler på de menneskelige faktorene, og der man ikke fokuserer like mye på systemsiden. Det handler ifølge flere av dem å kunne kommunisere usikkerhet, og det å skape forståelser rundt det. Følgende utsagn er beskrivende på hva dette vil si: Levende usikkerhetsstyring betyr at prosjektleder har fokus på usikkerhet og at hele organisasjonen forstår at det er en forventning om at det å jobbe med usikkerhetsstyring. Det handler om å ta begrensende tiltak i forhold til usikkerhetsledelse. Levende usikkerhetsstyring må være å fokusere på tiltak, redusere nedside og realisere oppside. Skal usikkerhetsstyringen fungere, må prosjektleder ta tak i dette verktøyet og benytte seg av det aktivt. Usikkerhetsstyring handler i praksis om to ting. For det første betyr det å innhente og styre ut fra operasjonelle forhold. For det andre betyr det å lytte og leite etter kontekstuelle forhold som kan bidra til å øke nytten eller som kan påvirke prosjektet negativt. Dette gjør at man får tilbakeslag i prosjektet/noe nyttig for prosjektet ut av metodeverktøyet. 11

12 Usikkerhetsstyring er i følge erfarne prosjektfolk i bedriften verktøyuavhengig, man kan bruke hva man vil. Det beste ville kanskje vært å bruke en tavle å tegne opp Ti på topp og tiltak ut fra det, slik at usikkerhetene ikke bare blir liggende som indikatorer i en webløsning. Det handler om å kommunisere usikkerheten, å gjøre den transparent og da er det fornuftig med et flerbrukerverktøy. For å benytte seg av levende usikkerhetsstyring er erfaring viktig. I enkelte sammenhenger vil det være vanskelig for nyutdannede å komme inn i et slikt tankesett. Det er mange verktøy å forholde seg til, og slikt sett kan usikkerhetsstyring bli regelstyrt. De erfarne mente at i den grad systemet styrer håndteringen av usikkerhet så er du galt ut å kjøre. Dette vil si at verktøyene må være et bidrag inn i hvordan håndteringen av usikkerhet skjer, mens hver enkelts erfaring bidrar til om metodeverktøyet blir tatt i bruk. Levende usikkerhetskultur I tillegg til at vi så litt på oppfattelsen og bruken av metodeverktøy for usikkerhet ønsket vi å høre om hva man mente usikkerhetskulturen i bedriften var. Dette var et vanskelig tema for de fleste. Det er avhengig av person; de har gode systemer og gode rutiner, men de har ikke alltid like stor grad av eierskap til det å jobbe med usikkerhetsstyring som en naturlig del av de daglige arbeidsprosessene. Usikkerhetskultur vil si at den sitter i ryggmargen på hver enkelt. Det har noe med magefølelse og teft å gjøre, at du alltid er åpen, søkende etter å høre, kommunisere, få tilbakemelding, være på vakt etter usikkerheter i alle situasjoner. Det må være åpenhet i teamet. Man må kunne adressere problemer og diskutere. Sånn sett er ledelse av usikkerhet noe for alle i teamet. I veldig stor grad går det på kommunikasjon, lytte, sjekke ut, ha fokus. Usikkerhetskommunikasjon bør ikke være formelt. Det er variabel kultur på usikkerhetsstyring, og det går på at folk har ulik kompetansebasis og ulik kultur. Men en ting er kravene, en annen ting er eierskap og bruk. Gir det en merverdi eller er det en plikt. De som ser på det som en plikt så har det liten verdi, de bruker den ut fra eget ønske og interesse gir det en merverdi. Så ergo det er ikke svart hvitt det er litt grått. Om usikkerhetskulturen kan vi da si at det er viktig med åpenhet. Lukket kultur er ikke bra. Dersom for eksempel lederne ikke ønsker å høre om usikkerheter, kan dette få store konsekvenser for prosjektet, da usikkerhetene ikke blir håndtert. 12

