SLUTTRAPPORT FOR STRESSPROSJEKT VED TEKNISK SØYLE

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "SLUTTRAPPORT FOR STRESSPROSJEKT VED TEKNISK SØYLE"

Transkript

1 Dato 1. september juni 2010 SLUTTRAPPORT FOR STRESSPROSJEKT VED TEKNISK SØYLE AV BEDRIFTSFYSIOTERAPEUT MARIA G. BENESTAD ASTRUP BEDRIFTSHELESTJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT RAPPORT

2 1.1 FORORD Den Norske Opera & Balletts (DNO&B) mål for bedriftshelsetjenesten er forebyggende og helsefremmende virksomhet. Som en del av dette arbeidet, og på bakgrunn av medarbeiderundersøkelsen som ble gjennomført ved teknisk divisjon våren 2009, ble det høsten 2009 igangsatt et stressprosjekt for alle medarbeidere ved teknisk søyle. Bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup gjennomførte september 2006 et pilotprosjekt rettet mot stress ved DNO&B, se tidligere rapport. Stressprosjektet i 2009 ved teknisk søyle er en videreutvikling av dette. Benestad Astrup er prosjektleder og ansvarlig for gjennomføring av kurs og prosjekt. Teknisk direktør Jan Hauge er prosjekteier. Ansvarlig kontinuerlig forbedrer Sofie Nilsen har bistått med praktisk gjennomføring av kursene, som innkalling, tidspunkt, sted og deltagerlister. Kursopplegget var todelt. Første del var undervisning med temaene: Hva er stress? Hva gjør det med deg? Og hva kan man selv gjøre for å redusere negativt stress? Andre del besto av kartlegging: deltagerne ble bedt om å fortelle hva de selv opplever som årsaker til stress i arbeidssituasjonen og hva de kan tenke seg av tiltak for å redusere negativt stress. Kurskvelden ble dertil avsluttet med ytterligere øvelser som hadde til hensikt å gjøre den enkelte deltager bevisst på hvordan de selv kan bidra til å kontrollere sitt stressnivå. Jeg vil gjerne få takke teknisk direktør Jan Hauge for at du har hatt troen på prosjektet og på at jeg kunne gjennomføre det, og for du alltid har hatt en dør åpen. En stor takk til Sofie Nilsen for å ha koordinert alle kurs med sted, tid og deltagere uten deg hadde alt blitt kaos. En takk til Anne Berit Benestad for språkvask og en takk til organisasjonspsykologene Beate Karlsen og Per Inge Strand fra AFF for å ha bistått med både metode og tolkning av resultatene. Maria G. Benestad Astrup Oslo, juni 2010 BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

3 2.1 SAMMENDRAG I et operahus som Den Norske Opera & Ballett (DNO&B) lever medarbeiderne daglig med tidsfrister og med høye krav til produksjon, prestasjon og kvalitet. Gjennom medarbeiderundersøkelsen utført ved teknisk søyle våren 2009, kom det frem at medarbeidere ved samtlige avdelinger opplever mye negativt stress. Teknisk direktør Jan Hauge engasjerte, på bakgrunn av dette, bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup til å gjennomføre et stressprosjekt. Stressprosjektet omfattet hele teknisk søyle, til sammen 187 medarbeidere. Resultatet fra prosjektet viste at medarbeidere ved teknisk søyle bør få økt kontroll over eget arbeid, i tillegg til god støtte fra medarbeidere og ledere. Man vil da i større grad kunne opprettholde et høyt arbeidstempo, noe som er og fortsatt kommer til å være hverdagen for mange i DNO&B. En forbedret arbeidssituasjon vil kunne gi sunt arbeid med vekst og utvikling. Prosjektet var todelt. Den første delen begynte med en forelesning, og målet med segmentet var å øke medarbeiderens bevissthet og egeninnsats rundt temaet stress. Dette var et tiltak rettet mot resultatet fra medarbeiderundersøkelsen. Andre delen var et dypdykk, der deltagernes opplevelse av årsaker til negativt stress og forbedringstiltak ble kartlagt. Tilslutt ble alle oppfordret til å finne frem til hva de selv kunne bidra med for å redusere eget negativt stress. Til sammen ble det gjennomført 16 kurs med en samlet deltagelse på 79 prosent. Målet med prosjektet var å påvirke og redusere det høye negative stressnivået hos ansatte ved teknisk søyle. Denne rapporten tar hovedsakelig for seg resultatene fra kartleggingen. Det viste seg at 69 % mente at den viktigste årsak til negativt stress i arbeidssituasjon var knyttet til tid og arbeidsmengde. De resterende 31 % mente at mangler med struktur og planer er hovedproblemet. Videre kom det frem at en fjerdedel av deltagerne oppga at problemer med informasjon og kommunikasjon var nest viktigste kilde til stress. Under diskusjonen kom det tydelig frem en opplevelse av misforhold mellom ressurser og krav, generelt for liten tid, manglende oversikt, lite forutsigbarhet og dårlig informasjonsflyt. Nyere internasjonal forskning viser at kombinasjon av høye krav, mangel på egen kontroll i arbeidssituasjonen og liten støtte fra medarbeidere og ledere gir usunt arbeid. Denne belastende arbeidssituasjonen medfører i tillegg en større risiko for utvikling av hjerteinfarkt og muskel- og skjelettlidelser. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

4 3.1 INNHOLDSFORTEGNELSE 1.1 FORORD.. s SAMMENDRAG. s INNHOLDSLISTE s BAKGRUNN OG BEGRUNNELSE.. s HENSIKT OG MÅL FOR PILOTPROSJ EKTET... s METODE OG GJENNOMFØRING AV PROSJ EKTET s RESULTAT... s Resultater om årsaker til negativt stress....s Resultat angående forbedringstiltak.. s Resultat fra Gruppe/ avdeling....s Tabell 1...s Tabell 2.. s DISKUSJ ON..... s KONKLUSJ ON s REFERANSER......s.20 VEDLEGG nr. 1; Prosjektskisse. VEDLEGG nr. 2; E-post. VEDLEGG nr. 3; Internnotater fra til sammen 16 grupper. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

5 4.1 BAKGRUNN OG BEGRUNNELSE Vår 2009 ble det gjennomført en medarbeiderundersøkelse ved teknisk søyle i regi av teknisk direktør Jan Hauge. Tre områder pekte seg spesielt ut i denne undersøkelsen som problematiske: konflikthåndtering, tilbakemeldinger (ris/ros) og negativ stress. Resultatene av medarbeiderundersøkelsen (deltagelse på 81 %) viste et relativt høyt negativt stressnivå, da 34 % svarte at de var uenige/helt uenige i at de sjelden opplever negativ stress eller andre ubehagelige påkjenninger i hverdagen. Derfor ønsket teknisk direktør et prosjekt i regi av bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup der temaet stress ble belyst. Målet var bevisstgjøring om hva stress er, hva det gjør med kroppen, og hva den enkelte selv kan gjøre for å redusere et høyt negativt stressnivå. I tillegg ønsket han en gruppeoppgave for å ansvarliggjøre og aktivisere deltagerne. Dette ble gjort gjennom en kartlegging, der årsaken til det negative stressnivået og mulige tiltak ble belyst. Teknisk direktør Jan Hauge er prosjekteier, Benestad Astrup er prosjektleder. Stressprosjektet var et forebyggende og helsefremmede tiltak, i tråd med retningslinjene for bedriftshelsetjenestens arbeid ved DNO&B. 5.1 H ENSIKT OG MÅLSETTING Målet var å øke ansattes bevissthet og egeninnsats rundt temaet: Hva er stress? Hvordan påvirkes jeg av stress? Hva kan jeg gjøre for å forebygge stress? Det er viktig å presisere at dette prosjektet ikke forsøker å gjøre noe med årsaken til negativt stress; man ønsket å gi deltagerne et verktøy de selv kan ta i bruk for bedre å takle hverdagen. I kartleggingen var hensikten å utføre et dypdykk for å innhente ytterligere informasjon om årsaksforholdene til det relativt høye negative stressnivået, samt deltagernes mening om tiltak de mener kan redusere det negative stresset i hverdagen. Denne informasjonen blir vektlagt i rapporten og videreført til teknisk direktør. I tillegg ønsket man en aktiv deltagelse rundt temaet for å skape en tankeprosess, en eierfølelse til eventuelle tiltak og ytterligere bevisstgjøring av deltagerne. Målet med prosjektet var å påvirke og redusere det høye negative stressnivået hos ansatte ved teknisk søyle. 6.1 METODE OG GJENNOMFØRING AV PROSJEKTET I planleggingsfasen ble det utarbeidet en prosjektskisse der prosjektets mål, metode og fremdriftsplan ble lagt fram. Denne ble oversendt teknisk direktør, se vedlegg 1. Prosjektet er en videreføring av stresspilotprosjekt som ble utprøvd og evaluert i DNO&B, oktober 2006 (det foreligger rapport hos BHT). Prosjektet rettet seg mot alle ansatte ved teknisk divisjon, dvs. 236 ansatte, i deres arbeidstid. De ansatte ble delt inn i grupper på deltagere, alt etter lag, gruppe BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

