Kapittel 20...leder et effektivt møte

Transkript

1 Kapittel 20...leder et effektivt møte Kapittel 20...leder et effektivt møte Halvor Bakken, tidligere seniorrådgiver i Prudentia Få møter blir slik de er tenkt. Møtene får en form og struktur som er et resultat av prosess, styring og noe kaos. Møter handler om å oppnå saksresultater; som konklusjoner, beslutninger og fremdrift, men det handler også om å oppnå relasjonsresultater; som tillit, samhold, respekt, aksept, dele, motivasjon, forpliktelse, gjøre hverandre gode og avdekke motsetninger. Gode relasjonsresultatet er også en forutsetning for å skape saksresultater. Det er mange slags møter med forskjellig formål: idémøter, beslutningsmøter, informasjonsmøter, faste møter etc. I en redaksjon er det ofte idémøter og beslutningsmøter i samme møte. Det er en utfordring å skifte «hatt» i slike møter. Teknikkene møteleder bruker, avhenger av møtets formål, men det er noen generelle metoder som gjelder uansett formål. Min erfaring er at møteleder bør avgrense sitt engasjement til noen få fokusområder: Agenda? den planlagte/forberedelsen og den virkelige Prosessen? gjennomføring av møtet med improvisasjoner og fleksibilitet Sanseinntrykk? observasjoner og intuisjon for å oppnå ledighet Konklusjoner og resultater Skal man i tillegg være referent, passe tiden, være fagfokusert og servere kaffe mister man fort fokus på det som skjer i møtet. Å stille spørsmål er møtelederens viktigste redskap. Det er stor forskjell på å styre prosessen og styre saken. Dersom møteleder engasjerer seg for mye i saksinnholdet, vil han lett tape oversikten over prosessen som beveger møtedeltakerne mot målet. Jeg vil nå ta for meg noen tips og råd vedrørende møteledelse, og følge møtet i sine forskjellige faser fra forberedelse til avslutning. Forberedelse Alle møter krever forberedelse, de korte ofte mer enn de lengre. Tenk igjennom hva vi ønsker å få ut av møtet: selve resultatet? prosessen og effektmålet. Trenger jeg dette møtet, eller kan vi oppnå det samme ved å arbeide på andre måter? Hvem kan bidra under møtet? Effektivt antall er ofte ikke flere enn seks. Hvilke interessenter bør med? Lag en saksliste med saksnummer? tema? ansvarlig/eier? og formålet med hvert saksnummer. Fastsett start og sluttidspunkt. Sett av tid til tilbakemelding fra deltakerne under punktet «Eventuelt». Send innkalling i god tid med saksliste og ev. vedlagt materiell med avklaring om hvem som skal forberede seg til hva. Innledning til møtet ez Publish PDF-eksport 1 av 6

