Vurdering av mulig ny oppgavefordeling og etatsstruktur Arbeidsgruppe 2 juni 2015

Transkript

1 Saksnr: Saksbehandler: Delarkiv: KAKL ESARK-07 Vurdering av mulig ny oppgavefordeling og etatsstruktur Arbeidsgruppe 2 juni Bakgrunn Under Bergen bystyres behandling av budsjett for 2016 ble det fattet følgende vedtak: «Byrådsavdeling for byutvikling, klima og miljø har i dag seks ulike resultatenheter på etatsnivå. Disse har igjen ansvarsområder og oppgaver som grenser tett opp til hverandre, og beslutninger som tas i en av resultatenhetene har påvirkning på flere av de andre. Det skal derfor settes i gang et prosjekt i 2015 som har som formål å organisere de sentrale byutviklingsetatene i en «Bymiljøetat». Dette vil gi et enda større fagmiljø innenfor byutvikling, samt samle de relevante beslutningstakerne i en og samme etat. Bystyret ber byrådet behandle en sak i løpet av 2015 der de tar stilling til hvilke resultatenheter som det er hensiktsmessig at skal inngå i en «Bymiljøetat».» Bystyrets vedtak retter seg primært mot Byrådsavdeling for byutvikling, klima og miljø (BBKM) sine seks etater. Klimaseksjonen ved BBKM er inkludert. Hele etatsstrukturen skal gjennomgås for å finne gode helhetlige løsninger. Grønn etat fra Byrådsavdeling for sosial, bolig og områdesatsing (BSBO) tas med. 2 Mål og mandat Mål og mandat er utarbeidet av de to byrådsavdelingene BSBO og BBKM ved kommunaldirektørene Magne Ervik og Anne Iren Fagerbakke. Målene for arbeidet er å skape en oppgavefordeling og etatsstruktur som: 1

2 1. Gir økt gjennomføringskraft, bedre brukerkommunikasjon, bedre brukertilpasning og større og mer robuste fagetater 2. Fjerner uklare ansvarslinjer, uønsket dobbeltarbeid, og unødig ressursbruk til administrasjon 3. Sikrer ivaretakelse, utvikling og styrking av etablerte fagmiljø og medarbeidernes kompetanse og spisskompetanse Arbeidsgruppens mandat har vært å vurdere mulig ny overordnet oppgavefordeling og etatsstruktur for å oppnå målene 1 3 for følgende enheter: Klimaseksjonen Etat for utbyggingsavtaler Trafikketaten Grønn etat 3 Organisering av arbeidet Prosessgruppen har vært sammensatt av 16 medlemmer deriblant etatsledere, seksjonsledere, fagpersoner, tillitsmannsapparat og vernetjeneste, se vedlegg 1 for gruppens sammensetning. Arbeidet er gjort i perioden til Det er gjennomført fem møter med varighet på 2 4 timer. Det har vært tilnærmet fulltallig fremmøte. Etatslederne har gjennomført informasjonsmøter i sine respektive etater. Ansatte og arbeidstakerorganisasjonene ble invitert til å gi sine innspill. Noen har gjort det skriftlig, mens andre har gjort det direkte med «sine» representanter fra gruppen. Prosjektgruppens medlemmer har vurdert innspillene gjennom sine drøftelser, og forslag. Mottatte innspill fra organisasjonene følger som vedlegg til rapporten, se vedlegg 2. Arbeidet er avgrenset av de gitte mål og mandatet. Prosessgruppen har gjennom prosessen også pekt på forhold som kan støtte en ny struktur for å nå de oppsatte mål, men som ligger utenfor mandatet, eksempelvis samarbeidsrutiner, arbeidsprosesser, ledelse og organisatorisk 2

