SLUTTRAPPORT FOR STRESSPROSJEKT VED TEKNISK SØYLE

Transkript

1 Dato 1. september juni 2010 SLUTTRAPPORT FOR STRESSPROSJEKT VED TEKNISK SØYLE AV BEDRIFTSFYSIOTERAPEUT MARIA G. BENESTAD ASTRUP BEDRIFTSHELESTJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT RAPPORT

2 1.1 FORORD Den Norske Opera & Balletts (DNO&B) mål for bedriftshelsetjenesten er forebyggende og helsefremmende virksomhet. Som en del av dette arbeidet, og på bakgrunn av medarbeiderundersøkelsen som ble gjennomført ved teknisk divisjon våren 2009, ble det høsten 2009 igangsatt et stressprosjekt for alle medarbeidere ved teknisk søyle. Bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup gjennomførte september 2006 et pilotprosjekt rettet mot stress ved DNO&B, se tidligere rapport. Stressprosjektet i 2009 ved teknisk søyle er en videreutvikling av dette. Benestad Astrup er prosjektleder og ansvarlig for gjennomføring av kurs og prosjekt. Teknisk direktør Jan Hauge er prosjekteier. Ansvarlig kontinuerlig forbedrer Sofie Nilsen har bistått med praktisk gjennomføring av kursene, som innkalling, tidspunkt, sted og deltagerlister. Kursopplegget var todelt. Første del var undervisning med temaene: Hva er stress? Hva gjør det med deg? Og hva kan man selv gjøre for å redusere negativt stress? Andre del besto av kartlegging: deltagerne ble bedt om å fortelle hva de selv opplever som årsaker til stress i arbeidssituasjonen og hva de kan tenke seg av tiltak for å redusere negativt stress. Kurskvelden ble dertil avsluttet med ytterligere øvelser som hadde til hensikt å gjøre den enkelte deltager bevisst på hvordan de selv kan bidra til å kontrollere sitt stressnivå. Jeg vil gjerne få takke teknisk direktør Jan Hauge for at du har hatt troen på prosjektet og på at jeg kunne gjennomføre det, og for du alltid har hatt en dør åpen. En stor takk til Sofie Nilsen for å ha koordinert alle kurs med sted, tid og deltagere uten deg hadde alt blitt kaos. En takk til Anne Berit Benestad for språkvask og en takk til organisasjonspsykologene Beate Karlsen og Per Inge Strand fra AFF for å ha bistått med både metode og tolkning av resultatene. Maria G. Benestad Astrup Oslo, juni 2010 BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

3 2.1 SAMMENDRAG I et operahus som Den Norske Opera & Ballett (DNO&B) lever medarbeiderne daglig med tidsfrister og med høye krav til produksjon, prestasjon og kvalitet. Gjennom medarbeiderundersøkelsen utført ved teknisk søyle våren 2009, kom det frem at medarbeidere ved samtlige avdelinger opplever mye negativt stress. Teknisk direktør Jan Hauge engasjerte, på bakgrunn av dette, bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup til å gjennomføre et stressprosjekt. Stressprosjektet omfattet hele teknisk søyle, til sammen 187 medarbeidere. Resultatet fra prosjektet viste at medarbeidere ved teknisk søyle bør få økt kontroll over eget arbeid, i tillegg til god støtte fra medarbeidere og ledere. Man vil da i større grad kunne opprettholde et høyt arbeidstempo, noe som er og fortsatt kommer til å være hverdagen for mange i DNO&B. En forbedret arbeidssituasjon vil kunne gi sunt arbeid med vekst og utvikling. Prosjektet var todelt. Den første delen begynte med en forelesning, og målet med segmentet var å øke medarbeiderens bevissthet og egeninnsats rundt temaet stress. Dette var et tiltak rettet mot resultatet fra medarbeiderundersøkelsen. Andre delen var et dypdykk, der deltagernes opplevelse av årsaker til negativt stress og forbedringstiltak ble kartlagt. Tilslutt ble alle oppfordret til å finne frem til hva de selv kunne bidra med for å redusere eget negativt stress. Til sammen ble det gjennomført 16 kurs med en samlet deltagelse på 79 prosent. Målet med prosjektet var å påvirke og redusere det høye negative stressnivået hos ansatte ved teknisk søyle. Denne rapporten tar hovedsakelig for seg resultatene fra kartleggingen. Det viste seg at 69 % mente at den viktigste årsak til negativt stress i arbeidssituasjon var knyttet til tid og arbeidsmengde. De resterende 31 % mente at mangler med struktur og planer er hovedproblemet. Videre kom det frem at en fjerdedel av deltagerne oppga at problemer med informasjon og kommunikasjon var nest viktigste kilde til stress. Under diskusjonen kom det tydelig frem en opplevelse av misforhold mellom ressurser og krav, generelt for liten tid, manglende oversikt, lite forutsigbarhet og dårlig informasjonsflyt. Nyere internasjonal forskning viser at kombinasjon av høye krav, mangel på egen kontroll i arbeidssituasjonen og liten støtte fra medarbeidere og ledere gir usunt arbeid. Denne belastende arbeidssituasjonen medfører i tillegg en større risiko for utvikling av hjerteinfarkt og muskel- og skjelettlidelser. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

4 3.1 INNHOLDSFORTEGNELSE 1.1 FORORD.. s SAMMENDRAG. s INNHOLDSLISTE s BAKGRUNN OG BEGRUNNELSE.. s HENSIKT OG MÅL FOR PILOTPROSJ EKTET... s METODE OG GJENNOMFØRING AV PROSJ EKTET s RESULTAT... s Resultater om årsaker til negativt stress....s Resultat angående forbedringstiltak.. s Resultat fra Gruppe/ avdeling....s Tabell 1...s Tabell 2.. s DISKUSJ ON..... s KONKLUSJ ON s REFERANSER......s.20 VEDLEGG nr. 1; Prosjektskisse. VEDLEGG nr. 2; E-post. VEDLEGG nr. 3; Internnotater fra til sammen 16 grupper. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

