Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Drøfting Dato:

Transkript

1 Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Drøfting Dato: Til: Høgskolestyret Fra: Rektor D-sak HS-D-02/14 HiST 2020 Som bakgrunn for styrets drøfting i HiST 2020-saken viser rektor til følgende vedlagte dokument: 1. Notat - En oppsummering av høringsvarende til styringsgruppens rapport. 2. Høringssvar til styringsgruppens rapport 3. Styringsgruppens rapport - En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST *****

2 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 NOTAT versjon 2, 23. mai 2014 Til rektor Fra Børre Melsom, SPO HiST2020 En oppsummering av høringssvarene til styringsgruppen rapport. Generelt Det har kommet inn 37 høringssvar fra alle 6 avdelinger pluss 4 studieprogram fra seksjonene SPO, SCD og SKB samt egne høringssvar fra SKB/avdelingstjenester og SKB/kommunikasjon fra 5 tjenestemannsorganisasjoner fra Studentparlamentet, 3 SUer og en studentforening fra Sør- Trøndelag Fylkeskommune og Næringsforeningen samt 9 fra enkelttilsatte eller grupper av tilsatte i HiST. Se ansattportalen for detaljer. Nye momenter/argumenter Et viktig formål med høring er å få belyst sakskomplekset best mulig og fremme viktige ikke-utredede argumenter og momenter som har betydning for beslutningsprosessen. I min gjennomlesning av høringssvarene finner jeg få nye argumenter og momenter. De nevnbare er: Radiografutdanningen viser til at den demografiske utviklingen i samfunnet vil få strategiske implikasjoner for HiST SKB viser til Høgskolestyrets føring at høgskolen skal være profesjonsrettet, og mener at etter 20 års virke bør denne logikken utfordres. De eksterne organisasjoner (Sør-Trøndelag Fylkeskommune og Næringsforeningen) er opptatt av at HiST2020 ikke har et sterkere blikk på samfunnet rundt oss inkludert samfunnets utvikling og framtidige behov. Parat mener at samarbeid på tvers i HiST er like mye betinget av administrative aktiviteter og samarbeidsvilje som av faglige muligheter og utvikling. Administrative støttefunksjoner er en naturlig del av helheten. AITeL påpeker de politiske tanker og føringer den nye regjeringen har, og at stortingsmeldingen våren 2015 angående institusjonsstrukturen vil gi føringer for HiST. HiST bør vente med omorganiseringer til dette er avklart. Ris og ros til utredningens innhold, metodikk, etc. Ikke uventet er det de grupperinger som mot sin vilje/ønske kan bli berørt av rganisasjonsendringene som er mest kritisk til utredningen, mens de som berøres mindre har et mer differensiert syn. Naturlig er det vanskelig å finne direkte uttalt ros i høringssvarene angående nødvendighet og formål med å gjennomføre utredningen med etterfølgende beslutningsprosess, samt av utredningens metodikk, analyse og konklusjoner. Sporene av ros ligger mer i at mange av anbefalingene, særlig anbefaling 3 til 10, har bred støtte og imøtekommes med positive forventninger. I tillegg uttales det fra flere at prosessene angående involvering har bedret seg i løpet av prosjektperioden. Eksempler på «ris» til utredningen er: 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 1 av 9

3 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 AHS: Utredningen og vårt arbeid med høringen har ikke klart å favne de større, og mer langsiktige perspektiver, en slik organisasjonsgjennomgang burde ha. AITeL: Utredningens konklusjon med at «begrunnelsen for etablering av AITeL langt på vei har mistet sin gyldighet» er uriktig og uforstående. Informatikk er ikke som utredningen sier et «teknologifag» men har utviklet seg til et fagområde som omfatter pedagogikk, bedriftsutvikling, etc., et bredt fagområde på lik linje med lærer, økonomi, helse og teknologi. Utredningen bygger ikke på en analyse av dagens avdelingsstruktur, organisering og måloppnåelse, men på en hypotese om sammenslåing av AFT og AITeL og hvilket resultat dette gir. ALT: Avdelingsstyret påpeker at beskrivelsen av intern lederstruktur ved ALT er feil og presiserer at dette må rettes opp slik at Høgskolestyret får et riktig beslutningsgrunnlag. ASP: Vi har forventet en mer ambisiøs tilnærming og en dokumentert analyse av hvordan den foreslåtte modellen for avdelingsstruktur vil videreføre og bedre den utvikling vi har hatt de siste årene. SKB: De fleste ansatte, uavhengig av ståsted er imidlertid enig om at utredningen på dette punktet (red.anm.: anbefaling 11 og 12) ikke på langt nær gir et godt nok grunnlag for å gjøre gode vurderinger av administrativ organisering. Rapporten er for retrospektiv og for lite framtidsrettet og er ikke i tilstrekkelig grad opptatt av HiST som identitet. På vesentlige punkter har ikke rapporten verken tilstrekkelig datagrunnlag eller grundig nok analyse til å trekke konklusjoner. SKB/avdelingstjenester: Rapporten gir ikke tilstrekkelig grunnlag for å fatte vedtak angående anbefaling 11 og 12. Utredningen har vært mangelfull metodisk, med mangelfull datagrunnlag, lite involvering av SKB-ansatte, en lukket prosess uten innsyn og mulighet til etterprøvbarhet, mangelfullt intervjuopplegg samt manglende datagrunnlag og manglende fokus på studieadministrative funksjoner i en framtidsrettet utdanningsinstitusjon. SCD: Det er bekymringsverdig at ingen vedtak, mulighetsstudier eller utredninger i forbindelse med campusutviklingen er inkludert i datagrunnlaget for HiST2020 rapporten. Forskerforbundet: Når Høgskolestyret skal fatte en beslutning på de ulike mandatpunktene, må de ulike handlingsalternativene være utredet på forhånd, noe dokumentet HiST2020 ikke gjør. Parat: For mandatspunkt 6 Anbefaling 11, har det ikke vært bred involvering av SKB. Det har ført til at utredningen er tuftet på andres oppfatning av hva S-en i SKB gjør og bør gjøre. THILDE: Flere konklusjoner i rapporten fra styringsgruppen er kommer uten begrunnelse eller forsøk på å finne årsak til hvorfor de kan dra konklusjonene. Utredningsgruppen kunne gjort en bedre jobb med å stille seg kritisk til de faktaopplysninger de bruker til å utarbeide sine anbefalinger. Anbefalingene Nedenfor har jeg prøvd å summere opp, både i frekvens og gjennom de argumenter jeg mener er relevante, høringssvarene relatert til anbefalingene. I frekvensopptellingen er ikke høringssvarene fra enkeltpersoner eller grupper av personer medregnet slik at maksimal frekvens er totalt 26. Tabellene inneholder forkortelser for de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen - forkortelser som er brukt er: Avdelinger: Studieprogram: Seksjoner: Tjenestemannsorg.: Studentorg.: Eksterne: AFT, AHS, AITeL, ALT, ASP, HHiT RAD, BIO, MAT, PSU (sosionom) SKB, avd.(avdelingstjenester),kom.(kommunikasjonsenhet), SPO, SCD FF (forskerforbundet), FF/AHS, Parat, NTL, NSF, Tekna Studparl., SU-AFT, SU-AHS, SU-AITeL, THILDE STFK (Sør-Trøndelag Fylkeskommune, NiT (Næringsforeningen) 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 2 av 9

4 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 Mandatspunkt 1 og 2: «Høgskolens avdelingsstruktur og avdelingenes inndeling i grunnenheter» Anbefaling 1 og 2 «Avdelingsstrukturen» 1A: Sammenslåing av AHS og ASP 1b AHS og ASP som egen avdelinger 2a Sammenslåing av AFT og AITeL 2b AFT og AITeL som egne avdelinger Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 1a RAD, AHS, PSU SKB, kom. Studparl SCD 1b ALT, ASP FF 2a AHS SKB, kom. Studparl SCD 2b AITeL, ALT FF, Tekna SU-AFT, SU- AITeL, THILDE Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingene AHS støtter styringsgruppen i at det er behov for mer samarbeid og å videreutvikle eksisterende tverrfaglighet innad i AHS og mellom AHS og ASP tidspunkt: «når AHS flytter til Øya» AITeL mener at informatikk som fag er så strategisk viktig at det må organiseres i egen avdeling. Avdelingens gode resultater innen studiekvalitet, studenttilfredshet, arbeidsmiljø, faglig kultur, faglig aktiviteter og utvikling samt konkurransekraft er avhengig at AITeL forblir egen avdeling slik at de kan organisere arbeidet annerledes enn den strukturen som benyttes ved AFT. ALT støtter anbefaling 1b og 2b. Helhetlig ledelse og god personalpolitikk forutsetter et kontrollspenn som ikke er mulig ved så stor avdeling. Vi ser en klar fare for at sammenslåing vil føre til behov for et fjerde ledernivå. ASP mener at å starte et arbeid med tanke på sammenslåing av AHS og ASP, så lenge som ASP er på Øya og AHS befinner seg på Tunga, og tidspunktet for flytting av AHS fortsatt er et godt stykke fram i tid, er lite hensiktsmessig. ASP mener det vil være mest konstruktivt å benytte tiden fram til em flytting av AHS til Øya på å fokusere på hvordan HiST kan legge til rette for økt samarbeid og måloppnåelse. Et annet argument for utsettelse av sammenslåingsvurdering er Regjerningens bebudede stortingsmelding angående institusjonsstrukturen. SKBs ledergruppe konkluderer med at det for framtiden vil være riktig å opprette større faglige enheter. Vi mener den strategiske kraften både på institusjonsnivå og grunnivå vil styrkes av dette og dermed sette høgskolen bedre i stand til å løse de oppgaver vi vil pålegges i framtiden. SPO gir ikke direkte støtte til noen av alternativene, men vil peke på at «en prosess med sikte på implementering når begge avdelinger er etablert på Øya» ikke må framstå som et hinder for en formelt slår de to avdelingene sammen fom Hvis beslutningen om fusjon blir fattet, er det uheldig å skyve en slik organisatorisk endring fram til et tidspunkt som pr. i dag er usikkert og avhengig av faktorer utenfor HiST-styrets kontroll. I NSF mener medlemmene at det er både fordeler og ulemper med sammenslåing og erfaringer fra Flertallet mener det ikke er hensiktsmessig å gå tilbake til situasjonen som var før utskillingen av ASP fra AHS. Studentparlamentet mener at en integrasjon av AHS og ASP samt AFT og AiTel vil ha mange fordeler for studenter, ansatte og avdelingene som helhet. Studentparlamentet viser særlig til samfunnets stadig større forventning til tverrfaglig kompetanse og de nye avdelingens styrke som tydelige satsningsområder i HiST. SU-AFT støtter dagens ordning med AFT og AITeL som egne avdelinger da studentene synes fornøyd med dagens ordning. SU-AITeL + THILDE er begge motstander av en sammenslåing av AFT og AITeL. De tror sammenslåing vil være negativ både for studiekvalitet, studiemiljø og framtidig vekst ikke bare for AITeL, men også for HiST generelt. 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 3 av 9

5 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 Anbefaling 3 «Overføring av radiografutdanningen til AHS» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 3 AFT, RAD, AHS, PSU, AITeL, ALT, HHiT SKB, SPO, SCD Tekna Studentparl., SU-AFT, Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen De direkte involverte, AFT, AHS og radiografutdanningen, støtter denne anbefaling. SKB gir betinget støtte og mener at dette først er relevant når ny og utvidet helse- og sosialfagavdeling er etablert. Anbefaling 4 «Intern organisering ALT og HHiT» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 4 AHS, PSU, ASP, SKB, SPO, FF Studentparl. HHiT SCD Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen AITEL mener denne anbefaling er utformet under forutsetting av at anbefaling 1 og 2 kun hadde a-punkter. Dersom 1b og 2b blir vedtatt bør også anbefaling 4 revurderes og kanskje gjøres mer omfattende. ALT ser ikke noe behov for en gjennomgang av organisasjonsmodellen ved avdelingen. Avdelingsstyret mener nåværende organisering ved ALT med fire studieledere som den optimale med tanke på utdanningens egenart og et resultat av en utprøving med ny organisering av avdelingen som ble gjennomført studieåret HHiT støtter anbefalingen, men vil påpeke at organiseringen ved de enkelte avdelingene må være tilpasset fagområdenes særpreg. SKB påpeker at det er argumenter for en stor grad av likhet mellom avdelingene, særlig hva gjelder ledernivåer, stillingsstruktur og fullmakter. Anbefaling 1 og2 samt anbefaling 4 er det noen sammenheng? Både anbefaling 1 og 2, i begge varianter, samt anbefaling 4 inneholder formuleringer om vurdering/analyse av intern organisering og robuste fagmiljøer. Er det slik at uansett hvordan høringssvarene stiller seg til «sammenslåing av eksisterende avdelinger», så ønsker en et fokus mot gjennomgang av intern organisering? Hva sier høringssvarene om robuste fagmiljøer? AFT: Omtaler ikke anbefaling 1, 2 eller 4 AHS: Avdelingen er for «sammenslåing» og støtter anbefaling 4. o Videre kan organisering av fakultet og institutt både på ASP og AHS bidra til å gjøre sammenslåing på sikt enklere. AHS støtter at det arbeides videre å utvikle robuste grunnenheter som styrker ledelse og samtidig gir mer fleksibilitet for samhandling mellom programmene enn det som er situasjonen i dag. o En mer lik organisasjonsstruktur mellom avdelingene vil også kunne bidra til mer samhandling mellom avdelingene enn det vi ser i dag. AITeL: Avdelingen er imot «sammenslåing». o Se kulepunkt under anbefaling 4. o Det kan være gode grunner for en variasjon i organisering av avdelingene, basert på fagområdenes egenart. o I stedet for en organisering med egne studieprogrammer med økonomi- og personalansvar, slik som er mest vanlig i HiST, benytter AITeL en matriselignende organisering av arbeidet under en enhetlig økonomi- og personalledelse. o Måten arbeidet er organisert på og hvordan vi fordeler kompetanse og ansvarsområder er et kjernepunkt. Vi mener at dette er helt avgjørende for effektivitet og kvalitet ved avdelingen. 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 4 av 9

6 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 ALT: Avdelingen er imot «sammenslåing» o Avdelingsstyret anser nåværende organisering av ALT med fire studieledere som den optimale med tanke på utdanningenes egenart Avdelingsstyret ser ikke behovet for en gjennomgang av organisasjonsmodellen ved ALT. ASP:: Avdelingen er imot «sammenslåing» nå, men kan tenke seg å vurdere det i framtiden (1b) o Som en generell kommentar vil ASP fremheve at gjennomganger som har som formål å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer er flott, men at man ikke bør stoppe ved kun interne gjennomganger. ASP vil anbefale at HiST også initierer prosesser som er avdelingsovergripende, med tanke på å styrke samarbeidet på tvers av avdelingene og som har som målsetting å ta ut synergier som ligger i skjæringspunktene mellom flere av høgskolens fagmiljø. HHiT: Ønsker ikke å ta standpunkt til anbefaling 1 og 2, men er for anbefaling 4 o Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling, men vil påpeke at organiseringen ved de enkelte avdelinger må være tilpasset fagområdenes særpreg. Robuste fagmiljøer må gis handlingsrom til å ta og iverksette strategiske beslutninger, og slik ivareta sitt samfunnsoppdrag. SKB: Er for «sammenslåing» og for anbefaling 4 o Innenfor rammen av større enheter mener vi også det er betydelig rom for å vurdere om dagens inndeling i grunnenheter er hensiktsmessig for framtidig måloppnåelse. Også her tror vi at større enheter vil innebære økt kunnskap på tvers av dagens profesjonsgrense og inspirasjon til tettere faglig samarbeid. Slik vi forstår det er det tydelige forventinger både fra studentene og øvrige samfunnsaktører om at vi fort kan tilpasse våre utdanningstilbud til en mer kompleks og sammensatt virkelighet. SPO: Støtter «sammenslåing» og anbefaling 4 o SPO støtter at det gjøres et grundig arbeid med evaluering og utvikling av høgskolens organisering på 3. nivå. Denne gjennomgangen bør også gjøres i et helhetlig perspektiv for hele HiST, all den tid det er styret selv som fatter vedtak om institusjonens organisering i alle ledd. SCD: Støtter «sammenslåing» og anbefaling 4 o Generelt sett støttes løsninger med større fagenheter på HiST. En samling av profesjonsrettede grunnenheter i større avdelinger kan gi større robusthet for faglig utvikling og grunnlag for et større mangfold all den tid det henger sammen med en tilstrekkelig vurdering av organisasjon og ledelsesstruktur på lavere nivå. Forskerforbundet: Støtter «ikke sammenslåing» og anbefaling 4 o Forskerforbundet kan støtte en analyse av organiseringen ved alle avdelinger, men mener organiseringen må være tilpasset særpreget de forskjellige avdelingene har. Studentparlamentet: Støtter «sammenslåing» og anbefaling 4 En nærliggende konklusjon er: Uansett om høringssvaret angir at en er for eller imot «sammenslåing» av eksisterende avdelinger, er en opptatt av å skape robuste fagmiljøer gjennom god intern organisering av avdelingene. Uenigheten er om den interne organiseringen skal være ensartet i HiST eller tilpasset de enkelte fagområdenes særpreg. Mandatspunkt 3: «Styringsorganer og medbestemmelse» Anbefaling 5 «Avdelingsstyremandat» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 5 AHS, PSU, AITeL, ALT, ASP, HHiT SKB, SPO, SCD FF, NTL, NSF, Tekna Studperl. Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen SKB er usikker på om avdelingsstyrer er en egnet styreform for framtiden. Hvis de videreføres er det særlig viktig at gjennomgangen legger vekt på samhandling og myndighetsavklaring i det strategiske arbeidet. FF mener at en revidering av mandatet bør ta sikte på å styrke medbestemmelsen ved avdeling. 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 5 av 9

7 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 NTL mener avdelingsstyret i dag i mange saker fungerer som et råd, men bør i framtiden gis større beslutningsmyndighet. Mandatspunkt 4: «Faglig og administrativ lederstruktur» Anbefaling 6 «Tilsatte ledere» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 6 AHS, PSU, AITeL, ALT, ASP, SKB, SPO, SCD Parat, Tekna Studentparl. Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen HHiT er prinsipielt for valgt ledelse på alle nivå, men ser at med ansatt rektor i åremålsstilling fram til 2019 har høgskolen et begrenset handlingsrom i denne perioden. HHiT tilrår at spørsmålet vedrørende valgt eller tilsatt ledelse behandles og avklares før utløpet av nåværende rektors åremålstilsetting. FF er for valgt ledelse og viser til merknaden i styringsgruppens rapport. Parat støtter ordningen med tilsatte ledere på alle nivå. Parat mener dette gir bredde i kandidatutvalget ved nye tilsettinger, samt mener at valgte ledere lett kan komme i profesjonsskvis mellom fagmiljøenes forventning og den lojalitet som en leder til enhver tid må ha til virksomhetens strategier. NTL mener valgte ledere har lang tradisjon i akademia, og tradisjonen er ikke avhengig av institusjonens oppdrag. Ideen har vært at institusjoner som skal forvalte, utvikle og formidle kunnskap, fungere best når de styres demokratisk av menneskene som sittet nettopp på denne kunnskapen. Anbefaling 7 «Ledelseskapasitet» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 7 AHS,PSU, AITeL, ASP, HHiT SKB, kom. SPO, SCD Tekna Studentparl. Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen ALT mener deres ledelseskapasitet er riktig dimensjonert, og støtter ikke anbefalingen. ASP støtter gjennomgangen på avdelings- og virksomhetsnivå med sikte på å etablere en lederstruktur som er godt tilpasset framtidens behov for faglig og administrativ ledelse. ASP vil i tillegg tilføye at man ikke bare ser på ledelseskapasiteten, men at man også ser på forholdet mellom administrativ og faglig ledelse. SKB/kom. At en gjennomgang av ledelseskapasiteten synes veldig fornuftig og at det er åpenbart at bortfallet av for eksempel høgskoledirektør ikke har vært en god løsning. SCD påpeker at en slik gjennomgang også bør inkludere en vurdering av struktur og kapasitet på programnivå samt seksjoner og underenheter. FF vil presisere at høgskolen ikke må bli for tung på den administrative ledersiden i forhold til antall faglige ansatte. 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 6 av 9

8 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 Mandatspunkt 5: «Ordning for styring og ledelse av aktiviteter på tvers» Anbefaling 8 «Emner på tvers» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 8 AITeL, ALT, SKB, kom., Tekna Studentparl., HHiT SPO, SCD SU-AFT, Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen AHS påpeker at denne anbefaling ikke støttes av PET (ergoterapeututd.). PET har i dag et integrert studium. Hvis AHS skal gå inn for at det skal bli mulig å ta emner på tvers av studieprogrammene innen helse og sosialfag, må AHS legge om til fagdisiplinbaserte studier. Dette er en stor diskusjon og er avhengig av rammeplanene. ASP påpeker at svært mange av deres studier er styrt av rammeplaner gitt av departementet og at det derfor vil være vanskelig for studentene å få innpasset andre emner i sin utdanning. SKB mener det er et gode for studentene og samfunnet at den enkelte student, både i rene profesjonsutdanninger og i mer åpne utdanninger, i noen grad kan bidra til å gi sin egen utdanning og kompetanse en tydelig profil. De viktigste hinder er studie- og rammeplaner. SKB/kommunikasjonsenheten sier at aktiviteter på tvers i organisasjonen krever trolig både gjennomgang og fjerning av barrierer, god ledelse, vilje, evne og kanskje også incentiver. FF påpeker at for aktivitet på tvers må fem viktige momenter på plass: budsjettmodell (hvordan finansiere/betale aktiviteter på tvers), frie studiepoeng (rom i studieplanene), homogenisering av innhold og nivå (av aktuelle emner etter syklus 1 til NOKUT) og kvalitetssikre syklus 1 (samme grunnleggende kunnskap). Studentparlamentet angir at dette er i tråd med deres gjeldende politikk. Det å gjøre det lettere for studenter å ta emner ved andre avdelinger er ofte etterlyst av studentene og SP er svært positiv til dette. Anbefaling 9 «Felles utnyttelse av faglig kompetanse og kapasitet» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 9 AHS, PSU, AITeL, ALT, ASP, HHiT SKB, kom., SPO, SCD Parat, Tekna Studentparl. SU-AFT, Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen ASP støtter forslaget, men har en klar oppfatning av at dagens personaladministrative ordninger er en hindring for å få utnyttet faglig kompetanse på tvers av avdelingene. Det er et gjennomgående formål i utredningen å legge til rette for best mulig ressursutnyttelse. SKB mener det er potensiale for frigjøring av ressurser til fagutvikling og FoU gjennom mer samlet planlegging og anvendelse av faglige ressurser innenfor utdanningsvirksomheten. SKB/kommunikasjonsenheten: En reell utnyttelse av mangfoldet i HiSTs fagretninger vil kreve en aktiv modernisering og utvikling av fagtilbudet på tvers av de disipliner HiST er sterke på. Etter SPOs vurdering er tiden inne (overmoden?) for å etablere faglige og administrative strukturer (f.eks. felles prinsipper for arbeidsplaner) som fremmer utnyttelse av faglig kompetanse på tvers av organisatoriske skiller (avdelinger/programmer). Parat mener dette punktet må utvides og innbefatte administrative tjenester, fordi støttetjenester er en naturlig del av helheten som skal sikre god oppgaveløsning og god kvalitet i våre utdanninger. 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 7 av 9