6 eller avdeling. Noen avdelinger/grupper måtte av praktiske grunner slås sammen. Prosjektet ble forankret hos teknisk direktør, samt informert om i AMU. Ansvarlig kontinuerlig forbedrer Sofie Nilsen stod for organisering av gruppene, tidspunkt, sted, innkalling og hadde oversikt over deltagelsen. Hver gruppe gjennomgikk et 2 timers kurs, bestående av: Prosjektdel 1: Ca. 45 min. undervisning om stress i regi av bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup. Teorien baserte seg på resultater fra nyere stressforskning utført i Norden, samt det verktøyet som brukes ved Det Kongelige Teater i København (referanselistenr.1-6) (nærmere informasjon ang. kursinnholdet kan fås ved henvisning til BHT). Pause Prosjektdel 2: Ca. 1 time kartlegging/gruppearbeid. Prosjekteier ønsket å se på årsak til negativt stress og forbedringspotensialer. Dette ble belyst gjennom klisterlappmetoden. Denne er velegnet til både å belyse deltakernes opplevelse av negativt stress og å klargjøre hva de tror må til for å redusere det. Metoden gir mulighet for frie kommentarer, ut fra tema som blir skrevet på post-it-lapper. Deltakernes notater på post-it-lappene ble hengt opp på to ulike tavler, en for årsaksforhold og en for tiltak, begge ordnet etter kategorier.. Kategoriene var valgt ut på forhånd. På denne måten får prosjektleder tak i deltakernes synspunkter og individuelle behov, samt at det gir mulighet for medvirkning ved at lappene kunne diskuteres videre i plenum. Synspunktene som kom frem under diskusjonene, ble notert av leder. Gruppen ble så bedt om å gjøre en prioritering fra 1 til 3 i henhold til kategori, både om årsaksforhold og om tiltak. Kjøreregler ble gjennomgått i forkant av timen for å sette rammer rundt arbeidet. Kjørereglene var: Stress er subjektivt. Alle får lov til å si hva de mener uten at andre går i forsvar. Si det du ønsker på en diplomatisk og konstruktiv måte. Tenk system og organisasjon, ikke utlever andre. Konkretiser, hvilke elementer mener du noe om. I tillegg ble deltagerne bedt om å skrive tydelige og fullstendige setninger. Til slutt ble deltagerne bedt om å sette seg sammen to og to for en dialog der målet var å konkretisere hva den enkelte selv kan bidra med for bedre å takle negativt stress i hverdagen. Innholdet ble ikke rapportert eller drøftet i plenum pga tidsaspektet og for at samtalen skulle være en personlig kommunikasjon som ikke behøvde å deles med andre. Deltagerne ble mot slutten av timen invitert til å fortelle om resultater av dialogen, men dette ble det ikke ført notat over. (Nærmere informasjon om metoden kan mottas ved henvisning til BHT). Under planleggingen kontaktet bedriftsfysioterapeut organisasjonspsykolog Per Inge Strand fra AFF for å drøfte prosjekt og metode. Strand kjenner bedriften, han har vært brukt som konsulent til bl.a. lederopplæring og konflikthåndteringer. Etter at kursene var gjennomført, hadde bedriftsfysioterapeut kontakt med organisasjonspsykolog Beate Karlsen, også fra AFF, for å drøfte resultater, konklusjon og hvordan prosjektet burde legges frem for ledergruppen i DNO&B. Dette skal etter planen skje i løpet av høsten og AMU skal også motta resultatene. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

7 Det ble til sammen 16 kurs. Første kurs var for teknisk ledergruppe og ble betraktet som et pilotprosjekt med evaluering i etterkant. Evalueringen resulterte i noen mindre endringer i forelesningen om stress. Den førte samtidig til at de forhåndsbestemte kategorier ble slått sammen og totalantallet redusert til ti. Dette ble gjort i samarbeid mellom prosjektleder og prosjekteier. Fordelen med å ha færre kategorier hadde med tidsbruk å gjøre og med størrelsen på gruppene. Kursene kunne ha opptil 25 deltagere og kartleggingen var begrenset til en time. I tillegg ble det lettere å analysere data. Det ligger en eventuell feilkilde både i å bestemme kategoriene på forhånd og i å slå dem sammen, fordi det kan føre til at deltagerne blir ledet. Ingen av kursdeltagerne fikk se kategoriene mens de fylte ut post-it lappene, og det var heller ingen som svarte at de savnet noen kategorier i forbindelse med kartleggingen. I tillegg påvirket kategorier som ble slått sammen hverandre, såpass mye at de kunne være vanskelige å skille. Samtidig var de allikevel ulike. Ved å lese det som stod på post-it-lappene, kom budskapet såpass godt frem at man uansett kunne skille innenfor de gitte kategoriene og dermed systematisere ytterligere hva tilbakemeldingen handlet om. Under denne systematiseringen kan det ligge en liten feilkilde ved prosjektleders tolkning av resultatene. Men alle resultatene vil ligge vedlagt i internnotatet som direkte avskrift fra post-it-lappene. Kategoriene som ble brukt var: 1) Tid og arbeidsmengde, 2) Struktur og planer, 3) Informasjon/kommunikasjon, 4) Samarbeid/samhandling, 5) Psykososialt arbeidsmiljø (trivsel & konflikt), 6) Prioriteringer, 7) Roller/trygghet i rollen/ opplæring /ansvar / myndighet, 8) Inneklima/ fysisk arbeidsmiljø, 9) Delegering og 10) Oppfølgning fra leder/medarbeider, ris & ros. I etterkant av hvert kurs ble det utarbeidet et internnotat av prosjektleder med resultatene fra post-it lappene og fra diskusjonen. I tillegg ble deltagelsesprosenten notert, se vedlegg 3 internnotat. Informasjon og tilgang til internnotatene for sin/sine grupper, samt informasjon om videre arbeid med stress fra BHT ble sendte ut i en felles e-post til alle ledere/mellomledere i teknisk søyle, se vedlegg 2. På denne måten kan gruppen/avdelingen jobbe videre med resultatene internt. Prosjektleder førte også loggbok under hele prosjektet. For å avgrense rapporten ble kun resultatene fra prioriteringene, og da kun de resultater som pekte seg ut, belyst. I tillegg kan de øvrige resultatene leses ut av tabell 1 og 2. Det gis dessuten mer detaljert informasjon om de ulike avdelingene/gruppene i vedlegg 3, internnotat. Prosjektleder stiller seg også til disposisjon for videre arbeid i gruppene/avdelingene dersom det er ønskelig. 7.1 RESULTAT FRA KARTLEGGINGEN Resultatdelen tar kun for seg kartleggingen i prosjektdel 2, se metodekapitelet. 187 har vært igjennom kurset, til sammen 16 kurs. Det gir 79 % deltagelse, som viser at det samlede resultatet bør være representativt for teknisk søyle. Deltagelsen i noen av gruppene var for lav til å kunne konkludere med at resultatene i selve gruppen er representativ. Disse resultatene blir ikke omtalt i denne rapporten, men kan leses ut fra BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

8 tabell, figur og internnotat, og kan gi noen indikasjoner/føringer for gruppen. Se deltagelsesprosent i tabell 1 og Resultater om årsaker til negativt stress Figur 1 1. prioriterte årsak til negativ stress ved teknisk søyle 31 % Tid og arbeidsmengde Struktur og planer 69 % I første del av kartleggingen ble gruppen bedt om å prioritere tre årsaker som fører til negativt stress i arbeidet. Som det går frem fra tabell 1 og figur 1 har 69 % av gruppene satt opp tid og arbeidsmengde, mens 31 % satte struktur og planer som 1. prioriterte årsak til negativt stress i arbeid. Under tid og arbeidsmengde kom det frem at så å si samtlige grupper opplevde et misforhold mellom ressurser og krav som stilles. Alle gruppene opplevde et stort tids- og arbeidspress, flere grupper nevnte for liten bemanning og en følelse av å ikke være godt nok forberedt til å utføre en god nok jobb. Gruppene opplevde at repertoaret ikke står i forhold til de ressurser som er til rådighet. Allikevel ble selve tidsperspektivet mest omtalt under kartleggingen. Gruppene rapporterte om for dårlig tid til produksjon, for liten tid til prøver og omrigg på scenen og for kort tid mellom dagprøver og forestilling på kvelden. Hos flere grupper var sene bestillinger et problem, siden det førte til kortere tidsfrister og da til et stort arbeidspress. Enkelte avdelinger sa at de i perioder hadde lite å gjøre på dødtid og ble sittende og vente på arbeid, for så å få en bestilling/arbeidsoppgave der tidsfristene var så korte at de måtte jobbe under stort press. Enkelte opplevde da å utføre arbeidsoppgavene på en uforsvarlig måte med hensyn til sikkerhet, eller at de ikke fikk den kvaliteten på produktet som de ønsket. Ustabile arbeidstider, dårlig disponering av arbeidstiden, stadige forandringer i arbeidstid på kort varsel og at arbeidsplanene ikke alltid stemte, kom også frem som momenter på tid og arbeidsmengde som fører til negativt stress (se vedlegg internnotat). Under struktur og planer var det planleggingen av tidsbruk, ressurser, prosjekter, div. planer (dags-, uke- og årsplaner) og arbeidsoppgaver som pekte seg ut. Forhold som BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