5 4.1 BAKGRUNN OG BEGRUNNELSE Vår 2009 ble det gjennomført en medarbeiderundersøkelse ved teknisk søyle i regi av teknisk direktør Jan Hauge. Tre områder pekte seg spesielt ut i denne undersøkelsen som problematiske: konflikthåndtering, tilbakemeldinger (ris/ros) og negativ stress. Resultatene av medarbeiderundersøkelsen (deltagelse på 81 %) viste et relativt høyt negativt stressnivå, da 34 % svarte at de var uenige/helt uenige i at de sjelden opplever negativ stress eller andre ubehagelige påkjenninger i hverdagen. Derfor ønsket teknisk direktør et prosjekt i regi av bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup der temaet stress ble belyst. Målet var bevisstgjøring om hva stress er, hva det gjør med kroppen, og hva den enkelte selv kan gjøre for å redusere et høyt negativt stressnivå. I tillegg ønsket han en gruppeoppgave for å ansvarliggjøre og aktivisere deltagerne. Dette ble gjort gjennom en kartlegging, der årsaken til det negative stressnivået og mulige tiltak ble belyst. Teknisk direktør Jan Hauge er prosjekteier, Benestad Astrup er prosjektleder. Stressprosjektet var et forebyggende og helsefremmede tiltak, i tråd med retningslinjene for bedriftshelsetjenestens arbeid ved DNO&B. 5.1 H ENSIKT OG MÅLSETTING Målet var å øke ansattes bevissthet og egeninnsats rundt temaet: Hva er stress? Hvordan påvirkes jeg av stress? Hva kan jeg gjøre for å forebygge stress? Det er viktig å presisere at dette prosjektet ikke forsøker å gjøre noe med årsaken til negativt stress; man ønsket å gi deltagerne et verktøy de selv kan ta i bruk for bedre å takle hverdagen. I kartleggingen var hensikten å utføre et dypdykk for å innhente ytterligere informasjon om årsaksforholdene til det relativt høye negative stressnivået, samt deltagernes mening om tiltak de mener kan redusere det negative stresset i hverdagen. Denne informasjonen blir vektlagt i rapporten og videreført til teknisk direktør. I tillegg ønsket man en aktiv deltagelse rundt temaet for å skape en tankeprosess, en eierfølelse til eventuelle tiltak og ytterligere bevisstgjøring av deltagerne. Målet med prosjektet var å påvirke og redusere det høye negative stressnivået hos ansatte ved teknisk søyle. 6.1 METODE OG GJENNOMFØRING AV PROSJEKTET I planleggingsfasen ble det utarbeidet en prosjektskisse der prosjektets mål, metode og fremdriftsplan ble lagt fram. Denne ble oversendt teknisk direktør, se vedlegg 1. Prosjektet er en videreføring av stresspilotprosjekt som ble utprøvd og evaluert i DNO&B, oktober 2006 (det foreligger rapport hos BHT). Prosjektet rettet seg mot alle ansatte ved teknisk divisjon, dvs. 236 ansatte, i deres arbeidstid. De ansatte ble delt inn i grupper på deltagere, alt etter lag, gruppe BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

6 eller avdeling. Noen avdelinger/grupper måtte av praktiske grunner slås sammen. Prosjektet ble forankret hos teknisk direktør, samt informert om i AMU. Ansvarlig kontinuerlig forbedrer Sofie Nilsen stod for organisering av gruppene, tidspunkt, sted, innkalling og hadde oversikt over deltagelsen. Hver gruppe gjennomgikk et 2 timers kurs, bestående av: Prosjektdel 1: Ca. 45 min. undervisning om stress i regi av bedriftsfysioterapeut Maria Benestad Astrup. Teorien baserte seg på resultater fra nyere stressforskning utført i Norden, samt det verktøyet som brukes ved Det Kongelige Teater i København (referanselistenr.1-6) (nærmere informasjon ang. kursinnholdet kan fås ved henvisning til BHT). Pause Prosjektdel 2: Ca. 1 time kartlegging/gruppearbeid. Prosjekteier ønsket å se på årsak til negativt stress og forbedringspotensialer. Dette ble belyst gjennom klisterlappmetoden. Denne er velegnet til både å belyse deltakernes opplevelse av negativt stress og å klargjøre hva de tror må til for å redusere det. Metoden gir mulighet for frie kommentarer, ut fra tema som blir skrevet på post-it-lapper. Deltakernes notater på post-it-lappene ble hengt opp på to ulike tavler, en for årsaksforhold og en for tiltak, begge ordnet etter kategorier.. Kategoriene var valgt ut på forhånd. På denne måten får prosjektleder tak i deltakernes synspunkter og individuelle behov, samt at det gir mulighet for medvirkning ved at lappene kunne diskuteres videre i plenum. Synspunktene som kom frem under diskusjonene, ble notert av leder. Gruppen ble så bedt om å gjøre en prioritering fra 1 til 3 i henhold til kategori, både om årsaksforhold og om tiltak. Kjøreregler ble gjennomgått i forkant av timen for å sette rammer rundt arbeidet. Kjørereglene var: Stress er subjektivt. Alle får lov til å si hva de mener uten at andre går i forsvar. Si det du ønsker på en diplomatisk og konstruktiv måte. Tenk system og organisasjon, ikke utlever andre. Konkretiser, hvilke elementer mener du noe om. I tillegg ble deltagerne bedt om å skrive tydelige og fullstendige setninger. Til slutt ble deltagerne bedt om å sette seg sammen to og to for en dialog der målet var å konkretisere hva den enkelte selv kan bidra med for bedre å takle negativt stress i hverdagen. Innholdet ble ikke rapportert eller drøftet i plenum pga tidsaspektet og for at samtalen skulle være en personlig kommunikasjon som ikke behøvde å deles med andre. Deltagerne ble mot slutten av timen invitert til å fortelle om resultater av dialogen, men dette ble det ikke ført notat over. (Nærmere informasjon om metoden kan mottas ved henvisning til BHT). Under planleggingen kontaktet bedriftsfysioterapeut organisasjonspsykolog Per Inge Strand fra AFF for å drøfte prosjekt og metode. Strand kjenner bedriften, han har vært brukt som konsulent til bl.a. lederopplæring og konflikthåndteringer. Etter at kursene var gjennomført, hadde bedriftsfysioterapeut kontakt med organisasjonspsykolog Beate Karlsen, også fra AFF, for å drøfte resultater, konklusjon og hvordan prosjektet burde legges frem for ledergruppen i DNO&B. Dette skal etter planen skje i løpet av høsten og AMU skal også motta resultatene. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