9 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 Anbefaling 10 «Avdelingsovergripende FoU» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 10 AHS, PSU, SKB, SPO, FF, NSF, Tekna Studentparl., AITeL, ASP SU-AFT Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen ALT: HiSTs samfunnsoppdrag er å være en god profesjonsutdanner og sikre arbeidslivet tilgang på gode kandidater innenfor de ulike profesjonene (sykepleie, ingeniørfag, IKT, økonomi, ergoterapi, tolk, fysioterapi, lærer osv.). FoU-samarbeid på tvers kan være relevant og positivt, men avdelingsstyret ser ikke nødvendigheten av å foreta strukturelle endringer for å få til dette. Det bør være mulig å legge til rette for FoU-samarbeid uten endringer i struktur. ASP mener at de ulike miljøene i høgskolen har mye å lære av hverandre og at man gjennom slike avdelingsovergripende prosjekter vil kunne nyte godt av hverandres kompetanse og derigjennom bidra til å bygge sterkere og mer robuste forskningsmiljø ved høgskolen. HHiT: Dersom løsning av erkjente samfunnsproblem krever tverrfaglighet, må vi for hvert enkelt FoU-prosjekt legge forholdene til rette for tjenlig samhandling på tvers av indre faglige grenser, uavhengig av avdelingsstruktur. FF stiller seg positivt til et større samarbeid mellom høgskolens avdelinger både når det gjerlder undervisning og FoU. Mandatspunkt 6: «Organisering av administrative funksjoner»» Anbefaling 11 og 12 «Avdelingstjenester til dekan» «Gjennomgang av administrasjonen i HiST» Anbefaling Avd/studieprg. Seksjoner Tjenestemannsorg. Studentorg. Eksterne 11 AHS, PSU, SPO Parat, NTL AITeL, ALT, ASP, HHiT 12 AHS, PSU, AITeL, ALT, ASP, HHiT SKB, SPO, SCD FF, Tekna Studentparl. Tabellen inneholder de som direkte har uttalt støtte til anbefalingen AHS imøteser at studieadministrative funksjoner overføres til dekanens stab. Dette i kombinasjon med gode matriseorganiserte grupper som sikrer kompetanse, kvalitet og likebehandling på tvers av avdelingene, vil styrke og effektivisere studieadministrative funksjoner og være til nytte både for studentene og faglig personale. AHS: Vi støtter sterkt en større gjennomgang av høgskolens administrative struktur. I en slik prosess mener ASP det er viktig at det ikke legges opp til at man satser på besparende it-systemer som i realiteten øker den administrative belastingen på faglig virksomhet. SKB støtter anbefaling 12. SKB kan ikke støtte anbefaling 11 slik den nå foreligger. SKB mener den prosessen som skisseres i anbefaling 12 må gjennomføres før det er mulig å trekke gyldige konklusjoner om organisering av studieadministrative oppgaver og tjenester. De ansatte i SKB-avdelingstjenester gjør en uvurderlig jobb for HiST, og har krav på at deres organisatoriske tilhørighet, lederforankring og oppgavefordeling underlegges en seriøs og grundig vurdering før man konkluderer. SKB/kommunikasjonsenheten: Det er vanskelig å forstå begrunnelsen for at de studieadministrative oppgavene omtalt i anbefaling 11 er utskilt fra øvrige administrative oppgaver, og unntagelsen fra en tilstrekkelig analyse og gjennomgang før det tas en beslutning virker spesielt kortsiktig med tanke aktivitetsnivået knyttet til realiseringen av HiSTs trecampus strategi. SKB avdelingstjenester og er av den oppfatning at HiST må beslutte avdelingsstruktur og gjennomføre en grundig gjennomgang av administrasjonen, jf. anbefaling 12, før en kan lande hvilken organisering og tilhørighet gitte administrative enheter i HiST skal ha. 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 8 av 9

10 HS-D-02/14 HiST2020, vedlegg 1 Ansatte ved SKB avdelingstjenester er delt i sitt syn på om S en i SKB bør tilbakeføres til avdeling eller ikke. SCD anbefaling 11: Beslutningen om ansvarsoverføring til avdeling ut fra geografisk plassering virker spesielt kortsiktig med tanke aktivitetsnivået på realiseringen av HiSTs trecampus strategi. Forskerforbundet mener det er viktig ut fra den enkelte arbeidstakers ståsted at en er i den linje en er satt til å tjene. Parat kan ikke ubetinget støtte ordlyden i Anbefaling 12, men vi støtter en gjennomgang for å sikre bedre ressursutnyttelse og unngå administrativt dobbeltarbeid. Parat kan ikke akseptere at det gjøres vedtak med intensjon om reduksjon i antall administrative stillinger, uten at dette foranlediges av en større utredning som belyser utviklingen og årsaken til denne, over flere år. Studentparlamentet mener at anbefaling 11 kan skape et organisatorisk dilemma. Spørsmålet om studentadministrative tjenester skal grupperes etter fagområdet med et sentralt ansvar, eller geografisk under dekanens ansvar er komplekst. SP mener at prinsippene om forutsigbarhet og likebehandling innen området studentadministrative tjenester er det viktigste. Studentparlamentet stiller seg positivt til anbefalingen (12), men ser på det som viktig at en slik gjennomgang foretas før en eventuell omorganisering av de studieadministrative tjenestene ved høgskolen. Avsluttende kommentarer Mange av høringssvarene er opptatt av at endringene detaljeres og implementeres gjennom gode involverende prosesser, hvor både de ansatte hvis arbeidsplass og innhold påvirkes direkte av endringene samt studenter, ledere, ansatte og samarbeidspartnere som ellers berøres, blir hørt og får anledning til å delta i endringsprosessene. Høringssvarene inneholder en stor mengde kunnskap og innsikt i høgskolens forskjellige aktiviteter, ordninger og behov. Både høringssvarene fra organisasjonsdelene og fra enkeltpersoner/grupper av personer inneholder gode beskrivelser, mye detaljkunnskap om høgskolen, ideer til utvikling og løsninger for framtiden samt god informasjon, kunnskap og innsikt, som vil være svært nyttig i de videre prosesser i HiST2020. Jeg mener følgende er viktig for den videre framdrift i HiST2020: Begrunnelser (mål og mening) for hvorfor de enkelte beslutninger ble tatt Tidspunkt for formell iverksetting av beslutningene, samt prosessplan for aktuell implementering av dem. (notat slutt) 23. mai 2014 Notat versjon 2 Side 9 av 9

11 HiST2020 Høringssvar til styringsgruppens rapport av 8. april mai mai 2014 HiST2020 høringsuttalelser side 1 av 148

12 Innhold 1 Høringsinvitasjon Avdelinger høringsuttalelser AFT avdeling for teknologi Radiografutdanningen Bioingeniørutdanningen Matteknologi AHS avdeling for helse og sosialfag Sosionomutdanningen AITeL avdeling for informatikk ogg e læring ALT avdeling for lærer og tolkeutdanning ASP avdeling for sykepleierutdanning HHiT Handelshøyskolen i Trondheim Seksjoner høringsuttalelser SKB seksjon for studie, kommunikasjon og bibliotek SKB/Kommunikasjonsenhetenn SKB/Avdelingstjenester SPO seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling SCD seksjon for campus og drift Tjenestemannsorganisasjoner høringsuttalelser FF Forskerforbundet FF/AHS Forskerforbundets gruppe ved AHS Parat NTL Norsk Tjenestemannslag NFS Norsk Sykepleierforbund Tekna Studentorganisasjoner høringsuttalelser Studentparlamentet SU AFT SU AHS SU AITeL TIHLDE studentforening ved AITeL Eksterne organisasjoner høringsuttale elser side 2 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

13 6.1 Sør Trøndelag fylkeskommune Næringsforeningen Enkelt personerr /grupper av personer høringsuttalelser Lillefjell_Magnus_Vik, ergoterapetutdanningenn Juridisk Forum ved AHS Cyvin, ALT Dekanstab ved ALT Tor Atle Hjeltnes, AITeL Frost_Marhaug, SKB Møller, SKB Søraunet, SKB Lein, SPO/ IKT mai 2014 HiST202 høringssvar side 3 av 148

14 1 Høringsinvitasjon Rektor sendte den ut styringsgruppens rapport av 8. april 2014 til høring med frist 14. mai Høringsinvitasjonen nedenfor ble sent ut via arkivsystemet og epost for å nå følgende mottakere: Alle avdelinger i høgskolen (AFT, AHS, AITeL, ALT, ASP, HHiT) Alle seksjoner i høgskolens administrasjon (SKB, SPO, SØR, SCD, prorektors stab) Studentparlamentet Tjenestemannsorganisasjonene (Tekna, Norsk psykologiforening, NITO, Norsk tjenestemannslag, Fellesorganisasjonen for barnevernspedagoger, sosionomer og vernepleiere, Norsk Forskerforbund, Utdanningsforbundet, Norsk sykepleierforbund, Norske fysioterapeuters forbund, Norske ergoterapeuters forbund, Parat, Bibliotekarforbundet) RSA rådet for samarbeid med arbeidslivet. Høring av HiST2020 styringsgruppens rapport: «En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring i HiST» Styringsgruppen i HiST2020 har nå levert sin utredningsrapport med anbefalinger i henhold til oppdraget gitt av Høgskolestyret i sak HS-V-03/13. Rapporten med vedlegg er elektronisk tilgjengelig via HiST2020-prosjektsidene på ansattportalen. Høringsfrist er satt til onsdag 14. mai Rektor viser spesielt til kap. 2 Anbefalinger, og forventer en bred og inkluderende høringsprosess i enhetene hvor bredden i synspunkter og meninger blir hørt. For å lette arbeidet i den videre behandlingen, ber rektor at høringene, hvis mulig, merkes med referanser til anbefalinger / kapitler i styringsgruppens rapport. Rektor viser også til informasjonsmøter for ALT, AHS og ASP (tirsdag 29. april kl sted: AHS, Tungasletta, møterom T2-AA101, 1.etg.) og for AFT, AITeL, HHiT og HA (tirsdag kl , sted: Handelshøyskolen, møterom ELG A-2, 2.etg.) Rektor vil med grunnlag i rapporten og høringene fremme drøftingssak til Høgskolestyret i møtet juni, og deretter vedtakssak tidlig høsten Med hilsen Helge Klungland rektor Johan Børre Melsom SPO side 4 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

15 I tillegg ble det via aktuelt på ansattportalen og på allmøtene gitt invitasjon til at alle enkeltpersoner eller grupper av personer kunne sende inn en høringsuttalelse direkte. Høringssvar til HiST Hver avdeling/enhet kan sende inn en offisiell høringsuttalelse på vegne av avdelingen/enheten. I tillegg til den ene offisielle høringsuttalelsen fra hver avdeling/enhet, ønsker rektor at alle enkelttilsatte eller grupper av tilsatte, studentrepresentanter eller studentgrupper, delenheter, ledere etc. ved avdelingen/enheten skal ha anledning til å sende inn egne uttalelser. Dette fordi det er viktig at alle får anledning til å fremme sit syn i form av egne skriftlige høringer. Rektor ber om at avdelingene/enhetene gjør dette kjent og legger forholdene til rette for dette. Høringsuttalelsene henstilles til å være kortfattede. Høringsuttalelsen kan sendes direkte til borre.melsom@hist.no innen fristen onsdag 14. mai. Se også høringsbrev, tidsplan for høring og rapporten for HiST2020 med anbefalingene på prosjektsiden til HiST2020 under rapport og anbefalinger. Skrevet av Børre Melsom 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 5 av 148

16 2 Avdelinger høringsuttalelser 2.1 AFT avdeling for teknologi Til Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling, Johan Børre Melsom Svar fra AFT på Høring av HiST2020 styringsgruppens rapport: «En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring i HiST». AFT er av den oppfatning at sluttfasen av prosessen har vært god med hensyn til informasjonn og tydelighet. Dersom det besluttes organisatoriske endringer som får innvirkning for f våre ansatte, ber vi om at disse gjennomføres så snart som praktisk mulig av hensyn til organisasjonen og de som eventuelt blir berørt. Det er videre en fordel med tanke på økonomisk ryddighet at eventuelle endringer skjer ved årsskiftet. AFT støtter anbefaling 3 om overføring av RAD fra AFT til AHS. Det vil nødvendigvis komme viktige prosesser i etterkantt av høringen, som fordrer en god og fornuftig involvering av de ansatte. Med hilsen Einar Hjorthol dekan Elin Cecilie Balstad rådgiver side 6 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

17 2.1.1 Radiografutdanningen Høringsuttalelse fra radiografutdanningen av HiST2020 styringsgruppens rapport 8. april 2014: «En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring i HiST» Kap. 2 Anbefalinger: Side 11, anbefaling 1 a: Denne anbefalingen støttes, viktig at helse og sosialutdanningene integreres i et evt. helseinstitutt/fakultet, da det vil forventes/kreves mer tverrfaglig samarbeid innom flere områder i framtiden. Side 12, anbefaling 3: Støttes. Kap. 4 Utfordringer i UH sektoren: Side 32, Offentlig tjenesteyting: Det er i rapporten kun omtalt fremtidige sentrale kommunale oppgaver på grunn av samfunnsendringer. Radiografutdanningen, i likhet med flere andre helsefagutdanninger ved HiST, rekrutterer i svært stor grad til spesialisthelsetjenesten, og vi mener det også er viktig å påpeke utfordringer her. Antall eldre personer vil vokse særlig sterkt i årene frem mot 2030 (St.meld. 29), og en følge av denne utviklingen vil være en økning av aldersrelaterte sykdommer, bl.a. kreft. Hvert år diagnostiseres det ca nye krefttilfeller. Flere vil overleve og leve lenger med kreft og andre kroniske sykdommer og Norge skal tilby diagnostikk, utredning, behandling og oppfølging på et høyt internasjonalt nivå (Nasjonal kreftstrategi ). Denne utviklingen betyr at også spesialisthelsetjenesten står overfor store utfordringer i årene framover. Referanser: Helse og omsorgsdepartementet. St. melding Morgendagens omsorg Helse og omsorgsdepartementet. Sammen mot kreft. Nasjonal kreftstrategi Kunnskapsdepartement. Meld. St. 13 ( ) Utdanning for velferd, samspill i praksis. Hilsen Benny Ehrnholm Studieleder radiografutdanningen 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 7 av 148

18 2.1.2 Bioingeniørutdanningen 13.mai 2014 Til Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling, Børre Melsom Svar fra Program for bioingeniørfag på Høring av HiST2020 styringsgruppens rapport: «En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring i HiST». Angående Mandatpunkt 1; «Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområdene skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen» Vi har lest rapporten og kan ikke se noen anbefaling fra Styringsgruppen angående Program for bioingeniørfag sin organisatoriske plassering innen HiST. Programmet har tidligere argumentert for at vi er tjent med å være organisert innenfor AFT. Vi ber om at dette kommer klart frem i styringsgruppens anbefaling Med vennlig hilsen Program for bioingeniørfag v/ Randi Utne Holt Studieleder Vedlegg: 1) Brev til dekan Det ble det avtalt med dekan at Programmet skulle sende brevet direkte til styringsgruppen ved den endelige høringsprosessen 2) Brev til høgskoleledelsen Vedlegg 1) Noen kommentarer til høringsnotatet HiST2020, Utkast til styringsgruppens rapport 12.mars I kapittel diskuteres overføring av Bioingeniørutdanningen fra teknologi til helse. Analysen av avdelingsstruktur ble basert på følgende kriterier: Bedre måloppnåelse innen utdanningskvalitet og FoU. Samordning av ulike studieprogram Organisatoriske utfordringer Ledelse Økonomi side 8 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

19 Program for bioingeniørfag (Bioingeniørutdanningen) kan ikke se at vi oppnår forbedringer på noen av disse punktene ved en eventuell omorganisering. I høringsutkastet refereres det til et brev fra utdanningen datert (vedlegg). Synspunktene som det ble redegjort for i brevet er fortsatt i stor grad gjeldende. Det må imidlertid bemerkes at Program for bioingeniørfag har styrket seg vesentlig innen FoU de senere år. Program for bioingeniørfag ved HiST har som visjon fortsatt å være den beste i Norge der vi utdanner bioingeniører som kan møte dagens og fremtidens behov. Vi skal være førstevalget for søkere som ønsker å utdanne seg til bioingeniører. Vi skal også utføre FoU på et høyt faglig nivå og samtidig integrere FoU virksomheten med utdanningen der dette er naturlig. Realfag og medisinsk teknologi er hovedpilarene i vår utdanning noe vi er kjent for innen helsevesenet i Norge. For å styrke Bioingeniørutdanningen ytterligere trenger vi: Robust økonomi Kvalifisert personale Gode avtaler med praksisfeltet Gode fasiliteter (inklusivt laboratorier og instrumenter) Gode rammebetingelser for FoU Jeg kan ikke se at en flytting av Program for bioingeniørfag fra AFT vil gi oss forbedringer på noen av disse punktene. Med vennlig hilsen Program for bioingeniørfag, 18.mars 2014 v/randi Utne Holt Vedlegg 2) Fra Trondheim, Ansatte ved Program for bioingeniørutdanning, AMMT, HiST Til Høgskoleledelsen ved HiST Bioingeniørutdanningens avdelingstilhørighet ved HiST Vi vil med dette informere Høgskoleledelsen om vårt syn vedrørende fremtidig avdelingstilhørighet hvis avdelingsstrukturen ved HiST skal reorganiseres. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 9 av 148

20 Bioingeniørutdanningen ved HiST er kjent for å være en av de beste i landet, med gode søkertall og særdeles høy gjennomføringsprosent. Vi er stolte over dette og er overbevist om at vår vektlegging på realfag og teknologi er en viktig forklaring. En annen viktig forklaring er et meget kreativt og engasjert fagmiljø. Vi forventer at HiST ledelsen vil legge til rette for en god Bioingeniørutdanning også i fremtiden og vi ber om at en organisering under AFT vil bli nøye vurdert. Ved å være i et teknologisk rettet fagmiljø, slik man finner det ved AFT, vil man være sikret gode faglige diskusjoner, og forståelse for teknologi og realfagenes betydning for vår type utdanning. Vi er av den klare formening at et slikt fagmiljø, i langt større grad enn mer helse og omsorgsrettete fagmiljø, vil sikre at kreativiteten og engasjementet ved Bioingeniørutdanningen opprettholdes. Dette er av avgjørende betydning for å opprettholde utdanningens gode kvalitet også i fremtiden. For å utdype vår argumentasjon, og for å understreke vårt ønske om en enda sterkere tilknytning til det teknologiske fagmiljø ved AFT, vil vi fremsette følgende momenter: Bioingeniørutdanningen er styrt av rammeplan gitt av departementet med følgende føringer: 75 studiepoeng naturvitenskapelige emner: o Matematikk, statistikk og data, generell og analytisk kjemi, fysikk, organisk kjemi, biokjemi, anatomi, fysiologi og histologi, celle og molekylærbiologi 90 studiepoeng medisinske laboratorieemner: o Medisinsk laboratorieteknologi 1,2,3,4,5,6 og laboratoriemedisin 15 studiepoeng samfunnsvitenskapelige og humanistiske emner: o Samfunnsfaglige emner, etikk og vitenskapsteori 1. Som emnene tilsier, så er bioingeniørutdanningen en medisinsk teknologisk utdanning med stor faglig vektlegging på teknologi og realfag. Bioingeniørene er først og fremst teknologer og faglig sett har vi en tilhørighet med det nåværende teknologiske miljøet ved AFT. Før omorganiseringen i 2004 var Bioingeniørutdanningen en del av dagens AFT. 2. I dag foregår 1/3 av Bioingeniørutdanningens undervisning på AFT/Kalvskinnet. Der har vi fellesbruk med Program for kjemi og materialteknikk (KMT) av reagenser, analyseutstyr og lokaler. Dette er budsjettmessig en stor fordel da slikt utstyr er svært kostbart og vi oppnår kvantumsrabatt ved kjøp av reagenser. Vi har i dag et faglig samarbeid når det gjelder undervisning og som et eksempel kan nevnes kromatografi, en analyseteknikk som særlig benyttes innen klinisk farmakologi. Dette er et emne som trenger kostbart undervisningsutstyr og spesiell kompetanse blant undervisningspersonalet. I tillegg undervises det i flere fag ved bioingeniørutdanningen (matematikk, fysikk, generell og analytisk kjemi, organisk kjemi, biokjemi, statistikk, data) hvor et samarbeid med KMT og ALM kan effektivisere bruk av ressurser. Vi vet at en samorganisering med det teknologiske miljøet på Kalvskinnet vil styrke FoU aktiviteten og være med på å utvikle nye tverrfaglige studietilbud både på bachelornivå og etter og videreutdanningnivå. side 10 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

21 3. For å kunne begynne på et bioingeniørstudium, må studenter ha spesiell studiekompetanse innen realfag. Studentevaluering foretatt høst 2008 viser at studiet må markedsføres tydeligere hvor hovedfokus er på medisinsk laboratorieteknologi enn det har vært så langt. Det er derfor naturlig at utdanningen hører til det teknologiske miljøet ved høgskolen og vi mener dette er en fordel ved rekruttering av nye studenter. Her kan vi vise til at Bioingeniørutdanningen ved Høgskolen i Bergen som tilhører Ingeniør og teknologifag har høye søkertall og høy poengsum for opptak. Andre bioingeniørutdanninger i Norge som tilhører helsefag har ett mye lavere søkertall. 4. Den faglige utviklingen og utfordringen innen bioingeniørfaget ligger i teknologi og data (bl.a. bioinformatikk). Morgendagens bioingeniører må inneha en kompetanse som gjør dem i stand til å forholde seg til en rask teknologisk utvikling (analyseinstrument, herunder avansert teknologi som krever basiskunnskaper innen fysikk og kjemi og kunnskap om og bruk av databaser). Dette er noe som utdanningen er svært opptatt av. Vi ser det derfor som særdeles viktig at Bioingeniørutdanningen knyttes nærmere disse miljøene ved AFT/AiTEL, slik at vi fortsatt kan utdanne den type bioingeniører som markedet etterspør. 5. Hvis utbyggingsplanene på Kalvskinnet relanseres, det såkalte 2004 alternativet, så er Bioingeniørutdanningens arealbehov for undervisning (1/3 av aktiviteten) allerede beskrevet og tegnet inn sammen med Institutt for kjemi. Bakgrunnen for at Bioingeniørutdanningen er tatt med i dette alternativet, er de synergieffektene som vi mener å oppnå ved at deler av utdanningen foregår ved det teknologiske miljøet ved høgskolen. Med vennlig hilsen Alle ansatte ved Program for bioingeniørutdanning: Anne Lise Hjertø, Margareth Nupen, Ragnhild Bach Programansvarlig Tillitsvalgt Tillitsvalgt 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 11 av 148

22 2.1.3 Matteknologi Høringskommentarer fra Program for MATteknologi Det er levert en høringsuttalelse fra AFT. Vi ved Program for MATtenologi ønsker i tillegg å spille inn følgende kommentarer til høringsutkastet: Aktiviteter rundt internasjonalisering bør fremkomme i utredningen. Mer helhetlig fremstilling av den økonomiske situasjonen til programmene (YFL, internasjonalisering). Ved MAT administreres YFL av programmets ressurser side 33: "For audiografutdanning og teknspråk og tolkeutdanning har høgskolen et nasjonalt ansvar". Her bør også Matteknologi inngå som det eneste profesjonsstudiet i sitt slag i Norge side 63: "På grunn av svikt i studentopptaket for utdanningen i matteknologi fikk avdelingen økonomiske problemer og alle aktivitetene ble i 2009 tilbakeført til AFT." Dette bør nyanseres. Avdelingen kalkulerte med forventet økning i studenttall på MAT, men årsaken til økonomiske problemer skyltes flere av programmene. side 12 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

23 2.2 AHS avdeling for helse og sosialfagg Til Rektor Høringsuttalelse til HiST 2020 fra Avdeling Helse og sosialfag Høringsuttalelsen bygger på drøftinger i ledergruppa og med personalgruppene. Der det er ulike standpunkt er dette beskrevet. Det er også utarbeidet høringsuttalelser fra noenn av studieprogrammene, delvis som tilleggsuttalelser til denne. De sendes direkte til rektor. Til anbefalingspunkt 1 a og b. AHS støtter styringsgruppa i at det er behov for mer samarbeid og å videreutviklev e eksisterende tverrfaglig aktivitet innad i AHS og mellom AHS og ASP. Vi er opptatt av å utvikle tiltak og muligheter som styrker kontakten mellom de to avdelingene og dermed stimulere til mer samarbeid om undervisning og forskning. Vi ønsker å styrkee tverrfagligee undervisningsforløp slikk dette beskrives i Samspillsmeldingen (st.meld /12) ogg vi ser behovet for organisasjonsendringer for å utvikle et mer framtidsrettet utdanningstilbud i trådd med det arbeidslivet etterspør. Overordnet sett er det uheldig at sykepleierutdanningen ved HiST fortsetter somm enfaglig avdeling, samtidig som arbeidslivet og stortinget etterspør mer tverrfaglighet i utdanningene for framtida. Helse og sosialfaglig samhandling vil styrkee utdanningene, når samhandlinga blir mer enn symboler. Både ASP og AHS har hatt stor kompetanseutvikling de senere år, og etablert mer forskningskompetanse og flere masterutdan ninger. Mer samhandlingg om nye utdanningstilbud særlig på mastergradsnivå, og forskning vil styrke HiST sin posisjon som forsknings og utdanningsinstitusjon. Utredningen av egen PhD utdanning i helsesammenslåing når vi samles på Øya.. Vår erfaringg fra den gang vi var og sosialfagene kan ogsåå understøtte dette. AHS ser positivt på og ønsker en en avdeling, er positiv og det medførte tverrfaglig samarbeid om videreutdanninger, tverrfaglig undervisningsopplegg og tverrfaglig samarbeid i praksisstudier. Samling til en helse og sosialfaglig avdeling vil ikke nødvendigvis ivareta koordineringsbehov og sikre gode rom for samarbeid og utvikle bedre og mer tverrfaglige utdanninger enn vi kan utforme som to avdelinger. Særlig vil det være krevende å etablere en avdeling så lenge vi befinner oss på to campuser. Det er fremdeles usikkert når vi er samlet på Øya, og en lang samkjøringsprosess kan virke utmattende og dermed påvirke samarbeidsps prosesser negativt. Dette gjør at det er vanskelig forr AHS å støttee et vedtak om å slå sammen ASP ogg AHS flere årr før campussituasjonen gjør samlingen reell. Vi vil derimot imøtese vedtak som krever økt samhandling om masterutdanninger, videreutvikling av tverrfaglige undervisningsopplegg og mer samarbeid om FoU. Vedtak om sammenslåing bør vurderes utsatt til vi har reell tidsplan for bygging av Fischetomta på Øya. Dette understreker samtidig at bygging av campus for AHS bør skje snart. Videre kan organisering av fakultet og institutt både på ASP og AHS bidra b til å gjøre sammenslåing på sikt enklere. AHS støtter at det arbeides videre å utvikle robuste grunnenheter som styrker ledelse og samtidig gir mer fleksibilitet for samhandlings g mellom programmene enn e det somm er situasjonen i dag. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 13 av 148