3 læring i en ny struktur. Arbeidsgruppen understreker at det å jobbe med andre organisatoriske virkemidler i tillegg til strukturendring er avgjørende for å oppnå definerte mål Gruppen har diskutert tre ulike modeller for fremtid, den ene er en modell for en stor bymiljøetat, en annen modell omfatter en deling i en Byutviklingsetat og Bymiljøetat og den tredje modellen er at Grønn etat blir større ved å få overført ressurser fra Etat for utbyggingsavtaler og fra Klimaseksjonen. Alle modellene blir grundig presentert og gjennomgått i rapporten. Ingen av modellene fikk et klart flertall i gruppen. I punkt 4 presenteres risikoanalyse gjort i oppstarten av prosessen for å avdekke risiko som kunne ha potensiale til å slå ut i løpet av prosessperioden, og som kunne påvirke ansatte, organisasjon og HMS. 4 Innledende risikoanalyse av prosessen Hensikten med risikoanalysen er å gjøre det mulig å møte negativ risiko med passende tiltak fra ledelse, tillitsmannsapparat og vernetjeneste. Positiv risiko ble også vurdert for å belyse positive følger av å igangsette prosesser i organisasjonen. Følgende risiko ble identifisert for denne prosessen: Negativ risiko Positiv risiko Økt negativt stress Økt felles kunnskap om etatene Reduksjon av produksjon Sterkere og mer tverrfaglige fagmiljø Maktkamp Identifisere muligheter Konflikter Ny energi Frustrasjon Oppnå endringsvillighet Sykemeldinger Bygge relasjoner Flere av riskene har slått ut i prosessen, men ikke i den grad og omfang at tiltak er påkrevd. Det er ikke rapportert om sykemeldinger. Positive risker er realisert i form av større bevissthet om organisasjonen, nye muligheter, energi og endringsvillighet. 3

4 5 Styrker og svakheter ved dagens oppgavefordeling og etatsstruktur Med bakgrunn i oppsatte mål identifiserte arbeidsgruppen styrker og svakheter ved dagens organisasjon. Dette ble gjort for å øke felles forståelse av hva som bør tas vare på i en ny organisasjonsstruktur. Resultatene av dette arbeidet er ikke tatt med i rapporten, men vil gjenspeiles i vurderingen av de nye modellene. 6 Tre alternativ til ny overordnet oppgavefordeling og etatsstruktur Arbeidsgruppen er kommet frem til tre nye måter å organisere etatene på, som vist under: «En Bymiljøetat» Etatsdirektør Økonomi, regnskap og HR Kunde- og informasjons- Utviklings- og utbyggingsdivisjonen Myndighetsdivisjonen FDV- divisjonen «Gjennomføringsmodellen» Kommunaldirektør Byutviklingsetat - Utvikling - utbygging Bymiljøetat (versjon b) - Myndighet - FDV «Styrket Grønn etat» 4

5 7 Modell 1: «Bymiljøetaten» Modellen ble presentert av Øyvind Haga og Trond Stigen. Etatsdirektør Økonomi, regnskap og HR Stab Kunde- og informasjonsenter Utviklings- og utbyggingsdivisjonen Myndighetsdivisjonen FDV- divisjonen 7.1 Generelt om modellen Modellen skisserer Grønn etat, Trafikketaten, Etat for utbyggingsavtaler og deler av Klimaseksjonen sammenslått til en Bymiljøetat. En strategisk del av klimaseksjonen kan i denne modellen ligge igjen på seksjonsnivå i BBKM for å kunne gi strategiske innspill til politisk nivå på tvers av byrådsavdelingene i kommunen. Modellen vektlegger helhetlige samhandlings- og utviklingsprosesser fra planlegging til forvaltning, drift og vedlikehold (FDV), fremfor fragmentert organisering rundt fagområder. Samtidig styrkes fagmiljøene ved at de blir større og får bredere kompetanse. 7.2 Gjennomføringsevne Modell for Bymiljøetat har tre operative enheter med styrket fagmiljø og tverrfaglig perspektiv, med fokus på effektivitet og gjennomføringskraft. Modellen er godt egnet til organisasjonslæring hvor kunnskap og læring utveksles mellom FDV, myndighet og planlegging/prosjektering. Dette ivaretar kvaliteten i utbyggingsprosjektene, og fremmer effektive prosjekterings- og gjennomføringsprosesser. Nærhet fremmer samhandling, som igjen fremmer gjennomføringsevnen. 7.3 Robust enhet En Bymiljøetat blir en mer robust og slagkraftig enhet. Enheten får et sterkere økonomi-, regnskaps-, og HR-miljø og kan betjene de enhetene som i dag ikke har ressurser til dette. Likeledes vil IKT, GIS og kundesenterfunksjonen bli styrket. 5