7 Det ble til sammen 16 kurs. Første kurs var for teknisk ledergruppe og ble betraktet som et pilotprosjekt med evaluering i etterkant. Evalueringen resulterte i noen mindre endringer i forelesningen om stress. Den førte samtidig til at de forhåndsbestemte kategorier ble slått sammen og totalantallet redusert til ti. Dette ble gjort i samarbeid mellom prosjektleder og prosjekteier. Fordelen med å ha færre kategorier hadde med tidsbruk å gjøre og med størrelsen på gruppene. Kursene kunne ha opptil 25 deltagere og kartleggingen var begrenset til en time. I tillegg ble det lettere å analysere data. Det ligger en eventuell feilkilde både i å bestemme kategoriene på forhånd og i å slå dem sammen, fordi det kan føre til at deltagerne blir ledet. Ingen av kursdeltagerne fikk se kategoriene mens de fylte ut post-it lappene, og det var heller ingen som svarte at de savnet noen kategorier i forbindelse med kartleggingen. I tillegg påvirket kategorier som ble slått sammen hverandre, såpass mye at de kunne være vanskelige å skille. Samtidig var de allikevel ulike. Ved å lese det som stod på post-it-lappene, kom budskapet såpass godt frem at man uansett kunne skille innenfor de gitte kategoriene og dermed systematisere ytterligere hva tilbakemeldingen handlet om. Under denne systematiseringen kan det ligge en liten feilkilde ved prosjektleders tolkning av resultatene. Men alle resultatene vil ligge vedlagt i internnotatet som direkte avskrift fra post-it-lappene. Kategoriene som ble brukt var: 1) Tid og arbeidsmengde, 2) Struktur og planer, 3) Informasjon/kommunikasjon, 4) Samarbeid/samhandling, 5) Psykososialt arbeidsmiljø (trivsel & konflikt), 6) Prioriteringer, 7) Roller/trygghet i rollen/ opplæring /ansvar / myndighet, 8) Inneklima/ fysisk arbeidsmiljø, 9) Delegering og 10) Oppfølgning fra leder/medarbeider, ris & ros. I etterkant av hvert kurs ble det utarbeidet et internnotat av prosjektleder med resultatene fra post-it lappene og fra diskusjonen. I tillegg ble deltagelsesprosenten notert, se vedlegg 3 internnotat. Informasjon og tilgang til internnotatene for sin/sine grupper, samt informasjon om videre arbeid med stress fra BHT ble sendte ut i en felles e-post til alle ledere/mellomledere i teknisk søyle, se vedlegg 2. På denne måten kan gruppen/avdelingen jobbe videre med resultatene internt. Prosjektleder førte også loggbok under hele prosjektet. For å avgrense rapporten ble kun resultatene fra prioriteringene, og da kun de resultater som pekte seg ut, belyst. I tillegg kan de øvrige resultatene leses ut av tabell 1 og 2. Det gis dessuten mer detaljert informasjon om de ulike avdelingene/gruppene i vedlegg 3, internnotat. Prosjektleder stiller seg også til disposisjon for videre arbeid i gruppene/avdelingene dersom det er ønskelig. 7.1 RESULTAT FRA KARTLEGGINGEN Resultatdelen tar kun for seg kartleggingen i prosjektdel 2, se metodekapitelet. 187 har vært igjennom kurset, til sammen 16 kurs. Det gir 79 % deltagelse, som viser at det samlede resultatet bør være representativt for teknisk søyle. Deltagelsen i noen av gruppene var for lav til å kunne konkludere med at resultatene i selve gruppen er representativ. Disse resultatene blir ikke omtalt i denne rapporten, men kan leses ut fra BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

8 tabell, figur og internnotat, og kan gi noen indikasjoner/føringer for gruppen. Se deltagelsesprosent i tabell 1 og Resultater om årsaker til negativt stress Figur 1 1. prioriterte årsak til negativ stress ved teknisk søyle 31 % Tid og arbeidsmengde Struktur og planer 69 % I første del av kartleggingen ble gruppen bedt om å prioritere tre årsaker som fører til negativt stress i arbeidet. Som det går frem fra tabell 1 og figur 1 har 69 % av gruppene satt opp tid og arbeidsmengde, mens 31 % satte struktur og planer som 1. prioriterte årsak til negativt stress i arbeid. Under tid og arbeidsmengde kom det frem at så å si samtlige grupper opplevde et misforhold mellom ressurser og krav som stilles. Alle gruppene opplevde et stort tids- og arbeidspress, flere grupper nevnte for liten bemanning og en følelse av å ikke være godt nok forberedt til å utføre en god nok jobb. Gruppene opplevde at repertoaret ikke står i forhold til de ressurser som er til rådighet. Allikevel ble selve tidsperspektivet mest omtalt under kartleggingen. Gruppene rapporterte om for dårlig tid til produksjon, for liten tid til prøver og omrigg på scenen og for kort tid mellom dagprøver og forestilling på kvelden. Hos flere grupper var sene bestillinger et problem, siden det førte til kortere tidsfrister og da til et stort arbeidspress. Enkelte avdelinger sa at de i perioder hadde lite å gjøre på dødtid og ble sittende og vente på arbeid, for så å få en bestilling/arbeidsoppgave der tidsfristene var så korte at de måtte jobbe under stort press. Enkelte opplevde da å utføre arbeidsoppgavene på en uforsvarlig måte med hensyn til sikkerhet, eller at de ikke fikk den kvaliteten på produktet som de ønsket. Ustabile arbeidstider, dårlig disponering av arbeidstiden, stadige forandringer i arbeidstid på kort varsel og at arbeidsplanene ikke alltid stemte, kom også frem som momenter på tid og arbeidsmengde som fører til negativt stress (se vedlegg internnotat). Under struktur og planer var det planleggingen av tidsbruk, ressurser, prosjekter, div. planer (dags-, uke- og årsplaner) og arbeidsoppgaver som pekte seg ut. Forhold som BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