9 hadde med strukturen av organisasjonen å gjøre, ble ikke omtalt. Det som kom tydeligst fram var uforutsigbarhet og manglende oversikt over prosjekter (størrelse, arbeidsoppgaver og produksjonstid). En skrev på tross av planavdeling og en masse møter er ting veldig uforutsigbart. Flere grupper opplevde en rotete arbeidsprosess, der man mistet oversikten og ikke hadde kontroll. De opplevde dårlig planlegging, både innad i avdelingen og på tvers av avdelinger, men også i forbindelse med produksjoner. Dette gav for enkelte avdelinger perioder/dager uten planer eller konkrete arbeidsoppgaver, etterfulgt av perioder med alt for mye arbeid på kort tid og da med for lite ressurser. Det førte også til liten kontinuitet i arbeidsoppgavene; man måtte omstille seg fra en arbeidsoppgave til noe helt annet, for deretter å gå tilbake til den opprinnelige. I tillegg opplevdes det å bli påført arbeidsoppgaver som ikke lå i planene, samt sene eller plutselige endringer i siste liten, som igjen gav mer arbeid og overtidsarbeid, som uforutsigbart og som årsak til negativ stress. Enkelte mente dårlig planlegging hadde å gjøre med at kommunikasjonen, både intern, opp og ned i ledernivåene og mellom faggruppene/avdelingene var for dårlig. Andre mente at manglende rutiner og det at rutiner som er satt i system, ignoreres, var en viktig årsak. I tillegg kom det frem at utilstrekkelig sikkerhetstiltak var årsak til opplevelse av negativt stress under kategorien struktur og planer. Til slutt trakk noen av gruppene frem at de følte det var en manglende planlegging av rollebeskrivelse, uklare ansvarsforhold, ansvarsfraskrivelse, lite forståelse fra ledelsen for tidsplanlegging (tidslister, arbeidsfordeling, hvem jobber når, og med hva) og for mange møter med hensyn til konkrete tiltak, som var årsak til negativt stress. Figur 2 2. prioriterte årsak til negativ stress ved teknisk søyle 13 % 6 % Informasjon/kommunikasjon 25 % Struktur og planer 13 % 43 % Tid og arbeidsmengde Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Samarbeid/samhandling Figur 2, der 2. prioriterte årsak til negativ stress ved teknisk søyle blir belyst, peker også struktur og planer seg ut med 43 %. I denne figuren har informasjon og kommunikasjon en verdi på 25 %. Flere av momentene som kom frem under Informasjon/kommunikasjon, er allerede omtalt under struktur og planlegging, og handler om uforutsigbarhet og liten BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

10 egen kontroll. En skrev Uklarhet/planlegging gjennom uklare arbeidsoppgaver og uklare ansvarsoppgaver blir stressnivået høyt. Vet man hva som skal gjøres er for eksempel en deadline lettere å forholde seg til. Uklare beskjeder/kontrabeskjeder, dårlig og manglende informasjon, at den som skal innhente informasjon ikke vet hvilken informasjon som trengs, ikke vite hva som skjer og vente i det uvisse, samt mangel på tilbakemelding var andre momenter som kom frem under denne kategorien. I tillegg ble nevnt dårlig og lite informasjon i fm. planlegging fra ledelsen/ledere, mellom faggrupper og avdelinger, med den følge at avdelingen mangler oversikt. Flere opplevde liten oversikt over kommende arbeidsoppgaver og liten forståelse for hvordan andre faggrupper jobber, pga dårlig kommunikasjon og informasjon. På enkelte lapper stod det at rutinene for kommunikasjon ikke var bra nok. Det fører lett til manglende og sene opplysninger, som igjen gir for dårlig tid til å løse oppgavene tilfredsstillende. I tillegg hevdet flere at dårlig kommunikasjon lett fører til misforståelser. En skrev Opplever på travle dager at kom m unikasjonen oven i fra svikter, da ingen har tid til å informere hva som skjer. Blir fort redd for å gjøre feil fordi m an ikke vet noe. Det å ha hastverk med å utføre en oppgave du ikke vet hvorfor du utfører var en annens årsak til negativ stress på jobb. I tillegg opplevde enkelte som jobber med clear-comsystemet at dette ikke fungerer godt nok. Slår man sammen resultatene fra 1., 2. og 3. prioritet, kommer det tydelig fram at struktur og planer (29 %), samt tid og arbeidsmengde (32 %) oppleves som hovedårsaker til negativt stress i arbeidssituasjonen ved teknisk divisjon. I tillegg peker informasjon/kommunikasjon seg ut med 13 %. Figur 3 De 3. samlet prioriterte årsakene til negativt stress ved teknisk søyle Struktur og planer 8 % 6 % 13 % 6 % 6 % 32 % 29 % Tid og arbeidsmengde Informasjon/kommunikasjon Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Inneklima/fysisk arbeidsmiljø Samhandling og samarbeid Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansvar/myndighet BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

11 7.3 Resultat angående forbedringstiltak I andre del av kartleggingen ble deltagerne bedt om å skrive ned hvilke tiltak de mente burde igangsettes for å redusere det negative stresset i arbeidet. Figur 4 1. Prioriterte tiltak for reduksjon av negativt stress ved tekniks søyle 13 % 6 % 6 % Tid og arbeidsmengde Struktur og planer Informasjon/kommunikasjon 13 % Samhandling/samarbeid 62 % Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Figur 4 viser at 62 % mente at deres 1. prioriterte tiltak lå innenfor struktur og planer. Tiltakene som ble foreslått, handlet om økt oversikt, forutsigbarhet og egenkontroll, som kan sammenfattes som bedre planlegging av tekniske og menneskelige ressurser. Mer oversiktlige timelister og bedre langtidsplanlegging. Man ønsket seg enklere oversikt og strukturerte rutiner inklusive sikkerhetsrutiner i avdelingene og på tvers av avdelingene. Det kom ønsker om mer informasjon, klare beskjeder, jevnlige gruppemøter, eventuelt morgenmøter med oversikt over hva skal gjøres, og fordeling av hvem som gjør hva. Man ønsket klare arbeidsinstrukser, mindre fleksibilitet og mer struktur. I tillegg ville man vite hva som skal skje allerede når man kommer på jobb om morgenen. Oppfølgningen av planleggingen og rutiner innad i avdelingene burde bli bedre og utføres raskere. Det var også ønsker om at tidsfrister og avtaler holdes både internt og eksternt, mht. tid og sted. Forslag til tiltak var videre en mer realistisk planlegging av repertoar der man senker antall produksjoner, men beholder antall forestillinger. Si nei til arrangementer som kommer mellom planlagte prosjekter. At store produksjoner blir fordelt utover året på en bedre måte, jobbe kun med ett prosjekt av gangen uten å bli spredt ut på flere samtidig og større bevissthet rundt detaljplanleggingen av prosjekter var andre momenter som kom frem under tiltaksdelen. Kutte ned på overtid, effektivisering av arbeidskraft og mer strukturert arbeidstid, mente flere var viktig. En deltager skrev Bedre planlegging i forhold til tid. Alle få den inform asjonene de trenger i god tid, da blir det større rom for kunstneriske siste liten påfunn. Alle som jobbet rundt scenen, mente det var behov for flere scene-/skiftprøver før forestilling, som igjen kunne redusere det negativt stresset. På enkelte post-it-lapper stod det at man ønsket en mer inkluderende rolle i prosess og planarbeidet, mens andre skrev at de ønsket mindre prosjektgrupper med begrunnelsen jo flere kokker jo mer søl. Det kom også frem at kommunikasjonen mellom ledere og BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

12 gulvet måtte bli bedre, for å gi mulighet til å kunne påvirke i planleggingsfasen. Det burde være medbestemmelsesrett i arbeidsprosesser, og ledelsen kunne være bedre til å lytte når medarbeidere har konkrete eksempler, ikke bare følge sine egne skjemaer om tid og dato, ble det nevnt. I tillegg kom det et ønske om bedre forståelse for helhetsbehovet i organisasjonen og en forståelse for at alt ikke er like viktig. Et enklere system for personal- og økonomioppfølgning for å frigjøre tid, var også et mulig tiltak for å redusere negativt stress. Tilslutt etterlyste noen bedre rutiner for opplæring, samt å få kurstilbud, opplæring og tid til å øke den faglige kompetansen. Figur 5 2. Prioriterte tiltak for reduksjon av negativt stress ved teknisk søyle Tid og arbeidsmengde 6 % 6 % 6 % 31 % Informasjon/kommunikasjon Struktur og planer 13 % Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Delegering 19 % 19 % Samhandling og sammarbeid Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansvar/myndighet Av figur 5 med 2. prioriterte tiltak for reduksjon av negativt stress, viste 31 % å ha med arbeidsmengde og tid å gjøre. Noen av forslagene gjaldt arbeidsmengden, så som å senke repertoaromfanget og ambisjonsnivået. Det må tas et valg: mer personell evt. m indre repertoar. Resten av rådene handlet om tid. Man ønsker mer prøvetid på hver enkel produksjon, spesielt der sceneteknisk er mye involvert, og mer tid mellom hver produksjon. Mer tid til forberedelse av prøver og forestillinger og lengre produksjonstid for å kunne arbeide på en tilfredsstillende, forsvarlig og sikker måte. I tillegg kom et ønske om å få en oversikt over arbeidsoppgaver som skal gjøres, tidligere i prosessen. Scenograf og instruktør m å tidligere inn å fortelle hva de vil. De kan ikke komme med mye forandringer underveis. Det bør stilles strengere krav til dem. Det ble videre foreslått bedre planlegging av arbeidstiden med stabile skift, mindre omrigg i helgene og mer forutsigbarhet. En skrev Arbeidet m å også tilpasses de ansatte, ikke bare bedriften. Tilslutt mente en at det burde være mer tid til felles sosialt samvær, teambuilding, i tillegg til mer vekt på kvalitet enn kvantitet. 13 % på 1. prioriterte tiltak og 19 % på 2. prioriterte tiltak gjelder Informasjon og kommunikasjon, som vist i figur 4 og 5. Under denne kategorien fremkommer behovet for bedret kommunikasjon, økt informasjon og mer støtte. Forslagene handler om å bedre kommunikasjonsrutiner, slik at rett gruppe får riktig opplysning i tide. Det BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