24 Her har programmene noe ulikt syn, men i hovedsak er vi opptatt av at endring i grunnenhetsstørrelse ikke medfører flere ledelsesnivå og lengre vei til beslutninger. En viktig forutsetning her er at rammeplanene for våre profesjonsutdanninger setter klare begrensinger for samhandling / samarbeid om undervisning. Dette kan vi ikke organisere oss bort fra. Likevel har vi etablert to masterutdanninger som innebærer omfattende samhandling mellom program. Til anbefaling 2 a og b: Det er vanskelig for AHS å se at det er sterke argumenter for å beholde AITel som egen avdeling. De strategiske hensyn til IKT utvikling gjør ikke at dette er felt som forsvarer at området skal ha egen dekan. Om dette området skal ha det, bør likeledes flere andre områder styrkes tilsvarende, eksempelvis kunne sosialfagene ha behov for tilsvarende strategisk posisjon. AHS støtter anbefalingspunkt 2 a. Til anbefalingspunkt 3: AHS tilslutter seg anbefalingen og ser fram til å inkludere radiografutdanningen i vår avdeling. Det er viktig å forberede alle konsekvenser av overføringen i god tid, og eventuelle stordriftsfordeler ved flyttingen kan ikke forventes før AHS i sin helhet er flyttet til Øya. Til anbefalingspunkt 4: Vi har ikke satt oss grundig inn i den organisering ASP, HHiT og ALT har valgt til nå. Men vi støtter anbefalingen og ser fram til analyse av både egen og de andre avdelingenes organisering. En mer lik organisasjonsstruktur mellom avdelingene vil også kunne bidra til mer samhandling mellom avdelingene enn det vi ser i dag. Som nevnt over er det ulike syn på eventuell fakultet/ instituttmodell på AHS. Det er særlig PET som uttaler skepsis knyttet til at instituttorganisering kan medføre ett ledernivå til og dermed økt byråkrati og lengre beslutningsvei. Til anbefaling 5: AHS slutter seg til anbefalingen. Til anbefaling 5 vil vi påpeke behovet for kontakt og samordning mellom høyskolestyret og avdelingsstyret. Vårt avdelingsstyre påpeker at de eksterne medlemmene i styret også bør knyttes til RSA, da dette vil bedre deres rolle i å være arbeidslivets stemme om samfunnsoppdraget og i strategisk utvikling. AHS erfarer at det kan være vanskelig å få ansattrepresentantene til å prioritere avdelingsstyret. Dette kan ha sammenheng med avdelingsstyrets mandat. De saker avdelingsstyret skal behandle, er først og fremst plan og budsjett. Det skal også behandle kvalitetsrapporten, og siden den består av resultater fra året før, gir rapporten lite rom for påvirkning. Dette kan undergrave styrets opplevelse av myndighet og betydning. Dermed blir det i stor grad opp til dekanen å sørge for å legge fram saker som skaper debatt og oppleves betydningsfulle. side 14 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

25 Til anbefaling 6 og 7: AHS slutter seg til anbefalingene. Til anbefaling 7 vil vi understreke behovet for at ledelseskapasitet gjør det mulig å ivareta både faglig, personalmessig og økonomiske sider av ledelsen med mer kapasitet enn det som er gjeldende for flere av AHS sine grunnenheter i dag. Til anbefaling 8: Anbefaling nr 8 støttes ikke av PET. PET har et integrert oppbygd studium, slik de andre programmene ved AHS og de aller fleste høgskoler i Norge og for ergoterapeututdanninger i Europa.. Hvis vi skal gå inn for at det skal bli mulig å ta fag på tvers av studieprogrammene innen helse og sosial må vi alle legge om til fagdisiplinbaserte studier. Dette er en stor diskusjon og den er også avhengig av rammeplaner for våre fag. Å støtte at det iverksettes en prosess som gjør at det er lettere for studenter å ta emner ved andre avdelinger/program innen helse er uhensiktsmessig å igangsette før nye rammeplaner foreligger. Pr i dag er det så vidt stor forskjell på faginnholdet (det er relativt detaljerte beskrivelser i rammeplanene på hva vi skal undervise i på de ulike studiene) mellom de ulike utdanningene at det er uhensiktsmessig å igangsette en prosess før vi evt får nye og forenkla rammeplaner. AHS har ikke fått tilsvarende innspill fra de andre programmene. Dette tolker jeg som interesse for å utforske hvordan dette lar seg gjøre for våre studenter, med de begrensninger rammeplanene og integrerte studietilbud gir. Til anbefaling 9 og 10: AHS slutter seg til anbefalingene og viser til kommentarene vi har anført i dette høringssvaret. Til anbefaling 11 og 12: AHS imøteser at studieadministrative funksjoner overføres til dekanens stab. Dette i kombinasjon med gode matriseorganiserte grupper som sikrer kompetanse, kvalitet og likebehandling på tvers av avdelingene, vil styrke og effektivisere studieadministrative funksjoner og være til nytte både for studentene og faglig personale. Det er likeledes stort behov for en gjennomgang av alle administrative støttefunksjoner i HiST. Seksjonenes ansvar og oppgaver samt samspill med dekanenes staber er i dag lite effektive slik det ser ut fra avdelingen. Vi vil anbefale å vurdere etablering av en prorektor stilling til, og fordeling av oppgaver mellom de to prorektorene slik at det deles i FoU og internasjonalisering på en og studieog utdanningskvalitet på den andre. Dette vil styrke kjerneaktivitetens posisjon i rektors stab og bedre samarbeidet og effektivitet mellom avdelinger og sentrale administrative oppgaver. Utredningens del om organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab, fokuserer i stor grad på studieadministrasjon og studieveiledning. Dette er viktige områder som både fortjener fokus og videre utvikling. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 15 av 148

26 Men vi savner fokus også på grensesnittet mellom dekans stab og prorektors stab. Disse stabene har i dag oppgaver og ansvar innenfor flere felles områder, som ikke uten videre ligger innen hva som beskrives i kapittelet. Ett eksempel er rapportering og plan og budsjettarbeid. HiST2020 kan gjerne se på hvordan stabene/nivåene kan oppnå større grad av samhandling, fleksibilitet og bedre flyt i oppgaver som må løses med ulike tidsfrister. Rapportering, kvalitetsrapportering og måltavla som kilde for rapportering av kvantitative resultater er et eksempel. Arbeidsflyten slik den er organisert i dag legger opp til dobbeltarbeid ettersom virksomhetsnivået forholder seg til egne tidsfrister og organiserer arbeid ut fra dette. Bedre organisering, mindre bestilling av leveranser og tidligere uthenting av kvantitative data for rapportering kan bidra til mer smidig arbeidsflyt. Fra avdelingsnivå synes det også som om det legges opp til for lite samhandling mellom funksjonsområder på virksomhetsnivå, og hvor slik samhandling antakelig vil innebære bedre bruk av ressurser. Kvalitetsrapportering og avdelingenes innspill til årsrapport (til Blåboka ) er et eksempel. I kapittel 11 omtales også studentutveksling som en studieadministrativ oppgave (også en vitenskapelig oppgave) som må vurderes lagt under dekan. I dag utfører alle avdelinger ved HiST de fleste oppgavene tilknyttet studentmobilitet, og med en liten tidsressurs på virksomhetsnivå (1 stilling I SKB sentralt). De fleste andre utdanningsinstitusjoner har funnet det både nyttig og relevant å organisere en enhet sentralt (av ulikt omfang) som har ansvar for studieadministrative oppgaver tilknyttet mobilitet (informasjon, websider, søknadsfrister, vedlikehold av fellesavtaler, sosiale tilbud til internasjonale studenter). Dette gjerne i tillegg til noe administrative tidsressurs på avdelingsnivå. Vi anbefaler sterkt at dette perspektivet tas inn det videre arbeidet med HiST2020. Studentmobilitet må sees i sammenheng med internasjonalisering, FoU, kvalitetsutvikling og annet faglig samarbeid. SKB har satt i gang et prosjekt med handlingsplan innen området som mål. Også Internasjonalt Forum ved HiST arbeider med et prosjekt som har som mål å se på dagens bruk av ressurser innen området, og behov for ressurser ved oppskalering av mobiliteten (noe HiST har som mål). Begge disse prosjektene er relevante for HiST2020. Vi støtter derfor sterkt en større gjennomgang av høgskolen administrative struktur. Denne gjennomgangen må både lene seg til beslutninger/organisatoriske vedtak, men også til hvilke områder HiST ønsker utvikling og økt aktivitet. I tillegg til ledere anbefaler vi at administrativt ansatte innenfor flere funksjonsområder deltar/intervjues og er kilder for gjennomgangen/utredningen. Samtidig vil vi understreke at allokering av kompetanse er sentralt her. Avdelingene bør ha høy kompetanse innen både økonomi, personal og utredning slik at støtten til de enkelte program blir best mulig. For å sikre gode arbeidsprosesser, er det vesentlig at denne støtten ligger i nær tilknytning til programmene, slik at støtten gis gjennom god kjennskap til de ulike utdanningenes behov og særtrekk, samtidig som støtten bidrar til samordning og likhet i HiST. side 16 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

27 Avslutningsvis: Utredningen og vårt arbeid med høringen har ikke klart å favne det større, og mer langsiktige perspektiver, en slik organisasjonsgjennomgang burde ha. Dette gjelder ikke minst relasjon til ander høyskoler og universitet og universelle utfordringer som miljøhensyn som er spilt inn til dekanen i løpet av høringsperioden. Slike perspektiv bør få større plass i arbeid med strategisk plan når den skal fornyes. Med hilsen Solrun Valen dekan Avdeling helse og sosialfag 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 17 av 148

28 2.2.1 Sosionomutdanningen Høringsuttalelse til HiST 2020 Fra Program for sosionomutdanning vedtatt på lærermøtet PSU støtter høringsuttalelsen fra AHS, og vil i tillegg komme med følgende kommentarer og forslag: Til anbefalingspunkt 1 a og b. PSU støtter AHS sin uttalelse her, men vil samtidig understreke: Vi er kritisk til at det ennå ikke har kommet en permanent løsning for AHS. AHS har vært i midlertidige bygg i snart to tiår. Det får konsekvenser for studiemiljø og fagmiljø, og kan virke negativt inn på utviklingen av nye mastertilbud, tverrfaglige emner og utvikling av FoU samarbeid internt ved AHS. Vi ber høgskolestyret prioriterer å avklare AHS sin framtid. Spesielt, mht evt. økte kostnader ved ny campus i sentrum for at det ikke skal gå utover kjerneoppgavene Til anbefaling 2 a og b PSU støtter AHS sin konklusjon her, men vurderer at den bør begrunnes på en annen måte. AHS skriver i sin uttalelse at de strategiske hensyn til IKT utvikling peker i retning av at AITel ikke bør være egen avdeling. Samtidig sies det at sosialfagene bør ha tilsvarende strategisk posisjon, forutsatt at AITel fortsatt får være en egen avdeling. PSU ønsker å vektlegge rapportens begrunnelse om at AITel kan forsvare sin strategiske posisjon ut fra avdelingens robusthet og kvalitet. I tillegg erfarer vi at AITel både har et sterkt fokus på og gjennomføringsevne mht til kompetanseoverføring, herunder bruk av IKT verktøy, til øvrige avdelinger. PSU er ikke uenige i at sosialfagene bør få en lignende posisjon, men da på bakgrunn av en strategisk plan for fagenes framtidige utvikling, og i mindre grad basert på argumentasjon om hvorvidt AITel opprettholdes som en egen avdeling. Til anbefalingspunkt 3 PSU støtter AHS sin uttalelse her. Til anbefalingspunkt 4 PSU støtter AHS sin uttalelse her. Når det gjelder anbefaling 4 og 6 støtter flertallet ved PSU: Merknad 1 (s.17): Styringsgruppens medlem Knut Ole Lysø fremmet merknad i samband med mandatspunkt 4 og anbefaling 6 at han ønsker valgte faglige ledere på alle nivåer i høgskolen. side 18 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

29 Til anbefaling 5, 6 og 7 PSU støtter AHS sin uttalelse her. Når det gjelder anbefaling 4 og 6 støtter flertallet ved PSU: Merknad 1 (s.17): Styringsgruppens medlem Knut Ole Lysø fremmet merknad i samband med mandatspunkt 4 og anbefaling 6 at han ønsker valgte faglige ledere på alle nivåer i høgskolen. Til anbefaling 8, 9 og 10 PSU støtter AHS sin uttalelse her. Til anbefaling 11 og 12 PSU støtter AHS sin uttalelse her. Forslag internasjonalisering PSU ser at rapporten påpeker manglende internasjonal studentmobilitet (s. 33), og vi støtter at HiST styrker sitt arbeid her. Vi vil foreslå at det igangsettes et prøveprosjekt med AHS, ASP og ALT: «Internasjonalt samarbeid om ulikhet i et globalt perspektiv». Målsettingen er å øke studentmobilitet og FoU samarbeid med relevante partnere i Sør. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 19 av 148

30 side 20 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

31 2.3 AITeL avdeling for informatikk og e læringe g Trondheim 13. mai 2014 Denne høringen er utarbeidet etter drøftingssak AITeL sak 15D/20144 Høring HiST2020 i avdelingsstyret og vedtak i AITeL sak 18V/2014 Høring HiST2020. Oppsummering AITeL har omfattende synspunkter angåendee mandatpunkt 1 og 2 som beskrevett under. I løpet av 13 år som egen avdeling har AITeL utviklet arbeidsprosesser og en kultur som gir høy kvalitet og svært gode resultaterr for HiST. Dette henger dels sammenn med fagområdets egenart og dels med utvikling av en sterk prestasjonskultur. Miljøet har vist stor endringsvilje og pågangsmot for å nå HiSTs strategiske mål. Vi mener også at informatikk som strategisk fagområde blir stadig viktigere, da informatikk anvendes innen stadig flere områder i samfunnet. På bakgrunn av ovennevnte mener avdelingen at en integrasjon med AFT blir en tilbakeføring til en situasjon med lavere produksjon og dårligere kvalitet. Utredningen presenterer heller ikke vesentlige gevinster ved en integrasjon av avdelingene. Det er riktig, som det står i utredningen, at AITeL ikke har maktet å realisere dett vekstpotensialet som var lagt til grunnn ved etableringen. Etableringen kom samtidig med m den såkalte dot com en krisen eller IT boblen som sprakk i mars Denne krisen ga en voldsom nedtur både i arbeidsmarked og søkermarked. Det tok 3 5 år før markedene igjen var tilbakee og begynte langsom og sunnere vekst. De siste 10 årene har det vært en stabil vekst både i nvesteringer, arbeidsplasser og søkere til informatikkutdanninger. Avdelingen har, til tross for det uheldigee starten, likevel vokst og har i dag om lag 2,5 søkere pr studieplass. Det er derfor mulig å øke opptakett vesentlig dersom vi får tildelt nye studieplasser. Med den ene målsettingen som ikke er helt tilfredsstilt sies det i utredningenn at begrunnelsen for etableringen av a AITeL langt på vei har mistet sin gyldighet. Dettee mener vi err uriktig og uforståelig. Det var mange målsettinger med etableringen av AITeL og avdelingen har for eksempel oppnådd følgende (se vedlegg for dokumentasjon): Høring fra AITeL på HiST2020 utredningen AITeL har utviklet best studiekvalitett i HiST (jfr. Studiekvalitet tsundersøkelsen). AITeL har størst relevanss for arbeidslivet (jfr. Kandidatundersøkelsen). AITeLs ferdige kandidater får best betalt (jfr. Kandidatundersøkelsen). AITeL har i perioden gåttt fra å være dårligst i HiST på FoU til å ligge over snittet. AITeL har det beste arbeidsmiljøet på HiST (jfr. Medarbeidert tilfredshets undersøkelsen). kvalitetspriser i HiST. AITeL har fått HiSTs Gründerpris og har utviklet bedriften 3D Motion Technologies der HiST AITeL har utviklet nye studier på bachelor og masternivå. AITeL har oppnådd NOKUTs studiekvalitetspris i 2011 og fleree har opsjoner på aksjer. AITeL har ledet og deltatt i flere EU prosjekter. AITeL har klart mest eksternfinansiert virksomhet per ansatt i HiST. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 21 av 148

32 Hovedsynspunktene fra avdelingen er at disse gode resultatene er nådd fordi vi har den organiseringen, kulturen og arbeidsprosessene som er utviklet i avdelingen. I denne høringen presenterer vi noen påstander. Dokumentasjon for disse er lagt i det avsluttende vedlegget. En undersøkelse ved avdelingen er lagt med som Vedlegg 2. Utredningen AITeL mener at utredningens kap i store trekk gir et riktig bilde av situasjon ved HiST. Vi har likevel noen kommentarer til kap Integrasjon av AITeL og AFT. I utredningen hadde vi forventet en analyse av måloppnåelse ved dagens avdelingsstruktur og organisering. I stedet for en slik analyse har styringsgruppen valgt en hypotese, nemlig integrasjon av AITeL og AFT til en stor avdeling, og kommentert hva et sannsynlig resultat vil bli. Konklusjonen er at det ikke synes å være noen opplagte fordeler eller bedring i måloppnåelse. Det eneste sannsynlige forbedringspunktet i hypotesen er en styrking av det allmennfaglige miljøet. Ved AITeL har vi bevisst gjort en integrasjon av allmennfag i profesjonsfagene. Dette har gitt en høg kvalitet i profesjonsstudiene ved AITeL. Å trekke ut allmennfagsressurser ved AITeL for å styrke et felles allmennfaglig miljø i en integrert avdeling vil dermed ødelegge den oppnådde kvaliteten i profesjonsfagene ved AITeL. En slik innretning er også i konflikt med mandatspunkt 1 fra Høgskolestyret som legger vekt på at profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. Vi savner også her en analyse av måloppnåelse ved ut fra dagens organisering. Vi mener det er gode grunner for de store forskjellene i organisering i AITeL og AFT. Dette er begrunnet i profesjonenes egenart og er beskrevet under kommentarene på anbefaling 2a og 2b. Anbefalingene Anbefalingene for avdelingsstruktur er gitt som 2 alternativer med nokså motstridende begrunnelser. Vi må derfor kommentere begge. Anbefaling 2a: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot integrering av Avdeling for informatikk og e læring og Avdeling for teknologi med sikte på implementering i forbindelse med etablering av ny campusløsning for teknologiutdanningene på Kalvskinnet. Som en del av denne prosessen anbefales det en grundig analyse av den interne organiseringen av begge avdelingene for å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. I begrunnelsen for denne anbefalingen sies det at det overordnede formålet er å etablere en avdelingsstruktur som gir mulighet til å samordne alle profesjonsgruppene på avdelingsnivå. I den videre begrunnelsen inkluderes AITeL sin virksomhet i begrepet teknologi utdanningene. Dataingeniørstudiet passer godt inn i betegnelsen teknologifag, kanskje også bacheloren i drift av datasystemer. De to andre bachelorstudiene og masterstudiet i samhandling arbeider med anvendelse av IKT i andre fagretninger som for eksempel læring, organisasjonsutvikling eller entreprenørskap. Derfor brukes begrepet Informatikk i avdelingsnavnet i stedet for side 22 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

33 informasjonsteknologi. I de siste årene har det vært en stadig økende forståelse for informatikk som et eget fagområde eller et fagområde som har stor relevans også for ikke teknologiske fag. For eksempel benytter Samordna opptak en egen søkerkategori for informatikk til forskjell fra teknologifag; derfor ser vi eksempler på at informatikk like gjerne integreres med andre fagområder som for eksempel øk/adm (HiNT) eller lærerutdanning (Høgskolen Stord/Haugesund). Andre etablerer Informatikk som egen avdeling, som for eksempel Høgskolen i Østfold. Den samordning som det legges opp til er derfor ikke gunstig med den aktiviteten som AITeL driver i dag, der den største utviklingen foregår på et ikke teknisk område, for eksempel ny master i samhandling der fag innen økonomi, administrasjon, kommunikasjon og ledelse er sentrale fag. Anbefaling 2b: Styringsgruppen anbefaler at Avdeling for informatikk og e læring og Avdeling for teknologi videreføres som to avdelinger. Det bør iverksettes en prosess for å videreutvikle det avdelingsinterne samarbeidet og samarbeidet mellom de to avdelingene innen undervisning, formidling og FoU med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer til utvikling av robuste fagmiljøer. Begrunnelsene for dette alternativet er helt i tråd med den rådende oppfatningen i avdelingen og avdelingsstyret. Avdelingen mener at de gode resultatene ved AITeL er oppnådd fordi vi har kunnet organisere arbeidet i avdelingen annerledes enn den strukturen som benyttes ved AFT. AITeL har organisert sine ressurser i en matrisestruktur i stedet for en trestruktur og fått dette til å fungere svært bra for informatikkstudier. Det er utført en enkel undersøkelse i avdelingen. Her mener 97 % at det er riktig å videreføre AITeL som egen avdeling. 80 % av de tilsatte har svart. Undersøkelsen ligger i vedlegg 2. En «påtvunget», uønsket og uforståelig fusjon med AFT vil generere mye negativ energi i avdelingen. Andre synspunkt på organiseringen I et større perspektiv vil vi peke på de strategiske sidene ved å beholde informatikk som et synlig og prioritert område: I konkurransen med NTNU vil det være gunstig for framtidig søkning å kunne vise fram et prioritert fagområde innen informatikk. Framtidsforskere mener at informatikk er en av 4 5 megatrender som i stor grad vil påvirke samfunnsutviklingen mot Andre områder er knyttet til fornybar energi, endringer i befolkningsgrunnlag, klima og økonomi. NFR lanserer 4 tematisk viktige områder (Store satsinger 2015), nemlig: Miljø (Togradersmålet), IKT, Helse for en aldrende befolkning (Aktive år) og Ressursbaserte næringer. EUs Horizon2020 stadfester at IKT investeringer i EU blir 25 % større under Horizon2020 enn under RP7 perioden. Investeringer i IKT står for 50 % av produktivitetsveksten i EU. Kunnskapsministeren har lagt fram 7 punkter som regjeringen vil ta fatt på for å sikre kvalitet i høyere utdanning. Nummer 2 av disse punktene lyder: Vi har nå satt i gang arbeidet med en stortingsmelding om struktur i høyere utdanning. Målet med prosessen er å sikre høy kvalitet i alle 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 23 av 148

34 studietilbudene i universitets og høyskolesektoren. Vi tar sikte på at stortingsmeldingen legges fram våren Det er rimelig å anta at HiST i denne meldingen vil få nye føringer for organisering av virksomheten. Dette er et argument for å vente med større omorganiseringer. De tunge aktørene i kulelista over holder alle fram informatikk som et strategisk viktig område for framtidig satsing. HiST var tidlig ute med å synliggjøre informatikk og vi har oppnådd gode resultater. AITeL var også initiativtaker til den strategiske satsingen på IKT i HiST. Dette har gitt mange nye ITtjenester og HiST er nå i gang med gevinstrealiseringer som resultat av dette. HiST har derfor en framtidsrettet prioritering av informatikk i dag. Det er en vanlig oppfatning at informatikk vil ha en enda større strategisk rolle i de kommende årene (jfr. kulelista over). Som utredningen også peker på, vil en integrasjon av AFT og AITeL fjerne informatikk som strategisk verktøy i ledelsesprosessene og ledermøtene i HiST. AITeL bør derfor videreføres som en egen avdeling i HiST og fortsatt være et tilgjengelig strategisk instrument for ledelsen. Anbefaling 1a og 1b: Når det gjelder eventuell integrasjon av ASP og AHS mener vi følgende bør vektlegges: Eventuelt nye føringer fra kommende stortingsmelding gjelder også her. Anbefaling 3: Vi har forstått at dette er en ønsket utvikling fra alle hold, og kan derfor støtte denne anbefalingen. Anbefaling 4: Å utvikle robuste fagmiljø bør alltid være viktig. Det kan være riktig å starte med en avklaring på hva som menes med et robust fagmiljø. Det finnes gode refleksjoner rundt dette i strategiarbeidet ved Høgskolen i Oslo og Akershus, se: Denne anbefalingen er antakelig skrevet under forutsetning om at anbefaling 1 og 2 bare hadde a punkter. Dersom 1b og 2b blir de endelige anbefalingene bør også anbefaling 4 revurderes og kanskje gjøres mer omfattende. Det kan være gode grunner for en variasjon i organisering av avdelingene, basert på fagområdenes egenart. Anbefaling 5 (mandatspunkt 3): AITeL støtter anbefaling 5. Anbefaling 6 og 7 (mandatspunkt 4): AITeL støtter anbefaling 6 og 7. Anbefaling 8, 9 og 10 (mandatspunkt 5): AITeL støtter anbefaling 8, 9 og 10. Anbefaling 11 og 12 (mandatspunkt 6): AITeL støtter anbefaling 11 og 12. side 24 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