9 hadde med strukturen av organisasjonen å gjøre, ble ikke omtalt. Det som kom tydeligst fram var uforutsigbarhet og manglende oversikt over prosjekter (størrelse, arbeidsoppgaver og produksjonstid). En skrev på tross av planavdeling og en masse møter er ting veldig uforutsigbart. Flere grupper opplevde en rotete arbeidsprosess, der man mistet oversikten og ikke hadde kontroll. De opplevde dårlig planlegging, både innad i avdelingen og på tvers av avdelinger, men også i forbindelse med produksjoner. Dette gav for enkelte avdelinger perioder/dager uten planer eller konkrete arbeidsoppgaver, etterfulgt av perioder med alt for mye arbeid på kort tid og da med for lite ressurser. Det førte også til liten kontinuitet i arbeidsoppgavene; man måtte omstille seg fra en arbeidsoppgave til noe helt annet, for deretter å gå tilbake til den opprinnelige. I tillegg opplevdes det å bli påført arbeidsoppgaver som ikke lå i planene, samt sene eller plutselige endringer i siste liten, som igjen gav mer arbeid og overtidsarbeid, som uforutsigbart og som årsak til negativ stress. Enkelte mente dårlig planlegging hadde å gjøre med at kommunikasjonen, både intern, opp og ned i ledernivåene og mellom faggruppene/avdelingene var for dårlig. Andre mente at manglende rutiner og det at rutiner som er satt i system, ignoreres, var en viktig årsak. I tillegg kom det frem at utilstrekkelig sikkerhetstiltak var årsak til opplevelse av negativt stress under kategorien struktur og planer. Til slutt trakk noen av gruppene frem at de følte det var en manglende planlegging av rollebeskrivelse, uklare ansvarsforhold, ansvarsfraskrivelse, lite forståelse fra ledelsen for tidsplanlegging (tidslister, arbeidsfordeling, hvem jobber når, og med hva) og for mange møter med hensyn til konkrete tiltak, som var årsak til negativt stress. Figur 2 2. prioriterte årsak til negativ stress ved teknisk søyle 13 % 6 % Informasjon/kommunikasjon 25 % Struktur og planer 13 % 43 % Tid og arbeidsmengde Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Samarbeid/samhandling Figur 2, der 2. prioriterte årsak til negativ stress ved teknisk søyle blir belyst, peker også struktur og planer seg ut med 43 %. I denne figuren har informasjon og kommunikasjon en verdi på 25 %. Flere av momentene som kom frem under Informasjon/kommunikasjon, er allerede omtalt under struktur og planlegging, og handler om uforutsigbarhet og liten BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

10 egen kontroll. En skrev Uklarhet/planlegging gjennom uklare arbeidsoppgaver og uklare ansvarsoppgaver blir stressnivået høyt. Vet man hva som skal gjøres er for eksempel en deadline lettere å forholde seg til. Uklare beskjeder/kontrabeskjeder, dårlig og manglende informasjon, at den som skal innhente informasjon ikke vet hvilken informasjon som trengs, ikke vite hva som skjer og vente i det uvisse, samt mangel på tilbakemelding var andre momenter som kom frem under denne kategorien. I tillegg ble nevnt dårlig og lite informasjon i fm. planlegging fra ledelsen/ledere, mellom faggrupper og avdelinger, med den følge at avdelingen mangler oversikt. Flere opplevde liten oversikt over kommende arbeidsoppgaver og liten forståelse for hvordan andre faggrupper jobber, pga dårlig kommunikasjon og informasjon. På enkelte lapper stod det at rutinene for kommunikasjon ikke var bra nok. Det fører lett til manglende og sene opplysninger, som igjen gir for dårlig tid til å løse oppgavene tilfredsstillende. I tillegg hevdet flere at dårlig kommunikasjon lett fører til misforståelser. En skrev Opplever på travle dager at kom m unikasjonen oven i fra svikter, da ingen har tid til å informere hva som skjer. Blir fort redd for å gjøre feil fordi m an ikke vet noe. Det å ha hastverk med å utføre en oppgave du ikke vet hvorfor du utfører var en annens årsak til negativ stress på jobb. I tillegg opplevde enkelte som jobber med clear-comsystemet at dette ikke fungerer godt nok. Slår man sammen resultatene fra 1., 2. og 3. prioritet, kommer det tydelig fram at struktur og planer (29 %), samt tid og arbeidsmengde (32 %) oppleves som hovedårsaker til negativt stress i arbeidssituasjonen ved teknisk divisjon. I tillegg peker informasjon/kommunikasjon seg ut med 13 %. Figur 3 De 3. samlet prioriterte årsakene til negativt stress ved teknisk søyle Struktur og planer 8 % 6 % 13 % 6 % 6 % 32 % 29 % Tid og arbeidsmengde Informasjon/kommunikasjon Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Inneklima/fysisk arbeidsmiljø Samhandling og samarbeid Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansvar/myndighet BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