6 7.4 Brukertilpasset enhet Modellen gir mulighet for å bygge opp ett nytt og større kunde- og informasjonssenter, som vil betjene alle tjenestene i en samlet Bymiljøetat. 7.5 Effektiv enhet Modellen gir bedre muligheter for samordning og effektivisering. Et sterkere strategisk fokus vil kunne gi bedre måloppnåelse. En større etat med felles ledelse kan gi stordriftsfordeler med mulighet for å levere minst like gode tjenester som i dag, men til lavere kostnader. 7.6 Fjerne dobbeltarbeid Modellen fjerner dobbeltarbeid som følge av at plan- og utredningsarbeid fordeles over to eller flere etater. Myndighetsoppgavene og FDV-oppgavene krever tung fagkompetanse innen fagområdene vegteknikk og det blågrønne området. En egen prosjekterings- og gjennomføringsetat på disse områdene vil ha behov for nøyaktig samme kompetanse. Dette er ikke effektiv ressursbruk. 7.7 Fjernet uklare ansvarslinjer En Bymiljøetat vil i større grad ha avklarte ansvarslinjer. I dag har etatene fragmenterte forvaltningsområder. Dette fører noen ganger til mangel på helhetsforståelse og helhetlige løsninger, slik at det ikke er klart hvem som har ansvaret for eksempel for en veg, en plass eller et prosjekt. En modell med en egen gjennomføringsetat i tillegg til en Bymiljøetat gir erfaringsmessig utfordringer i forhold til å samordne myndighetskrav og utbyggingsavtaler. Noen ganger synes dette å bunne nettopp i uklare ansvarslinjer og tilhørende ulik rolleforståelse hos aktørene. 7.8 Bedre samhandling En sammenslått og samlokalisert etat hvor flere forvaltningsområder er innlemmet i samme organisasjon tilrettelegger for bedre samhandling mellom tjenesteområdene. 6

7 7.9 Merknader fra gruppens øvrige medlemmer Modellen svarer i liten grad på hvordan ansvars- og oppgavefordelingen, samt fagkompetansen og administrasjonen skal fordeles i bymiljøetatene. Det kan også reises innvendinger til modellen ved at etaten mangler strukturelt oppgavefokus. Etaten favner meget bredt: til alt fra deltakelse i planprosesser, investeringsbeslutninger, forhandlinger, myndighetsutøvelse, vedlikehold og drift. Dette gir et bredt spekter av oppgaver og prioriteringer som alle vil kreve oppmerksomhet og avklaringer rundt ledelse. Dette skaper en betydelig risiko for svekket gjennomføringskraft. Bymiljøetaten vil gi økt byråkratisering. Et annet moment er at organisasjonen ikke kun er en bestiller-organisasjon. Dette gjelder særlig grønt-faglig kompetanse for arbeid i bykjernen. 8 Modell 2: «Byutviklingsetat og Bymiljøetat - Gjennomføringsmodellen» Modellen ble presentert av Geir Haveraaen og Kolbjørn Akervold. Kommunaldirektør Byutviklingsetat - Utvikling - utbygging Bymiljøetat (versjon b) - Myndighet - FDV De neste 15 til 20 årene skal byutviklingen i Bergen skje ved fortetting. 80 % - 95 % av all boligbygging skal skje innenfor bebygget sone. Dette gir stort press på offentlig infrastruktur og dermed på kommunen og andre offentlige institusjoner. Skal kommunen kunne møte presset for ønsket byutvikling må kommunen koordinere så vel private utbyggere som offentlige institusjoner, og selv ha handlekraft for de prosjekter som forutsettes gjennomført. Dette påpekes også av Konkurransetilsynet i deres rapport om «Konkurransen i 7