13 Praktisk styring av usikkerhet regissering av metoder Ambisjonen i denne artikkelen har altså vært å begynne å undersøke hvordan usikkerhetsstyring forstås og settes i spill. I denne artikkelen ønsket vi å begynne å undersøke hvordan slike metoder, eller, mer spesifikt, hvordan metoder for styring av usikkerhet i prosjekt blir oppfattet og brukt av prosjektarbeidere. God prosjektledelse handler om planlegging og gjennomføring av prosjektet slik at verdiskapningen blir størst mulig for alle aktørene involvert i prosessen. Prosjektet PUS Praktisk styring av usikkerhet i prosjekter sett i et eierperspektiv har fokus på aktiv styring av den usikkerhet prosjekter står overfor. Det kom klart fram av vår forstudie at for den aktuelle bedriftens prosjektarbeidere handlet usikkerhet i prosjekter om minimering av risiko. Begrepsmessig handler altså usikkerhet om risiko. I praksis så de på det å jobbe i prosjekt som praktisk styring av usikkerhet. Alle intervjupersonene viste til bedriftens prosedyrer for usikkerhetshåndtering i prosjekter, som nevnt tidligere i artikkelen. Om metodeverktøyene sa intervjupersonene at de fungerte som en katalysator for systemet. Metode innenfor kunnskapsledelsestradisjonen vil ofte være normative når de beskriver framgangsmåter som er antatt å skape effektivitet og lønnsomhet (Amdahl 2005). Med script forstår vi handlingsanvisning. Dette stiller krav til hva metodebrukeren skal gjøre. Bedriften ønsker altså med sitt metodeverktøy å skape en handlingsanvisning for hvordan styring av usikkerhet skal skje. På den andre siden, dersom man har et system som ingen har eierskap til, fikk vi høre at det liten vits i system. Dette viser at bruk av usikkerhetsverktøy handler om hvordan ledelsen jobber med dette i forhold til å få det til et aktivt ledelsesverktøy. Levende usikkerhetsstyring var betegnelsen på hvordan man får et metodeverktøy som har nytte. Begrepet henspeiler på de menneskelige faktorene, og der man ikke fokuserer like mye på systemsiden. Metoder blir gjerne sett på som en er en rettleder i møte med et gitt problem som skal sikre objektivitet og nøytralitet. (Amdal 2005) Vitenskapsstudiene har imidlertid lært oss at metoder i første rekke må betraktes som noe som er sosialt forankret i de fellesskapene som forskere og ingeniører alltid er medlemmer av; de er både utdannet til og jobber i disse fellesskapene. Det handler ifølge flere av dem å kunne kommunisere usikkerhet, og det å skape forståelser rundt det. I forhold til Collins (1992:22) er metoder eller verktøy ikke uten videre overførbare fra et sted til et annet. Collins (1992) fant altså at kunnskap formidlet gjennom direkte menneskelig kontakt og diskusjoner nærmest er påkrevd og nødvendig for et godt resultat. Det vil si at bedriftens ledelse må aktivt gå inn og stille krav til hvordan dette systemet skal brukes; og da spesielt på prosessene for å få 13

14 integrert systemet. Kommunikasjon, samarbeid og åpenhet vil være viktig i slike prosesser. De fleste metodeverktøyene bør altså støtte seg på en eller annen form for gruppeprosesser av en sammensatt gruppe av personer med tilhørighet til prosjektet (Husby et.al 2003). Et slikt fokus krever også analyse av lokale oversettelser og transformasjoner. Det vil si at dersom man vil undersøke hvordan metodeverktøy blir benyttet i ulike organisasjoner, bør man følge aktørene i de ulike prosessene. Viktige spørsmål vil da være hvordan metodeverktøyet er utviklet, hvem har vært med i prosessen, hvem skal bruke verktøyet og hvordan brukes og følges det opp. Men hva skjer når det oppstår uenigheter om hva som er fakta, slik Collins beskriver i forhold til kontroversen om gravitasjonsbølger? Jo, faglige uenigheter fører til at kritikerne stiller spørsmålstegn ved eksperimentet eller metoden. Eksperimentators regress betegner akkurat denne prosessen, forflytningen fra uenighet om resultat til uenighet om metode. Metode blir på denne måten sentral, både for den som kritiserer og den som vil forsvare seg. Troverdighet handler i stor grad om å få gjennomslag for sine argumenter. Ved snakk om metoder kan dette ses på som et forsøk på å bygge noe mer inn i metodeforståelsen, nemlig troverdighet som en viktig kilde til aksept. I denne artikkelen har vi så vidt vært innom hvordan ulike former for metodeverktøy for praktisk usikkerhetsstyring påvirker kulturen i bedriften. Populære tekster og bøker tar gjerne for seg bedriftskultur som noe som påvirker alt fra lederstil, beslutningstaking, kollektive mål til arbeidstilfredsstillelse og daglig omgangstone (Alvesson 1992).Kan det være at metodeverktøy for usikkerhetsstyring fungerer som en møteplass hvor ulike kulturer kan møtes; ja rett og slett at det fungerer som en slags grammatikk for samhandling mellom ulike profesjoner? I så fall hva innebærer det for selve prosjektprosessen? En metode er imidlertid ikke nøytral. Det vil blant annet være av stor betydning hvordan det regisseres og settes i spill? En metode gir dessuten en rekke føringer, men likevel et visst spillerom, hvor forhold som blant annet personlige kvalifikasjoner og kulturelle koder spiller en betydelig rolle. Det er gjerne flere dilemmaer knyttet til dagens praksis innen usikkerhetsstyring. De fleste av disse forholdene handler om faktorer som verdivalg, ledelse, kulturelle forhold knyttet til kommunisering av usikkerhet og valg knyttet til hvordan bedriftene har organisert ledelse og styring av usikkerheten som prosjektene til enhver tid er eksponert for. 14