11 7.3 Resultat angående forbedringstiltak I andre del av kartleggingen ble deltagerne bedt om å skrive ned hvilke tiltak de mente burde igangsettes for å redusere det negative stresset i arbeidet. Figur 4 1. Prioriterte tiltak for reduksjon av negativt stress ved tekniks søyle 13 % 6 % 6 % Tid og arbeidsmengde Struktur og planer Informasjon/kommunikasjon 13 % Samhandling/samarbeid 62 % Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Figur 4 viser at 62 % mente at deres 1. prioriterte tiltak lå innenfor struktur og planer. Tiltakene som ble foreslått, handlet om økt oversikt, forutsigbarhet og egenkontroll, som kan sammenfattes som bedre planlegging av tekniske og menneskelige ressurser. Mer oversiktlige timelister og bedre langtidsplanlegging. Man ønsket seg enklere oversikt og strukturerte rutiner inklusive sikkerhetsrutiner i avdelingene og på tvers av avdelingene. Det kom ønsker om mer informasjon, klare beskjeder, jevnlige gruppemøter, eventuelt morgenmøter med oversikt over hva skal gjøres, og fordeling av hvem som gjør hva. Man ønsket klare arbeidsinstrukser, mindre fleksibilitet og mer struktur. I tillegg ville man vite hva som skal skje allerede når man kommer på jobb om morgenen. Oppfølgningen av planleggingen og rutiner innad i avdelingene burde bli bedre og utføres raskere. Det var også ønsker om at tidsfrister og avtaler holdes både internt og eksternt, mht. tid og sted. Forslag til tiltak var videre en mer realistisk planlegging av repertoar der man senker antall produksjoner, men beholder antall forestillinger. Si nei til arrangementer som kommer mellom planlagte prosjekter. At store produksjoner blir fordelt utover året på en bedre måte, jobbe kun med ett prosjekt av gangen uten å bli spredt ut på flere samtidig og større bevissthet rundt detaljplanleggingen av prosjekter var andre momenter som kom frem under tiltaksdelen. Kutte ned på overtid, effektivisering av arbeidskraft og mer strukturert arbeidstid, mente flere var viktig. En deltager skrev Bedre planlegging i forhold til tid. Alle få den inform asjonene de trenger i god tid, da blir det større rom for kunstneriske siste liten påfunn. Alle som jobbet rundt scenen, mente det var behov for flere scene-/skiftprøver før forestilling, som igjen kunne redusere det negativt stresset. På enkelte post-it-lapper stod det at man ønsket en mer inkluderende rolle i prosess og planarbeidet, mens andre skrev at de ønsket mindre prosjektgrupper med begrunnelsen jo flere kokker jo mer søl. Det kom også frem at kommunikasjonen mellom ledere og BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

12 gulvet måtte bli bedre, for å gi mulighet til å kunne påvirke i planleggingsfasen. Det burde være medbestemmelsesrett i arbeidsprosesser, og ledelsen kunne være bedre til å lytte når medarbeidere har konkrete eksempler, ikke bare følge sine egne skjemaer om tid og dato, ble det nevnt. I tillegg kom det et ønske om bedre forståelse for helhetsbehovet i organisasjonen og en forståelse for at alt ikke er like viktig. Et enklere system for personal- og økonomioppfølgning for å frigjøre tid, var også et mulig tiltak for å redusere negativt stress. Tilslutt etterlyste noen bedre rutiner for opplæring, samt å få kurstilbud, opplæring og tid til å øke den faglige kompetansen. Figur 5 2. Prioriterte tiltak for reduksjon av negativt stress ved teknisk søyle Tid og arbeidsmengde 6 % 6 % 6 % 31 % Informasjon/kommunikasjon Struktur og planer 13 % Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Delegering 19 % 19 % Samhandling og sammarbeid Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansvar/myndighet Av figur 5 med 2. prioriterte tiltak for reduksjon av negativt stress, viste 31 % å ha med arbeidsmengde og tid å gjøre. Noen av forslagene gjaldt arbeidsmengden, så som å senke repertoaromfanget og ambisjonsnivået. Det må tas et valg: mer personell evt. m indre repertoar. Resten av rådene handlet om tid. Man ønsker mer prøvetid på hver enkel produksjon, spesielt der sceneteknisk er mye involvert, og mer tid mellom hver produksjon. Mer tid til forberedelse av prøver og forestillinger og lengre produksjonstid for å kunne arbeide på en tilfredsstillende, forsvarlig og sikker måte. I tillegg kom et ønske om å få en oversikt over arbeidsoppgaver som skal gjøres, tidligere i prosessen. Scenograf og instruktør m å tidligere inn å fortelle hva de vil. De kan ikke komme med mye forandringer underveis. Det bør stilles strengere krav til dem. Det ble videre foreslått bedre planlegging av arbeidstiden med stabile skift, mindre omrigg i helgene og mer forutsigbarhet. En skrev Arbeidet m å også tilpasses de ansatte, ikke bare bedriften. Tilslutt mente en at det burde være mer tid til felles sosialt samvær, teambuilding, i tillegg til mer vekt på kvalitet enn kvantitet. 13 % på 1. prioriterte tiltak og 19 % på 2. prioriterte tiltak gjelder Informasjon og kommunikasjon, som vist i figur 4 og 5. Under denne kategorien fremkommer behovet for bedret kommunikasjon, økt informasjon og mer støtte. Forslagene handler om å bedre kommunikasjonsrutiner, slik at rett gruppe får riktig opplysning i tide. Det BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

13 ble uttrykt ønske om mer åpenhet og samarbeid mellom kollegaer, slik at man kan si ifra når en trenger hjelp, og kan delegere om mulig. Det bør bli bedre dialog mellom ulike yrkesgrupper, og man må kunne si ifra til den eller de det gjelder, på en pen måte hvordan situasjonen er. I tillegg var det et behov for flere radioer og bedre radiodekning. Under informasjonsdelen kom det fram på post-it-lappene at gruppene ønsket bedre og tydeligere informasjon og beskjeder både mellom faggrupper, i avdelingene/gruppene, men også oppover, nedover og på tvers av organisasjonen. Det var et behov for mer felles informasjon ved for eksempel møter eller lister over dagens arbeidsoppgaver. Man ønsket bedre oversikt over hele avdelingen i forhold til arbeidstider, hvem er opptatt med hva, klarering av arbeidsoppgaver og arbeidsfordeling. Et forslag var å bruke fem til ti minutter før hver arbeidsøkt til å informere om hva som skal skje, hvordan og hvem som gjør hva. I tillegg til 5 min. for å reflektere og gjenopprette kontroll i løpet av arbeidsdagen. Det ble bedt om at noen med oversikt tar ansvar og kommuniserer tydelig. Det kom også et ønske om responstid, at tilbakemelding på mottatt e-brev for eksempel ble raskere fulgt opp. Til slutt var det også en som mente det burde være færre møter. På behovet for sosial støtte skrev en deltager At flere gjør som Hauge. Møter opp på gulvet og slår av en prat. Sam t viser interesse og engasjem ent i det vi gjør annet enn når det er noe negativt eller endringer som m å form idles. Resultatene fra foreslåtte tiltak omtalt ovenfor, fra 1. og 2. prioritet bekreftes tydelig i figur 6, som viser de samlede prioriterte tiltak for kategoriene. Figur 6 Samlet prioriterte tiltak for å redusere negativt stress Struktur og planer 3; 6 % 2; 4 % 3; 6 % 4; 8 % 8; 17 % 2; 4 % 1; 2 % 10; 21 % 15; 32 % Informasjon/kommunikasjon Tid og arbeidsmengde Psykososialt arbeidsmiljø (Trivsel/konflikt) Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansvar/myndighet Inneklima/fysisk arbeidsmiljø Samhandling og samarbeid Delegering Oppfølgning fra ledder/medarbeider, ris & ros 7.4 Resultater fra gruppene/avdelingene (se vedlegg internnotat for ytterligere detaljer og informasjon): Scenen, rekvisitt og lys hadde ønske om at planleggingen av virksomheten på scenen (årsplan/ukeplan) var bedre. De ønsket bedre tid til å gjennomføre produksjonene, slik BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