8 boligmarkedet» fra februar Samtidig har kommunen også store behov, og et stort etterslep på kommunalt vedlikehold. Det er tvingende nødvendig å utnytte ressursene på dette området optimalt. Organisasjonsmodellen som velges må derfor tilrettelegge for dette i størst mulig grad, gjennom fokus på både organisasjon og ledelse. 8.1 Generelt om modellen Gjennomføringsmodellen organiseres rundt de viktigste hovedutfordringene til kommunen, forstått som gjennomføring av bysamfunnets arealpolitikk forvaltning, drift og vedlikehold. Modellen er et strukturelt svar på disse utfordringene, og er bygget opp rundt følgende to strukturer: Byutviklingsetat med ansvar for å forhandle, investere og gjennomføre byutviklingen Bymiljøetat med ansvar for å forvalte, drifte og vedlikeholde byen (FDV). I tillegg kan en i Byutviklingsetaten utvikle fagområdet til å ta et utvidet ansvar for forurensing/miljøsanering, siden dette i stor grad handler om grunnforhold i byutviklingsområder som normalt må håndteres i sammenheng med utbyggingen. Den strategiske delen av Klimaseksjonens arbeid foreslås å bli værende i byrådsavdelingen. Gjennomføringsmodellen sikrer kapasitet og kompetanse til begge disse sentrale oppgavene. Å bygge opp en modell under organisasjonenes hovedoppgaver for å sikre tilstrekkelig fokus er et velkjent prinsipp for organisering. Nylig har Bergen kommune organisert sin egen eiendomsvirksomhet/bygg på denne måten gjennom å dele tidligere BBE ved å etablere Etat for utbygging og Etat for bygg og eiendom. Staten gjør mye av de samme vurderinger ved etableringen av selskapet Nye Veier AS som skal få ansvaret for å bygge ut stamveinettet til fordel for SVV. SVV skal drifte og vedlikeholde også dette veinettet 8.2 Gjennomføringsevne Gjennomføringsmodellen samler kompetansen på FDV, service og klagebehandling, innkjøp av drifts og vedlikeholdstjenester (bestiller-kompetanse), samt forvaltningsmessig 8

9 myndighetsutøvelse i en Bymiljøetat og har dermed samlet relevante beslutningstakere innenfor dette ansvarsområdet til en etatsleder. Løsningen gir grunnlag for en felles utnyttelse av ressursene mellom Grønn etat og Trafikketaten på disse områdene. I Bymiljøetaten er det videre kort vei fra problemstillinger i organisasjon og opp til kommunaldirektør for strategiske avklaringer. I Byutviklingsetaten forsterkes fagmiljøet rundt gjennomføringskompetanse ved en samling av byggherrekompetanse, samt en styrking av forhandlings- og økonomikapasiteten i dagens etat for utbyggingsavtaler. Byutviklingsetaten gir en tydeligere sammenheng mellom ansvaret for økonomi, fremdrift og resultat, og er også nødvendig for å utvikle sammenhengende kompetanse og finansieringsøkonomi. Byutviklingsetaten skal de nærmeste årene forhandle om beløp i størrelsesorden 1-2 milliarder kroner, og gjennomføre tiltak for omtrent tilsvarende. Modellen gir den nødvendig organisatoriske autoritet og posisjon overfor både private og offentlige motparter. Det er kort vei fra problemstillinger i organisasjon og opp til kommunaldirektør for strategiske avklaringer. 8.3 Robuste enheter Gjennomføringsmodellen gir to enheter med en størrelse som er robust nok til å skjøtte arbeidsoppgaver og -mengde, fleksible nok til å takle omstillinger, variasjon i arbeidsmengde og faglige utfordringer. Modellen vil frigjøre administrative ressurser. 8.4 Brukertilpasset enhet Modellen gir god brukerorientering. Byutvikling vil i første rekke samhandle med «utviklerne» av byen: planetaten/e, utbyggere, SVV og Hordaland fylkeskommune, mens Bymiljøetaten i første rekke vil samhandle med «brukerne» av byen: enkeltpersoner, velforeninger, interesseorganisasjoner, mm. 8.5 Effektive enheter Gjennomføringsmodellen legger til rette for økt ledelseskapasitet og ledelseskraft i hver enhet. Dette er en nødvendig forutsetning for effektiv ressursbruk, økonomisk styring og faglig og organisatorisk utvikling av virksomheten. Et styrket fokus gir godt grunnlag for å 9