2 Stikkord: forventningsavklaring. Ta straks initiativet og innled ved å angi hensikten og målet med møtet og tiden som er satt av. Sjekk om det finnes en felles forståelse for møtets hensikt/mål, om noen av deltakerne har andre forventninger til møtet, og spør om de har noen temaer som de ønsker å ta opp under eventuelt. Det er viktig at vi får luftet eventuelle uklarheter om forventninger så tidlig som mulig i møtet, for dermed å kunne behovsjustere så tidlig som mulig. Det er viktig at møtet har energi og dynamikk. Hvis man holder seg kun til den planlagte agendaen uten evne til å behovstilpasse, kan det føre til at deltakerne ikke føler seg ivaretatt, gir lite av seg selv og overlater alt ansvaret til møteleder. Involvering i møtet? stille gode spørsmål Stikkord: Spørsmål er møteleders viktigste redskap. Det er viktig å få deltakerne til å kjenne seg betydningsfulle? gi anerkjennelse og skap tillit. Det er viktig å involvere alle ved å benytte flere spørreteknikker: Generelle, åpne spørsmål: «Hva mener dere om den saken?» kan være en god innledning. Hvis du ser at det kun er noen av deltakerne som er med i ordskiftet, kan du la spørsmålet gå videre rundt bordet slik at alle får uttrykt sin mening. Direkte spørsmål: ofte ja/nei hvis du ønsker en klar stillingtagen til en problemstilling. Utdypende spørsmål: «Hva mener du egentlig?»? «Kan du gi eksempel?»? «Hvor relevant er det?». Dette kan ofte være viktig dersom noen går rundt grøten, når vedkommende snakker i «vi»- eller «man»-form, eller når du ikke forstår, eller du opplever at de andre ikke forstår helt hva som blir sagt. Tilbake på sporet-spørsmål: Når diskusjonen blir fragmentert og du føler at det ikke er noen fremdrift i diskusjonen, kan det være fornuftig å stille spørsmål og avbryte diskusjonen, og prøve å komme tilbake til det som opprinnelig skulle avklares i møtet: «Hvis vi går tilbake til vårt opprinnelige mandat/oppgave og ser det fra offerets side, hva da?». Hypotetiske spørsmål: «Hvis så, hva kan skje?» Slike spørsmål kan ofte brukes ved vurderinger av risiko. Vi ser i dag at mange bruker PC mens de sitter i møte. Denne sideaktiviteten kan lett føre til at både PC-brukeren og de andre deltakerne mister fokus og energi. Prøv å få alle deltakerne involvert i saken som diskuteres til enhver tid. PC kan være en måte å melde seg ut av møtet på. Klapp igjen PC-en og åpne munnen oftere kan være passende stikkord. Møteteknikker? få ut det beste av deltakerne Møter er vår tids organisatoriske løsning på involvering, demokrati, informasjon, utvikling, kreativitet, teambuilding, beslutninger, ledelse. Ofte opplever vi at det klages på kvaliteten når vi samles i formelle møter. Hvordan skal vi løse opp i denne motsetningen? Det ene er møtestrukturen og det andre er relasjonen. Det er ikke slik at møteleder kan styre alt for å skape et godt møte. Har man sterk styring, kan deltakerne miste energi og kreativitet. Har møteleder lite styring, kan møtet bli kaos og gi få resultater, både saksresultater og relasjonsresultater. Alle møter gir lederen anledning til å fremheve andres gode egenskaper og evner. Følelsen av anerkjennelse eller avvisning betyr mye for den enkelte i alle sammenhenger, men der flere er ez Publish PDF-eksport 2 av 6

3 samlet, blir disse polene mellom anerkjennelse og avvisning ekstra sterke. Gjennom kunnskap om møteledelse har møteleder et stort ansvar for å få deltakerne til å yte sitt beste. Noen stikkord for en god møteleder kan være å ta tingene trinn for trinn, håndtere emosjonelle utbrudd, beskytte de svake, isolere problemstillinger, sørge for fremdrift og avslutte med konklusjoner og ansvar. Her er noen tips: 1.De Bonos seks hatter: Hver enkelt sak kan ha forskjellig formål i samme møtet. Å skape nye ideer og å ta beslutninger utgjør for eksempel to motpoler. I en redaksjon diskuteres ofte mange forskjellig saker i samme møte, og hver enkelt sak gjennomgår forskjellige faser fra idé til beslutning og gjennomføring. Dette krever forskjellig tilnærming og metode. De Bonos «seks tenkende hatter» kan være en fin metode for å skape forskjellige perspektiver, der alle møtedeltakerne konsentrerer seg om samme fokus (hatt) på samme tid avhengig av sakens status. Hvis man for eksempel skal ha en idédugnad, er det hensiktsmessig å ha den gule (optimist) og grønne hatten (frodighet) på. Det er derimot ikke lov å ha på den svarte «djevelens advokat»- hatten. Etter at man har skapt ideene, kan man slippe til den hvite (uskyldshvite) og ev. den røde (magefølelsen) hatten. Senere tar man på seg den svarte hatten og oppsummerer deretter med den blå hatten. Dette krever at alle deltakerne er innforstått med fargemetaforene knyttet til de forskjellige hattene. De Bonos metode bidrar til at alle i gruppen får felles fokus, de Bono kaller det parallelltenkning, samtidig som det sikrer ryddighet og fremdrift. Man kan konsentrere seg om en ting om gangen, og man bevisstgjør og organiserer tenkningen. Det gir også perspektivskifter, slik at den enkelte deltaker ikke gror fast i ett perspektiv. Det sikrer at møtedeltakerne anvender både ulike innfallsvinkler og felles innfallsvinkel på et tema avhengig av i hvilken fase man har kommet. 2. Gule lapper er et effektivt hjelpemiddel. Deltakerne skriver ned meninger, ideer etc. kortfattet på lapper som henges opp på veggen. Fordelen med å bruke lapper er at alle får uttrykt sin mening på kort tid, da alle arbeider parallelt. Da er det ikke bare de som er mest taleføre eller har mest makt i gruppa som blir hørt. Hvis man skriver kun ett utsagn på hver lapp, kan lappene sorteres i felles områder for å kartlegge hvilke meninger som er mest representative for gruppa. Lapper kan brukes mer enn på idéstadiet. I f.eks. beslutninger kan det brukes i valg av hvilke kriterier vi skal velge ut fra, og hvor viktig de enkelte kriteriene er, samt hvor gode de forskjellige alternativer er knyttet til hvert enkelt vurderingskriterium. Det er viktig at alle skriver stort og tydelig slik at utsagnene kan leses av de som sitter i rommet når lappene henger på veggen. Referenten kan enkelt oppsummere ved for eksempel å fotografere «lappeveggen». 3. Parkeringsplassen. Ofte kommer det opp viktige temaer og innlegg som man ikke har tid til å drøfte ferdig, eller som ikke står på dagsorden og som kanskje passer bedre på et annet møte med andre deltakere. Da kan det være lurt å ha en P-plass på veggen hvor man henger opp essensen av innlegget som ikke skal tas opp i sin fulle bredde på gjeldende møte. Lederen imøtekommer vedkommendes innlegg og markerer at dette er viktig ved å henge det på P- plassen og si at det for eksempel skal tas med på neste møte. Møtedeltakeren blir på denne måten ivaretatt og føler seg mindre avvist, samtidig som man tar vare på viktige poeng. 4. Metakommunikasjon. I møter som i all annen kommunikasjon foregår det dialoger på to plan. Det ene planet er det formelle, som gir seg uttrykk i lyder og utsagn, med andre ord, det rasjonelle. På det andre planet foregår den enkeltes emosjonelle tolkning av utsagnene, dvs. ez Publish PDF-eksport 3 av 6