14 at alle fikk sjansen til å yte god kvalitet og sikkerhet. I tillegg burde det legges inn en buffertid på ca. 15 min i forbindelse med sceneprøver/skift hvor det er rom for å rette opp feil og uventede hendelser, for de skjer jo, det har vi jo erfart. I tillegg kom det et ønske om å ha jevnlige evalueringsmøter/kvalitetssikring, kanskje en gang pr. måned eller etter hver produksjon, hvor man kan vurdere hva det er som fungerer, ikke fungerer, hva kan forbedres og hvordan. Kommunikasjon og samarbeid i lagene, men også mellom faggruppene, bør bedres. Et forslag var å bruke 5 10 min. hver dag om morgenen til å informere om hva som skjer den dagen, hvem gjør hva og hvordan. I tillegg kom det frem at laglederne må ha klarere rollebeskrivelse. Rekvisitten ønsket å vite hva som forventes av dem. Det tekniske anlegget må ferdigstilles og fungere. Det må foreligge klare og gode kommunikasjons- og bruksregler på clear-comsystemet. Et bedre lagringssystem og at dette blir fulgt opp var et annet moment som dukket opp hos disse gruppene. En person over scenemester burde ha ansvar for logistikk på sceneområdet. Til slutt viste kartleggingen at enkelte mente sikkerhetstiltak på scenen var utilstrekkelige og må forbedres. Hos systuene og modistene var gruppene opptatte av hva de selv kunne bidra med for å redusere det negative stresset på jobb. De trakk frem sosialt samvær, ros, være rause, takhøyde, ærlig kroppsspråk, positiv holdning, oppsøke hjelp fra andre, gi konstruktive tilbakemeldinger, trivsel, avlaste hverandre og skape et arbeidsmiljø med trygghet og åpenhet. Samtidig mente de også at ledere lengre oppe i organisasjonen må bli flinkere til å lytte og forstå hvordan systuen jobber. Man må vite hvor lang tid en oppgave tar, og hvor mye ressurser det krever, slik at dette kan tas hensyn til under planleggingen. En sa Vi er siste leddet. Hvis de på toppen ikke hører på våre frustrasjoner, så blir ingenting gjort. Vi klarer ikke å delegere mer enn det vi allerede gjør. Det må skje en forandring høyere opp. Samtidig sa noen at enkelte ganger ble de fortalt at nå kommer en stressende arbeidsperiode med mye arbeid og overtid, men som regel ble det ikke det, kun en normal arbeidsperiode. Denne opphaussingen opplevdes som negativ. En av gruppene vektla å ha et godt samarbeid og kommunikasjon med de andre avdelingene i organisasjonen, slik at det ble lagt til rette for at for eksempel kunstnerne kunne komme til kostymeprøver til avtalt tid uten at det kolliderer med deres kunstneriske prøver. Ved sminke var den ene gruppen opptatt av at medarbeiderundersøkelsen ikke var representativ for gruppen. Begge grupper nevnte det psykososiale arbeidsmiljøet som en av de priorterte årsakene til negativt stress. En gruppe mente det var viktig hvordan avdelingen og leder fungerte sammen, og foreslo at de burde jobbe for å kommunisere bedre, ikke stresse hverandre opp, men tenke positivt. En av de andre gruppene var opptatt av å få riktig, korrekt og synlig informasjon om hvem som gjør hva og når, samt god og tidlig planlegging. Gruppene understreket hvor viktig det var å få være med på prosessen med å finne gode løsninger. Resultat fra teknisk verksted viste at deltagerne ønsket bedre tidsplanlegging. Verkstedene opplever at de i perioder venter på avgjørelser og at dette gir ringvirkninger til andre grupper som da kommer for sent i gang med sine oppgaver. Resultatet blir BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

15 perioder med dødtid etterfulgt av bølger der alt er for hektisk. I tillegg kan enkelte scenografer komme med forandringer i siste liten, slik at de opprinnelige tegningene ikke stemmer. Scenografen må forholde seg til tidsfrister, og det bør legges inn noen buffere som kan gi rom til eventuelle små forandringer. Dertil bør den som skal utføre arbeidsoppgavene være med i planprosessen for å si noe om tids- og ressursbruk. Man må ha en god kommunikasjons- og informasjonsflyt på alle plan for å skape mer forutsigbare arbeidsprosesser. Et forslag gikk ut på at man burde ha et eget prosjekt gående som kan jobbes med under venting på annet arbeid, uten at det skaper ytterligere tids- og arbeidspress. Påkledernes største ønske, i tillegg til de generelle resultatene fra teknisk søyle som allerede er omtalt, var et stille rom der de kunne trekke seg tilbake i småpauser, uten at noen forstyrret dem eller at de følte seg beglodd. Transporten trakk frem ønske om en ny bil og at rampa er kald og trekker på kalde vinterdager. I tillegg ble det nevnt at teknisk kontor hadde dårlig belysning og dårlig luft, noe som også gjaldt pauserommet. Smågruppene, skoverksted, kostymearkiv, kostymelager, kostymerenhold ønsket en bedre forståelse fra andre grupper på huset for sine arbeidsoppgaver, men også mer informasjon om hva andre på huset gjør. De følte at de ikke blir hørt, sett og tatt alvorlig, at andre ikke skjønner at deres arbeidsoppgaver også kan ta tid og kreve ressurser. De etterlyste økt informasjon og kommunikasjon og at de må inn på et tidligere stadium i langtidsplanleggingen. Det må for eksempel planlegges at kostymer må vaskes mellom forestillinger. Som tiltak ønsket de også en god evalueringsmetode, der positive og negative momenter ble belyst. Hva kan bygges videre på, og hva bør endres på tvers av avdelinger og grupper? Alle er avhengige av hverandres arbeid. I ledergruppen kom behovet for å avklare roller, ansvarsområder og forventninger frem, i tillegg til en generell følelse av å ha for lite tid. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