10 utvikle faglig kompetanse innen de enkelte fagområder. Modellen er spennende og utfordrende nok til å tiltrekke seg kompetente ressurser og medarbeidere. 8.6 Fjerne dobbeltarbeid Det vil være klare ansvarslinjer mellom utbygging, og vedlikehold/drift/forvaltning. Det vil i liten grad være overlappende oppgaver selv om det er grensesnitt. Utbygging skjer iht. gitte krav som sikrer hensynet til god FDV, men det er viktig å nyttiggjøre seg erfaringer en har innenfor drift og vedlikehold også ved utbygging. 8.7 Fjerne uklare ansvarslinjer Gjennomføringsmodellen gir et nødvendig skille mellom kommunen som offentlig myndighetsutøver, og som avtalepart ved inngåelse av privatrettslige avtaler. Dette forebygger potensielt samrøre mellom myndighetsutøvelse som pressmiddel for avtaler, og omvendt. 8.8 Bedre samhandling Modellen etablerer en organisatorisk balanse mellom arealplanlegging, utbygging, og FDV. Spesielt er balansen mellom utbygging og planbehandling viktig for å ivareta vurderingene rundt planers gjennomførbarhet, og sikre gjennomføringen av disse. 8.9 Merknader fra gruppens øvrige medlemmer Gjennomføringsmodellen som skissert kan medføre to for store organisasjoner, og at disse blir tungrodd. Det er bemerket at en slik modell kan innebære en kvalitetsrisiko, og betyr ikke nødvendigvis en mer rasjonell organisasjon mht. administrasjon og drift. Modellen innebærer også at kompetanse er delt mellom etatene, noe som kan svekke erfaringsutvekslingen mellom arbeidsområdene. 9. En styrket Grønn etat, uten endringer av de øvrige etatene Modellen er presentert av Sissel Lerum og Rune Hesjedal. Modellen tar som utgangspunkt å opprettholde fagetatene i teknisk sektor i Bergen kommune. Grønn etat overføres ressurser fra klimaseksjonen og Etat for Utbygging, og overtar deler av Klimaseksjonen sine oppgaver. 10

11 Dette gjelder biomangfold og de operative oppgavene innen forurensningsproblematikk. Det er et mål å forsterke og øke prosjekterings og byggsiden i etaten. 9.1 Generelt bakgrunn Innledningsvis peker Grønn etat på den parlamentariske styringsmodellen med politisk instruksjon på alle fagfelt. Byparlamentarismen i Norge har sitt forbilde i den norske Innledningsvis peker Grønn etat på den parlamentariske styringsmodellen med politisk instruksjon på alle fagfelt. Byparlamentarismen i Norge har sitt forbilde i den norske statsparlamentarismen, hvor det er lagt vekt på politiske avveininger mellom fagdepartementer og fagdirektorater. Etatene i en kommune kan sammenlignes med direktoratene i statsparlamentarismen, og Grønn etat kan «sammenlignes med» Miljødirektoratet. Forskning har vist at god grøntmiljøpolitikk i en kommune er avhengig av et organisert grøntfaglig, tett og kompetent miljø, som kan levere faglige innspill til politisk nivå. Forskning har og vist at når den kommunale organisasjon ikke gjenspeiler tydelig viktigheten av dette, blir det fort ensbetydende med nedprioritering av hele det grønne feltet. Dette mener vi har skjedd i Oslo med en meget stor Bymiljøetat. Det oppleves som at Oslo kommunes grønne profil er forsvunnet, alt er blitt svært byråkratisk. Vi treffer ikke lenger tidligere kolleger fra Oslo i grøntfaglige sammenhenger, verken nasjonalt eller internasjonalt. I det internasjonale miljø i World Urban Parks som omfatter fagfeltet grønnstruktur i videste forstand, er det «look to Bergen» som gjelder. Bergen har en grønnstrukturprofil og en politikk som er kjent langt utenfor landet vårt. 11

12 9.2 Gjennomføringsevne Ved å slå sammen Grønn etat og deler av Klimaseksjonen sine oppgaver knyttet til biologisk mangfold og de operative oppgavene innen forurensningsproblematikk, vil forurensingsarbeidet i kommunen bli styrket. Arbeidet er i dag for usynlig og er ikke gitt nok ressurser. En slik løsning vil samle og dermed styrke arbeidet for biologisk mangfold. 9.3 Robust enhet Modellen legger til grunn at én etat bør bygge offentlige bilfrie byrom og grønnstruktur uten hensyn til finansieringsform, og dette bør være Grønn etat. Etaten har fokus på resultatet og kan vise til gode resultater denne våren som Johanneskirketrappen, Biblioteksplassen og Løvstien. Modellen legger til grunn at Grønn etat får styrket sitt prosjekterings- og anleggsmiljø, og får overført ressurser fra andre f.eks. Etat for utbygging. På denne måte vil en få én byggherre på all bilfri og grønn struktur «mellom husene». 9.4 Brukertilpasset enhet En bys gode grønt-miljøpolitikk er en verdipolitikk i form av å tenke globalt og handle lokalt. Det er helsefremmende og gir brukere, innbyggere og turister gode opplevelser i det offentlige rom. 9.5 Effektiv enhet Nyanleggssiden og driftssiden er tett forankret i samme organisasjon. Grønn etat har i dag en klar linje fra overordnet planlegging til drift og nyanlegg, samtidig som flere mindre grønne fagfelt er samlet og gir synergi i så vel en faglig som politisk vurdering av det grønne feltet. Dette fører til at etaten leverer et grønt helhetsprodukt uansett hva en leverer på, enten det er en utredning, en uttalelse, et nytt grøntanlegg eller pleien av Byparken. Med tilførsel av de ovennevnte ressurser kan en skape enda bedre gjennomføringskraft, enda bedre brukerkommunikasjon og enda bedre brukertilpasning i en styrket, større og enda mer robust grønn fagetat. Grønn etat står sterkt i kommunen og etaten leverer i dag gode resultater. Tilføres etaten oppgaver fra Etat for utbyggingsavtaler og klimaseksjonen vil dette gi etaten enda større kraft, som igjen støtter opp om måloppnåelsen i henhold til de mål som er gitt for dette prosessarbeidet. 12