13 ble uttrykt ønske om mer åpenhet og samarbeid mellom kollegaer, slik at man kan si ifra når en trenger hjelp, og kan delegere om mulig. Det bør bli bedre dialog mellom ulike yrkesgrupper, og man må kunne si ifra til den eller de det gjelder, på en pen måte hvordan situasjonen er. I tillegg var det et behov for flere radioer og bedre radiodekning. Under informasjonsdelen kom det fram på post-it-lappene at gruppene ønsket bedre og tydeligere informasjon og beskjeder både mellom faggrupper, i avdelingene/gruppene, men også oppover, nedover og på tvers av organisasjonen. Det var et behov for mer felles informasjon ved for eksempel møter eller lister over dagens arbeidsoppgaver. Man ønsket bedre oversikt over hele avdelingen i forhold til arbeidstider, hvem er opptatt med hva, klarering av arbeidsoppgaver og arbeidsfordeling. Et forslag var å bruke fem til ti minutter før hver arbeidsøkt til å informere om hva som skal skje, hvordan og hvem som gjør hva. I tillegg til 5 min. for å reflektere og gjenopprette kontroll i løpet av arbeidsdagen. Det ble bedt om at noen med oversikt tar ansvar og kommuniserer tydelig. Det kom også et ønske om responstid, at tilbakemelding på mottatt e-brev for eksempel ble raskere fulgt opp. Til slutt var det også en som mente det burde være færre møter. På behovet for sosial støtte skrev en deltager At flere gjør som Hauge. Møter opp på gulvet og slår av en prat. Sam t viser interesse og engasjem ent i det vi gjør annet enn når det er noe negativt eller endringer som m å form idles. Resultatene fra foreslåtte tiltak omtalt ovenfor, fra 1. og 2. prioritet bekreftes tydelig i figur 6, som viser de samlede prioriterte tiltak for kategoriene. Figur 6 Samlet prioriterte tiltak for å redusere negativt stress Struktur og planer 3; 6 % 2; 4 % 3; 6 % 4; 8 % 8; 17 % 2; 4 % 1; 2 % 10; 21 % 15; 32 % Informasjon/kommunikasjon Tid og arbeidsmengde Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansvar/myndighet Inneklima/fysisk arbeidsmiljø Samhandling og samarbeid Delegering Oppfølgning fra ledder/medarbeider, ris & ros 7.4 Resultater fra gruppene/avdelingene (se vedlegg internnotat for ytterligere detaljer og informasjon): Scenen, rekvisitt og lys hadde ønske om at planleggingen av virksomheten på scenen (årsplan/ukeplan) var bedre. De ønsket bedre tid til å gjennomføre produksjonene, slik BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

14 at alle fikk sjansen til å yte god kvalitet og sikkerhet. I tillegg burde det legges inn en buffertid på ca. 15 min i forbindelse med sceneprøver/skift hvor det er rom for å rette opp feil og uventede hendelser, for de skjer jo, det har vi jo erfart. I tillegg kom det et ønske om å ha jevnlige evalueringsmøter/kvalitetssikring, kanskje en gang pr. måned eller etter hver produksjon, hvor man kan vurdere hva det er som fungerer, ikke fungerer, hva kan forbedres og hvordan. Kommunikasjon og samarbeid i lagene, men også mellom faggruppene, bør bedres. Et forslag var å bruke 5 10 min. hver dag om morgenen til å informere om hva som skjer den dagen, hvem gjør hva og hvordan. I tillegg kom det frem at laglederne må ha klarere rollebeskrivelse. Rekvisitten ønsket å vite hva som forventes av dem. Det tekniske anlegget må ferdigstilles og fungere. Det må foreligge klare og gode kommunikasjons- og bruksregler på clear-comsystemet. Et bedre lagringssystem og at dette blir fulgt opp var et annet moment som dukket opp hos disse gruppene. En person over scenemester burde ha ansvar for logistikk på sceneområdet. Til slutt viste kartleggingen at enkelte mente sikkerhetstiltak på scenen var utilstrekkelige og må forbedres. Hos systuene og modistene var gruppene opptatte av hva de selv kunne bidra med for å redusere det negative stresset på jobb. De trakk frem sosialt samvær, ros, være rause, takhøyde, ærlig kroppsspråk, positiv holdning, oppsøke hjelp fra andre, gi konstruktive tilbakemeldinger, trivsel, avlaste hverandre og skape et arbeidsmiljø med trygghet og åpenhet. Samtidig mente de også at ledere lengre oppe i organisasjonen må bli flinkere til å lytte og forstå hvordan systuen jobber. Man må vite hvor lang tid en oppgave tar, og hvor mye ressurser det krever, slik at dette kan tas hensyn til under planleggingen. En sa Vi er siste leddet. Hvis de på toppen ikke hører på våre frustrasjoner, så blir ingenting gjort. Vi klarer ikke å delegere mer enn det vi allerede gjør. Det må skje en forandring høyere opp. Samtidig sa noen at enkelte ganger ble de fortalt at nå kommer en stressende arbeidsperiode med mye arbeid og overtid, men som regel ble det ikke det, kun en normal arbeidsperiode. Denne opphaussingen opplevdes som negativ. En av gruppene vektla å ha et godt samarbeid og kommunikasjon med de andre avdelingene i organisasjonen, slik at det ble lagt til rette for at for eksempel kunstnerne kunne komme til kostymeprøver til avtalt tid uten at det kolliderer med deres kunstneriske prøver. Ved sminke var den ene gruppen opptatt av at medarbeiderundersøkelsen ikke var representativ for gruppen. Begge grupper nevnte det psykososiale arbeidsmiljøet som en av de priorterte årsakene til negativt stress. En gruppe mente det var viktig hvordan avdelingen og leder fungerte sammen, og foreslo at de burde jobbe for å kommunisere bedre, ikke stresse hverandre opp, men tenke positivt. En av de andre gruppene var opptatt av å få riktig, korrekt og synlig informasjon om hvem som gjør hva og når, samt god og tidlig planlegging. Gruppene understreket hvor viktig det var å få være med på prosessen med å finne gode løsninger. Resultat fra teknisk verksted viste at deltagerne ønsket bedre tidsplanlegging. Verkstedene opplever at de i perioder venter på avgjørelser og at dette gir ringvirkninger til andre grupper som da kommer for sent i gang med sine oppgaver. Resultatet blir BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

15 perioder med dødtid etterfulgt av bølger der alt er for hektisk. I tillegg kan enkelte scenografer komme med forandringer i siste liten, slik at de opprinnelige tegningene ikke stemmer. Scenografen må forholde seg til tidsfrister, og det bør legges inn noen buffere som kan gi rom til eventuelle små forandringer. Dertil bør den som skal utføre arbeidsoppgavene være med i planprosessen for å si noe om tids- og ressursbruk. Man må ha en god kommunikasjons- og informasjonsflyt på alle plan for å skape mer forutsigbare arbeidsprosesser. Et forslag gikk ut på at man burde ha et eget prosjekt gående som kan jobbes med under venting på annet arbeid, uten at det skaper ytterligere tids- og arbeidspress. Påkledernes største ønske, i tillegg til de generelle resultatene fra teknisk søyle som allerede er omtalt, var et stille rom der de kunne trekke seg tilbake i småpauser, uten at noen forstyrret dem eller at de følte seg beglodd. Transporten trakk frem ønske om en ny bil og at rampa er kald og trekker på kalde vinterdager. I tillegg ble det nevnt at teknisk kontor hadde dårlig belysning og dårlig luft, noe som også gjaldt pauserommet. Smågruppene, skoverksted, kostymearkiv, kostymelager, kostymerenhold ønsket en bedre forståelse fra andre grupper på huset for sine arbeidsoppgaver, men også mer informasjon om hva andre på huset gjør. De følte at de ikke blir hørt, sett og tatt alvorlig, at andre ikke skjønner at deres arbeidsoppgaver også kan ta tid og kreve ressurser. De etterlyste økt informasjon og kommunikasjon og at de må inn på et tidligere stadium i langtidsplanleggingen. Det må for eksempel planlegges at kostymer må vaskes mellom forestillinger. Som tiltak ønsket de også en god evalueringsmetode, der positive og negative momenter ble belyst. Hva kan bygges videre på, og hva bør endres på tvers av avdelinger og grupper? Alle er avhengige av hverandres arbeid. I ledergruppen kom behovet for å avklare roller, ansvarsområder og forventninger frem, i tillegg til en generell følelse av å ha for lite tid. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