16 7.5 TABELL 1. ÅRSAKER SOM FØRER TIL NEGATIVT STRESS VED TEKNISK SØYLE LYS 1, 100 % LYS 2, 75 % DELT. SCENE 1, 58 % SCENE 2, 90 % SCENE 3 (1), 38 % SCENE 3 (2), 50 % TRANS- PORT, 50 % TEKNISK VERKSTED 91 % SMINKE 1, 88 % SMINKE 2, 100 % SYSTUE 1, 95 % SYSTUE 2, 100 % SYSTUE 3, MODIST, 76 % PÅ- KLEDERE, 64 % SMÅ- GRUPPER, 100 % LEDER- GRUPPE, 91 % Tid og arbeidsmengde Struktur og Planer Samhandling/ samarbeid Informasjon/ kommunikasjon Inneklima/fysisk arbeidsmiljøet Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansv ar/ myndighet Psykososialt arbeidsmiljø Delegering Oppfølgning fra leder/ medarbeider, ris & ros Prioritering Tallene representerer prioritet Delt. = Prosent deltagelse BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

17 7.6 TABELL 2. TILTAK SOM KAN REDUSERE NEGATIVT STRESS VED TEKNISK SØYLE LYS 1, 100 % LYS 2, 75 % DELT SCENE 1, 58 % SCENE 2, 90 % SCENE 3 (1), 38 % SCENE 3 (2), 50 % TRANS- PORT, 50 % TEKNISK VERKSTED 91 % SMINKE 1, 88 % SMINKE 2, 100 % SYSTUE 1, 95 % SYSTUE 2, 100 % SYSTUE 3, MODIST, 76 % PÅ- KLEDERE, 64 % SMÅ- GRUPPER, 100 % LEDER- GRUPPE, 91 % Tid og arbeidsmengde Struktur og Planer Samhandling/ samarbeid Informasjon/ kommunikasjon Inneklima/fysisk arbeidsmiljøet Roller/trygghet i rollen/opplæring/ansv ar/ myndighet Psykososialt arbeidsmiljø Delegering Oppfølgning fra leder/ 3. medarbeider, ris & ros Prioritering Tallene representerer prioritet = prosent deltagelse BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni

18 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING 8.1 DISKUSJON I diskusjonskapitelet vil kun de resultater som omhandler hele teknisk søyle bli omtalt. Kategoriene som pekte seg ut under kartleggingen av årsaker til negativ stress, var tid og arbeidsmengde, struktur og planer, samt informasjon og kommunikasjon. Resultatene som kom tydeligst frem innenfor kategorien tid og arbeidsmengde, var misforhold mellom ressurser og krav, samt tidsaspektet. I kategorien struktur og planer, samt informasjon og kommunikasjon, ble det trukket frem manglende oversikt, manglende informasjon og mangel på forutsigbarhet. Det kan være flere måter å tolke disse resultatene på. Innen senere tids stressforskning er krav kontroll sosial støttemodellen til Karasek & Theorell (1979) trolig den mest brukte, innflytelsesrike og kjente stressmodell for å forklare sammenhenger mellom sosiale og organisatoriske arbeidsmiljøfaktorer, stress og helse, se figur 7. Figur 7 Det som gjør modellen interessant, er at den, i tillegg til å være enkel og anvendelig i praktisk arbeid for å redusere uheldig stress, fokuserer på hvordan arbeidsmiljøet påvirker arbeidstakeres motivasjon, læring og handlinger som kan gi vekst og utvikling og også høynet produktivitet (7). Negativt stress og utbrenthet handler ikke bare om hvor mye man jobber, men i hvilken grad man opplever å beherske arbeidssituasjonen sin. Karasek & Theorell vektla to dimensjoner. Den ene handler om graden av stressfylte hendelser og deres helsemessige effekter, den andre om grad av selvstendighet eller autonomi i arbeidssituasjonen (8). I tillegg er det i de siste årene definert inn en faktor som handler om sosial støtte fra leder eller kollegaer. Modellen viser at kombinasjonen av høye krav, mangel på BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