35 Vedlegg 1 til høringen fra AITeL på HiST2020 Vedlegget inneholder dokumentasjon for synspunkter og undersøkelser nevnt i høringen. Litt historikk AITeL ble skilt ut fra Avdeling for teknologi i 2000/2001. Fagmiljøet hadde sin historie fra Ingeniørhøgskolen og utdanning av dataingeniører, altså en profesjonsutdanning med klar teknologiprofil. Opp til dette århundreskiftet har Informatikk etablert seg som eget fagområde og profesjonsområde. Dette illustreres blant annet ved at Samordna opptak skiller mellom Teknologi og Informatikk ved opptak til studier. HiST har i sin kommunikasjonsplattform i en kort periode slått disse to fagområdene sammen som ett leveransområde, men har etter argumentasjon fra AITeL gått tilbake til å eksponere disse som to områder. For utdanningssøkere korresponderer altså dagens profilering av HiST med de nasjonale søkekriteriene. Utvikling av avdelingen etter Fra å være en typisk teknologiutdanning (dataingeniørutdanning) har fagmiljøet utviklet 3 nye bachelorstudier og EVU tilbud som alle peker i retning av anvendelse av datateknologi også kalt Informatikk. Avdelingen har til og med tatt inn en viktig anvendelse som del av avdelingsnavnet, nemlig e læring. Avdelingen har her en faglig side mot pedagogisk utdanning. (ALT). Det siste bachelorstudiet IT støttet bedriftsutvikling har på kort tid blitt ett av de best søkte studiene ved HiST (2,8 primærsøkere pr studieplass). Studiet handler om anvendelse av informatikk for å utvikle bedrifter, og har derfor en fagportefølje innen administrasjon, økonomi og organisasjon. Altså en fagprofil mot øk/adm/org utdanninger (HHiT). På forskningssiden har avdelingen aktivitet på 3D bevegelsesanalyse som har mulige anvendelser inn mot helsefagutdanninger. Avdelingen har de siste 5 6 årene arbeidet aktivt med å anvende IKT i flerfaglig samhandling. Dette har vært en strategisk satsing ved avdelingen, og har resultert i etableringen av avdelingens første mastergradsutdanning IKT basert samhandling. Strategisk satsing på samhandling har vært logisk ut fra tidligere diskusjon om at avdelingen har faglige grensesnitt både mot pedagogikk, økonomi/organisasjon, teknologi og helsefag. Andre eksempler på dette er: Arbeid med etablering av arkivfaglig utdanning med ALT. Arbeid med AFT både med læringsteknologi og etablering av olje/gass utdanning (samhandling) Vi har bidratt med samhandlingsemner i masterutdanning innen Ledelse av teknologi ved HHiT Vi har arbeidet sammen med AHS i forskningsprosjekter på bevegelse AITeL har altså arbeidet systematisk og strategisk de siste årene på å etablere Informatikk som et eget profesjonsområde med IKT anvendelser og samhandling med andre profesjonsområder som spisset kompetanse. Å opprettholde AITeL som en selvstendig informatikkavdeling vil sikre en fortsatt utvikling og ekspansjon innen flerfaglig bruk av informatikk. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 25 av 148

36 Robuste fagmiljø og organisering AITeL er den minste avdelingen i HiST og en diskusjon om robusthet og måloppnåelse er derfor helt legitimt. Som tallene under viser oppnår AITeL svært gode resultater både på undervisningsproduksjon, kvalitet og rimelig godt også på forskningsproduksjon etter hvert. En viktig grunn til at avdelingen er effektiv er måten avdelingen har organisert arbeidet på. I stedet for en organisering med egne studieprogrammer med økonomi og personalansvar, slik som er mest vanlig i HiST, benytter AITeL en matriselignende organisering av arbeidet under en enhetlig økonomi og personalledelse. Måten arbeidet er organisert på og hvordan vi fordeler kompetanse og ansvarsområder er et kjernepunkt. Vi mener at dette er helt avgjørende for effektivitet og kvalitet ved avdelingen. Det er her man kan finne argumenter for eventuelt å endre organisasjonen. Detaljer om organisering av arbeidet ved AITeL finnes i dokumentet Organisering og ansvarsfordeling i AITeL som finnes på: Utdanning Produksjon av studiepoeng i 2013 pr budsjettmillion kan si noe om effektiv utdanning. Fra SKB har vi fått produksjonstall som vi sammenholder med budsjettene for Vi er klar over at budsjettene også inneholder ulikheter som forkurs, spesielle laboratoriekostnader osv, men tallene gir likevel et grovt inntrykk av utdanningseffektivitet. Avdeling Egenfinansierte nye 60 stp.enh Endring Budsjett 2013 (mill) Produk sjon pr budsjettmillion Avdeling Trondheim økonomiske høgskole 461,42 476,62 477,34 0,2 % 49 9,7 Avdeling for lærer og tolkeutdanning 735,33 888,62 791,15 11,0 % 91 8,7 Avdeling for helse og sosialfag 944,7 979,92 949,86 3,1 % 72 13,1 Avdeling for sykepleie 553,7 624,17 598,31 4,1 % 60 10,0 Avdeling for teknologi 826,35 791,73 843,1 6,5 % 122 6,9 Avdeling for informatikk og e læring 214,81 240,81 269,54 11,9 % 27 10,0 Sum HiST 3 736, , ,18 1,8 % 421 9,3 AITeL skårer altså over HiST gjennomsnittet. side 26 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

37 Kvalitet Vi mener at AITeL har gode resultater og høgg kvalitet på sin utdanning. Vi dokumenterer dette med to nye undersøkelser: Studenttilfredshetsundersøkelsen 2013 Studenttilfredshestundersøkelsenn 2013 ble gjennomført i feb./mars. Hele undersøkelsen finnes på: men vi har plukket ut enn samleoversikt vi mener forteller om kvaliteten på studiene ved avdelingene. Følgendee spørsmål ble stilt som grunnlag forr denne kvalitetsindeksen: Faglærernes faglige dyktighet Faglærernes pedagogiske dyktighet Studiets faglige røde tråd Studiets progresjon/stigning i vanskelighetsgrad Kravet til (økende) selvstendighet underveis i studie Samsvaret mellom det jeg lærer og det jeg blir testet i på eksamen Studiets praktiske gjennomføring Innsikten jeg har fått i relevante fag Det jeg har lært om formidling av fagstoff Studiets bidrag til å utvikle mine samarbeidsegenskaper og yrkesetiske problemstillinger Det jeg har lært om prosjektarbeid Resultatene på disse svarene gir AITeL den høgeste skåren i HiST, samlet på dissee spørsmålene. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 27 av 148

38 Kanditatundersøkelsen 2013 HiST har også gjort undersøkelser på ferdige kandidater i Kandidatundersøkelsen Hele undersøkelsen finnes på: Norfakta sier i oppsummeringen om «Omdømme og tilfredshet»: «Opplevelsen av eget utdanningsprograms omdømme i arbeidslivet vurderes totalt sett noe over skalaens midtpunkt (65 poeng). Mest fornøyd er AITeL Bachelor (75 poeng) og minst fornøyd er ASP Bachelor (52 poeng).» Med disse to eksemplene hevder vi at måten AITeL har organisert utdanningsvirksomheten på er rimelig effektiv og gir god kvalitet. Forskning Siste tilgjengelige oversikt over forskningsproduksjon i HiST (NVI publisering) viser denne oversikten for avdelingene: side 28 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

39 1,10 Antall publikasjonspoeng per UFF stilling og førstestilling for HiST på avdelingsnivå i ,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 Publikasjonspoeng per UFF stilling Publikasjonspoeng per førstestilling 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 AHS AITeL ALT ASP AFT HHiT Antall publikasjonspoeng per UFF stilling og antall publikasjonspoeng per førstestilling på avdelingsnivå for HiST i AITeL skårer litt over gjennomsnittet i HiST. Eksternt finansiert virksomhet AITeL har i mange år hatt en stor andel av budsjettet med ekstern finansiering tall Avdeling Sum BOA BFV % BOA Avdeling Handelshøyskolen i Trondheim ,7% Avdeling for lærer og tolkeutdanning ,3% Avdeling for helse og sosialfag ,2% Avdeling for sykepleie ,8% Avdeling for teknologi ,0% Avdeling for informatikk og e læring ,7% HiST ,9% AITeL har altså en uvanlig stor eksternt finansiert aktivitet. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 29 av 148

40 Oppsummering, måloppnåelse Vi viser til måloppnåelse på de sentrale områdene: Produksjon av studiepoeng Kvalitet i utdanningen Forskningsproduksjon Eksternt finansiert virksomhet At avdelingen viser så gode resultater mener vi ligger i den abeidskulturen som vi har bygget opp og at vi organiserer arbeidet i avdelingen tilpasset denne kulturen. Å bygge opp en slik arbeidskultur er en tidkrevede prosess og det er viktig å bygge strukturer tilpasset denne kulturen. Vedlegg 2 til høringen fra AITeL på HiST2020 Spørreundersøkelse blant tilsatte Svarprosenten i avdelingen er 80 %. De tilsatte ved avdelingen ble spurt følgende spørsmål i en anonym undersøkelse: Spørsmål 1: Hvilket alternativ går du inn for A. AITeL fortsetter som selvstendig avdeling B. AITeL slåes sammen med AFT Her svarer 97 % alternativ A. Spørsmål 2: Hva mener du er de viktigste fordelene med at AITeL fortsetter som selvstendig avdeling? Spørsmål 3: Ser du noen ulemper ved at AITeL fortsetter som selvstendig avdeling? Spørsmål 4: Hva mener du er de viktigste fordelene med at AITeL slåes sammen med AFT? Spørsmål 5: Ser du noen ulemper ved at AITeL slåes sammen med AFT Spørsmål 6: Har du andre synspunkt som du mener bør vektlegges når beslutningen om ny avdelingsstruktur skal fattes. Spørsmål 7: Hvilken fagforening er du tilknyttet Svarene på spørsmål 2 7 ligger ved som eget regneark. (red.: er innkopiert på de neste 12 sidene) side 30 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

41 Hvilke alternativ går du inn for? AITeL videføres AITeL videføres Hva mener du er de viktigste fordelene med at AITeL fortsetter som selvstendig avdeling? Ser du noen ulemper ved at AITeL fortsetter som selvstendig avdeling? Hva mener du er de viktigste fordelene med at AITeL slåes sammen med AFT? Ser du noen ulemper ved at AITeL slåes sammen med AFT Har du andre synspunkt som du mener bør vektlegges når beslutningen om ny avdelingsstruktur skal fattes. Hvilken fagforening er du tilknyttet Et fagmiljø i god utvikling Høg FoU produksjon per ansatt Evne til å nå hårete mål, f.eks. ny Master Oversiktlig og greit for studentene, lav terskel for å ta kontakt med faglærer Synlighet er viktig både for AITeL og for hele HiST at IKT og e læring er et satsingsområde og gunstig for å tiltrekke seg gode søkere. Svært viktig med faglig å administrativ autonomi for å oppnå gode resultat. Et godt sosialt miljø med lite sykefravær Nei ser ingen fordeler med det Utredningen viser ikke hva en sammenslåing vil innebære. Vil fagmiljøet fortsatt bestå som samlet enhet, vil vi miste den særdeles viktige laboratorieressursen. Vil vi stille svakere når vi skal konkurrere om FoU tildelinger? Blir fagmiljøet helt usynlig, etc. etc. konsekvensene er ikke utredet!! Motivasjonen synker Stor fare for å miste unge nøkkelpersoner som er attraktive for IKT arbeidsgivere både i privat og offentlig sektor. Det er stort press på disse allerede for å søke nye jobber til langt bedre betaling. Hvorfor erstatte noe som fungerer godt både for HiST og for fagmiljøet med noe som er udefinert og usikkert. Det minste en kan forlange er at beslutningen utsettes til en kjenner til hvordan den framtidige organiseringen av AFT vil se ut med AITeL som en integrert del. Det er stor sannsynlighet for at AITeL vil settes år tilbake mht faglig utvikling. Forskerforbundet Avdelingskultur blir ivaretatt Vi er svært effektive Vi er svært fleksible og flinke til å snu oss etter behov IT er kanskje verdens viktigste satsningsområde og vi må være framtidsrettet og ha dette som egen avdeling ved HiST Kortere beslutningsvei Vi er stolte av å være egen avdeling Vi har fått til ting som ikke AFT har klart, FU og egen master Never change a winning team AFT ønsker ikke å bli sammenslått med oss heller Bedre synlighet for IT, se hva TØH har klart å få til ved å rendyrke seg Det kan om 5 år på nytt komme opp forslag om sammenslåing AFT kan muligens skryte av at de har FU og master Se spørsmål 2 En ny rektor som kan ledelse bør tenke seg om noen ganger før han prøver å presse gjennom endringer som ikke er ønsket av noen av avdelingen. En god leder ved at organisasjonskultur er vel så viktig som organisasjonsstruktur. Når det ikke finnes gode grunner for sammenslåing så bør en ny rektor ha nok respekt til å sette seg inn i en organisasjon før han gjør store endringer (i allefall de som er uønsket). En ny rektor bør gjøre seg kjent med kulturen i avdelingene før man fatter vedtak om sammenslåing. Konsekvensene kan bli svært store. AITeL har mange dyktige ansatte som er svært ettertraktet i det private arbeidsmarkedet. Disse ansatte jobber på AITeL på grunn av at de trives. Om man ødelegger den gode kulturen ved avdelingen vil de som er mest ettertraktet forlate avdelingen. Dette vil gå ut over studentene og det som er vårt hovedmandat, utdanne dyktige studenter som kan gjøre en god jobb i samfunnet. TEKNA

42 AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres Egen avdeling har større uavhengighet og bedre muligheter for kompetansebygging mot vårt fagområde Vi er effektive, selvstendige og lite byråkratiske. Nei Vi bevrarer vår fagområde "informatikk" fleksibilitet nei mulig økt faglig samarbeid, men det kan en få til ellers også Det er den beste måten å sikre at miljøet kan fortsette med en multifunksjonell organisering hvilket er en forutsetning for at vi kan fortsette å utvikle oss innen vårt viktigste fagområde. Vi kan ikke videreutvikle oss innen multidisiplinær samhandling uten at vi har denne multidisiplinære og multifunksjonelle grunnorganiseringen. Riktignok kan man i prinsippet tenke seg at vår organisering kan fortsette om vi blir en del av en større avdeling. Men neppe sammen AFT, som er gjennomsyret av (og formodentlig lever lykkelig med) den stikk motsatte filosofien: hver funksjon sin enhet. I realiteten: Nei. Riktignok peker utredningen på at det kan føre til en styrking av almen miljøet. Da står vi mellom alternativene: 1) styrking av almenmiljøet eller 2) et fortsatt sterkt og multifunksjonelt informatikkmiljø. Valget bør være enkelt siden vårt miljø har både bachelorstudier og et masterstudium som krever et multidisiplinært fagmiljø. Almenmiljøet har ikke (og er heller ikke tiltenkt å ha) egne studier. Å styrke almen miljøet på bekostning av informatikkmiljøet fremstår i denne sammenhengen som lite heldig. Jeg ser ingen fordeler fordi de evt fordelene mer enn oppveies av ulempene ved at informatikkmiljøet ikke får fortsette å være multifunksjonelt. AITeL mister sin identitet og merkevare Vi blir en kjempestor avdeling og det vil ta lang tid å ta de riktige beslutningene Det bør utredes om det er noen fordeler å slå oss sammen. Dette bør rektor ha en mening om spist opp, budsjettet blir felles hvorfor skal noe som fungerer bra, endres? FF Ingen Dersom to avdelinger skal slås sammen må gevinsten ligge i at begge får samme strukturelle oppbygging. Organiseringen av AFT og AITeL er så ulike at sammenslåingen må medføre at ENTEN blir informatikk miljøet organisert likt med AFT (noe som umuliggjør den multidisiplinære og multifunksjonelle organisering som er vital for oss) ELLER at aft bygges om til en samling institutter der hvert institutt ligner på nåværende aitel. Det siste krever en betydelig omstrukturering av AFT. Det første alternativet medfører i realiteten en nedleggelse av fou miljøet som er grunnlag for både vår master og for it støttet bedriftsutvikling. Det andre alternativet formodentlig vil suge så mye ressurser fra AFT at det vil gå utover de faglige aktivitetene. Jeg tror det er viktig at vi fremmer vår sak på en slik måte at bare de faglige argumentene blir vektlagt. Det er viktig å unngå at det ikke kan spres et inntrykk av at vi er lite endringsvillige, bare er oss selv nok, eller at vi bare er redd for arbeidsmiljøet vårt. Tekna

43 AITeL videføres Identitet for ansatte og studenter ift informatikk som eget område/studium/studiested. Jeg vil trekke frem at IT støttet bedriftsutvikling og forsåvidt også masterstudiet har et viktig fundament i at man knytter sammen ledelse og teknologi, dvs teknologifag med fag som har basis i sosial vitenskap (social science). Indøk ved NTNU som jeg forstår har vært med som inspirasjon på ideen med babed er organisert under SVT fakultetet sammen med bl.a. psykologi og sosiologi. Det er jo fra disse fagene mye av ledelsesteori har utgangspunkt i, og vi som ønsker å forske/undervise i ledelse og teknologiledelse ønsker ikke å være i en ren teknisk organisatorisk avdeling. Egentlig tenker jeg at IT støttet bedriftsutvikling burde vært tettere knyttet opp mot HHiT fordi master i teknologiledelse der er en naturlig fortsettelse fra bachelor i IT støttet bedriftsutvikling. Nei. Ingen fra mitt ståsted. Se pkt 2. Etter min mening burde HHiT og vi som jobber med IT støttet bedriftsutvikling hatt nærere knytning. Dette både ift forskning og utvikling. Hvorfor skal HHiT ha master i teknologiledelse når AITeL har bachelor i teknologiledelse? Det er kanskje naturlig for de som jobber kun med informatikk og tenke sammenslåing mot AFT, men for oss som kun jobber med babed blir det helt feil retning. Forskerforbundet.

44 AITeL videføres AITeL videføres AFT og AITeL slås sammen Vi får videreført et fagmiljø som fungerer svært godt. Vi får konsentrert oss om de viktigste oppgavene (å gi god utdanning til våre informatikkstudenter, å forske innen informatikk) i stedet for å bli en del av en intern prosess som krever tid og krefter og tar fokuset bort fra våre kjerneoppgavene. Vi trenger f.eks. å fokusere fullt og helt på etablering av vår nye master i ikt basert samhandling, snarere enn å bruke energien på prosesser som faktisk kan ødelegge vårt gode fagmiljø. Informatikk er et stort og selvstendig fagområde som også vil være svært viktig for morgendagens arbeidsliv. Informatikkstudier bør derfor være et selvstendig satsningsområde som ikke gjemmes bort. Informatikere må samhandle med alle profesjoner (øk/adm, helse, lærer, ) avhengig av hvilke informasjonssystemer som skal utvikles og informatikkutdanningene ved AITeL har kanskje et større synergipotensial sammen med f.eks. Handelshøyskolen enn AFT. Derfor bør AITeL være en selvstendig avdeling som samarbeider med andre avdelinger ved behov. Man skal alltid være åpen for endringer og forbedringer, men man kan ikke bare snu opp ned på en hel avdeling uten å vite hva man skal forsøke å oppnå. En endringsprosess av denne typen må ta utgangspunkt i organisasjonens (både HiST og AITeL) sine reelle behov. Hva fungerer bra og hva bør forbedres? Hvilke endringer må vi gjøre for å oppnå ønskede endringer og forbedringer? Det står i anbefalingen at «en grundig analyse av den interne organiseringen av begge avdelingene (AFT og AITeL)», skal gjennomføres. Dette må tolkes som om at man ikke vet hva som fungerer ved avdelingene og det blir derfor ren risikosport å iverksette en integreringsprosess som dette. Man må i mye større grad vite hva man ønsker å oppnå, før man gjennomfører en endring av dette kalibret. Ledelsen oppnår kanskje en fordel ved at de får en dekan mindre å forholde seg til. Det blir lettere å oppnå konsensus i ledergruppen. Markere it som satsingsområde. Det er gammel tankegang å definere it som bare teknologi. It griper inn i alle deler av samfunnet. Ta vare på et fungerende og godt arbeidsmiljø som har evne til å omstille seg. Dette får vi til ved at servicepersonell befinner seg lokalt og fagansatte bidrar i undervisning på tvers av studielinjene. Som jeg har vært inne på tidligere. Jeg ser først og fremst en risiko for at AITeL s ansatte mister fokus på kjerneoppgavene og at det gode miljøet ved avdelingen ødelegges. Dette vil gå dirkete utover studentene. Ja. Vi drukner som satsingsområde og får mindre betydning enn idag. Fagansatte tvinges til arbeid på AFT som de ikke ønsker. Servicefunksjoner flyttes ut og arbeidshverdagen blir mindre fleksibel. De ansattes stemme må bli hørt før man iverksetter en slik endringsprosess. Det er tross alt ute i avdelingene at høyskolens samfunnsoppdrag (utdannelse av gode kandidater med relevant kompetanse til næringslivet og offentlig sektor) utføres. Derfor er det viktigere at avdelingenes arbeid med kjerneoppgavene fungerer godt enn at ledelsen får enklere og mer helhetlige ledelsesprosesser. Start derfor prosessen med å studere hvordan det faktisk fungerer i dag, og gjør eventuelle endringer med utgangspunkt i dette. Tekna Tekna

45 AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres Vi beholder en effektiv arbeidskultur. Vi blir fortsatt synlig for søkere og avtakere av kandidater. Vi blir fortsatt et strategisk instrument for HiST. IT er ikke som de øvrige ingeniørfagene. IT er over alt, og våre kandidater skal både lage produkter og tjenester, og ikke minst lage opplegg for at IT tas i bruk effektivt og sikkert på alle nivåer. Vi er spesiell for alle de øvrige avdelingene også vil bli mer og mer preget av IT. Før når noen skulle "ta oss" het det at IT bare er et verktøyfag. På veien framover har vi argumentert at IT er et selvstendig fag (og dermed også et ingeniørfag). Nå bør argumentasjonen i større grad gå på at IT gjennomnsyrer hele samfunnet på alle nivå. Fleksibilitet Kort avstand mellom ledelse og ansatte De som skal bestemme kjenner folkene og kulturen I takt med endringer i samfunnet og fagfeltet har AITeL tilpasset sine metoder og studier til å omfatte mer enn rene profesjon og teknologistudier. Disse endringene har vært mulig på grunn av et visjonært og dynamisk miljø med korte beslutningsprosesser. Det er ingen grunn til å tro at dette fagfeltet vil oppleve mindre endringer i fremtiden. For å kunne fremstå som en konkurransedyktig institusjon for informatikkstudenter bør HiST legge til rette for at miljøet i den nåværende avdelingen fortsatt kan stå fritt til å endre seg i takt med samfunnets behov. Informatikk blir stadig mer sentralt som verktøy for alle utdanninger ved HiST, og et selvstendig AITeL vil trolig ha best muligheter for samarbeid med enhver avdeling på HiST. At Informatikk fortsetter som en egen avdeling gir et klart og tydelig signal til omverdenen om at dette er et område som HiST prioriterer. Nei Jeg ser ingen fordeler. Vi vet lite om hvordan aktiviteten vil bli organisert. Vi vil neppe kunne arbeide på samme effektive måte under en ny avdeling. Vi mister synlighet. Nei det gjør jeg ikke Jeg har vanskelig for å se at stordrift i dag har fordeler. Vi er faktisk en stor avdeling når det er 40 ansatte og "husker ikke hvor mange hundre" studenter. Manglende nærhet til beslutninger Eierforholdet til prosjekter vil forsvinne Den sosiale dimensjonen forsvinner når vi blir så store, og dermed tror jeg mye av motivasjon og initiativ vil forsvinne. Man gjør den pålagte jobben og ikke noe mer Nei Muligens litt mindre undervisningsbelastning Fare for at miljøet blir splittet opp. Kanskje noen av lærerne havner på almen? Hva skjer med de labansatte? De administrativt ansatte? Mindre innflytelse over egen arbeidsituasjon. IT som fagområde blir usynlig for utenverdenen. Det kan være vanskelig for studenter som ønsker ingeniørutdanning å orientere seg i HiSTs studiekatalog... Det vil kunne føre til et mer robust miljø som er mindre avhengig av enkeltpersoner. Det vil gjøre informatikk som fagfelt ved HiST mindre synlig for omverdenen, og kan gjøre profilering av uteksaminerte informatikkstudenter vanskeligere. Ledergruppen i HiST vil miste den ressursen som stemmen fra en egen informatikkavdeling utgjør. Framtidsperspektiv for HiST. Samhandlingsmuligheter på tvers i HiST. Mulig noen tror at en sammenslåing reulterer i effektivisering. Kankje en ide å regne på det? (Og også ta med kostnaden/tidsbruken med omorganisering.) Jeg synes følgende hypotese fra HHiT har et godt poeng: "Det er mest fordelaktig for HiST å videreføre dagens avdelingsstruktur" med forklaringen "Avdelingsstrukturen har blitt slik den er nå over tid, og har vist seg tjenlig og akseptert. Endringer vil koste mye i form av tid og engasjement, og fordelene ved endring er ikke så store som ulempene." Forskerforbundet forskerforbundet Ingen NITO

