OMSTILLINGER. Hva koster de? Hva krever de?

Transkript

1 OMSTILLINGER Hva koster de? Hva krever de? Asplan Analyse, 23. mai 2005

2 Problemstilling Hvordan kan omstilling av en kommune bidra til å skape verdier både for samfunnet (innbyggerne), eierne (politikerne) og de ansatte uten at dette skal koste for mye?

3 Hypotese Det er ikke virkemidlet, men gjennomføringsprosessen som er avgjørende for resultatet

4 Vår tilnærming Hvordan kan man måle verdien av en omstillingsdyktig organisasjon? Definere verdien for hvem? Finne frem til en metode for å måle de viktigste gevinstog kostnadsdriverne og ved omstilling Kvantitative data Kvalitative data Kortsiktige og langsiktige virkninger Kost Nytte i forhold til omstillingen Nytte/ kost Gevinster og kostnader kommer ulikt i tid Medarbeiderinitiert omstilling Konkurranseutsetting Tid

5 Hovedprosjektet Verdien av en omstillingsdyktig organisasjon (kommune) Delprosjekt 1 Indikatorer på gevinster og kostnader ved omstilling Delprosjekt 2 Måling av resultater fra ulike omstillingsprosesser

6 Fremgangsmåte Ekspertkontroll Fagseminar: Hva kjennetegner en god organisasjon og hvordan måler man dette? Deltakere: Individuelle eksperter Administrativ kontroll Tillitsvalgte omstilling generelt (kompetansesentrene) Fagpersoner som har vært i gjennom omstilling på sektor/virksomhetsnivå Måling av resultater Tre ulike omstillinger innen pleie- og omsorg og transport

7 Grep som virket lovende Kostnaden ved kommunal tjenesteproduksjon Kostnaden ved privat tjenesteproduksjon

8 Historien viser Indirekte kostnader Direkte kostnader Direkte + indirekte kostnader kan i verste fall utgjøre rundt 10 % av kontraktsummen. Kostnaden ved kommunal tjenesteproduksjon Kostnaden ved privat tjenesteproduksjon Samlet kostnad for å produsere når tjenesten settes ut på anbud.

9 Direkte kostnader Vi har tatt utgangspunkt i kontrakter på mellom mill kroner De fleste kontrakter innen pleie- og omsorg og rutebiltransport ligger innenfor dette intervallet Aktivitet Kommune/ fylkeskommune Leverandør Utredningsfase 0,2 0,4 Gjennomføringsfase 0,3 0,5 Oppfølgingskostnader 0,3 Delta i konkurranser 0,2 0,8 Etablere ny organisasjon 0,25 0,5 Oppfølging kommune/fylkeskommune 0,2 0,3 Som kostnader 0,5 1,2 0,65 1,6

10 Indirekte kostnader Basert på intervjuer og samtaler har vi kommet fram til følgende kostnadselementer: Svekket arbeidsmiljø Økt sykefravær Dårligere lønnsvilkår Ulykker og arbeidsuhell Redusert tilgjengelighet Uforutsette kostnader som følge av ufullstendige/dårlige kontrakter Svekket fleksibilitet for kommunen til å redusere kostnader

11 Utfordringer Det er umulig å sette all kommunal tjenesteproduksjon ut på anbud Det er management som optimaliseres og selges Ansatte blir med på lasset

12 Begreper i Omstillingsbarometeret 1. Ekstern mestring - oppgavenivået 2. Organisatorisk mestring - systemnivået 3. Opplevd mestring - individnivået

13 Hvordan kan dette brukes? Organisatorisk mestring Opplevd mestring Ekstern mestring Summen av organisatorisk mestring og opplevd mestring på kort- og lang sikt uttrykker graden av ekstern mestring.

14 Ekstern mestring - oppgavenivået Tap av kunder/brukere Avvik i forhold til kvalitetskontrakter Fagpersonell i forhold til brukere Virksomheten som attraktiv arbeidsplass Kundetilfredshet tilbakemelding via brukerundersøkelser, m.m.