16 7.5 TABELL 1. ÅRSAKER SOM FØRER TIL NEGATIVT STRESS VED TEKNISK SØYLE LYS 1, 100 % LYS 2, 75 % DELT. SCENE 1, 58 % SCENE 2, 90 % SCENE 3 (1), 38 % SCENE 3 (2), 50 % TRANS- PORT, 50 % TEKNISK VERKSTED 91 % SMINKE 1, 88 % SMINKE 2, 100 % SYSTUE 1, 95 % SYSTUE 2, 100 % SYSTUE 3, MODIST, 76 % PÅ- KLEDERE, 64 % SMÅ- GRUPPER, 100 % LEDER- GRUPPE, 91 % Tid og arbeidsmengde Struktur og Planer Samhandling/ samarbeid Informasjon/ kommunikasjon Inneklima/fysisk arbeidsmiljøet Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansv ar/ myndighet Psykososialt arbeidsmiljø Delegering Oppfølgning fra leder/ medarbeider, ris & ros Prioritering Tallene representerer prioritet Delt. = Prosent deltagelse BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

17 7.6 TABELL 2. TILTAK SOM KAN REDUSERE NEGATIVT STRESS VED TEKNISK SØYLE LYS 1, 100 % LYS 2, 75 % DELT SCENE 1, 58 % SCENE 2, 90 % SCENE 3 (1), 38 % SCENE 3 (2), 50 % TRANS- PORT, 50 % TEKNISK VERKSTED 91 % SMINKE 1, 88 % SMINKE 2, 100 % SYSTUE 1, 95 % SYSTUE 2, 100 % SYSTUE 3, MODIST, 76 % PÅ- KLEDERE, 64 % SMÅ- GRUPPER, 100 % LEDER- GRUPPE, 91 % Tid og arbeidsmengde Struktur og Planer Samhandling/ samarbeid Informasjon/ kommunikasjon Inneklima/fysisk arbeidsmiljøet Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansv ar/ myndighet Psykososialt arbeidsmiljø Delegering Oppfølgning fra leder/ 3. medarbeider, ris & ros Prioritering Tallene representerer prioritet = prosent deltagelse BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

18 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING 8.1 DISKUSJON I diskusjonskapitelet vil kun de resultater som omhandler hele teknisk søyle bli omtalt. Kategoriene som pekte seg ut under kartleggingen av årsaker til negativ stress, var tid og arbeidsmengde, struktur og planer, samt informasjon og kommunikasjon. Resultatene som kom tydeligst frem innenfor kategorien tid og arbeidsmengde, var misforhold mellom ressurser og krav, samt tidsaspektet. I kategorien struktur og planer, samt informasjon og kommunikasjon, ble det trukket frem manglende oversikt, manglende informasjon og mangel på forutsigbarhet. Det kan være flere måter å tolke disse resultatene på. Innen senere tids stressforskning er krav kontroll sosial støttemodellen til Karasek & Theorell (1979) trolig den mest brukte, innflytelsesrike og kjente stressmodell for å forklare sammenhenger mellom sosiale og organisatoriske arbeidsmiljøfaktorer, stress og helse, se figur 7. Figur 7 Det som gjør modellen interessant, er at den, i tillegg til å være enkel og anvendelig i praktisk arbeid for å redusere uheldig stress, fokuserer på hvordan arbeidsmiljøet påvirker arbeidstakeres motivasjon, læring og handlinger som kan gi vekst og utvikling og også høynet produktivitet (7). Negativt stress og utbrenthet handler ikke bare om hvor mye man jobber, men i hvilken grad man opplever å beherske arbeidssituasjonen sin. Karasek & Theorell vektla to dimensjoner. Den ene handler om graden av stressfylte hendelser og deres helsemessige effekter, den andre om grad av selvstendighet eller autonomi i arbeidssituasjonen (8). I tillegg er det i de siste årene definert inn en faktor som handler om sosial støtte fra leder eller kollegaer. Modellen viser at kombinasjonen av høye krav, mangel på BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

19 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING egenkontroll og manglende støtte fører til en belastende arbeidssituasjon med høyt sykefravær. Likevel kan, ifølge modellen, medarbeidere utsettes for høye krav dersom deres egen kontroll er tilsvarende god. I stedet for utbrenthet vil man oppnå vekst og utvikling hos de ansatte. Medarbeidere vil da kunne mestre fysisk og psykisk belastning på en bedre måte enn dersom arbeidsbelastningen er høy, med lav egen kontroll og lav støtte. Høye arbeidskrav kan med andre ord virke positivt dersom en har mulighet til å kontrollere belastningen (7). Med krav mener Karasek & Theorell arbeidsbelastning som tidspress, arbeidsmengde og rollekonflikter. Med kontroll menes den ansattes subjektive opplevelse av kontroll over fremgangsmåter, tempo, samarbeidspartnere og mulighet til å påvirke beslutninger, samt bruke egne ferdigheter. Med støtte menes sosial støtte fra ledelse og kolleger der sosial støtte har tilsvarende «buffereffekt» på uheldig belastning som kontroll har (7). Resultatene fra kartleggingen viser at flere av gruppene faller inn under feltet lav egen kontroll og høye arbeidskrav med høyt tempo og stor arbeidsmengde. Ut fra Karasek & Theorells modell gir dette usunt arbeid og en belastende arbeidssituasjon. En subjektiv opplevelse av manglende støtte fra medarbeidere og ledere kom i denne kartleggingen ikke frem som årsak til negativ stress. Samtidig er det kanskje ikke så nærliggende å tenke seg at en manglende støtte vil ha noe med et høyt stressnivå å gjøre. Derfor blir det spennende å se resultatene fra medarbeiderundersøkelsen som gjennomføres i juni Støtte fra leder og medarbeidere er et av temaene som blir kartlagt i denne undersøkelsen. Å se resultatene fra medarbeiderundersøkelsen opp i mot dette stressprosjektet vil kanskje kunne gi videre nyttig informasjon om hvordan DNO&B kan skape gode og sunne arbeidsplasser ved teknisk søyle. Internasjonal forskning har i de senere år vist at en rekke psykologiske, sosiale og organisatoriske arbeidsmiljøfaktorer har betydning for helse. Flere studier viser for eksempel at arbeidstakere som rapporterer høye arbeidskrav kombinert med lav kontroll over egen arbeidssituasjon, løper en større risiko for å få hjerteinfarkt og muskel- og skjelettlidelser (9). Det kunne derfor vært interessant å sette forekomsten av muskel- og skjelettlidelser i tekniske søyle opp mot både medarbeiderundersøkelsen og dette stressprosjektet. Med godt samsvar mellom arbeidsinnhold/arbeidsmiljø og arbeidstakerens fysiske, psykiske og sosiale forutsetninger og behov, kan forekomsten av helseplager forebygges og sykefraværet reduseres (9). Derfor er det fristende å tenke at en forbedring innenfor det psykososiale og organisatoriske feltet, som gir medarbeiderne en følelse av større egen kontroll og eventuelt støtte fra leder og medarbeider, sammen med eventuelle ergonomiske tiltak, kunne skape gode muligheter for sunne og gode arbeidsplasser, trivsel og produktivitet og antagelig et lavere sykefravær. Når det gjelder det psykososiale og organisatoriske feltet kunne det vært spennende å sett på hvilke andre avdelinger, grupper, eller eksterne samarbeidspartnere teknisk må gå i dialog med for å kunne få en mer forutsigbar hverdag. Det blir viktig å skape arenaer hvor riktige aktører er tilstede og plassert på riktig tidspunkt i arbeidsprosessene. Det kan også være spennende å se på hvordan arbeidet med produksjonsprosessen og det arbeidet som pågår mht å kartlegge arbeidsprosesser kan brukes for å endre situasjonen. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