46 AITeL videføres AITeL videføres Å sikre AITeL det handlingsrom avdelingen har per i dag til selv å fastsette den videre kursen fremover. Det satses på flere viktige områder med forankring innen de ansatte som gjør at de løser de arbeidsoppgaver som kreves. Det er mulig å beholde dagens bedriftskultur der AITeL løfter i flokk og tar felles ansvar for at alle arbeidsoppgaver blir løst på en god måte. Å beholde entusiasmen og engasjementet til de ansatte som ønsker å være en egen avdeling. Å beholde dagens gode vekttallsproduksjon per ansatt. Å kunne løfte fagportefølgen innen FU slik at AITeL igjen kan bli en institusjon som setter dagsorden for nettfag. Å beholde dagens ansatte og deres kompetanse. AITeL rekrutterer stadig nye ansatte pga vekst og står foran store utfordringer for fremtiden da mange skal pensjoneres i de kommende år. Det er ingen lett oppgave å få tak i nye ansatte med riktig kompetanse og nødvendig erfaring. Dette gjenspeiler seg i arbeidsbelastningen til de ansatte på avdelingen. Å kunne følge opp satsningen innen masterprogrammet med engasjerte og entusiastiske ansatte som ønsker å levere et studietilbud av meget god kvalitet. Nei. Ser ingen fordeler AITeL mister sin egen identitet. Det vil bli store utskiftninger i ledelsen og det vil bli omkamper om saker som allerede er bestemt. Endrede arbeidsbetingelser for de ansatte. Mindre fleksibilitet, lengre beslutningsveier og økt byråkratisering. Økte ressurser overføres fra undervisning til administrasjon Det er et sterkt ønske i AITeL om å beholde sin identitet som egen avdeling. Det er ikke noe ønske eller krav fra AFT sin side om at avdelingene skal slås sammen. Eller at AITeL blir spist av AFT som kommer til å bli virkeligheten Forskerforbundet Informatikk er et eget og viktig fagområde som bør være synlig og selvstendig En relativ homogen stab alle snakker stort sett samme språk (vi kjenner godt til hverandres fagområder) Fleksibilitet når det gjelder å tilpasse studieprogram til f.eks. markedsendringer Lite byråkratisk beslutningsgang Kort vei fra ide til implementering Hvorfor endre på noe som oppleves av de ansatte som vellykket Nei! Ingen Hvis fagområdet Informatikk ikke får beholde sin egen fane, signaliseres det at det ikke tillegges vekt og fagmiljøet kan forvitres og potensielle søkere finner andre alternativ Mine synspunkter er dekt i svaret på spm. 2 Forskerforbundet

47 AITeL videføres AITeL videføres Vi kan tilby en god ingeniørutdanning der integreringen av tekniske emner og realfagsemner oppleves meningsfull for studenter og lærere (og dette er også i henhold til rammeplanens krav om en integrert utdanning). Som egen avdeling kan AITeL «bidra til å profilere HiST og tilføre rektors ledergruppe vesentlig strategisk kompetanse innenfor sitt fagområde». Vi teller som en avdeling i HiST sammenheng, blant annet ved tildeling av midler. HiST viser at de er framtidsrettet ved å ha IT i en egen avdeling. Nei. Jeg kan ikke se noen fordeler med dette alternativet. Muligheten for vekst vil være større som selvstendig avdeling. Informatikk og e læring kan forventes å spille en sentral rolle i den pedagogiske utvikling i årene framover og vekstpotensialet til AITeL kan fortsatt være stort. Kortere beslutningsvei ifht forespørsler om nye emner, studier og samarbeid med næringslivet. AITeL kan bidra til å profilere informatikk og e læring i større grad som egen avdeling eller som et institutt på AFT. Får fortsatt muligheten til å være en del av rektors ledergruppe. Som del av rektors ledergruppe vil AITeL ha større påvirkningskraft og mulighet til å påvirke utviklingen av HISTs retning fremover. Spesielt vil vi kunne bidra med kompetanse innenfor e læring og undervisningsformer. Jeg ser ikke noen ulemper for HiST at AITeL fortsetter som selvstendig avdeling. Trur det er marginale kostnader å spare på å ta bort ett dekannivå. Om AFT og AITeL forblir selvstendige avdelinger vil det være mulig å etablere horisontale strukturer som bidrar til samarbeid mellom avdelingene der det vil være formålstjenlig. Jeg ser ikke noen fordeler med sammenslåing. Stordriftsfordeler og samarbeid på tvers av avdelingene vil være mulig selv om en ikke gjennomfører en sammenslåing. En kan etablere horisontale strukturer for å oppnå tettere samarbeid og evt stordriftsfordeler. Det vil sannsynligvis komme krav om at vi tilpasser vår ingeniørutdanning til deres realfagsopplegg. Årsaken er blant annet at valgfaget som kreves for å fortsette med siv.ing. utdanning skal kunne være det samme for alle ingeniørutdanningene. Vi har nå et eget valgfag tilpasset vårt obligatoriske pensum i matematikk og fysikk. Øk/adm/org fagene er vel å betrakte som allmennfag. Hva skjer med IT støttet bedriftsutvikling der halvparten er emner av denne typen? Det er en stor ulempe dersom en så stor del av studiet tas ut fra fagmiljøet. Vi har nå tilegnet oss gode arealer i nybygget. Vi har ingen garanti for hva som skjer med disse hvis vil blir en del av AFT. Hvorfor skal datastudentene ha identitetsarealer, når de andre ikke har det (eller har de det kanskje?)? Rektor mister en representant for informatikk og e læring i sin ledergruppe. Dette gjør det vanskeligere for HiST å oppfylle sine strategiske mål, bl.a. «Høgskolen skal være i front på å ta i bruk framtidsrettede undervisningsformer og læringsteknologi som bidrar til kvalitet i utdanningene.» Det er mange ulemper ved sammenslåing, eksempel på dette er: AITeL mister muligheten til å sitte i rektors ledergruppe. AITeL vil miste muligheten til å påvirke hvordan avdelingens midler fordeles mellom instituttene. Mister mulighetene til å påvirke gjennom flertall i avdelingsstyret. En sammenslåing vil påvirke de ansattes motivasjon. Hvis en skal endre avdelingsstrukturen bør det føre til bedre måloppnåelse med hensyn til utdanning, FoU og formidling. Hvis ikke ser jeg ikke noe hensikt å gjøre store strukturelle endringer og den støy og redusert effektivitet det vil medføre i organisasjonen i en omstillingsprosess. Tekna Norsk tjenestemannslag

48 AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres Bedre undervisning Større nærhet til studentene Bedre studentmiljø Bedre arbeidsmiljø Mer økonomisk lønnsomt for HiST ta vare/bygge videre på et godt, velfungerende og effektivt fagmiljø ta vare/bygge videre på et godt sosialt miljø informatikk og e læring som eget fagområde viktig fagområde også internt i HiST kortere vei til ledelsen i HiST et nivå mindre ved budsjettfordeling, unngå å kjempe mot programmene i AFT ved fordeling av penger. satsing på vår egen master IT fag beholder sin synlighet og posisjon ved hist og utad i konkurransen med bla NTNU. Effektivitet, godt arbeidsmiljø og felles agenda AITeL er et kjent varemerke i næringslivet. AITeL er flinke til å endre fagfeltet i utdanningene i takt med med næringslivet etterspør. Kortere vei mellom student og dekan. Flat ledelsesstruktur som gjør dekanen lett tilgjengelig for både studenter og ansatte. Nei Ser ingen vektige argumenter Dårligere undervisning Langt mindre nærhet til studentene Dårligere studentmiljø Dårligere arbeidsmiljø Mindre økonomisk lønnsomt for HiST Vi mister trolig mange lærere også de erfarne. Større avstand til ledelse. sårbarhet som følge av at AITeL er en liten avdeling, avhengig av enkeltpersoner bli en del av et større fagmiljø misnøye blant ansatte ødeleggelse av det gode sosiale miljøet ansatte slutter vanskeligere å synliggjøre vårt fagområde mindre synlig både internt og eksternt lengre vei til ledelsen i HiST større kamp om budsjettmidler Nei, IT fag forsvinner inn i en større helhet. mister synlighet. Avdelngen blir for stor, lang vei til beslutningstakere, tungrodd. vanskeligere å få gjennomslag for nye ideer (som vi ofte har pga IT fagenes egenart og utvikling) Godt fagmiljø/ arbeidsmiljø kan bli ødelagt vil ta lang tid å bygge opp igjen. Dette vil igjen gå utover produktivitet og vilje til å stå på ekstra for avdelingen og HiST slik tilfelle er idag. En får ikke samlet ingeniørutdanningene, men dette er bare en liten del av hva AITeL driver. Styrke almenfagene. Se punkt 1. En egen Informatikkavdeling viser at HIST satser på denne utdanningen. Ved å gjemme den bort i en større avdeling blir den kanskje mindre synlig både for studenter og næringslivet. Det viktigste for en høyskole må være å drive så god undervisning som mulig for studentene. Vi har ingen garanti for en sammenslåing for bedre kvaliteten. Vi kan ikke vise til forskning som viser at større enheter gir bedre undervisning og bedre studentmiljø. En omorganisering må ha som mål at ting skal bli vesentlig bedre. Det må være mye å vinne og da tenker jeg ikke bare på det administrative. Vi er en høyskole som har som primæroppgave å utdanne mennesker. Jeg kan ikke se at en sammenslåing av AFT og AITeL vil gi noen positiv effekt på den jobben som gjøres ved avdelingene idag. Man bytter ikke bank/ forsikringspartner uten at man får mye bedre avtaler. Det kan jeg ikke se stemmer i tilfellet med sammenslåing AFT og AITeL. Mulig at HiST sentralt føler dette som en god løsning og forenkling av deres hverdag, men nå er det de ansatte ute på avdelingen som faktisk skal utføre arbeidet. "Avdelingsstrukturen har blitt til slik den er nå, over tid, og har vist seg tjenlig og akseptert. Endringer vil antakelig koste mye i form av tid og engasjement, og fordelene ved endring er ikke så store som ulempene." Utdanningsforbund et ingen Forskerforbundet NITO

49 AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres AITeL videføres Kort vei til ledelsen større påvirkningsgrad Ved ønske om endringer, f.eks. nye studier, er nærhet til den øverste ledelsen en fordel. Tar vare på det fleksible og dynamiske avdelingsmiljøet der administrativt, teknisk og faglig personale fungerer som en enhet, der det alltid er kort vei til hjelp, veiledning og problemløsning, og der nye idéer kan settes ut i livet på en rask og ubyråkratisk måte. Det sammensveisete miljøet i avdelingen er trolig en viktig faktor for avdelingens effektivitet. Nei. Vanskelig å se noen åpenbare fordeler. Kanskje at ledelsen får en avdeling mindre å forholde seg til. Medfører antakelig mindre fleksibilitet med hensyn til endringer og vekst, man blir fanget av de rammer som storavdelingen (AFT) har. Må konkurrere med mindre dynamiske og ekspansive programområder om avdelingsressursene. Det gir en mammutavdeling som blir for stor og spenner over for mange fagområder. Ingen åpenbar fordel å samle store ulikheter i miljø og kultur under samme paraply. Sterke og middels store fagmiljø må passe bedre som egen avdeling, slik AITeL er i dag. Man kan selvsagt samarbeide med andre miljøer når det er hensiktsmessig. Viktig at man har hensyn til fagmiljøenes synspunkter, siden de kjenner hva som fungerer bra og evt. ikke bra i produksjonen av studenter. Beslutninger på tvers av fagmiljøenes ønsker kan medføre at miljøene svekkes, med dårligere kvalitet på produksjonen som en følge. Det tar lang tid å bygge opp et godt og velfungerende fagmiljø, men ikke fullt så lang tid å rive det ned. NITO Profilering og synlighet ut mot både studenter og arbeidsliv. Enklere å være tverrfaglig AITeL er ikke bare en ingeniørutdanning. AITeL kan være en datautdanning for hele HiST Nei. Kanskje at AITeL kan få ansvaret for all dataundervisning på AFT. Vanskeligere å profilere datautdanningen utad. Fare for at AITeL drukner i AFT. AITeL har lite til felles med resten av AFT. Tekna Det vil sikre og styrke HiST's videre satsning på å bli en ledende tilbyder av IKT i Norge både innen undervisning og FoU. Nei. AITeL har i dag en størrelse som er lett transparent og bærekraftig. Ja Det vil føre til lengre beslutningsveier ved AITeL enn nå for aktiviteter og tjenester innenfor IKT ved HiST. AITeL har egne labansatte som deltar aktivt i undervisning og utfører tjenester som er viktig for FoU virksomheten ved AITeL. Disse ressursene vil det være enklest å sikre ved at AITeL fortsetter som egen avdeling. Tekna AITeL har et unikt og sammensveiset miljø som det er viktig å ta vare på. Lite oversiktlig Omorganisering er slitsomt/energikrevende Nei Forskerforbundet Velatablert, velfungerende, velkjent. Nei. Ser ingen fordeler. Følger av 4. Lytt til de ansatte og studenter.

50 AITeL videføres AITeL videføres effektiviteten i avdelingen opprettholdes kulturen, samhørigheten, identiteten til AITeL, det sosiale miljøet og "team spiriten" opprettholdes og gjør at avdelingen fortsetter sitt effektive arbeid og mot felles mål (som vi føler identitet til og nærhet til). kort vei til avgjørelsene, mindre byråkrati en dataavdeling opererer i et fagmiljø som endrer seg raskt og vi er dermed avhengige av å kunne gjøre endringer i løpet av kort tid. Dette er vi flinke på bl.a fordi det er kort vei til beslutningstaker. studiekvaliteten og fou produseringen opprettholdes. tror ikke den blir bedre om vi slås sammen med AFT. Informatikk studiene kan svekkes ved en eventuell sammenslåing. 1. Det at man opprettholder samlingen av komplementære egenskaper hos fagpersonalet for å kunne gi et godt tilpasset studietilbud. 2. Det at man unngår å bruke energi på en omstilling hvor det ikke er sannsynliggjort noen gevinster som følge av dette arbeidet. 3. Det at AITeL får en mer fremtredende posisjon. Nei Kan ikke se noen viktig fordel med dette. stor avdeling > flere program > lengre beslutningsvei > mer byråkrati En stor avdeling kan bli for stor og uhåndterlig. Det er enklere å motivere, skape samhørighet, jobbe for felles mål i en avdeling som ikke er altfor stor. Nærhet og samhørighet er viktig og man får løst mye på lunsjrommet/i gangen e.l nettopp pga nærheten til kollegene både fordi man kjenner hverandre på et annet nivå og fordi man lettere løser ting når man treffes daglig og slipper å gå den lange veien eller sende en upersonlig epost. Ved fordelinger av f.eks midler blir det flere program å "krangle" med. Enklere for en dekan å fordele midler på 5 studier/program enn f.eks 15. faglig sett er det viktig at vi fortsatt er egen avdeling slik at vi får legge opp fagene i den retning vi selv ønsker det. Tenker da spesielt på allmenn fagene og at disse tilpasses ITretningen og ikke har et felles generelt fag innen f.eks fysikk. Viktig at faget tilpasses IT slik at det blir relevant for fagområdet/studiet. AITeL har sine utfordringer, men disse kan godt løses som egen avdeling. Jeg ser ingen faglige fordeler. Det er mange måter å slå sammen to avdelinger på, men ulempene blir i hovedsak det motsatte av fordelene ved å opprettholde AITeL som egen avdeling: 1. Det at man MISTER samlingen av komplementære egenskaper hos fagpersonalet for å kunne gi et godt tilpasset studietilbud. 2. Det at man BRUKER energi på en omstilling hvor det ikke er sannsynliggjort noen gevinster som følge av dette arbeidet. 3. Det at AITeL får en MINDRE fremtredende posisjon. Det er viktig å ta vare på kulturen avdelingen har opparbeidet som gjør at vi er en effektiv avdeling og tilpasser oss kjapt endringene innen det IT faglige og tilbyr dermed til enhver tid oppdaterte fag som er attraktive i næringslivet. Dersom denne kulturen brytes opp vil også noe av "lag følelsen" forsvinne og motivasjonen synker. Ingen Vi vet at omstillinger krever tid og krefter og trekker fokus bort fra primæraktiviteten, som er undervisning. Derfor må en\ beslutning om eventuell sammenslåing begrunnes i forhold til sannsynlige gevinster. Så langt i prosessen er det ikke påvist. Tekna

51 AITeL videføres AITeL fungerer bra: scorer bra på undersøkelser om studenttilfredshet har lavere administrativt overhead enn andre avdelinger Vi er ikke fler enn at alle har god kontakt med avdelingsledelsen. Dermed får vi raske avgjørelser om: omlegging av fag starte opp forsking skaffe utstyr Vi er ikke fler enn at alle kjenner alle. Det er lett å holde oversikt over hvem man trenger f.eks. i et tverrfaglig prosjekt. Uformelt samarbeid er spontant og går fortere, man kan stikke innom noen på kontoret, heller enn å kalle inn til møter og reservere rom. Slikt overhead tar tid og utsetter det som egentlig skal gjøres. Kjapt uformelt samarbeid krever imidlertid at man kjenner hverandre. Historisk ble AITeL avdeling fordi vi ikke ønsket å være under AFT. Vi mente vi kunne styre bedre selv, og det har vist seg å stemme! AFT er derfor en avdeling vi ikke kan tenke oss å være en del av, vi har vært der og det var ikke bra for oss. Vi samarbeider gjerne med andre avdelinger om tverrfaglige prosjekter men ønsker ikke å styres sammen under et felles budsjett. AITeL klarer å gi studentene et bedre tilbud som egen avdeling. Ingeniørfag som matematikk og fysikk tilpasses vårt fagområde, f.eks. ved at regne eksempler og oppgaver legges innenfor data anvendelser. Dermed oppleves undervisningen som mer relevant for Nei. Våre studenter ser ut til å være fornøyde, og vi oppfyller de mål som settes for oss. Avdelingen størrelse gjør at vi raskt kan omdisponere ressursene våre om ledelsen endrer sine prioriteringer. Ingen. Å være egen avdeling hindrer oss ikke i å samarbeide med andre (AFT eller andre avdelinger) om prosjekter og enkeltfag. Det blir lenger vei opp til ledelsen for den enkelte, både ansatte og studenter. Det blir intern budsjettkrangel i en slik stor avdeling, som vi IKKE HAR nå. tid brukes på slikt i stedet for å gjøre undervisning og forsking bedre. Forskingen vil gå ned, vi har bedre budsjetter for forsking nå enn dengang vi var en del av AFT. Og derfor øker forskingen vår nå. AFT er "avdeling for teknologi". Men vi driver med mer enn bare teknologi! Ingeniørutdanningen vår går mye på teknologi. Men data har mange anvendelser som berører andre fagområder. Vi samarbeider med lærerutdanningen når det gjelder bruk av data i undervisning. Vi har også programmer hvor vi underviser om de sosiale og økonomiske sidene ved data. Det er historisk uvennskap og uenighet mellom en del personer i AITeL og AFT ledelsen, dette vil gjøre samarbeid vanskelig og føre til interne problemer. Når folk bruker tid på interne krangler, stagnerer annet arbeid. Vær forsiktig med "idéer om tiltak som (kanskje) vil føre til forbedring" Se på hva som virker! Noen avdelinger fungerer bra som de er. "Never change a winning team". Å endre på noe som virker bra, trekker det ned. I tillegg er det mye overhead med endringsprosesser, de koster tid og innsats som går utover kjerneområdet (undervisning og forsking) Se på hva avdelingene ønsker! Noen søker sammen, og da er sammenslåing naturlig. Da blir det positivt, og folk vil samarbeide. Andre mener de fungerer bra slik de er, og da bør da være i fred i den grad det stemmer at de fungerer. En god ledelse retter på feil og problemer i organisasjonen, men ødelegger ikke det som går bra! En dårlig ledelse setter idéer/prinsipper/ideologi/politikk foran VIRKELIGHETEN, og ender dermed opp med dårlige resultater. Folk er ulike, og det som fungerer bra ett sted trenger ikke virke andre steder også. Ledelsen har makt, men inspirerer aldri til innsats ved å bruke makta mot de ansatte. AITeL fungerer bra med den strukturen vi har. Vi klarer også å sette igang nytt arbeid på kort varsel, hvis f.eks. ny ledelse vil prioritere forsking høyere enn i dag. Det blir verre hvis vi først må bruke mye tid på en stor omstilling, og deretter fortsette å bruke kreftene på Ingen, for øyeblikket. Fagforeninger er et utmerket tiltak for de som trenger å stå sammen mot en upopulær ledelse. Men så langt har jeg hatt det bra nok på arbeidsplassen.

52 AITeL videføres 1 Først og fremst muligheten til å opprettholde og videreutvikle profilen som er spesiell for AITeL, med stor grad av tverrfaglighet, et godt og passe stort arbeidsmiljø med kort vei til administrasjon og ledelse, og et oversiktlig studiemiljø der studentene føler sterk tilhørighet. Denne kombinasjonen har ført til god studiekvalitet og en avdeling der både studenter og ansatte opplever at de har stor grad av medvirkning. As an independent department, AITeL can grow in the best direction and invest in the study of informatics. An independent school of informatics is more specialized which is positive for research. The only negative that I can see is in an unfair distribution of resources. That should, however, be addressed without the need to merge. If the starting point is to pay each person at HiST equally rather than pay the different departments differently then I see no need to merge. There are also many studies on the optimal number of people in groups and most of them suggest that smaller groups are more efficient. Vanskelig å svare på da det er veldig uklart hva konsekvensene av en slik sammenslåing vil bli. You might be able to achieve better equality in pay and maybe save on one or two management positions. Vanskelig å svare på da det er veldig uklart hva konsekvensene av en slik sammenslåing vil bli. Men skal man spekulere ut fra tilgjengelig informasjon ser det ut til at den unike profilen AITeL har utviklet kan forsvinne, spesielt om man velger å splitte opp avdelingen. Denne profilen innbærer blant annet store innslag av tverrfaglighet og mange ansatte med kompetanse både innen IT fag og allmennfag, og har ført til utvikling av tverrfaglige studietilbud som IT støttet bedriftsutvikling og sterk integrasjon av realfag i dataingeniørutdanningen. Mulighetene til å videreutvikle denne profilen kan også bli svekket ved en slik sammenslåing pga. mindre selvstyre. En slik splitting vil også gå ut over arbeidsmiljøet og potensielt motivasjonen til enkeltansatte. From my experience in working with AITel, the group functions as a family unit and that is a strength that can only be achieved on a small size. I believe that such decisions should not be decided at management level only. If the idea of merging is important to the management at HiST then we should have a wider discussion and debate at different levels to allow the teachers and Professors and technicians to contribute to the debate and arrange it in a manner that is meaningful to everyone rather than a restructuring that is confusing to all of us.