15 Organisatorisk mestring - systemnivået Gode ledere Gode tillitsvalgte Gjennomføringsevne Medarbeiderinnflytelse Opplæring Fagpersonell vs. administrativt personell Turnover Budsjettbalanse Kontroll- og oppfølgingskostnader

16 Opplevd mestring - individnivået Endringsslitasje Myndiggjøring Trivsel Ulykker Sykefravær

17 Hvordan måle? Dimensjoner Indikatorer Prissatte Tellbare Kvalitative Opplevd mestring Endringsslitasje (utrygghet og redsel for å synes, for Medarb.unders. Opplevd mestring Myndiggjøring (ansatte som tar ansvark, gis tillit) Medarb.unders. Opplevd mestring Moro/trvisel på jobben Medarb.unders. Opplevd mestring Ulykker som følge av fustrasjon Kostnader til Antall ulykker, HMS Opplevd mestring Sykefravær Regnskap Kort og Organisatorisk mestring Ledere som ser ansattes behov Medarb.unders. Organisatorisk mestring Tillitsvalgte som er løsningsfokusert Medarb.unders. Organisatorisk mestring Gjennomføringsevne Medarb.unders. Organisatorisk mestring Medarbeiderinnflytelse Medarb.unders. Organisatorisk mestring Intern opplæring ansatt Opplæringskostn. Kursdager Medarb.unders. Organisatorisk mestring Fagpersonell i forhold til administrativt personell Prosentfordeling Organisatorisk mestring Tap av kritisk kompetanse og kapasitets ressurser Turnover Organisatorisk mestring Budsjettbalanse Regnskap Organisatorisk mestring Kontroll- og oppfølgingskostnader Lønnskostn. Antall årsverk Ekstern mestring Tap av kunder/brukere Statistikk Ekstern mestring Avvik i forhold til kvalitetskontrakter Revisjonsrapport Ekstern mestring Fagpersonell i forhold til brukere Prosentfordeling Ekstern mestring Virksomheten som attraktiv arbeidsplass Søkermasse Ekstern mestring Kundetilfredshet - tilbakemelding via brukerne Publikumsunders.

18 Ulike omstillingsstrategier Ingen omstilling/status quo Ledelsesstyrt omstilling Medarbeiderinitiert omstilling Konkurranseutsetting

19 Ledelsesstyrt omstilling Initiativet kommer fra toppen De ansatte er i liten grad involvert i å identifisere problemområder og mulige løsninger Medvirkning gjelder hovedsakelig de som skal gjennomføre, og ivaretar i liten grad kulturell utvikling og læring I ledelsesstyrte omstillingsprosesser er det ikke snakk om reell myndiggjøring av medarbeidere bare ansvarliggjøring

20 Ledelsesstyrt omstilling Opplevd mestring Medarbeidertilfredshet og Får ansvar Resultatene viser at pleie og omsorgssektoren ligger under snittet for alle sektorer samlet både i 2003 og i 2004 Dessuten viser tallene en negativ utvikling fra 2003 til 2004 Sykefraværet i pleie- og omsorgssektoren var på 12,2 % i 2003 og 12 % i Foreløpige tall for 2005 viser at sykefraværet er på vei nedover

21 Ledelsesstyrt omstilling Organisatorisk mestring Kultur for læring og Ledere som tilrettelegger for læring. Undersøkelsen viser den samme negative utviklingen som for opplevd mestring Sterkest utslag i negativ retning, finner vi på dimensjonen Kultur for læring Positive resultater: Mer fagpersonell i forhold til administrativt personell. Resurser kanaliseres til brukerne En sterk forbedring i budsjettbalansen Kostnader til kontroll og oppfølging har også gått ned som følge av bedre styring og effektivitet med innkjøp og kontraktoppfølging

22 Konkurranseutsetting Hvorfor: Mer effektiv bruk av samfunnets ressurser gjennom å ytre press på utfører Stimulere til nytenkning og kreativitet Synliggjøre gode (og dårlige) resultater Overfører makt til brukerne av tjenestene, dvs. de dyktigste utøverne belønnes av brukerne Synliggjør kostnadene for beslutningstakere

23 Konkurranseutsetting Opplevd mestring Høy endringsslitasje (utrygghet og redsel for å miste jobben) på kort sikt. Endringsslitasjen har gått noe ned på lang sikt Opplevd mestring knyttet til myndiggjøring og trivsel har også gått i negativ retning Antall ulykker som følge av frustrasjon, har gått opp etter at tjenesten ble konkurranseutsatt De ansatte legger vekt på at de i liten grad ble trukket med i omstillingsprosessen fra fusjonstidspunktet I det siste året er det imidlertid blitt lagt tilrette for mer reell medvirkning fra ansatte og tillitsvalgte