13 9.6 Fjerne dobbeltarbeid Ved å slå sammen Grønn etat og deler av Klimaseksjonen sine oppgaver knyttet til biologisk mangfold og de operative oppgavene innen forurensningsproblematikk, unngår vi dobbeltarbeid og gir feltet mer gjennomføringskraft, samt skaper en struktur som sikrer ivaretakelse, utvikling og styrking av etablerte fagmiljø og medarbeidernes kompetanse og spisskompetanse. 9.7 Fjernet uklare ansvarslinjer Med den tradisjon og kompetanse som allerede ligger i Grønn etat vil overføring av ressurser fra Etat for utbygging kunne fjerne uklare ansvarslinjer og reduserer unødig ressursbruk til administrasjon. 9.8 Bedre samhandling Grønn etat samarbeider i dag tett med Trafikketaten, og svært tett med VA i vassdragene og i opparbeidelse av anlegg, eksempelvis Rådal og Håsteiner. Å styrke samarbeidet ytterligere, er fullt mulig innenfor det eksisterende system. En ny stor etat med mange funksjonsenheter, kan føre til mer byråkratisering og gir ikke garanti for at effektivitet utvikles. Grønn etat vil fremheve at samlokalisering kan gi større gevinst enn det å rokke ved en organisering som fungerer. Trafikketaten og Grønn etat er eksempel på dette, og har utviklet det gode samarbeidet etter at etatene ble samlokalisert i Neumannsgaten. Grønn etat ønsker fortsatt et slikt samarbeid, hvor fagetatene opprettholder sin fagprofil og mener samarbeidet mellom etatene ytterligere kan styrkes uten at en omfattende omorganisering er nødvendig. En av grunnene til at det grønne feltet står sterkt i Bergen, er at byrådet er den instans som samordner mellom det grønne- og andre fagfelt. 9.9 Merknader fra gruppens øvrige medlemmer Modellen har et manglende helhetsperspektiv, og den om handler kun Grønn etat, deler av Etat for utbyggingsavtaler og deler av Klimaseksjonen. De øvrige oppgavene som tilligger Etat for utbyggingsavtaler, Trafikketaten og Klimaseksjonen er ikke omtalt. En slik modell tilsier i tilnærmet et status quo. 13