53 2.4 ALT avdeling for lærer og tolkeutdanning Til HiST, rektor Helge Klungland v/børre Melsom Høring HiST2020: Høringssvar fra avdelingsstyret ved ALT Vi viser til mottatt brev datert og till styringsgruppens rapport for HiST2020. Her følger kommentarer fra avdelingsstyrett ved avdeling for lærer kapittel 2. og tolkeutdanning. Kommentarene følger mandatpunktene og anbefalingene i rapportens 2.1 Mandatpunkt 1 og 2 Anbefaling 1 og 2 Avdelingsstyret ved ALT støtter anbefaling 1bb og 2b. Helhetlig ledelsee og god personalpolitikkk forutsetter et kontrollspenn som ikke er mulig ved så stor avdeling. Vi V ser en klarr fare for at en eventuell sammenslåing vil føre til behov forr et fjerde ledernivå. I begrunnelsen for anbefaling 1b og 2b sier styringsgruppen at "Utredningen er klar på at en sammenslåing av henholdsvis AITeL/ /AFT og ASP/AHSS ikke kan forventes å føre til bedre måloppnåelse med hensyn til utdanning, FoU og formidling" (s. 13). Avdelingsstyret mener at denne begrunnelsen viser at en sammenslåing ikke tjener kjernevirksomheten ved HiST. Anbefaling 3 Avdelingsstyret støtter anbefalingen. Anbefaling 4 Avdelingsstyret reagerer på måten ALTs organisering er beskrevet påå under anbefaling 4 og i kapittel 7 og 9. Ut fra anbefaling 4 og i beskrivelse avv ALT pkt s og o pkt om lederstruktur på ALT, ser det ut til å herske forvirring hos styringsgruppens utrederr om hvordann ALT er organisert. I begrunnelsen hevder utredningen at ALT harr under "utprøving en organisering som indikererr et fjerde ledernivå" (s. 14). Avdelingsstyret vil påpeke at dette ikke er riktig. I avdelingens utfyllende bestemmelser pkt. 4.2 er seksjonskoordinators rolle definert, og dette fremkommer at dette ikke er et fjerdee ledernivå: "Seksjonskoordinator utnevnes av studieleder i samråd med seksjonen for en periode på 2 år, med mulighet for flere perioder. Seksjonskoordinator har følgende oppgaver: - koordinere seksjonens arbeid med emnebeskrivelser - bidra som fagperson fra seksjonen i avdelingens tilsettingsarbeid for vedkommende fag 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 43 av 148

54 - fordele arbeidsoppgaver mv. i samarbeid med studieleder. Endelig ressursark eies av studieleder - være fagmiljøets kontaktpunkt internt og eksternt" Avdelingsstyret anser nåværende organisering av ALT med fire studieledere som den optimale med tanke på utdanningenes egenart og et resultat av en utprøving med ny organisering av avdeling som ble gjennomført studieåret Avdelingsstyret er gjort kjent med at ALT har gitt tilbakemeldinger om dette tidligere og presiserer at dette må rettes opp for å kunne gi et riktig beslutningsgrunnlag forhøgskolestyret. Avdelingsstyret ser ikke behov for en gjennomgang av organisasjonsmodellen ved ALT og støtter ikke anbefalingen Mandatpunkt 3 ALT støtter anbefaling Mandatpunkt 4 Anbefaling 6 Avdelingsstyret støtter anbefalingen. Anbefaling 7 Sett fra ALT er dagens ledelseskapasitetet riktig dimensjonert. Avdelingsstyret støtter derfor ikke anbefaling Mandatpunkt 5 Anbefaling 8 Avdelingsstyret støtter det anbefalte prinsippet. Anbefaling 9 Avdelingsstyret støtter anbefalingen. Pågående faglig samarbeid på tvers av avdeling, som for eksempel SUK, viser at det er et potensiale for dette. Anbefaling 10 HiSTs samfunnsoppdrag er å være en god profesjonsutdanner og sikre arbeidslivet tilgang på gode kandidater innenfor de ulike profesjonene (sykepleie, ingeniørfag, IKT, økonomi, ergoterapi, tolk, fysioterapi, lærer osv.). FoU samarbeid på tvers kan være relevant og positivt, men avdelingsstyret ser ikke nødvendigheten av å foreta strukturelle endringer for å få til dette. Det bør være mulig å legge til rette for FoU samarbeid uten endringer i struktur. 2.5 Mandatpunkt 6 Anbefaling 11 Avdelingsstyret støtter anbefalingen. side 44 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

55 Anbefaling 12 Avdelingsstyret støtter anbefalingen. Med hilsen avdelingsstyret ved avdeling for lærer og tolkeutdanning Torbjørn Auran styreleder 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 45 av 148

56 2.5 ASP avdeling for sykepleierutdanning Rektor HiST her Høringsuttalelsee på styringsgruppas rapport ang HiSTT 2020 Hvordan høringen er gjennomført på ASP ASP har forsøkt å legge opp til en bred og inkluderende høringsprose ess ved avdelingen. Etter oppfordring fra HA er ansatte ved avdelingenn også gjort spesielt oppmerksom påå at de har anledning både som enkeltpersoner og som grupper å sende inn egne høringsuttalelser utover det som presenteres som høringsuttalelse fra ASP. Høringsprosessen startet med att avdelingsstyret i sitt møte 11.april drøftet d sakenn på grunnlag av Rapport og anbefalinger datert 8.april fra styringsgruppa. Etter dettee ble det utarbeidet et første utkast til høringsnotat som ble sendt ut til alle ansatte ved avdelingen. Det ble kalt inn til et eget avdelingsmøte høringsmøte som ble gjennomført 7.mai. Etter innspill fra dettee møtet ble et revidert utkast sendt ut til avdelingsstyret for nye innspill. Høringsuttalelse fra ASP ASP viser til utsendtee rapport med anbefalinger vedrørende HiST 2020, en helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelsee og styring ved HiST. ASP ønsker innledningsvis å rose styringsgruppa for det arbeidet som er lagt ned i utarbeidelse av rapporten, men vil samtidig påpeke at vi mener rapporten på enkeltee områder er mangelfull,, særlig i det som omhandler avdelingsstruktur og videre inndeling i grunnenheter. Anbefaling 1 Når vi skal vurdere avdelingsstrukturen igjen, er det viktig å se på hvaa som var forutsetningene og målsettingene med dagens struktur. I innstillingen til Org2002, som var v grunnlaget for opprettelsen av ASP, trekkes det fram fire områder som HiSTs svakheter. Dette er områdene: Eksternfinansiert virksomhet Formell faglig kompetanse FoU produksjon Høgre grads studier Styringsgruppa for Org2002 knyttet mange av sine anbefalinger nettopp til forbedringspotensialet innenfor disse områdene. Deres anbefalinger var bl.a å redusere størrelsen på avdelingene med hensyn til håndterbarhet for lederne, og ved å gi større handlingsrom for fagligg ledelse. Dette ville, etter styringsgruppas oppfatning legge til t rette for en tettere og mer direkte kontakt mellom den samlede faglige ledelsen på høgskolen, og o ikke minstt en tettere kobling mellom den enkelte profesjon og avdelingens faglige ledelse. Det handler også omm å skape tettere side 46 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

57 forhold og nærmere kommunikasjon mellom nivåene, slik at høgskolen gjennom lagarbeid kan samle seg om felles mål og strategier, het det i uttalelsen fra Styringsgruppa. Hvis vi ser nærmere på hva som har skjedd ved ASP innenfor de nevnte områdene i perioden etter vi ble egen avdeling, kan vi konstatere at det har skjedd vesentlige endringer i positiv retning. Eksternfinansiert virksomhet Den eksternfinansierte aktiviteten økte betraktelig med at vi fikk de sykehusinterne utdanningene lagt til ASP som oppdrag. Disse utdanningene har i ettertid blitt bevilgningsfinansiert, men avdelingen har fremdeles en bra eksternfinansiert aktivitet blant annet i form av Nasjonal Paramedic utdanning som et relativt fast tilbud i tillegg til ulike videreutdanninger som varierer noe over tid når det gjelder omfang og fokus. Innenfor FoU området har mye av innsatsen vært kanalisert mot kompetanseheving, men i tiden som kommer forventer vi en økning av eksterne bidrag også innenfor dette området. Formell faglig kompetanse Allerede i 2005 kom NOKUT med sitt påbud om at 20 % av det faglige personalet tilknyttet bachelorutdanningen i sykepleie skulle ha førstekompetanse innen I 2005 hadde ASP en førstelektor, to førsteamanuenser og en professor II, og en stor innsats har vært lagt ned for å øke kompetansen siden den tid. Utdanningen ble reakkreditert, og i 2013 har vi ni førstelektorer, fjorten førsteamanuenser, tre professorer og en professor II (to fra 1.september 2014). Dette er en kompetanseheving som har kostet avdelingen i overkant av 40 millioner i løpet av perioden. FoU produksjon Fra å være en av de avdelingene med lavest publikasjonsrate i 2005, med én publikasjon i fagtidsskrift har avdelingen utviklet seg til å være den avdelingen med høyest antall publikasjonspoeng pr førstestilling ved hele HiST for perioden Økningen i publikasjoner kommer som en konsekvens av kompetansehevingen. FoU miljøet har vært sentrert om tre satsningsområder Klinisk sykehjemsarbeid, Psykisk helsearbeid og Psykosomatisk helse for kvinner, barn og ungdom som senere har endret navn til Helsefremming forskning og beste praksis. Med utgangspunkt i sistnevnte satsningsområde ble Senter for helsefremmende forskning etablert. Dette er et tverrfaglig senter med deltakere fra både NTNU, AHS og ASP. Vi er nå i en prosess hvor vi ønsker å slå sammen de tre FoU områdene til et program for FoU med én forskningsleder. Våre tre satsningsområder har klare felles interessefelt og vi mener vi vil få en god synergieffekt av å få samlet forskningsmiljøet. Dette vil også kunne åpne for mer tverrfaglig samarbeid innenfor FoU. Høgere grads studier Ved delingen av gamle AHS ble de to tverrfaglige videreutdanningene lagt direkte under rektor. Dette ble etter kort tid omgjort og begge ble lagt til ASP. Den ene av disse, Psykisk helsearbeid, er i ettertid utviklet til også å omfatte en tverrfaglig mastergrad. Dette ble gjort i samarbeid med tilsvarende fagmiljø ved HiNT. Avdelingen jobber, med utgangspunkt i master i psykisk helsearbeid, for å utvikle en internasjonal mastergrad. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 47 av 148

58 Etter vår mening viser dette at ASP har svart godt til forventningene som lå i forarbeidene til Org2002. ASP ble en avdeling med en god størrelse, og avdelingen har tett kobling mellom fag og ledelse som styringsgruppen for Org2002 framhevet som viktig for måloppnåelse. HiST2020 vurdering av avdelingsstruktur Analysen av avdelingsstruktur med evt. endringer i avdelingsstruktur i HiST 2020, tar utgangspunkt i følgende vurderingskriterier; bedre måloppnåelse innen utdanningskvalitet og FoU, samordning, organisatoriske utfordringer, ledelse og økonomi. I sin anbefaling ser styringsgruppa nærmere på en integrering av ASP og AHS i lys av disse kriteriene. Når det gjelder utdanningskvalitet, konkluderer styringsgruppa med at det ut fra en totalvurdering er lite sannsynlig at en integrasjon mellom de to avdelingene i seg selv vil forbedre utdanningskvaliteten i de berørte utdanningsprogrammer. Når det gjelder måloppnåelse innen FoU kommer styringsgruppa langt på vei til samme konklusjon, at en integrasjon i seg selv ikke vil gi høyere forskningsaktivitet, men peker på at det bør finnes et potensial for tverrfaglig forskning som på sikt kan utløses av nye avdelingsgrenser eller horisontale strukturer (vår utheving). I følge styringsgruppa for HiST 2020 vil den største positive effekten av en integrasjon mellom ASP og AHS være en bedre samordning av helsefagutdanningene på HiST, selv om det pekes på at det er vanskelig å vurdere hvor stor en slik effekt vil være. I følge Styringsgruppen for HiST 2020 gir utredningen klare signaler om at kvaliteten i kjerneoppgavene primært påvirkes av den interne organiseringen av grunnenheter. En endring av avdelingsgrensene vil derfor ikke ha noen negative konsekvenser for den kvalitet som er utviklet ved høgskolen de siste årene. Vi er enig i at kjerneaktivitetene primært påvirkes ved grunnenhetene, da det tross alt er der den foregår, men derfra å trekke slutningen om at en endring av avdelingsgrensene ikke vil ha noen negative konsekvenser for den kvalitet som er utviklet ved høgskolen de siste årene, er en påstand som vi ikke kan se at styringsgruppen har belegg for. For ASP sin del er det tette bånd mellom faglig ledelse og kjernevirksomheten. Det er derfor vanskelig å tenke seg at endring av avdelingsgrensene ikke skal ha betydning for kjerneaktiviteten. En slik endring vil føre til at avstanden fra kjernevirksomheten til dekan vil øke betraktelig. For en avdeling som har hatt god faglig utvikling og en betydelig vekst, virker det merkelig at man ved en omorganisering trekker frem at den foreslåtte endringen ikke vil få negative konsekvenser for den kvalitet som er utviklet i høgskolen de siste årene. Vi hadde forventet en mer ambisiøs tilnærming og en dokumentert analyse av hvordan den foreslåtte modellen for avdelingsstruktur vil videreføre og bedre den utviklingen vi har hatt de siste årene. Vi stiller spørsmål ved at man er villig til å eksperimentere med en avdeling som har hatt en slik utvikling som ASP har hatt, med basis i et utsagn om at den foreslåtte endringen ikke vil få negative konsekvenser. Sentralt i Styringsgruppas rapport står et ønske om økt tverrfaglig samarbeid. ASP er opptatt av å samarbeide med de profesjoner og utdanninger det er naturlig å samarbeide med. Samhandlingskompetanse og relasjonskompetanse er svært viktig for alle helse og sosialfaglige yrkesutøvere. Det vil derfor være naturlig at dette har en sentral plass i utdanningene. Avdelingen har flere tverrfaglige utdanninger, som for eksempel Videreutdanning og master i Psykisk helsearbeid, Videreutdanning i eldres helse og sykdom, Nasjonal Paramedicutdanning, og side 48 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

59 Videreutdanning i pedagogisk veiledning. Avdelingen er også engasjert i tverrfaglig samarbeid inne områdene Velferdsteknologi og Global helse. I tillegg til at avdelingen er en viktig aktør i Senter for helsefremmende forskning. At vi kan bli bedre på samarbeid er hevet over en hver tvil. Vi tror imidlertid ikke at økt samarbeid er avhengig av en sammenslåing med en annen avdeling. Senter for helsefremmende forskning er et godt eksempel på en arena for samarbeid innen forskning, forskningsveiledning og publisering mellom mange profesjoner i HiST så vel som NTNU; ISH, Medisin og psykologi. Vi vil hilse et prosjekt for å øke det interne samarbeidet i høgskolen hjertelig velkomment. Vi ser at både vi og andre fagmiljø ved høgskolen har mye å bidra med inn i tverrfaglige prosjekter. Velferdsteknologi er et godt eksempel på et slikt prosjekt, et annet kunne vært helse og velferdsøkonomi, og ikke minst et område som helse og oppvekst. Spørsmålet er om løsningen for å få opp disse samarbeidsområdene er en sammenslåing av avdelingene. Vi tror at det det finnes andre og kanskje bedre måter å legge til rette for å utnytte det ubrukte potensiale for samarbeid på. På den ene siden er det av betydning å videreutvikle samarbeidet på tvers av fag, på den andre siden blir det viktig at ASP styrker sitt samarbeid i nasjonale og internasjonale nettverk i sykepleie. I akkreditering av nye mastere i sykepleie ser det ut til at det er det fagspesifikke samarbeidet som får avgjørende betydning. Skal ASP lykkes i å etablere en egen master i sykepleie, må det fagspesifikke samarbeidet også styrkes. Å starte et arbeid med tanke på sammenslåing av AHS og ASP, så lenge ASP er på Øya og AHS fortsatt befinner seg på Tunga, og tidspunktet for flytting av AHS fortsatt er et godt stykke fram i tid, er etter vår mening lite hensiktsmessig. Skal HiST sette i gang en slik prosess må den være konkret og med et klart definert mål, både i struktur og tid. At AHS og ASP en gang i framtiden kan slås sammen er mulig, men vi mener tiden for å starte er slik prosess ikke er moden pr i dag. ASP har som nevnt hatt en meget god utvikling etter at vi ble egen avdeling. Samtidig er det klart at svært mye er ugjort, og det vil da være vanskelig å motivere for å starte en prosess som har sammenslåing som mål, når en slik sammenslåing er så lite utredet når det gjelder konsekvenser som HiST 2020 er pr i dag. Med det kunnskapsgrunnlaget vi har i dag vil en sammenslåing for mange være å gå inn i framtida med blikket vendt bakover. Dette er ikke et godt utgangspunkt for en organisasjonsendring i en kunnskapsbedrift som HiST. Det er sagt i flere sammenhenger at et sammenslått AHS ikke vil være det samme AHS som det var før delingen i Når vi tenker på den utviklingen ASP har hatt siden 2004 vil nok de fleste forstå dette. På samme tid er det ikke skissert hva som vil være forskjellene, eller hvordan man har tenkt å ivareta ASPs fagportefølje i et nytt AHS. I forslag 1b heter det at: «Ved flytting av Avdeling for helse og sosialfag til Øya styrkes forutsetningene for samarbeid mellom de to avdelingene innenfor undervisning, formidling og FoU, og det bør da foretas en ny vurdering av deres organisering.» Dette er en situasjon som ligger langt fram i tid og det vil være vanskelig å predikere både fagutvikling og samfunnsutviklingen fram til dette tidspunktet. ASP mener det vil være mest konstruktivt å benytte tiden fram til en flytting av AHS til Øya på å fokusere på hvordan HiST kan legge til rette for et økt samarbeid og måloppnåelse. ASP mener dette er en prosess som må ha sin forankring i fagmiljøene, men hvor HiST har en oppgave som tilrettelegger og ikke minst bidra med økonomisk støtte til tverrfaglige og avdelingsovergripende 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 49 av 148

60 områder som vi ser samfunnet har behov for. Dette kan for eksempel være områder som Velferdsteknologi, Helse og velferdsøkonomi, Helse og oppvekst og lignende. Dette vil være områder som øker samarbeidet internt i høgskolen, ikke bare mellom ASP og AHS, men områder som naturlig vil trekke inn fagmiljø både fra Handelshøgskolen, AFT, ALT og AITeL. Hovedpoenget er at dette er en aktivitet som må springe ut av felles faglig interesse og ønske om tverrfaglig tilnærming av problemstillinger for å løse viktige samfunnsproblemer. I rapporten heter det at: «Det overordnede formålet med anbefalingene knyttet til 1a og 2a er å etablere en avdelingsstruktur som gir mulighet til å samordne alle profesjonsgruppene på avdelingsnivå noe som gir bedre grunnlag for samarbeid og sikrer en balansert utvikling av utdanningene innenfor de enkelte profesjonsgruppene.» Vi kan ikke se at rapporten gjør rede for hvordan en ser for seg at dette skal foregå. Vi kan heller ikke se at rapporten gjør rede for hva styringsgruppa legger i betegnelsen balansert utvikling. Her påstås det at en endring av avdelingsstrukturen vil gi bedre grunnlag for samarbeid og sikrer en balansert utvikling av utdanningene. Det er ikke til å komme utenom at det er de store bachelorutdanningene som på mange måter har vært den økonomiske bærebjelken i høgskolen. Da ASP var en del av AHS så vi gang på gang at studieplasser ble omdisponert fra bachelor i sykepleie til oppbygging av andre profesjoner. Konkret kan vi nevne at dette skjedde både ved utvidet opptaksramme på bachelor i ergoterapi og utvidelse til treårig audiografutdanning. På samme tid ble forslag og planer for opprettelse av en videreutdanning til jordmor nedprioritert. Etter at ASP ble egen avdeling var Jordmorutdanningen på plass etter kort tid. Hvis det å sikre en balansert utvikling av utdanningene betyr at vi skal tilbake til ordningene vi hadde før 2004, vil det være svært negativt for utviklingen av sykepleierutdanningen. Ikke minst for vår mulighet for å ivareta de forventningene våre samarbeidspartnere har til oss og vår evne til å uteksaminere sykepleiere og spesialsykepleiere som har de faglige kvalifikasjonene et stadig mer teknologitungt helsevesen etterspør. Et annet argument for ikke å starte en prosess med sikte på sammenslåing nå, er at Regjeringen i Pressemelding nr 2-14, den la frem syv punkter som vil være førende for hva som skal gjøre innen forskning og høyere utdanning de neste fire årene. Det er nå satt i gang arbeidet med en stortingsmelding om struktur i høyere utdanning. Målet med prosessen er å sikre høy kvalitet i alle studietilbudene i universitets- og høyskolesektoren. Det er forventet at stortingsmeldingen legges fram våren Kunnskapsministeren fremhever at man ikke skal starte strukturarbeidet med å tegne kartet. Først vil man sette tydelige kvalitetskrav, så vil strukturen i høyere utdanning følge av disse standardene. Kunnskapsministeren legger til at det er sannsynlig at en av konklusjonene i prosessen vil være at vi bør redusere antallet institusjoner. Det betyr ikke nødvendigvis en reduksjon i antallet læresteder eller campuser, men kvalitetskravene må få konsekvenser for strukturen. Slik vi leser denne pressemeldingen vil det være svært sannsynlig at den bebudede stortingsmeldingen vil legge føringer som HiST må forholde seg til. Etter vår mening vil det å starte en prosess med tanke på endret avdelingsstruktur ett år før stortingsmeldingen foreligger, føre til at man mister den entusiasmen i personalet som man er avhengig av for å få til en vellykket prosess. side 50 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

61 På bakgrunn av dette vil vi slutte oss til alternativ 1b, som lyder: Styringsgruppen anbefaler at Avdeling for sykepleieutdanning og Avdeling for helse og sosialfag videreføres som to avdelinger. Det bør iverksettes en prosess for å videreutvikle det avdelingsinterne samarbeidet og samarbeidet mellom de to avdelingene innen undervisning, formidling og FoU med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer til utvikling av robuste fagmiljøer. Ved flytting av Avdeling for helse og sosialfag til Øya styrkes forutsetningene for samarbeid mellom de to avdelingene innenfor undervisning, formidling og FoU, og det bør da foretas en ny vurdering av deres organisering. Samtidig vil ASP imøtese en prosess som legger til rette for et økt samarbeid mellom flere av høgskolens avdelinger. Anbefaling 2 Det er vanskelig for ASP å ha noen selvstendig oppfatning av hvordan AITeL og AFT skal organiseres, men vi vil be om at høringssvarene fra de to avdelingene blir tillagt avgjørende vekt. Et argument for ikke å starte en prosess med sammenslåing nå er regjeringens bebudede stortingsmelding som er beskrevet i ovenstående punkt. ASP støtter forslaget om at det bør iverksettes en prosess for å videreutvikle det avdelingsinterne samarbeidet og samarbeidet mellom de to avdelingene innen undervisning, formidling og FoU med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer til utvikling av robuste fagmiljøer. Anbefaling 3 Også her er det vanskelig for ASP å ha en klar oppfatning av hvor Radiografutdanningen bør ligge. Ser vi på hvordan denne utdanningen er organisert ved andre læresteder i Norge er det nok naturlig å se Radiografutdanningen som en helsefaglig utdanning og at den dermed hører hjemme på AHS. Også her vil vi be om at de berørte fagmiljøenes høringssvar blir tillagt avgjørende vekt i den videre prosessen. Anbefaling 4 ASP støtter Styringsgruppen når den anbefaler at det foretas en gjennomgang av den interne organiseringen ved Avdeling for lærer og tolkeutdanning og Handelshøyskolen i Trondheim med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. Som en generell kommentar vil ASP fremheve at gjennomganger som har som formål å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer er flott, men at man ikke bør stoppe ved kun interne gjennomganger. ASP vil anbefale at HiST også initierer prosesser som er avdelingsovergripende, med tanke på å styrke samarbeidet på tvers av avdelingene og som har som målsetting å ta ut synergier som ligger i skjæringspunktene mellom flere av høgskolens fagmiljø. Anbefaling 5 På bakgrunn av erfaring med eget avdelingsstyre vil ASP støtte forslaget om at avdelingsstyrene ved høgskolen opprettholdes og at det iverksettes en prosess med sikte på å skape bedre samordning av de strategiske prosessene i avdelingsstyrene og høgskolestyret. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 51 av 148