24 Konkurranseutsetting Sykefravær Sjåfører Verksted Gj.snitt Sykefravær i pst År

25 Konkurranseutsetting Lønnsvilkår Grunnlønnen svekkes sjelden, men tillegg og pensjonsrettigheter svekkes Det finnes anslag som viser et årlig tap i pensjon på opptil de første pensjonistårene Svakere rettigheter ved virksomhetsoverdragelse I praksis handler dette om en omfordeling fra de ansatte til eierne av virksomhetene, samt kommunene og fylkeskommunene, som får billigere tjenester

26 Konkurranseutsetting Redusert tilgjengelighet Prosjektet får mye oppmerksomhet, nettopp fordi det er mange formelle aktiviteter som må gjennomføres Vår evaluering av konkurranseutsetting av pleieog omsorgstjenester viser at kvaliteten på tjenestene gikk ned, særlig i forkant av virksomhetsoverdragelsen For rutebiltransport, representerer evt. svekket kvalitet, tap av kunder og overgang til for eksempel bilbruk

27 Medarbeider initiert omstilling Kontinuerlig oppmerksomhet på hvilken retning (mål/visjon) Fokus på de ansattes kapasitet til endring gjennom evne og vilje til å ta initiativ, kreativitet, nysgjerrighet og til å vokse med oppgavene Tilretteleggende ledelse som oppmuntrer og holder fokus Reell medvirkning individuelt og kollektivt Kulturell utvikling og læring gjennom små skritt, slik at hele organisasjonen kan følge prosessen

28 Medarbeider initiert omstilling Opplevd mestring Undersøkelsen viser at majoriteten av de ansatte er enige i at: de har fått større mulighet til å påvirke egen arbeidsplass etter omstillingen at tilliten mellom ansatt og leder er blitt bedre at trivselen på arbeideplassen er bedre Data fra sykehjemmet viser at sykefraværet er redusert fra 13,7 % i 2001 til 10,6 % i 2004

29 Medarbeider initiert omstilling Organisatorisk mestring Undersøkelsen viser at majoriteten av ansatte mener at: Ledelsen har blitt flinkere til å fange opp de ansattes ideer til tjenesteforbedringer Ansatte opplever det som lettere å fremme ideer nå enn tidligere Resultatene viser også at pleiefaktoren har økt med 17 % i snitt per avdeling i perioden , og at pleiepersonell i forhold til administrativt personell/støttefunksjoner har gått opp ned 15 % i samme periode

30 Sammenstilling av resultatene Opplevd mestring kortsiktige effekter Organisatorisk mestring kortsiktige effekter Opplevd mestring langsiktige effekter Organisatorisk mestring langsiktige effekter Ikke omstilling Ledelsesstyrt omstilling Konkurranseutsetting Medarbeiderinitert omstilling

31 Korte og langsiktige effekter Den ledelsesstyrte omstillingen har løst ett problem budsjettbalansen er rettet opp.. men organisasjonen har fått flere nye utfordringer i forhold til opplevde og organisatorisk mestring

32 Korte og langsiktige effekter Konkurranseutsetting har i sin natur gitt positive, kortsiktige effekter.. men tilsvarende ledelsesstyrt omstilling, er det også her skapt ubalanse mellom organisatorisk og opplevd mestring De langsiktige effektene ser ut til å være negative Byråkratiseringen av tjenestekjøp bidrar negativt i vårt barometer

33 Korte og langsiktige effekter Medarbeiderinitiert omstilling har i stor grad lykkes med å myndiggjøre de ansatte gjennom å gi ansvar og etablere gjensidig tillit Ansatte opplever å bli tatt på alvor Det er skapt en positiv arbeidskultur med muligheter til å påvirke tjenesteutviklingen og egen arbeidssituasjon Virksomheten er nå i gang med en ny omstilling i forbindelse med ombygging av sykehjemmet Erfaringene og arenaene som ble etablert under forrige omstilling, er med på å legge til rette for at individene og organisasjonen vil mestre det nye omstillingsbehovet

34 Oppsummering Nytte/kost Medarbeiderinitiert omstilling Konkurranseutsetting Tid