20 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING Det bør vurderes tiltak på organisatorisk nivå for å skape mer forutsigbarhet. Men det bør også gjøres endringer på gruppenivå og noe på individ. På individnivå kan kanskje forventninger, holdninger og den enkeltes plikt til selv å bidra med å innhente informasjon, i tillegg til å medvirke til god kommunikasjon være viktige områder. 9.1 MIN ERFARING Jeg opplever at prosjektet har vært spennende, lærerikt og nyttig men fylt med noen frustrasjoner, som da også har vært en drivkraft samt entusiasme, tilfredsstillelse og glede. Tiltross for at alle gruppene gikk gjennom det samme kursopplegget, var alle kursene ulike, pga deltagere med forskjellig bakgrunn, syn og meninger. Jeg har bare fått positive tilbakemeldinger underveis og i etterkant av kursene. Deltagere har kommet bort til meg, gitt meg ros og sagt dette har vært nyttig - dette ønsker vi mer av. I forbindelse med undervisningsdelen sa flere at temaet skapte en bevisstgjøring, noe jeg fikk bekreftet i pausene da jeg overhørte samtaler blant deltagerne om stress. Deltagerne sa også at det var godt å se og oppleve at de ikke var alene om sine frustrasjoner angående negativ stress, og at det var fint å se gruppens samlede resultat fra kartleggingen. Mitt inntrykk etter å ha fullført 16 kurs er at disse medarbeiderne hadde et behov for å snakke, bli tatt på alvor og å bli hørt. De var også generelt veldig opptatte av at noe må bli gjort, de ønsker en bedring. Og at det bør skjer synlige forandringer. Så min bønn til teknisk leder er å ta tak i disse resultatene, se dem opp imot medarbeiderundersøkelsen og skape gode endringer som er synlige og som forbedrer arbeidssituasjonen KONKLUSJON Kartleggingen fra teknisk søyle viste bl.a. misforhold mellom ressurser og krav, for liten tid, manglende oversikt, lite forutsigbarhet og dårlig informasjonsflyt. Dette gir i følge Karasek & Theorells modell en kombinasjon av høye krav og mangel på egen kontroll i arbeidssituasjonen. Dersom medarbeiderundersøkelsen i tillegg viser manglende støtte fra medarbeidere og ledere, er det en indikasjon på at arbeidssituasjonen er belastende med en større risiko for utvikling av hjerteinfarkt og muskel- og skjelettlidelser, noe som igjen påvirker sykefravær. Ledelsen i teknisk søyle bør skape en arbeidssituasjon som gir medarbeiderne størst mulig kontroll over arbeidet sitt, i tillegg til god støtte fra medarbeidere og leder. Det bør også gjøre tiltak på gruppe nivå og noe på individ. Da vil man kunne holde et høyt arbeidskrav, noe som er og vil være hverdagen for mange i DNO&B. Et høyt arbeidskrav kan med andre ord virke positivt dersom en har mulighet til å kontrollere belastningen og får den støtte man trenger. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

21 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING 11.1 REFERANSER 1. Knardahl S Hvorfor medarbeiderundersøkelser, Statens arbeidsmiljøinstitutt og Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo. 2. Knardahl S. Kropp og sjel. Gyldendal, Oslo Miller M. Fra utmattelse til hjernesmell. Tiden Norske forlag, Knardahl S. Kurs Mestring av stress. Stami Høst Alnæs R. Autogen trening. Høgskoleforlaget Personalavd. Ved Det Kongelige Teater, København, Danmark Det kongelige teaters værktøyskasse om stress ( ) 8. ( ) 9. se faktabok. ( ) BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

22 This document was created with Win2PDF available at The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only. This page will not be added after purchasing Win2PDF.

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Bedriftshelsetjeneste utgjør en positiv forskjell for arbeidshelse

Bedriftshelsetjeneste utgjør en positiv forskjell for arbeidshelse Bedriftshelsetjeneste utgjør en positiv forskjell for arbeidshelse * Hva er bedriftshelsetjeneste(bht)? - lov og forskrift * Hvorfor BHT? - forebygge og overvåke arbeidsmiljø og arbeidshelse * Hvordan

Detaljer

Medarbeidersamtale i ledelse

Medarbeidersamtale i ledelse Medarbeidersamtale i ledelse Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med samtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 3 3.5 Utviklingsmål

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Hvordan utvikle et spørreskjema, gjennomføre undersøkelsen og bruke resultatene

Hvordan utvikle et spørreskjema, gjennomføre undersøkelsen og bruke resultatene Hvordan utvikle et spørreskjema, gjennomføre undersøkelsen og bruke resultatene Bjørn Lau, Dr. philos / organisasjonspsykolog Avdelingsdirektør, STAMI Professor II, NTNU & Cecilie Aagestad, Msc organisasjonspsykologi

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Generelle kommentarer til bedriften/etaten når det gjelder hva som er positivt med arbeidsplassen. De ansatte opplyser:

Generelle kommentarer til bedriften/etaten når det gjelder hva som er positivt med arbeidsplassen. De ansatte opplyser: mdal BHT HMS -tjenester der du er, når du trenger det! Rapport fra kartlegging utført av Namdal bedriftshelsetjeneste Periode: Vinter 2012 Medarbeider NBHT: Anne Karin Livik Dato: 13.02.2013 58 ansatte

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Generelle kommentarer til bedriften/etaten når det gjelder hva som er positivt med arbeidsplassen. De ansatte opplyser:

Generelle kommentarer til bedriften/etaten når det gjelder hva som er positivt med arbeidsplassen. De ansatte opplyser: mdal BHT HMS-tjenesterder du er, når du trengerdet1 - Rapport fra kartlegging utført av Namdal bedriftshelsetjeneste Periode: Vinter 2012 / 2013 Medarbeider NBHT: FFH Dato: 19 ansatte har fylt ut arbeidsmiljøskjema.

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Hva har vi gjort når det gjelder gravide arbeidstakere og seniorpolitikk?

Hva har vi gjort når det gjelder gravide arbeidstakere og seniorpolitikk? Hva har vi gjort når det gjelder gravide arbeidstakere og seniorpolitikk? - eller hva skal til for at gravide og seniorer blir i jobben? Åsbjørn Vetti, rådgiver, Hva har KS gjort? - eller hva skal til

Detaljer

MEDARBEIDER- SAMTALER

MEDARBEIDER- SAMTALER MEDARBEIDER- SAMTALER I MANDAL KOMMUNE Medarbeidersamtaler i Mandal kommune Side 1 Medarbeidersamtaler skal gjennomføres på alle arbeidsplasser i Mandal kommune. God arbeidsgiverpolitikk er evnen til å

Detaljer

KARTLEGGING OG AKTIVITET

KARTLEGGING OG AKTIVITET Kartlegging INNLEDNING Gruppebaserte forløp er en viktig del av ytelsene til Quick Care. Vi har bred erfaring på området og tilbyr forskjellige typer gruppeforløp til våre samarbeidspartnere og kunder..

Detaljer

Oppsummering Temperaturmåler Sykehjem

Oppsummering Temperaturmåler Sykehjem Oppsummering Temperaturmåler Sykehjem Bakgrunn Gjennomføre kartlegging som gir grunnlag for videreutvikling av arbeidsmiljøet Metode Spørreskjemaet "Temperaturmåleren" ble brukt i kartlegginga. Temperaturmåleren

Detaljer

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031)

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) 1 Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) Hva har skjedd i Statoil DST/FPL? SYKEFRAVÆR I 1997: Fraværskultur Kilde til konflikt/forhandling

Detaljer

HSØ foretakene samlet

HSØ foretakene samlet FORSIDE Medarbeiderundersøkelsen 2013 1 Rapport for HSØ foretakene samlet INNHOLD 2 Medarbeiderundersøkelsen 2013 Innholdsfortegnelse Forside s 1 Innholdsfortegnelse s 2 Oppsummering av rapporten 2013

Detaljer

Lederhåndbok for spørreundersøkelser

Lederhåndbok for spørreundersøkelser Lederhåndbok for spørreundersøkelser Hva kreves av kommunen? Gjennomføring av spørreundersøkelser vil i seg selv skape forventninger, både i forhold til resultater og oppfølging. Det vil bli iverksatt

Detaljer

Studentevaluering av undervisning

Studentevaluering av undervisning Studentevaluering av undervisning En håndbok til bruk for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Utvalg for utdanningskvalitet Norges musikkhøgskole 2004 Generelt om studentevaluering av undervisning

Detaljer

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Veiledning Revidert 14.01.2015 arkivsaksnr: 03/01159 Anr 400 side 2 av 6 Innholdsfortegnelse Hva er en medarbeidersamtale, og hvorfor avholder vi den?... 3 Grunnlaget

Detaljer

Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø

Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø NORSK FORENING FOR KIRKEGÅRDSKULTUR 2015.12.02 / SIDE 1 Tema for dagen Hvorfor bedriftshelsetjeneste Fysisk arbeidsmiljø Psykososialt arbeidsmiljø Oppfølging av sykemeldte

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

12-kommunesamarbeidet i Vestfold (12k)

12-kommunesamarbeidet i Vestfold (12k) Svar på individuell oppgave 8. mars 2007 Individuell oppgave DETTE ER VI GODE PÅ Alle på konferansen har egne erfaring med temaet Brukerens hjem din arbeidsplass. Skriv ned stikkord om noe du syns dere

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2013.

Medarbeiderundersøkelsen 2013. Dato: 18.11.2013 Saksbehandler: Monica Holmen Skjeldrum/ Karin Ask-Henriksen Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: HR- avdelingen Medarbeiderundersøkelsen 2013. Møte Saksnr.