19 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING egenkontroll og manglende støtte fører til en belastende arbeidssituasjon med høyt sykefravær. Likevel kan, ifølge modellen, medarbeidere utsettes for høye krav dersom deres egen kontroll er tilsvarende god. I stedet for utbrenthet vil man oppnå vekst og utvikling hos de ansatte. Medarbeidere vil da kunne mestre fysisk og psykisk belastning på en bedre måte enn dersom arbeidsbelastningen er høy, med lav egen kontroll og lav støtte. Høye arbeidskrav kan med andre ord virke positivt dersom en har mulighet til å kontrollere belastningen (7). Med krav mener Karasek & Theorell arbeidsbelastning som tidspress, arbeidsmengde og rollekonflikter. Med kontroll menes den ansattes subjektive opplevelse av kontroll over fremgangsmåter, tempo, samarbeidspartnere og mulighet til å påvirke beslutninger, samt bruke egne ferdigheter. Med støtte menes sosial støtte fra ledelse og kolleger der sosial støtte har tilsvarende «buffereffekt» på uheldig belastning som kontroll har (7). Resultatene fra kartleggingen viser at flere av gruppene faller inn under feltet lav egen kontroll og høye arbeidskrav med høyt tempo og stor arbeidsmengde. Ut fra Karasek & Theorells modell gir dette usunt arbeid og en belastende arbeidssituasjon. En subjektiv opplevelse av manglende støtte fra medarbeidere og ledere kom i denne kartleggingen ikke frem som årsak til negativ stress. Samtidig er det kanskje ikke så nærliggende å tenke seg at en manglende støtte vil ha noe med et høyt stressnivå å gjøre. Derfor blir det spennende å se resultatene fra medarbeiderundersøkelsen som gjennomføres i juni Støtte fra leder og medarbeidere er et av temaene som blir kartlagt i denne undersøkelsen. Å se resultatene fra medarbeiderundersøkelsen opp i mot dette stressprosjektet vil kanskje kunne gi videre nyttig informasjon om hvordan DNO&B kan skape gode og sunne arbeidsplasser ved teknisk søyle. Internasjonal forskning har i de senere år vist at en rekke psykologiske, sosiale og organisatoriske arbeidsmiljøfaktorer har betydning for helse. Flere studier viser for eksempel at arbeidstakere som rapporterer høye arbeidskrav kombinert med lav kontroll over egen arbeidssituasjon, løper en større risiko for å få hjerteinfarkt og muskel- og skjelettlidelser (9). Det kunne derfor vært interessant å sette forekomsten av muskel- og skjelettlidelser i tekniske søyle opp mot både medarbeiderundersøkelsen og dette stressprosjektet. Med godt samsvar mellom arbeidsinnhold/arbeidsmiljø og arbeidstakerens fysiske, psykiske og sosiale forutsetninger og behov, kan forekomsten av helseplager forebygges og sykefraværet reduseres (9). Derfor er det fristende å tenke at en forbedring innenfor det psykososiale og organisatoriske feltet, som gir medarbeiderne en følelse av større egen kontroll og eventuelt støtte fra leder og medarbeider, sammen med eventuelle ergonomiske tiltak, kunne skape gode muligheter for sunne og gode arbeidsplasser, trivsel og produktivitet og antagelig et lavere sykefravær. Når det gjelder det psykososiale og organisatoriske feltet kunne det vært spennende å sett på hvilke andre avdelinger, grupper, eller eksterne samarbeidspartnere teknisk må gå i dialog med for å kunne få en mer forutsigbar hverdag. Det blir viktig å skape arenaer hvor riktige aktører er tilstede og plassert på riktig tidspunkt i arbeidsprosessene. Det kan også være spennende å se på hvordan arbeidet med produksjonsprosessen og det arbeidet som pågår mht å kartlegge arbeidsprosesser kan brukes for å endre situasjonen. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

20 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING Det bør vurderes tiltak på organisatorisk nivå for å skape mer forutsigbarhet. Men det bør også gjøres endringer på gruppenivå og noe på individ. På individnivå kan kanskje forventninger, holdninger og den enkeltes plikt til selv å bidra med å innhente informasjon, i tillegg til å medvirke til god kommunikasjon være viktige områder. 9.1 MIN ERFARING Jeg opplever at prosjektet har vært spennende, lærerikt og nyttig men fylt med noen frustrasjoner, som da også har vært en drivkraft samt entusiasme, tilfredsstillelse og glede. Tiltross for at alle gruppene gikk gjennom det samme kursopplegget, var alle kursene ulike, pga deltagere med forskjellig bakgrunn, syn og meninger. Jeg har bare fått positive tilbakemeldinger underveis og i etterkant av kursene. Deltagere har kommet bort til meg, gitt meg ros og sagt dette har vært nyttig - dette ønsker vi mer av. I forbindelse med undervisningsdelen sa flere at temaet skapte en bevisstgjøring, noe jeg fikk bekreftet i pausene da jeg overhørte samtaler blant deltagerne om stress. Deltagerne sa også at det var godt å se og oppleve at de ikke var alene om sine frustrasjoner angående negativ stress, og at det var fint å se gruppens samlede resultat fra kartleggingen. Mitt inntrykk etter å ha fullført 16 kurs er at disse medarbeiderne hadde et behov for å snakke, bli tatt på alvor og å bli hørt. De var også generelt veldig opptatte av at noe må bli gjort, de ønsker en bedring. Og at det bør skjer synlige forandringer. Så min bønn til teknisk leder er å ta tak i disse resultatene, se dem opp imot medarbeiderundersøkelsen og skape gode endringer som er synlige og som forbedrer arbeidssituasjonen KONKLUSJON Kartleggingen fra teknisk søyle viste bl.a. misforhold mellom ressurser og krav, for liten tid, manglende oversikt, lite forutsigbarhet og dårlig informasjonsflyt. Dette gir i følge Karasek & Theorells modell en kombinasjon av høye krav og mangel på egen kontroll i arbeidssituasjonen. Dersom medarbeiderundersøkelsen i tillegg viser manglende støtte fra medarbeidere og ledere, er det en indikasjon på at arbeidssituasjonen er belastende med en større risiko for utvikling av hjerteinfarkt og muskel- og skjelettlidelser, noe som igjen påvirker sykefravær. Ledelsen i teknisk søyle bør skape en arbeidssituasjon som gir medarbeiderne størst mulig kontroll over arbeidet sitt, i tillegg til god støtte fra medarbeidere og leder. Det bør også gjøre tiltak på gruppe nivå og noe på individ. Da vil man kunne holde et høyt arbeidskrav, noe som er og vil være hverdagen for mange i DNO&B. Et høyt arbeidskrav kan med andre ord virke positivt dersom en har mulighet til å kontrollere belastningen og får den støtte man trenger. BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

21 SLUTTRAPPORT FOR PILOTPROSJEKT I STRESS OG AVSPENNING 11.1 REFERANSER 1. Knardahl S Hvorfor medarbeiderundersøkelser, Statens arbeidsmiljøinstitutt og Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo. 2. Knardahl S. Kropp og sjel. Gyldendal, Oslo Miller M. Fra utmattelse til hjernesmell. Tiden Norske forlag, Knardahl S. Kurs Mestring av stress. Stami Høst Alnæs R. Autogen trening. Høgskoleforlaget Personalavd. Ved Det Kongelige Teater, København, Danmark Det kongelige teaters værktøyskasse om stress ( ) 8. ( ) 9. se faktabok. ( ) BEDRIFTSHELSETJENESTEN I DEN NORSKE OPERA & BALLETT, juni 2010

22 This document was created with Win2PDF available at The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only. This page will not be added after purchasing Win2PDF.