4 tolkning på det ubevisste plan. Vi skiller altså mellom den intellektuelle og den emosjonelle dialogen. Den emosjonelle dialogen kan handle om f.eks. vennskap, maktkamp, angrep, dominans, markeringsbehov, kroppsspråk, sjarmoffensiv, unnaluring osv. Det er viktig at møteleder har kapasitet til å forstå begge dialogene og prøve å tolke dem. Da må kanskje andre ta seg av kaffekokingen og møtereferatet. Hvis møteleder har evne til å få med seg begge dialogene, kan det være fornuftig å stille det åpne spørsmålet: Hva er det egentlig som foregår nå? De fleste forstår årsaken til spørsmålet, og med en slik spørsmålsstilling kan man ofte få møtet over i en annen og ærligere modus. Hva skaper gode beslutninger? I en redaksjon er det ofte kort vei fra idé til beslutning. Generelt kan vi si at en beslutnings godhet er en funksjon av kvaliteten på beslutningen dvs. hva man har gjort av undersøkelser analysert situasjonen, de kriterier man har brukt for å velge mellom alternativer osv. Men det er også avhengig av at man får med seg organisasjonen på gjennomføringen av beslutningene, at det er konsensus i organisasjonen. I vår omskiftelig verden er det viktig at man ikke bruker for lang tid på å fatte beslutninger, spesielt i en redaksjon. Vi kan derfor sammenfatte en beslutningens «godhet» ut fra følgende formel: KVALITET X KONSENSUS: TID= BESLUTNINGENS GODHET En person som leder en beslutningsprosess, må tenke igjennom alle variablene knyttet til kvalitet, konsensus og tiden som brukes for å komme frem til beslutningen. Resultatet blir dårlig hvis kvaliteten på beslutningen er dårlig, eller hvis kun et fåtall er enig i beslutningen, eller hvis man bruker så lang tid på å komme frem til beslutningen, at toget har gått før man får gjennomført det man har besluttet. Møteleders utfordring er å balansere disse tre parameterne. Avslutning av møtet De fleste ønsker at det skal komme resultater ut av møtet. Alle mennesker har et ønske om å være med å påvirke. En dialog uten oppsummering og konklusjoner gir ofte følelsen av at man har kastet bort tiden. Det minste et møtereferat bør innholde, er en oppsummering av resultatet av felles anstrengelser. Det behøver ikke å være beslutninger, det kan for eksempel være at man har fått bedre innsikt i hverandres holdninger og meninger. Men det er noen basispunkter som møteleder bør ha fokus på før man avslutter møte: En oppsummering av de punktene man har diskutert, hva som er bestemt og ev. hva som må til for å komme frem til en endelig konklusjon. Avgjøre sammen med referent hva som skal skrives. Sørge for at oppfølgingsansvaret er oppfattet? hvem gjør hva og når. Alle disse punktene skal fremkomme i møtereferatet, men det er fordel at de overnevnte punktene er avklart og avtalt i møtet. Evaluering av møtet ez Publish PDF-eksport 4 av 6