15 Oppsummering og veien videre I dette artikkelutkastet har vi belyst ulike sider ved styring av usikkerhet sett fra en studie gjort i bedrift x som er en del av PUS prosjektet. Forskningsprosjektet har fokus på aktiv styring av den usikkerhet prosjekter står overfor. Vi har i den sammenheng ønsket å belyse hvordan metodeverktøy for styring av usikkerhet blir oppfattet og brukt i den aktuelle bedriften. Det vi ser er at bedriften har metoder og systemer for hvordan usikkerhet i prosjekt skal håndteres, men når det kommer til praksisen vil det si at prosjektarbeideren gjør systemene til sine. Det vil si at de styrer både ut fra systemet, men erfaring og magefølelse er også med på måten man håndterer usikkerhet i praksis. Det kom klart fram at for dem handlet usikkerhet i prosjekter om minimering av risiko. Dette vil si at det finnes en del taus kunnskap i bedriften om hvordan styring av usikkerhet skal foregå. Styring av usikkerhet forgår i praksis som en blanding av metodeverktøy, erfaringer, magefølelse og kultur for samhandling i bedriften. Vi skal videre gjøre samme studie hos to andre PUS-bedrifter. Det som blir spennende er å se på hvilke metodeverktøy disse bedriftene har for styring av usikkerhet og hvordan deres kultur er for dette området. Prosjektarbeid er i det teoretisk sett verktøybasert, men i praksis er det mange ulike måter å håndtere de ulike delene i prosjektet. Utfordringen videre blir å undersøke hvordan prosjektkulturen i de ulike bedriftene påvirker gjennomføringen av prosjekter og hvordan skal vi som forskere fange denne kulturen? 15

16 Litteraturliste Alvesson, Mats (1992): Ledning av kunnskapsföretag. Exemplet ENATOR. Norstedt Juridiksförlag. Amdahl (2005): Kunnskapens koreografi. Hva metode er og gjør i kunnskapsintensive bedrifter. Institutt for tverrfaglige kulturstudier, NTNU. Andersen, Erling (2005): Prosjektledelse et organisasjonsperspektiv. NKI Forlaget Austeng, Kjell et al. (2005): Usikkerhetsanalyse Metoder. Concept rapport Nr. 12. NTNU. Collins, Harry (1992): Changing Order. Replication and Induction in Scientific Practice. The University of Chicago Press, Ltd, London. Hatling, Morten (1992): Modellar og metode i systemutviklingslitteraturen. STS-arbeidsnotat 20/92. Senter for teknologi og samfunn. NTNU. Husby, Otto et.al (2003): Usikkerhet som gevinst. Mulighet risiko, beslutning, handling. Styring av usikkerhet I prosjekter Rapportnr: NTNU Johansen, Agnar (2007): Praktisk styring av usikkerhet i et prosjekteierperspektiv. AS-IS studium. (Under arbeid). Klakegg Ole Jonny et al. (2003): Finansdepartementet. Kvalitetssikring av kostnadsoverslag, herunder risikoanalyse for store statlige investeringer. Felles begrepsapparat. Latour, Bruno og Steve Woolgar (1979): Laboratory Life. The Construction of Scientific Facts. Princeton University Press. Røvik, Kjell A. (1998): Moderne organisasjoner. Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Fagbokforlaget Sismondo, Sergio (2004): An introduction to Science and Technology Studies. Blackwell Publishing. 16

17 Ward, Stephen og Chris Chapman (2003): Transforming project risk management into project uncertainty management. International Journal of Project management, 21, s