Detaljer

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Effektiv møteledelse Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Definisjon En situasjon der flere mennesker er samlet for å løse en oppgave En situasjon hvor arbeidsmåten velges ut fra møtets mål hensikt

Detaljer

RAPPORT ETTER ARBEIDSHELSESAMTALER

RAPPORT ETTER ARBEIDSHELSESAMTALER RAPPORT ETTER ARBEIDSHELSESAMTALER Bedrift: Sykehusapoteket Dato: 9.-19. juni Kopi: Verneombud UTFØRT AV: ANNE KRISTINE MACDOUGALL TIDSROM FOR SAMTALER: 9-19.januar AVDELING: Alle TOTALT ANT. SAMTALER:

Detaljer

Kartlegging av arbeidsmiljø. Professor Aslaug Mikkelsen Rektor

Kartlegging av arbeidsmiljø. Professor Aslaug Mikkelsen Rektor Kartlegging av arbeidsmiljø Professor Aslaug Mikkelsen Rektor Gardemoen 11.mars 2011 Historie Arbeidsmiljøkartlegging l 2006 Konflikter Metodikk Fokusgrupper blant ansatte (kafeoppsett) Fokusgruppene uppe

Detaljer

ALLE HF (ALLE) UNIVERSITETSSYKEHUSET NORD-NORGE(TOP)

ALLE HF (ALLE) UNIVERSITETSSYKEHUSET NORD-NORGE(TOP) Medarbeiderundersøkelsen 2014 Rapport ALLE HF (ALLE) UNIVERSITETSSYKEHUSET NORD-NORGE(TOP) Svarprosent: 69% Utsendt: 5965 Svar: 4131 Introduksjon Medarbeiderundersøkelsen (MU) kartlegger trivsel, motivasjon

Detaljer

KVIKKUNDERSØKELSE FOREBYGGING OG OPPFØLGING AV SYKEFRAVÆR

KVIKKUNDERSØKELSE FOREBYGGING OG OPPFØLGING AV SYKEFRAVÆR KVIKKUNDERSØKELSE FOREBYGGING OG OPPFØLGING AV SYKEFRAVÆR Side1 Sortertetterviktigstefaktorer:...4 Innholdsfortegnelse Hvasomhargittmesteffekt...4 Innledning... 3 Forebygging av sykefravær... 3 Hvordan

Detaljer

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Alltid best med arbeid Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Peter Chr Koren Arendal 13. november 2012. Uansett hvor man er i arbeidslivet: om man sammenlikner helsa i en gruppe

Detaljer

FORSIDE. Medarbeiderundersøkelsen 2011. Rapport for. Sykehuset Østfold

FORSIDE. Medarbeiderundersøkelsen 2011. Rapport for. Sykehuset Østfold FORSIDE Medarbeiderundersøkelsen 2011 1 Rapport for Sykehuset Østfold INNHOLD 2 Medarbeiderundersøkelsen 2011 Innholdsfortegnelse Forside s 1 Innholdsfortegnelse s 2 Oppsummering av rapporten 2011 s 3

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold 1. Innledning... 1 1.1 Målsetting... 1 1.2 Roller og ansvar... 1 2.

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Bakgrunnsinformasjon A Alder 19-30 31-40 41-50 51-62 Over 62 B Kjønn Kvinne Mann C Antall år tilsatt ved UiS/AM 0-1 2-4 5-10 11-15 16-20 Mer enn 20 år D Hvilke type stilling

Detaljer

Årsrapport 2014 fra Stamina Helse

Årsrapport 2014 fra Stamina Helse Stamina/NIMI Stamina Helse bedriftshelsetjeneste Avdeling Agder Barstølveien 34 4636 Kristiansand Søgne kommune v/ Inga Fjeldsgaard Rådhusveien 1 4640 Søgne Årsrapport 2014 fra Stamina Helse Kristiansand,

Detaljer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Detaljer

Bedre når du er tilstede hver dag

Bedre når du er tilstede hver dag Helse, miljø og sikkerhet Bedre når du er tilstede hver dag Gode arbeidsplasser er helsefremmende Gode arbeidsplasser er helsefremmende 1 2 Bedre når du er tilstede hver dag Denne veilederen er laget som

Detaljer

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende.

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende. VEILEDER FOR HÅNDTERING AV PERSONALSAKER 1. Innledning God ledelse, en sunn og åpen organisasjonskultur basert på en ryddig organisering og fornuftig fordeling av arbeidsoppgaver, vil normalt kunne forebygge

Detaljer

Arbeidsgivers og arbeidstakers plikter og Verneombudets arbeidsoppgaver og plikter. Hovedverneombudet i Kristiansund

Arbeidsgivers og arbeidstakers plikter og Verneombudets arbeidsoppgaver og plikter. Hovedverneombudet i Kristiansund Arbeidsgivers og arbeidstakers plikter og Verneombudets arbeidsoppgaver og plikter Arbeidsgivers plikter etter arbeidsmiljøloven Arbeidsgiver skal sørge for at bestemmelsene gitt i og i medhold av loven

Detaljer

Risikovurderingens betydning ved omstilling. HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg

Risikovurderingens betydning ved omstilling. HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg Risikovurderingens betydning ved omstilling HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg Begrepet omstilling - Omstillingsbegrepet kan ha vid betydning som også omfatter mindre organisatoriske

Detaljer

Stress meg ikke jeg vil arbeide. Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen

Stress meg ikke jeg vil arbeide. Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen Stress meg ikke jeg vil arbeide Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen 1 Bakgrunn Det er inngått en avtale mellom europeiske arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner om stress på arbeidsplassen.

Detaljer

Hvem er vi og hva kan vi tilby

Hvem er vi og hva kan vi tilby Hvem er vi og hva kan vi tilby Vil du være med å bestemme din egen hverdag Du kan enkelt lære å kvitte deg med indre og ytre stress. Dette vil gi deg tilgang til hele ditt potensial, slik at du blir bevisst

Detaljer

Definisjon på sykefravær. Hva nytter i sykefraværsarbeidet? Sykefravær er (ikke forhåndsmeldt) fravær fra arbeidet som skyldes sykdom (Torvatn, 2003)

Definisjon på sykefravær. Hva nytter i sykefraværsarbeidet? Sykefravær er (ikke forhåndsmeldt) fravær fra arbeidet som skyldes sykdom (Torvatn, 2003) Hva nytter i sykefraværsarbeidet? Stig Berge Matthiesen professor Universitetet i Bergen E-mail: stig@uib.no Web: organisasjonspsykologi.no Kvalitetskommuneprogrammet Leangkollen, Asker 17-4-2007 Definisjon

Detaljer

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater 4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi

Detaljer

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen

Detaljer

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Saksframlegg til styret Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Sakstype: Orienteringssak Sakstittel: Trykte vedlegg: Medarbeiderundersøkelse 2011 orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Ingen

Detaljer

Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Geir Riise Generalsekretær, Legeforeningen

Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Geir Riise Generalsekretær, Legeforeningen Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Geir Riise Generalsekretær, Legeforeningen Disposisjon Arbeidsplassen ledelse og kolleger Høyt sykefravær er ikke skjebnebestemt

Detaljer

Generelle kommentarer til bedriften/etaten når det gjelder hva som er positivt med arbeidsplassen. De ansatte opplyser:

Generelle kommentarer til bedriften/etaten når det gjelder hva som er positivt med arbeidsplassen. De ansatte opplyser: mdal BHT HMS-tjenesterder du er, når du trenger det! Rapport fra kartlegging utført av Namdal bedriftshelsetjeneste Periode: Vinter 2012 / 2013 Medarbeider NBHT: FFH Dato: 24.01.13 2 ansatte har fylt ut

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Arbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det?

Arbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det? Arbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det? Bjørn Lau, Dr. philos Statens Arbeidsmiljøinstitutt Arbeidsmiljøkartlegging. Bør vi gjøre det? Arbeidsmiljølovens 3-1, punkt c Om arbeidsgivers plikter: kartlegge

Detaljer

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Hva er viktig ved tolking av resultatene? Tall fra spørreskjemaundersøkelser må alltid tolkes når informasjonen baserer

Detaljer

Vi viser til tilsynsbesøk ved Åmot skule i Vinje kommune 1.oktober 2009

Vi viser til tilsynsbesøk ved Åmot skule i Vinje kommune 1.oktober 2009 VÅR DATO VÅR REFERANSE 1 28.10.2009 DERES DATO DERES REFERANSE VÅR SAKSBEHANDLER Mona Helene Brakstad tlf 952 22 599 Vinje Kommune v/rådmannen 3890 VINJE Tilsynsrapport med varsel om pålegg Åmot skule

Detaljer

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige?

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Spør brukeren! Seniorrådgiver Toril Bakke «Enhver som yter helse- og omsorgstjenester skal sørge for at virksomheten arbeider systematisk for

Detaljer

NOTAT TIL POLITISK UTVALG

NOTAT TIL POLITISK UTVALG NOTAT TIL POLITISK UTVALG Til: Formannskapet Fra: rådmannen Saksbehandler: Ane Nordskar Dato: 18.12.2014 Endre turnus / tilsettinger for å redusere fraværet på sykehjemmene Dagens situasjon Institusjoner

Detaljer

Etisk refleksjon - også et helsefremmende tiltak!