62 Videre anbefales det å gjennomføre en revidering av avdelingsstyrets mandat med sikte på en mer presis angivelse av ansvars- og myndighetsområder. Anbefaling 6 ASP støtter forslaget om at ordningen med tilsatte ledere opprettholdes på alle nivåer i organisasjonen. Anbefaling 7 ASP støtter også forslaget om at det gjennomføres en analyse av ledelseskapasiteten på avdelings og virksomhetsnivå med sikte på å etablere en lederstruktur som er godt tilpasset fremtidens behov for faglig og administrativ ledelse ved høgskolen. ASP vil i tillegg tilføye at man ikke bare ser på ledelseskapasiteten, men at man også ser på forholdet mellom administrativ og faglig ledelse i høgskolen. Dette var ett av punktene i Org2002, hvor man ønsket å styrke den faglige ledelsen ved høgskolen. I et slikt perspektiv mener ASP det nå vil være gunstig å se på dette forholdet på nytt. Anbefaling 8 Svært mange av utdanningene ved ASP er styrt av rammeplaner gitt av departementet og det vil derfor være vanskelig for studentene å få innpasset andre emner i sine utdanninger. Når dette er sagt vil ikke avdelingen stille seg negativ til at det iverksettes en prosess for å gjøre det lettere for studentene å ta emner ved andre studieprogrammer og avdelinger ved høgskolen. Anbefaling 9 ASP støtter forslaget om at det iverksettes en prosess for å sikre at studieprogrammer og avdelinger samarbeider om felles utnyttelse av faglig kompetanse og kapasitet ved høgskolen. Avdelingen har en klar oppfatning av at dagens personaladministrative ordninger er en hindring for å få utnyttet faglig kompetanse på tvers av avdelingene Anbefaling 10 ASP ser meget positivt på forslaget om at HiST vil støtte opp under avdelingsovergripende FoU-prosjekter for å bidra til løsning av sentrale samfunnsproblemer og stimulere til bedre samarbeid mellom høgskolens avdelinger. ASP mener at de ulike miljøene i høgskolen har mye å lære av hverandre og at man gjennom slike avdelingsovergripende prosjekter vil kunne nyte godt av hverandres kompetanse og derigjennom bidra til å bygge sterkere og mer robuste forskningsmiljø ved høgskolen. Anbefaling 11 ASP ser meget positivt på forslaget om at ansvaret for de studieadministrative oppgavene som geografisk er plassert ved avdelingene overføres fra seksjonsdirektøren for SKB til dekanene med sikte på implementering i løpet av første halvår Dette er en organisering av de studieadministrative ressursene som ASP lenge har tatt til ordet for å få gjennomført. ASP ser også positivt på at det etableres en struktur for å ivareta likhet og kvalitet på de studieadministrative tjenestene. side 52 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

63 I prosessen med å utarbeide høringssvar ble avdelingen invitert til å delta på et SKB møte om HiST2020. I møtet ble det gode samarbeidet mellom avdelingsledelse, SKB og dekanens stab fremhevet. Da ASP flyttet til Øya i 2008 var det et sterkt fokus på «Én avdeling». I Ranheimsveien hadde både det faglige og administrative personalet sittet spredt, og i ulike etasjer. Det var derfor viktig å skape en felles kultur og lojalitet. Dette var en prosess som også det administrative personalet ved SKB var en del av. Arbeidet må i mange henseende sies å ha vært vellykket, og tilsatte i SKB jobber meget tett med de faglig tilsatte og avdelingsledelsen. Dette er en arbeidssituasjon studiekonsulentene setter pris på. SKB-ASP gir sin tilslutning til avdelingens høringsuttalelse på anbefaling 11. Anbefaling 12: ASP er ikke negativ til at det iverksettes en prosess rettet mot gjennomgang av administrasjonen ved HiST med sikte på bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte ressurser til faglig virksomhet, men legger vekt på at dette ikke må gå ut over kvaliteten på tjenestenivået. I en slik prosess mener ASP det er viktig at det ikke legges opp til at man satser på besparende it-systemer som i realiteten øker den administrative belastingen på faglig virksomhet. ASP mener derfor det er viktig at fagmiljøene ved avdelingene er godt representert i en slik prosess. Når det gjelder de studieadministrative ressursenes forankring viser vi til anbefaling 11. Konklusjon: ASP ser det ikke som hensiktsmessig å starte en prosess med sikte på å slå sammen ASP og AHS nå. Tvert i mot ser vi mange vektige grunner for at dette ikke bør starte nå. ASP mener likevel det er fornuftig at man tar opp dette til ny vurdering når AHS flytter til Øya, og vil derfor støtte forslag 1b i Styringsgruppas rapport. Samtidig vil avdelingen utfordre høgskolen på å legge til rette for et økt samarbeid på tvers av avdelingene. Initieringen og forankringen til slike prosjekter må komme fra fagmiljøene, men HiST må på banen, både i forhold til tilrettelegging og økonomi for å få startet ny aktivitet. Bruker man tiden til AHS flytter til Øya på en god måte vil det på dette tidspunktet eksistere en rekke tverrfaglige prosjekter, både innenfor utdanning og forskning. Å starte en diskusjon om en eventuell sammenslåing vil da være forankret i et helt annet samarbeid enn det er i dag. Med hilsen Ingeborg Olaug Kamsvåg fungerende dekan Odd Meland seniorkonsulent Avdeling for sykepleierutdanning 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 53 av 148

64 2.6 HHiT Handelshøyskolen i Trondheim Til Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling, Johan Børre Melsom Kopi til Helge Klungland, Ledelsen L i organisasjonen Espen Gressetvold, Handelshøyskolen i Trondheim Høringsuttalelsee fra Handelshøyskolen i Trondheim vedrørendv de HiST2020 Mandatpunkt 1 og 2 Anbefaling 1a, 1b, 2a og 2b Handelshøyskolen i Trondheim vil ikke som avdeling bli direkte berørt av anbefalingene 1a, 1b, 2a og 2b. Vi velger følgelig, som styringsgruppen, å ikke ta standpunkt til dee alternativee anbefalingene. Vi vil imidlertid be om at synet og holdningene til avdelingene som direkte berøres, blir tillagt stor vekt, og at de på tjenlig vis blir involvert i utviklingen og iverksettinge en av gode løsninger. Videre vil vi anbefalee at høgskolens avdelinger for fremtiden benevnes som fakulteter. Anbefaling 3 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling. Anbefaling 4 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling, men vil påpeke at organiseringen ved de enkelte avdelinger må være tilpasset fagområdenes særpreg. Robuste fagmiljøer må gis handlingsrom til å ta og iverksette strategiske beslutninger, og slikk ivareta sitt samfunnsoppdrag. Mandatpunkt 3 Anbefaling 5 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling. Mandatpunkt 4 Anbefaling 6 Vi er prinsipielt for valgt ledelse på alle nivå. Vi ser at høgskolen, medd ansatt rektor i åremålsstilling frem til 2019, har et begrenset handlingsrom i denne perioden. Vi tilrår imidlertidd at spørsmålet vedrørende valgt eller tilsatt ledelse behandles og avklares før utløpet av nåværende rektors åremålstilsetting. side 54 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

65 Anbefaling 7 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling. Mandatpunkt 5 Anbefaling 8 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling. Anbefaling 9 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling. Anbefaling 10 Dersom løsning av erkjente samfunnsproblem krever tverrfaglighet, må vi for hvert enkelt FoUprosjekt legge forholdene til rette for tjenlig samhandling på tvers av indre faglige grenser, uavhengig av avdelingsstruktur. Mandatpunkt 6 Anbefaling 11 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling. Anbefaling 12 Vi gir vår tilslutning til styringsgruppens anbefaling. Avsluttende merknader: Handelshøyskolen har gitt sin tilslutning til anbefalinger enkeltvis, men ser at foreslåtte prosesser og utredninger samlet sett vil bli svært krevende for organisasjonen. Vi vil følgelig sterkt råde ledelsen og høgskolestyret til å foreta en prioritering av styringsgruppens anbefalte tiltak, med en nøye vurdering av rekkefølge og tidspunkt for gjennomføring. For Handelshøyskolen i Trondheim Arve Sletten Bente Tapuwa Hansen Ola Ottesen Seniorkonsulent Seniorrådgiver Programansvarlig 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 55 av 148

66 3 Seksjoner høringsuttalelser 3.1 SKB seksjon for studie, kommunikasjon ogg bibliotek Høring til HiST 2020 fra Seksjon for Studier, Kommunikasjon og Bibliotek (SKB) Innledning om høringsprosessenn Seksjon for studier, kommunikasjon og bibliotek (SKB) viser til rektors høringsbrev av 8. april 2014, og takker for anledningen til å komme med høringsinnspill til styringsgruppens rapport og anbefalinger. I brevet ber rektor om at høringen gjennomføres på en inkluderendee måte, og viser spesielt til t anbefalingene i kapittel 2. SKB er en stor og mangfoldig enhet og det må i utgangspunktet antass at det kan være mange og variert syn på HiST 2020, både som prosess og de ulike forslagene som framkommer i rapporten. Studiedirektøren har lagt vekt på at alle i seksjonen skal kunne ha anledning til å gi uttrykk for sitt syn og sitt syn og sine vurderinger i høringsprose essen. Dette har det blitt orientert omm i egne eposter til alle ansatte. De enkelte mellomledere i seksjonen har fått ansvar for å gjennomføre høringsmøter i egen enhet og sørge for at synspunktene oversendes til studiedirektø øren. Studiedirektøren har også orientertt om at det er en intensjon og gjengii bredden i ulike synspunktene i den endelige uttalelsen fra SKB, samtidig som det også framgår tydelig hva som er seksjonsledelsens avveide konklusjoner og standpunkt. Når det i denne uttalelsen benyttes formen SKB mener, så gir dette uttrykk for den endeligee vurderingenn og oppsummerende konklusjon fra studiedirektøren og SKBs ledergruppe. Etter det første allmøtet ble det klart at alle enheter og ansatte kan sende s inn selvstendige høringsuttalelser. Denne muligheten er det orientert om i seksjonen. Samtidig har studiedirektøren uttrykt forventinger til at selv om man ønsker å sende en egen uttalelse, fritar ikke dette for plikten til å bidra med innspill til seksjonens samledee uttalelse. Studiedirektø øren er kjentt med at det sannsynligvis sendess noen egne høringsuttalelser fra ansatte/deler av seksjonen,, men har ikke lagt noen føringer på at slik skal «meldes» eller sendes i kopi i linjen. SKB ønsker å gjøre gjeldende synspunkter påå den prosessen som har vært gjennomført i HiST2020, generelle vurderinger knyttet til rapportens perspektiv og innfallsvinkler, de fleste anbefalinger fra styringsgruppa, begrunnelsene for de gitte anbefalingene og momenter knyttet til videre arbeid. Vi legger likevel mest vekt på forhold knyttet mandatpunkt 6, utredningens kapittell 11 og anbefalingene 11 og 12. Oppsummering I det følgende er en meget kort oppsummeri ing av vurderingene og konklusjonene studiedirektøren og SKBs ledergruppee har gjort knyttet til de enkelte anbefalinger. Dett øvrige notatet er det gjort rede for bredden i synspunkter, begrunnelser, vurderinger og ikke minst konsekvensek r for administrative forhold. side 56 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

67 Anbefaling 1 og 2 SKBs ledergruppe konkluderer med at det for framtiden vil være riktig å opprette større faglige enheter. Vi mener den strategiske kraften både på institusjonsnivå og grunnivå vil styrkes av dette, og dermed sette høgskolen bedre i stand til å løse de oppgavene vi vil pålegges i framtiden. SKB gir derfor støtte til anbefalingene 1a og 2a. Anbefaling 3 Basert på at dette er et ønske fra fagmiljøet, støtter SKB en overføring av Radiografutdanningen fra AFT til AHS. Sett fra SKBs perspektiv og vurderinger synes dette mest relevant etter at en ny helse og sosialfaglig avdeling er etablert. Inntil videre peker mange argumenter, f.eks. slektskap i utfordringene i praksisstudiene, like gjerne mot en samorganisering med ASP. SKB gir betinget støtte til anbefaling 3. Anbefaling 4 Selv om det er betydelige forskjeller på store flerfaglige avdelinger og mindre mer «monofaglige», er det argumenter for stor grad av likhet i internt organisering mellom avdelinger. Særlig hva gjelder ledernivåer, stillingsstruktur og fullmakter samt gjenkjennbarhet for studenter og eksterne interessenter. SKB støtter derfor anbefaling 4. Anbefaling 5 SKB viser til drøftingen senere i høringsuttalelsen. Det vil framgå at SKB er i tvil om avdelingsstyrer er en egnet styringsform for framtiden. Gitt at avdelingsstyrene videreføres, er det avgjørende med en slik gjennomgang som anbefalingen skisserer. Særlig er det viktig å legge vekt på samhandling og myndighetsavklaring i det strategiske arbeidet. SKB gir betinget støtte til anbefaling 5 Anbefaling 6 SKB ser ikke at det i nåværende situasjon er nødvendig eller ønskelig å vurdere endringer hva gjelder tilsatt kontra valgt ledelse. SKB gir støtte til anbefaling 6. Anbefaling 7. En samlet gjennomgang av lederkapasitet synes nødvendig både i lys av historiske endringer og de endringer som vil følge av de øvrige forslagene i HiST SKB gir støtte til anbefaling 7. Anbefaling 8 SKB mener det er et gode for studentene og samfunnet at den enkelte student, både i rene profesjonsutdanninger og i mer åpne utdanning, i noen grad kan bidra til å gi sin egen utdanning og kompetanse en tydelig profil. De viktigste hindringene ligger etter SKBs vurdering i studie og rammeplaner. SKB gir støtte til anbefaling 8 Anbefaling 9 Det er et gjennomgående formål i utredningen å legge til rette for best mulig ressursutnyttelse. SKB mener det er potensiale for frigjøring av ressurser til fagutvikling og FoU gjennom mer samlet planlegging og anvendelse av faglige ressurser innenfor utdanningsvirksomheten. SKB gir støtte til anbefaling mai 2014 HiST202 høringssvar side 57 av 148

68 Anbefaling 10 SKB tror flere initiativ på tvers av avdelinger kan løfte FoU aktiviteten og konkurransekraften om eksterne midler og prosjekter. SKB gir støtte til anbefaling 10. Anbefaling 11 og 12 SKB har gitt en omfattende og grundig vurdering av anbefaling 11 og 12. Som vi har pekt på, er det ulike tilnærminger og synspunkter særlig knyttet til anbefaling 11 i rapporten. De fleste ansatte, uavhengig av ståsted er imidlertid enig om at utredningen på dette punktet ikke på langt nær gir et godt nok grunnlag for å gjøre gode vurderinger av administrativ organisering. Når studiedirektøren og SKBs ledergruppe har kommet fram til følgende konklusjon, mener vi det er god dekning for dette synspunktet hos seksjonens ansatte. SKB støtter anbefaling 12. SKB kan ikke støtte anbefaling 11 slik den nå foreligger. SKB mener den prosessen som skisseres i anbefaling 12 må gjennomføres før det er mulig å trekke gyldige konklusjoner om organisering av studieadministrative oppgaver og tjenester. De ansatte i SKBavdelingstjenester gjør en uvurderlig jobb for HiST, og har krav på at deres organisatoriske tilhørighet, lederforankring og oppgavefordeling underlegges en seriøs og grundig vurdering før man konkluderer. Om fag, ledelse og styring Mandatpunktene 1 5 behandles i rapportens kapittel 6 10 og de tilhørende anbefalingene nummer Slik SKB vurderer mange av høgskolens utfordringer i de neste 10 årene er robuste fagmiljøer, volum i aktivitetene, sterke nettverk, teknologisk i front og sterk faglig innovasjonskraft viktige faktor for å lykkes både for å løse samfunnsoppdraget som kunnskapsaktør regionalt og nasjonalt og i konkurranse med andre tilsvarende institusjoner. Mandatpunkt 1 og 2 Høgskolestyret har i sitt mandat lagt klare føringer for profesjonsområdene som ramme for organisering i avdelinger. Etter 20 års virke med den samme logikken for avdelingsinndeling tror SKB det kunne vært fornuftig å utfordre også denne logikken, men konstaterer at så ikke er gjort. Også med de rammene som er lagt tror vi det ville vært mulig å utfordre selve begrepet profesjonsområde noe mer enn det som er gjort. Hva kunne man f.eks. fått ut av å se på oppvekst som et profesjonsområde? Med basis i vår forståelse av utfordringene tror vi større enheter snarere enn mindre vil være bedre i stand til å møte utfordringene for framtiden. Vi tror dette gir størst potensial for faglige gevinster, bedre samarbeid på tvers, større likhet og bety en effektivisering av ledelse og administrative oppgaver. Større avdelinger kan gi økt kunnskap på tvers av fag. Etter SKBs vurdering er en viktig, og undervurdert, faktor for å frigjøre ressurser til økt faglig volum og kvalitet bedre samordning av de faglige ressursene. Herunder samordning av nesten like emner for flere studentgrupper, mer differensiert bruk av store og små grupper («billige og dyre opplegg») osv. Dette tror vi er lettere å få til i større enheter. Innenfor rammen av større enheter mener vi også det er betydelig rom for å vurdere om dagens inndeling i grunnenheter er hensiktsmessig for framtidig måloppnåelse. Også her tror vi at større enheter vil innebære økt kunnskap på tvers av dagens profesjonsgrense og inspirasjon til tettere faglig samarbeid. Slik vi forstår det er det tydelige forventinger både fra studentene og øvrige samfunnsaktører om at vi fort kan tilpasse våre utdanningstilbud til en mer kompleks og sammensatt virkelighet. side 58 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

69 Ut fra dette støttes anbefalingene 1a, 2a, 3 og 4. Den endelige konfigureringen av inndeling i avdelinger og grunnenheter vil også kunne ha stor innvirkning på mange andre områder; lederstruktur, kulturbygging, hva som vurderes som mest hensiktsmessig administrativ organisering osv. Mandatpunkt 3 SKB viser til drøftingen senere i høringsuttalelsen. Det vil framgå at SKB er i tvil om avdelingsstyrer er en egnet styringsform for framtiden. Gitt at avdelingsstyrene videreføres, er det avgjørende med en slik gjennomgang som anbefalingen skisserer. Særlig er det viktig å legge vekt på samhandling og myndighetsavklaring i det strategiske arbeidet. Rapporten peker på at avdelingsstyrene fungerer som arena for medbestemmelse og at det ikke er noen uro omkring avdelingsstyrenes funksjon nå. SKB legger også til grunn at den eksterne representasjonen er svært viktige innslag i høgskolens orientering mot brukergruppene og som del av høgskolens nettverk. SKB er likevel i tvil om styreformen er best egnet for å ivareta disse hensynene, særlig veid opp mot det problematiske i at den formelle konstellasjonen med tilsatt dekan med myndighet utgått fra styret/rektor. Gitt at avdelingsstyrene videreføres mener SKB at en gjennomgang av mandat for avdelingsstyrene er nødvendig. Særlig er det viktig å se på de ulike styrenes rolle i det strategiske arbeidet, slik at man sikrer at alle spiller opp mot høgskolens samlede visjon og strategi, og avskjærer muligheten for suboptimaliserende strategier på ulike nivå. Et revidert mandat må være tydelig og etterleves absolutt på alle nivå. Basert på dette gir SKB betinget støtte til anbefaling 5 Mandatpunkt 4 SKB støtter vurderingen om at må være en enhetlig struktur for valgte eller tilsatte ledere på de ulike nivåene i organisasjonen. En blandet modell vurderes ikke som hensiktsmessig. HiST har i realiteten valgt modellen med tilsatte ledere for flere år framover, minst til Dette er det tidligste tidspunktet en eventuell ny vurdering vil kunne foretas. Det bør også være en viss langsiktighet i prinsippene for lederrekruttering, og en bør ikke veksle mellom ordningene for ofte. Langsiktighet bidrar antagelig også til at det blir lettere å rekruttere gode ledere, særlig i modellen med tilsatte ledere. Det er en logisk konsekvens at de endringene som ellers skisseres i HiST2020 også leder til en gjennomgang av den totale ledelseskapasiteten. Det har også vært andre endringer over tid som gjør det fornuftig med en gjennomgang av dette området. Bortfallet av høgskoledirektørstillingen, vekst, økte eksterne krav til ledere osv er også argumenter som taler for en slik gjennomgang. SKB støtter anbefaling 6 og 7. Mandatpunkt 5 SKB mener det er et gode for studentene og samfunnet at den enkelte student, både i rene profesjonsutdanninger og i mer åpne utdanninger, i noen grad kan bidra til å gi sin egen utdanning og kompetanse en tydelig profil. Det er også i dag åpning i studieforskriften for at studenter kan ta emner på tvers av avdelinger og programmer, men mulighetene utnyttes i liten grad. Det er heller ingen aktiv markedsføring eller opplysningsvirksomhet om muligheten. Det er heller slik at interesserte enkeltstudenter veiledes om mulighetene. Økt utnyttelse av muligheten for å ta emner 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 59 av 148

70 på tvers er også et bidrag til at studenter erverver en tverrprofesjonell kompetanse som etterspørres i arbeidsmarkedet. Dette er et supplement til etablering av tverrfaglige utdanningsprogram. For å få et betydelig volum i utnyttelse av mangfoldet i HiSTs fagretninger kreves det antagelig aktiv og systematisk utvikling av nye utdanningstilbud på tvers av de disipliner HiST er sterke på. Dette vil være i tråd med studentenes ønsker og det synes å være et økende behov i arbeidslivet for slike tilbud. Nye campusløsninger vil også bidra til å legge til rette for mer tverrfaglige tilbud. Det er et gjennomgående formål i utredningen å legge til rette for best mulig ressursutnyttelse. SKB mener det er potensiale for frigjøring av ressurser til fagutvikling og FoU gjennom mer samlet planlegging og anvendelse av faglige ressurser innenfor utdanningsvirksomheten. Her tenker vi særlig på mulighetene for å slå sammen tilnærmet like emner, å la sammenslåtte emner være felles for flere studentgrupper, mer systematisk veksling mellom billig storgruppeforelesninger der det gir god nok kvalitet og mer kostnadskrevende undervisningsformer der det er påkrevet. For å gi et eksempel mener vi det må vurderes om det er mulig å etablere felles metodeundervisning for alle (eller de fleste) mastergradsutdanningene på høgskolen. Også innenfor en slik samordning vil det kunne være mulig å la noen økter være spisset inn mot de ulike gradene. SKB støtter anbefalingene 8, 9 og 10. Om administrasjon generelt og studieadministrasjon spesielt. Administrative dilemmaer og utfordringer A ulike årsaker har HiST 2020 ikke kunnet foreta den samlede gjennomgangen av administrative funksjoner som først var utgangspunktet, men har avgrenset oppmerksomheten til deler av SKBs oppgaveportefølje. I anbefaling 12 foreslåes det å arbeide videre med gjennomgang av administrasjonen. Vi legger til grunn at dette må omfatte også de studieadministrative oppgavene. Det er ikke riktig å løsrive disse fra den samlede administrative virksomheten. Hva er administrasjon? I kapittel 11 påstås det at høgskolens administrasjon (ikke avgrenset til studieadministrasjon) yter to prinsipielle typer oppgaver sørvisrettede oppgaver og forvaltningsrettede. Etter vår vurdering representerer dette et noe gammelmodig og forenklet syn på administrative funksjoner i en virksomhet som HiST. Det kan argumenteres for at administrasjonen rolle over tid er endret betydelig og fortsatt vil endres framover. Dette henger ikke minst sammen med institusjonenes stadig økende autonomi, teknologisk utvikling, økte kvalitetskrav, endrede konkurransevilkår og økt offentlig oppmerksomhet og innsyn i alle deler av virksomheten. I tillegg til å ivareta de sørvis og forvaltningsrettede oppgavene forventes det i stigende grad at den administrative virksomheten er strategisk, utviklingsorientert, pådriver for endring og utvikling, nettverks og omdømmebyggende, garantist for rettsikkerhet og rettferdighet osv. Dette er dimensjoner som forsvinner i vurderingene i kapittel 11, men som det etter vår vurdering må legges betydelig vekt på i den administrative gjennomgangen som følger av anbefaling 12. Administrative ressurser og kvalitetsnivå Formålet med totalgjennomgangen i anbefaling 12 har et nokså snevert formål; bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte ressurser til faglig virksomhet. Dette er et legitimt formål, og vi er ikke engang uenig i formålet. Men samtidig stiller det opp et tydelig dilemma også internt, fordi vår erfaring er at i det daglige er det ønskene om nye tjenester, høyere kvalitet og mer administrative ressurser inn i eksisterende tjenester som er gjennomgangstonen. Både fra eksterne brukere, studenter og fagavdelinger. side 60 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