5 For å bli bedre må vi øve. Første del av det å bli bedre er å evaluere hva vi gjorde og hva vi kan bli bedre på. Det gjelder både møtedeltakerne og møteleder. Den beste måte å bli bedre på er å evaluere det møtet vi er på, her og nå, før vi går fra hverandre. Da er alt ferskt. Vi kan stille det åpne spørsmålet. Hva var bra på dette møtet, og hva kan vi bli bedre på? Bruk gjerne lapper? da går det fort og alle får uttrykt sitt synspunkt, samt at det er lett å oppsummere for referent. Eller vi kan være mer spesifikk og stille konkrete spørsmål fra en liste: Hva gjorde møteleder bra? Hva kunne møteleder gjort bedre, ev. i hvilken situasjon? Hva var møtedeltakerne gode på? Hva kunne møtedeltakerne vært bedre på? ev. i hvilke -situasjoner? Var dette møtet med på å fremme positiv møtekultur? Hvis ja: hvorfor? Hvis nei: hvorfor ikke? Holdt vi oss til saken? Ble målene nådd? Kom vi gjennom agendaen? Var arbeidsformen god? Var alle godt forberedt? Ble alle arbeidsoppgaver fordelt? Var alle deltakerne med i diskusjonen? Fungerte møtelokalene? Stadig bedre som møteleder Alle som ønsker å bli bedre må trene. Det er akseptert innen idrett, men i bedrifter tror man at man lærer møteledelse ved å gå på kurs. Hvordan kan vi bli bedre møteledere? Det ene er ved å reflektere over egen prestasjon på det siste møtet du ledet. Du kan f.eks. la en av møtedeltakerne gi deg tilbakemelding på hva som var bra, og hva du kan bli bedre på. Det beste er å være ærlig og spørre deltakerne under evalueringen av møtet. Når du tør vise deg sårbar og er ærlig og spør, får du oftest de beste svarene. Disse vil hjelpe deg til å bli en bedre møteleder. Kunsten å spørre er ofte den minst utviklede dialogferdigheten. Det beste er å konsentrere deg om for eksempel tre sider ved deg selv du ønsker å rette på for å bli en bedre møteleder Bruk en fast mentor internt til å gi deg feedback på din møteledelse. En du har tillit til og som ofte deltar på møtene du leder. Møteledelse på omgang I de fleste organisasjoner er det hierarkiske strukturer selv om de skal fungere som flate i møtesammenheng. Møteleder er ofte den organisatoriske leder av prosessen. En annen modell er å la møtelederrollen gå på omgang, med det mål å utvikle bedre møter og ledere. Alle vil da over tid få et større felles ansvar for å skape en bedre møtekultur. Oppsummert Avgrens ditt engasjement som møteleder til noen fokusområder ez Publish PDF-eksport 5 av 6

6 Spørsmål er møteleders viktigste redskap Alle møter krever forberedelse Sjekk ut deltakernes forventninger til møtet Få ut det beste av deltakerne ved å skape både relasjons- og -saksresultater Bruk forskjellige møteteknikker avhenging av situasjonen: de Bonos seks hatter, gule lapper, «parkeringsplassen» osv. Gode beslutninger avhenger av balanse mellom kvalitet, konsensus og tidsforbruk Avslutt alle møter med en oppsummering av resultatene, ansvar og når oppgavene skal utføres Evaluering av møtet er en forutsetning for å bli stadig bedre, det gjelder både møteleder og deltakere Skaff en intern mentor som kan gi deg tilbakemelding på områder du vil trene på for å bli en bedre møteleder Nei Nei ez Publish PDF-eksport 6 av 6