Etisk refleksjon - også et helsefremmende tiltak! Etisk refleksjon - også et helsefremmende tiltak! Birgit Arnekleiv Filosofisk praktiker og rådgiver i Bedriftshelsetjenesten i Bærum kommune 1 Etisk refleksjon i Bærum kommune Et tiltak i sykefraværsstrategien

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2012. Rapport for. Sykehuset Østfold

Medarbeiderundersøkelsen 2012. Rapport for. Sykehuset Østfold FORSIDE Medarbeiderundersøkelsen 2012 1 Rapport for Sykehuset Østfold Denne rapporten representerer en mulighet til å praktisere godt leder- og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø er viktig for oss alle,

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering.

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering. SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Marit Melhus Wik Arkiv: 431 &32 Arkivsaksnr.: 12/363 Sign: Dato: 04.12.15 Utvalg: Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Forslag til vedtak:

Detaljer

1. Hvordan trives du her hos oss?

1. Hvordan trives du her hos oss? wydfroismk medarbeiderundersøkelse Standardrapport. Hvordan trives du her hos oss? = meget dårlig, = meget godt Generert.. av . Vet jeg hva som forventes av meg i jobben? = i liten grad, = i stor grad.

Detaljer

Til stede fra skolens ledelse og vernetjeneste: Ellen Løchen Børresen, rektor Sigmund Snørøs, verneombud

Til stede fra skolens ledelse og vernetjeneste: Ellen Løchen Børresen, rektor Sigmund Snørøs, verneombud VÅR DATO VÅR REFERANSE 1 27.10.2009 DERES DATO DERES REFERANSE VÅR SAKSBEHANDLER Cathrine Louise Holme tlf 416 00 414 Trøgstad Kommune v/rådmann Postboks 34 1861 TRØGSTAD TILSYNSRAPPORT OG VARSEL OM PÅLEGG

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Bedriftssupport Bergen Fokus på utvikling og muligheter. Medarbeidersamtalen. Gull verd både for leder og medarbeider. www.bsbergen.

Bedriftssupport Bergen Fokus på utvikling og muligheter. Medarbeidersamtalen. Gull verd både for leder og medarbeider. www.bsbergen. Medarbeidersamtalen Gull verd både for leder og medarbeider Bedriftssupport Bergen in a nutshell BEDRIFTSSUPPORT BERGEN Bedriftsutvikling Kvalitetsstyring HMS Organisasjonsutvikling Internanalyser Måling

Detaljer

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Møller Ryen A/S Bakgrunn Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

Vi viser til tilsyn gjennomført ved Hovedgården ungdomsskole i Asker kommune dato 07.05.2009.

Vi viser til tilsyn gjennomført ved Hovedgården ungdomsskole i Asker kommune dato 07.05.2009. VÅR DATO VÅR REFERANSE 1 07.07.2009 DERES DATO DERES REFERANSE VÅR SAKSBEHANDLER Gro Kværnå tlf 408 73 901 Asker kommune sentraladministrasjonen Postboks 355 1383 Asker TILSYNSRAPPORT OG VARSEL OM PÅLEGG

Detaljer

Muskelsmerter kjønn eller arbeidsforhold?

Muskelsmerter kjønn eller arbeidsforhold? Muskelsmerter kjønn eller arbeidsforhold? Flere kvinner enn menn opplever smerter i nakke, skuldre og øvre del av rygg. Det er vanskelig å forklare dette bare ut fra opplysninger om arbeidsforholdene på

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET 09.05.11 RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET Retningslinjene er forankret i Arbeidsmiljøloven. Retningslinjene godkjennes av AMU. Retningslinjene evalueres etter at de har vært i bruk

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2012 Rapport for. Sykehuset Telemark

Medarbeiderundersøkelsen 2012 Rapport for. Sykehuset Telemark FORSIDE Medarbeiderundersøkelsen 2012 Rapport for Sykehuset Telemark 1 Denne rapporten representerer en mulighet til å praktisere godt leder- og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø er viktig for oss

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet.

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet. 1. Forord Oppland fylkeskommune ser behovet for en «Veileder i krise- og beredskapsarbeid» til støtte for det arbeidet som skal gjennomføres i alle enheter. Veilederen er et arbeidsgrunnlag og verktøy

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Oppfølging av pålegg fra Arbeidstilsynet i sykehuskampanjen God vakt - avvik knyttet til ubalanse mellom oppgaver og ressurser

SAKSFREMLEGG. Oppfølging av pålegg fra Arbeidstilsynet i sykehuskampanjen God vakt - avvik knyttet til ubalanse mellom oppgaver og ressurser SAKSFREMLEGG Sak 11/10 Oppfølging av pålegg fra Arbeidstilsynet i sykehuskampanjen God vakt - avvik knyttet til ubalanse mellom oppgaver og ressurser Utvalg: Styret ved St. Olavs Hospital HF Saksbehandler:

Detaljer

Gjennomføring av Dialogmøte 1 og utarbeidelse av oppfølgingsplaner. Rådgiver Hilde Jappe Skjærmoen Rådgiver Ingrid Kristine Kalfoss 1.

Gjennomføring av Dialogmøte 1 og utarbeidelse av oppfølgingsplaner. Rådgiver Hilde Jappe Skjærmoen Rådgiver Ingrid Kristine Kalfoss 1. Gjennomføring av Dialogmøte 1 og utarbeidelse av oppfølgingsplaner Rådgiver Hilde Jappe Skjærmoen Rådgiver Ingrid Kristine Kalfoss 1. november 2011 Hva vet vi virker Rutiner er kjent og følges Rollene

Detaljer

Quick Care tilbyr derfor gruppeaktiviteter

Quick Care tilbyr derfor gruppeaktiviteter Stressmestringskurs INNLEDNING Gruppebasert aktivitet er en viktig del av ytelsene til Quick Care. Vi har bred erfaring på området og tilbyr forskjellige typer gruppeforløp til våre samarbeidspartnere

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

KLEPPESTØ BARNEHAGE. Prosjekt for utvikling av Norges første Relasjonsbarnehage

KLEPPESTØ BARNEHAGE. Prosjekt for utvikling av Norges første Relasjonsbarnehage KLEPPESTØ BARNEHAGE Prosjekt for utvikling av Norges første Relasjonsbarnehage Kleppestø barnehage i samarbeid med Jan Spurkeland fra Relasjonsledelse AS Prosjektperiode: 2010 2012 2 Innledning Jan Spurkeland

Detaljer

EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008

EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008 EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008 Sulitjelma 26. 27. februar 2008. - Rus som et gode og et onde i opplevelsen av psykisk helse.. Arrangør: Rehabiliteringsteamet ved Salten Psykiatriske Senter (Nordlandssykehuset)

Detaljer

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige?

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Spør brukeren! Seniorrådgiver Toril Bakke Føringer - innhenting av brukererfaringer Forskrift om internkontroll i helse- og omsorgstjenesten,

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Årsrapport 2012 fra Stamina HOT bedriftshelsetjeneste. for. Møre og Romsdal Fylkeskommune

Årsrapport 2012 fra Stamina HOT bedriftshelsetjeneste. for. Møre og Romsdal Fylkeskommune Hjelp24 as Møre og Romsdal Fylkeskommune v/ Dag Lervik Julsundvegen 9 6404 Molde kopi: Hovedvernombud, SAMU Stamina HOT Nordmøre og Romsdal Frænaveien 16 6415 Molde Årsrapport 2012 fra Stamina HOT bedriftshelsetjeneste

Detaljer

Sykenærvær: et alternativ til sykefravær ved alminnelige psykiske lidelser?

Sykenærvær: et alternativ til sykefravær ved alminnelige psykiske lidelser? Sykenærvær: et alternativ til sykefravær ved alminnelige psykiske lidelser? Bjørn Lau, dr.philos Lovisenberg Diakonale Sykehus, psykolog/forskningsrådgiver Universitetet i Oslo, professor II Gammelt perspektiv

Detaljer

TRE S S. på arbeidsplassen. Gjør noe med det!

TRE S S. på arbeidsplassen. Gjør noe med det! TRE S S på arbeidsplassen Gjør noe med det! Har du det bra på jobben? De aller fleste arbeidstakere i Norge opplever arbeidsmiljøet som noe positivt. Godt samarbeid og trivsel gir effektivt arbeid som

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Mobbing. på arbeidsplassen

Mobbing. på arbeidsplassen Mobbing på arbeidsplassen Stopp mobbing Kamp mot mobbing i arbeidslivet er alle arbeidstakeres ansvar. Vi kan ikke vente at den som utsettes for mobbing skal greie å gripe fatt i problemene uten støtte

Detaljer

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse 17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse Innledning Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Henry Ford Et vellykket prosjekt møter

Detaljer

Inkluderende arbeidsliv i Nordland fylkeskommune

Inkluderende arbeidsliv i Nordland fylkeskommune Inkluderende arbeidsliv i Nordland ID Nfk.HMS.4.3.3 Gyldig fra 2015-2018 Forfatter Anniken Beate Solheim Verifisert HR Side 1 av5 Fylkestinget har vedtatt at alle driftsenheter i Nordland skal inngå samarbeidsavtale

Detaljer