14 10 Innspill fra Klimaseksjonen Innspillet ble presentert av Eva Britt Isager og Per Vikse. Klimaseksjonen peker på at det er viktig at seksjonen består og forblir en seksjon i byrådsavdelingen, men peker likevel på at det er deler av dagens oppgaver som kan overføres til etatsnivå. Primært vil dette være til Grønn etat, eventuelt til en ny Bymiljøetat, men det kan også tenkes at noen oppgaver kan legges til andre etater Hvilken funksjon skal klima og miljø ha i Bergen kommune, hvorfor en klimaseksjon: Klimaseksjonens mandat er å ivareta det overordnede ansvaret for klima- og miljøarbeidet i Bergen kommune. Hovedoppgavene er bl.a. å organisere og koordinere aktiviteter innen klima og miljø, og utarbeide planer for helhetlig politikk på området. Det er kommunens samlede innsats som gir langsiktige og varige resultater. Ideelt sett bør klima og miljø gripe fatt i viktige miljøpolitiske saker som etterhvert overføres til fagetater der de naturlig høre hjemme. Vi ser at klima og miljø har fått en annen status i løpet av de sju årene seksjonen har eksistert, det kan bl.a. skyldes at det er viktig at dette arbeidet har en nærhet til byrådet, som har makt til å gjennomføre ny politikk på området. Erfaringsmessig er det stor sannsynlighet for at klima og miljø som en seksjon i en fagetat vil bli nedprioritert i forhold til primærfunksjonen til fagetaten. Klima og miljø bør heller ikke være en primærfunksjon i en fagetat fordi klima og miljø inngår i store deler av kommunens samlede virksomhet Viktige faktorer for at arbeidet med klima og miljø skal lykkes: Klima og miljø må være en integrert del av all virksomhet i kommunen det er ikke noe som en etat jobber med men en «på tvers»-oppgave. Det er viktig å være nær beslutningstakerne og det er viktig å kunne ta kontakt med alle enheter i kommunen. Klimaseksjonen skal ikke være en fagetat men skal arbeide med miljøpolitiske tema som ikke naturlig hører hjemme i etatene. Etter hvert som ny kunnskap og nye planer er 14

15 implementert vil arbeidet bli integrert og inkludert i etatene. Eks: Nå er det helt naturlig å ta hensyn til klima og miljø i byrådssaker tidligere var dette ikke en selvfølge Viktige forutsetninger dersom det skal bli vellykket å lage en stor etat: Samlokalisering Seksjonen må bestå egen seksjon for klima og miljø Gjennomføringsevne, effektiv, profesjonell 10.4 Miljøoppfølging er i mange sammenhenger lovpålagt hvordan få dette til å fungere bedre enn i dag: En etat som har dedikerte ressurser som skal ivareta sammenhengen mellom naturforvaltning og forurensning, eksempelvis med utgangspunkt i Grønn etat, eventuelt Etat for utbyggingsavtaler, der forurensning også er et viktig felt. Det er viktig med klare fullmakter. Ansvaret for å overholde regelverket i Forurensningsforskriftene er nå fordelt på Grønn etat, Bergen brannvesen, Etat for helsetjenester, VA, Trafikketaten, Etat for byggesak og private planer, Etat for landbruk, Plan og geodata, Klimaseksjonen, BIR og BOH. Dette vanskeliggjør samordning, selv om mye også fungerer bra! Oslo kommunen har eksempelvis en miljøgruppe - på 4-5 personer, som følger opp forurensing. Denne gruppen er en del av i Plan- og Bygningsetaten i Oslo. 11. Anbefaling Arbeidsgruppen kom ikke frem til en omforent anbefaling på etatsstruktur. Arbeidsgruppen stemte over hvilke alternativ de mener best møter målene og resultatene viser i modellen under: Grønn Klima Trafikk EU Tillit/ Byrådsavdelingene etat Verneombud «Bymiljøetat» «Byutviklingsetat og Bymiljøetat - 15

16 Gjennomføringsmodell» En styrket Grønn etat, uten endringer av de øvrige etatene «1» markerer modell som ble prioritert som nr. 1 «2» markerer modell som ble prioritert som nr. 2 «Grønn etat»: Sissel Lerum og Rune Hesjedal «Klima»: Klimasjef Eva Britt Isager og Per Vikse «Trafikk»: Øyvind Haga og Arvid Heggestad «EU»: Geir Haveraaen og Kolbjørn Akervold «Tillitsvalgt/Verneombud»: Eli Tysnes, Sarah Kvåle Skouen og Knut Remi Heimvik (Marianne Fjeldstad var ikke til stede ved rangeringen) «Byrådsavdelingene»: Trond Stigen og Morten Børslid 16

17 12 Oversikt over vedlegg til rapporten: Vedlegg 1 Vedlegg 2 Vedlegg 3 Vedlegg 4 Vedlegg 5 Vedlegg 6 Vedlegg 7 Gruppens sammensetning Innspill fra vernetjenesten ved Etat for byggesak og private planer Kommentar fra rådgiverne ved Etat for landbruk om opprettelse av bymiljøetat Innspill fra Naturviterne Uttalelse fra tillitsvalgte ved Trafikketaten Innspill fra plasstillitsvalgt i Fagforbundet på Grønn etat Innspill fra AFAG 17