71 Snarere enn å starte med en ressursambisjon burde man kanskje starte med å etablere en felles virkelighetsoppfatning om hvilke administrative oppgaver HiST skal ivareta, og på hvilket kvalitetsnivå. Vi merker oss at i anbefaling 11 er ambisjonene at den studieadministrative virksomheten som foreslåes flyttet til avdeling skal holde et godt kvalitativt nivå, mens anbefaling nummer 12 angir at ambisjonsnivået skal være tilfredsstillende. Vi er usikker på om denne forskjellen er intendert eller tilfeldig, eller hva som er forskjellen på et godt og tilfredsstillende kvalitetsnivå. En omforent forståelse av dette gir viktige føringer både for ressursbruk og organisatoriske løsninger. Et spissformulert eksempel: Dersom innsparing av ressurser virkelig tas på alvor som altoverveiende premiss, kunne en antitese til anbefaling 11 være: Studiedirektørens oppdrag er å etablere ett sentralt punkt hvor alle tjenester til studenter skal levers. Stordriftsfordeler skal utnyttes maksimalt, og tjenestene skal ha tilstrekkelig kvalitet. Det sentrale punktet skal være lokalisert så sentralt i trecampusløsningen som mulig. Sammenligning med andre institusjoner Det er en begrenset sammenligning med andre institusjoner i rapporten. Slike sammenligninger er vanskelig, bl.a. fordi institusjoner kan løse samme oppgave med ansatte i fagkodestilling eller ansatte i administrativ stilling. Den viktigste indikasjonen på denne sammenligningen som er gjort synes å være: Det er ikke indikasjoner på at HiST skiller seg svært negativt ut hva gjelder administrativ kvalitet eller ressursbruk. Mandatpunkt 6 Mandatpunkt 6 behandles i hovedsak i kapittel 11 i rapporten. Under punktet om arbeidsmetoder og datagrunnlag har vi gjort rede for vesentlige svakheter ved kunnskapsgrunnlaget for de konklusjoner som trekkes i rapporten. Dette erkjennes også langt på vei i rapporten selv, ved at kapittel 11.3 innledes på følgende måte: Det er i hovedsak ledere og ledernes nærmeste stab som har blitt intervjuet. De administrative tilsatte som utfører funksjonene, eller studenter og tilsatte som etterspør tjenestene er ikke i samme grad hørt. Likevel gir intervjuene en pekepinn på en del faktorer (s.106) Vi presiserer at det er faglige ledere som er intervjuet, ikke ledere i SKB. Videre i dette kapittelet gis det noen vurderinger av to hovedområder for SKB avdelingstjenester; studieveiledning og eksamensadministrasjon. De beskrivelsene og vurderingene som gjøres her er særlig skadelidende av de manglene som er påpekt i datagrunnlaget og arbeidsmetodene. I særlig grad gjelder dette vurderingene omkring eksamen. Her er heller ikke endringer i teknologi i særlig grad hensyntatt. I en slik høringsuttalelse blir det for omfattende å gå inn på alle enkeltheter f.eks. innenfor eksamensadministrasjon. Vi vil likevel peke på et par forhold hvor vi mener beskrivelsene er problematiske. Eksamensvaktadministrasjon har over de siste årene blitt stadig mer samordnet. Dette har gitt en betydelig profesjonalisering av arbeidet, og eksamensvaktene melder i stor grad tilbake at HiST er en profesjonell arbeidsgiver sammenlignet med andre institusjoner. Vi konkurrerer ikke lengre internt om vakter, det gjennomføres felles opplæring, alle vakter har ryddige arbeidskontrakter, lønn utbetales samlet og vaktene får en lønnsslipp hvor de tidligere fikk en for hver avdeling de hadde oppdrag ved, arbeide med å luke ut vakter som ikke lengre egner seg for arbeidet er profesjonalisert osv. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 61 av 148

72 Det pekes på at eksamen er en syklisk oppgave som skaper betydelige arbeidsbelastning i perioder, og at organisering i dekanlinjen vil gi bedre ressursutnyttelse i de mellomliggende periodene. På HiST er det en god del variasjon i hvor tydelig denne todelingen er. Det er indikasjoner på at den svekkes til fordel for spredning av vurderinger og delvurderinger gjennom større deler av året. Påstanden om at det er slakk i ressursutnyttelsen i mellomliggende perioder er nettopp det, en udokumentert påstand. Det er mulig den har sin opprinnelse i en feilaktig avgrensning av eksamensarbeidet mot det forberedende arbeidet med modellering av studieplaner og vurderingsordninger i FS. Også innenfor rammen av dagens organisering utnyttes eksamensmedarbeidernes ressurser godt i mellomliggende perioder. Argumenter for desentralisering? Rapporten gir en nokså utførlig oversikt over kriterier for analyse som bør legges til grunn for ved vurdering av om organisering og oppgaveløsning skal være desentral eller sentral. Vi kan imidlertid ikke se at disse i særlig grad er tatt inn i den faktiske analysen. Det er vanskelig å få øye på tydelige argumenter for den konklusjonen som trekkes i anbefaling 11. Dette peker også utredningen på i kapittel Dette underbygger et inntrykk vi har hatt gjennom hele prosessen, at anbefalingen bygger på en politisk logikk snarere enn en nøktern vurdering av bl.a. tjenestetilbud, kvalitet, nærhetsbehov og ressurseffektivitet. Det synes vi er synd, og vi tror det bidrar til å reprodusere samme feil og problemer som ble gjort både i 1994 og i Når vi forsøker å gå inn i det som måtte være av argumenter for anbefaling 11, blir vår vurdering som følger: 1) Utsagn fra intervjuobjekter gjengitt i kapittelet. Disse er som nevnt annet sted uten kontekst og vanskelig å vurdere som annet enn løsrevede påstander. De kan etter vår vurdering ikke sies å være holdbare som argumenter for endringer i det hele tatt. 2) Tettere tilhørighet og inkludering i det arbeidsmiljøet man oppholder seg til daglig. Tilhørighet er viktig og dette kan være et relevant argument. Men det svekkes etter vårt syn av 1) at det ikke gjøres gjeldene for andre grupper ansatte med desentral plassering (bibliotek, drift, IKT) uten at dette skal leses som et argument for å flytte også disse tjenestene, 2) tettere campusintegrasjoner, 3) det blir antagelig stadig vanligere i norsk og internasjonalt arbeidsliv at ansatte i et fellesskap rapporterer i ulike linjer og at nærmeste leder befinner seg fysisk et annet sted. 3) Bedre tilpasning til lokale behov. Dette kan være et relevant argument, men det hviler på en antagelse om et det faktisk er store lokale variasjoner og behov. Dette er en hyppig framsatt påstand i HiST, men sjelden forsøkt dokumentert. 4) Ansatte, særlig studieveiledere, organisert under dekan vil ha mer oppdatert informasjon om faglige forhold ved avdelingen. Dersom dette er en riktig påstand er det et uttrykk for at avdelingene og SKB i fellesskap ikke har funnet gode nok arenaer for informasjonsutveksling. Også i SKB har vi erfaringer som indikerer at påstanden i noen grad er holdbar. Det er i betydelig varierende grad en utfordring for SKB å få tilgang til relevante arenaer for relevant informasjon. Utfordringen gjelder ikke bare avdelingstjenester, men også i tilsvarende grad bibliotekvirksomheten. Dersom anbefaling 11 effektueres vil det øke behovet for formelle kontaktpunkter mellom bibliotekstjenesten og avdelingene. Det må være en felles oppgave å bedre denne informasjonsflyten uavhengig av organisatorisk løsning. Etter SKBs vurdering finnes det en lang rekke argumenter både for og mot desentralisering av oppgaver som ikke framkommer i rapporten. Disse vil være lettere å se ved en mer konkret gjennomgang av oppgaver. Tilsvarende finnes det mange argumenter for ytterligere sentralisering av oppgaver og tjenesteutførelse. side 62 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

73 Konsekvenser av implementering av anbefaling 11 Det synes å være en oppfatning om at en implementering av anbefaling 11 ikke vil få andre konsekvenser enn en lederendring for de berørte ansatte. Dette mener vi er feil og en overforenklet oppfatning. SKB avdelingstjenester har i sin høringsuttalelse gitt en detaljert oversikt over utfordringer og konsekvenser som en må være oppmerksom på i den eventuelle implementeringsfasen. Disse gjentas derfor ikke her. I anbefaling 11 angis det at det vil være nødvendig å opprette horisontale strukturer for å motvirke de potensielt negative trekkene ved å legge SKB avdelingstjenester inn i dekanenes linje. Det synes i noen grad uklart hva man mener med dette. Tenker man seg ulike uforpliktende diskusjonsforum for å samordne praksis, eller tenker man seg en mer formell matrisestruktur med en eller annen grad av myndighet. I begrunnelsen for anbefaling 1b og 2b benyttes formuleringen «..horisontal myndighet med ansvar for..». Dette synes intuitivt å være en krevende form. I SKB er det over noen tid arbeidet med en ideskisse til et Ressurs og mestringssenter knyttet til den del av studieveiledningen som omhandler studenter med særlige behov. Et slikt senter vil, om det blir etablert, kunne tenkes utvidet til å ivareta en rolle i en slik tverrgående struktur knyttet til studieveiledningsfunksjonene. Samlet vurdering mandatpunkt 6 Internt i SKB er det ulike oppfatninger om anbefaling nummer 11 knyttet til mandatpunkt 6. Ulikhetene i syn finnes antagelig i alle deler av seksjonen. Bakgrunnen for de ulike vurderingene er også forskjellig ved at de ansatte har ulik fartstid ved HiST/ erfaring fra en eller flere deler av HiST, ulik erfaringsbakgrunn fra andre virksomheter, ulik prinsipiell tilnærming til dimensjonen sentral desentral (slik rapporten også er), ulike vurderinger av nærhetsbehov til studenter også videre. Ulikheten i vurderinger er i hovedsak individuelle, og ikke slik at ulike grupper i seksjonen står opp mot hverandre. Det er med andre ord tydelige stemmer for å støtte anbefalingen i punkt 11. Det er også tydelige stemmer for å gå i mot anbefalingen i punkt 11. Studiedirektøren og seksjonens ledergruppe har ikke et bastant syn på om deler av seksjonens ansvarsområde bør føres tilbake til dekanens linje eller ikke. Vurderingene er langt mer differensierte. Vi legger til grunn en antagelse om at en mer detaljert og funksjonsorientert gjennomgang av studieadministrasjon og øvrige administrative deler vil lede til en konklusjon om at deler av SKBs oppgaveportefølje kan løses bedre og mer rasjonelt i dekanens linje (muligens studieveiledning), mens andre deler av oppgaveporteføljen i framtiden vil være best tjent med en ytterligere sentralisering og spesialisering (muligens deler av eksamensadministrasjon og de mest kompetansekrevende FS oppgavene). Det vil heller ikke være urimelig å anta at det er enkeltoppgaver som best ivaretas av andre administrative enheter, eller i langt tettere samhandling mellom SKB og andre administrative enheter (muligens oppgaver i grenseflaten mot økonomi). Gjennom arbeidet med høringen til HiST 2020 viser at, til tross for ulike prinsipielle tilnærminger til hovedspørsmålet, seksjonen står nokså samlet om følgende hovedkonklusjon: SKB gir tilslutning til anbefaling 12. SKB mener at gjennomgangen som skisseres i anbefaling 12 må gjennomføres før det kan treffes endelige konklusjoner hva gjelder organisatorisk plassering av de oppgavene som i dag ligger i SKB avdelingstjenester. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 63 av 148

74 HiST 2020 bakgrunn, prosess og arbeidsmetoder Bakgrunn I rapportens kapittel 1 er det gjort rede for de formelle vedtak fra Høgskolestyret som ligger til grunn for arbeidet, mandat, vurderingskriterier osv. Sentrale utgangspunkt for vurderingene skulle bl.a. være høgskolens strategiske plan og viktige utfordringer i årene som kommer. Her er det også gjort rede for prosjektets mandat og de tolkninger, vurderinger og avgrensninger styringsgruppa har gjort av mandatet. Studiedirektøren synes det er beklagelig at det ble nødvendig å avgrense mandatpunkt 6, og også at når det ble gjort forholder styringsgruppa seg nokså omtrentlig til hva som skal inkluderes ved å benytte termen «..studiedelen i SKB». Dette har senere har senere blitt tydeliggjort i rapporten Prosessen Rapportens kapittel 3 gjør rede for arbeidsprosessen sett som den formelle tids og aktivitetslinjen. Sett fra grunnplanet i organisasjonen fortoner nok prosessen seg noe annerledes. Selv om vi ikke skal bruke for mye plass på å dvele ved det som har vært, kjenner mange et behov for å benytt høringen til også å kommentere dette. Fra starten var det mange som så fram til en omfattende og grundig organisasjonsprosess for å ruste HiST for en ukjent framtid. Underveis og i retrospekt oppleves det nok betydelige frustrasjoner over prosessen slik som den har blitt. Vi skal være forsiktig med å peke på bestemte årsaker til dette. Likevel kan det vel i ettertid spores at det ikke har vært optimalt at prosessen i tid har vært sammenfallende med skifte av rektor. Gjennom arbeidet har det vært 3 kapteiner på skuta, antagelig med nokså ulike syn på prosess og ambisjoner. Vi opplever at det tok lang tid før prosessen startet. Når den så kom i gang ble hele organisasjonen utfordret til å lage positive framtidsbilder i form av «hypoteser». Det ble lagt mye energi i dette arbeidet som skulle gjøres på kort tid. Selv om mange nok stilte spørsmål ved denne arbeidsformen, ble det av mange opplevd både som inkluderende og framtidsrettet. I så måte var hypotesearbeidet et positivt løft. Når så disse hypotesene bare er oppsummert, tilsynelatende helt uten innvirkning på analyse og sluttresultat, har dette kanskje samlet sett blitt en nedtur hva gjelder opplevelse av inkludering. I de siste fasene av arbeidet har det vært svært knapp tid, dette framgår også av rapporten, og kanskje for knapp tid til at alle deler av oppdraget kan sies å være løst godt nok. Arbeidsmetoder og datagrunnlag Den beskrivelsen som rapporten gir av arbeidsmetodikk og datagrunnlag, gir klare indikasjoner på at det i en tidlig fase av arbeidet ikke har vært lagt tilstrekkelig vekt på å utforme en gjennomgående standard for dette. Dette ansvaret ligger i hovedsak til styringsgruppen, og det synes ikke åpenbart at samarbeidet mellom styringsgruppe og de utførende leddene i prosjektet har vært godt nok på dette området. Det har vært store skift i metodisk tilnærming underveis i prosjektet, og det er ikke tilstrekkelig samsvar i metodisk tilnærming for de enkelte deler og mandatpunkter. Særlig finner SKB grunn til å være kritisk når det gjelder utvalg og gjennomføring av intervjurunder hvor man har søkt å etablere et datagrunnlag for mandatpunkt 6. Den ferdige rapporten preges dessverre av at det datagrunnlaget man har klart å ta fram er svært mangelfullt, beheftet med store feil, basert på historiske dokumenter hvor bl.a. teknologiske endringer etter hvert har gjort disse lite relevante. side 64 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

75 Hele kapittel 11 i rapporten er viet studieadministrasjon som svar på mandatpunkt 6. Det er en betydelig overvekt av informanter til dette punktet som bare i begrenset grad har innsikt i prosedyrer, arbeidsmetoder, rammebetingelser og beslutninger. De som har den nødvendige kompetansen innenfor f.eks. eksamensadministrasjon og studieveiledning er nesten fraværende som informanter. SKB vurderer dette som kritiske svakheter, og er en viktig del av grunnlaget for den samlede konklusjonen om kapittel 11. Studiedirektøren kan heller ikke unnlate å påpeke at det i kapittel 11 er tatt inn en utsagnsliste fra de informantene som har kommet til orde. Slik er de for det første tatt helt ut av kontekst, de er udokumentert/ubegrunnet, de kan ikke gjøres til gjenstand for kontradiksjon. Men det viktigste er at i disse utsagnene er det mange som leser en nedlatende holdning til alle tilsatte i administrasjonen, og fravær av respekt og anerkjennelse for den kompetansen disse besitter og den jobben de gjør. Dette er alvorlig for samhandling, effektiv ressursutnyttelse og en inkluderende åpen bedriftskultur. Generelle vurderinger Rapporten slik den foreligger i endelig versjon er et ryddig og godt strukturert dokument som det er lett å lese og lett å følge. Det er vår vurdering at de prosessuelle utfordringene som er pekt på tidligere på en del områder har gått ut over kvaliteten på innholdet. Det synes ikke å ha vært tid nok til å gjøre et grundig nok arbeid i analysefasen. Dette gir etter vår vurdering følgende svakheter: Rapporten og analysen er for retrospektiv og for lite framoverskuende o Mange framtidsutfordringer er nevnt, men i liten grad utdypet og trukket inn i analysen. Teknologiske endringer og endringer i offentlig betalingsvilje for sektoren kan tjene som eksempler. o Det legges for lite vekt på å forsøke å se hva som er studentenes og samfunnets behov og ønsker for HiST anno Hvordan matcher vår utdanningsportefølje dette behovet, hvilke tjenester vil studentene etterspørre, vil studentene være på campus etc. Rapporten er ikke i tilstrekkelig grad opptatt av HiST som identitet, som fellesskap eller som samfunnsaktør. Analysen klarer ikke i tilstrekkelig grad forankret i høgskolens visjon. På vesentlige punkter har ikke rapporten verken tilstrekkelig datagrunnlag eller grundig nok analyse til å trekke konklusjoner. Anbefalinger for videre arbeid SKBs anbefaling er som det framgår med tydelighet at en samlet administrasjonsgjennomgang gjennomføres før det kan konkluderes hva gjelder anbefaling 11. En slik gjennomgang må sikre langt bredere involvering av de ansatte enn det som har vært tilfelle i HiST2020. Videre tror vi det er avgjørende at man ikke bare ser isolert og avgrenset på de enkelte oppgavene, men vier mye oppmerksomhet til grenseflater, informasjonsflyt, prosesser, rolle og forventingsavklaringer. Som tidligere nevnt er det også av betydning å avklare hvilke kvalitetsnivåer som skal være gjeldende for administrative tjenester. Det er mange metodikker som kan legges til grunn for et slikt arbeid. Vi tror det kan være fornuftig å ta utgangspunkt i en bredt anlagt interessentanalyse. Hvem er våre brukere i dag og i framtiden, hvilke forventinger har de om tjenester og oppgaveløsning, hvilke bidrag kan de gi til administrative prosesser osv. En tradisjonell SWOT analyse hører kanskje også hjemme i et slikt bilde. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 65 av 148

76 Innenfor det studieadministrative (ev. studentadministrative) området spesielt kan det være fruktbartt å ta utgangspunkt i et livsløpsperspektiv for individenes relasjon til HiST. Rekruttering Opptak Studentservice Studieveiledning Internasjonalisering karriereveiledning Eksamensavvikling EVUU (livslang læring) ) Organisering av tjenestene må vurderes på bakgrunn av de vurderinger som gjøres gjennom denne prosessen; sentral, desentral, matriser, prosessorientering osv. side 66 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

77 3.1.1 SKB/Kommunikasjonsenheten Høringsmomenter fra Kommunikasjonsenheten Valgte løsninger innenfor de fleste mandatpunktene må generelt sett søke å ivareta «det helhetlige HiST perspektivet». HiST bør søke løsninger for framtiden langt utover 2020 og heve blikket i forhold til dagens behov. Målsetningen må være å finne organisatoriske modeller som ivaretar utvikling i; og av; hele organisasjonen og samtidig styrker HiST som EN institusjon. Det er et stort potensiale for å utvikle dagens faglige profil på mange områder, både i forhold til å høyne kompetansen, tilpasse kompetansen, øke tverrfagligheten og effektivisere organisasjonen. Dette også for å befeste HiSTs posisjon innenfor et stadig skiftende nasjonalt og internasjonalt landskap i høyere utdanning. For å styrke merkevaren og HiSTs omdømme er det nødvendig med en samkjørt og enhetlig organisasjon og det vil også være et steg i riktig retning for å bygge en HiST kultur. Kommentarene er knyttet til de enkelte mandatpunktene i kapittel 2 Anbefalinger Mandatpunkt 1 og 2 Generelt sett støttes løsninger med større enheter på HiST. Dette vil kunne gi faglige gevinster, bedre samarbeid på tvers, større likhet og bety en effektivisering av ledelse og administrative oppgaver. Således støttes alternativ 1a og 2a. En samling av grunnenheter i større avdelinger vil innebære økt kunnskap om hverandres fagfelt, en grunnleggende forutsetning for og inspirasjon til tettere faglig samarbeid. Denne typen effekter vil det åpenbart ta tid før man ser resultatene av, men sammen med fysisk samlokalisering er potensialet stort. Dette er også studentenes klare ønske ( og det bør telle tungt!); tettere samarbeid for å kunne tilby utdanninger og kompetanse innenfor mange fagdisipliner. En samling av enheter vil også kunne bidra til gjensidig respekt for andres fagdisipliner, noe framtidens studenter må ha. Kanskje kan vi bryte ned noen barrierer som finnes i dag for å oppnå mer likeverd disiplinene imellom. Gode sterke fagmiljøer med høy status vil virke som inspirasjon og forbilder for andre. Det virker kunstig og ikke se på organisering nå (alt 1b og 2b), men kun fokusere på samarbeid på tvers. Dette har vært en mulighet lenge uten at det i vesentlig grad har skjedd. En organisatorisk endring nå samtidig vil styrke mulighetene for å lykkes med den effekten vi ønsker oss av prosessen. Sett i fra et brukerperspektiv (studenter og andre interessenter) og et kommunikativt perspektiv er en samling av AHS og ASP og AFT og AiTEL en logisk løsning. Det er for andre vanskelig å forstå hvorfor vi internt skiller på dette, når samfunnet rundt oss har en annen forståelse av og snakker om både «Samhandlingsreform» og «ingeniører» som begreper. Mao vil en sammenslåing til større enheter også være enklere å kommunisere. Større avdelinger vil trolig bety en endring av avdelingsledelsens rolle og oppgaver, med en vridning mot enda mer strategisk fokus (+ representasjon og relasjonsbygging. Dette vil igjen påvirke 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 67 av 148

78 grunnenhetenes behov for tydelig ledelse og større grunnenheter vil være å foretrekke. Muligens reiser dette også behovet for prodekaner på avdelingene (se mandatpunkt 4). En overgang til en organisasjonsstruktur med større (endrede) enheter vil uansett løsning kreve målrettet arbeid både for å ivareta gode sterke kulturer og for å integrere og skape nye. Dette er et langsiktig arbeid som i vesentlig grad vil være et lederansvar. For Kommunikasjonsenheten som skal ivareta profilering og markedsføring av helheten på HiST, vil færre avdelinger og enheter med et entydig innhold bety en enklere hverdag (en enklere merkevarearkitektur å forholde seg til). Å finne fram til tydelige, beskrivende navn på avdelinger, enheter bør være en del av prosessen videre hvis man velger nye organisasjonsmodeller. Samtidig vil omlegginger av organisasjonsstrukturen bety mange praktiske kommunikasjonsmessige endringer. Her tenkes det på bla på hvordan avdelingene og enhetene framstår, på for eksempel web, i markedsføringsprodukter, på andre digitale flater og på skilting ute/inne etc etc. Dette har også en kostnadsside. Mandatpunkt 3 En mandatgjennomgang for avdelingsstyrene er nødvendig da det til dels er uklart og forskjellig hvordan dette praktiseres. For å oppnå maksimal effekt av avdelingsstyrene må etterlevelsen av mandatet være enhetlig på alle avdelinger. Det er nødvendig med et samspill og samkjøring mellom avdelingenes styrer og Høgskolestyret. Et enhetlig HiST krever tydelige strategier som henger godt sammen på alle nivå i organisasjonen og en felles forståelse av helheten og enkeltnivåene. Mandatpunkt 4 Som styringsgruppen selv påpeker kan en blanding av tilsatte og valgte ledere være en utfordring og tilsatte leder på alle nivå støttes. For å lykkes med ledelse som fag, bør det også være en langsiktighet i en slik ordning, Mao bør ikke HiST skifte ordning for ofte. Langsiktighet bidrar også til at vi får de beste lederne (både som søkere og ledere). En gjennomgang av den totale ledelseskapasiteten synes veldig fornuftig og det er åpenbart at bortfallet av for eksempel høgskoledirektør ikke har vært en god løsning. HiSTs faglige vekst på alle områder krever også tydelig, enhetlig, god ledelse. Med et ønske om at organisasjonen skal ha et sterkere fokus på forskning og utdanning kan prorektorer (og prodekaner) være en løsning. Det kan være fornuftig, ut fra den størrelse og det økende antall administrative oppgaver HiST skal ivareta, at seksjonsdirektørenes ansvar konsentreres om dette. Mandatpunkt 5 For å ivareta og utnytte helheten og potensialet i HiSTs faglige bredde er dette et viktig punkt. Anbefalingene 8,9 og 10 støttes og det er også et potensiale i å se på gjennomgripende samkjøring på tvers når det gjelder kvalitet, læringsmetoder og administrative tjenester (se mandatpunkt 6). Aktiviteter på tvers i organisasjonen krever trolig både gjennomgang og fjerning av barrierer, god ledelse, vilje, evne og kanskje også incentiver. Det er i bredden og som samfunnsaktør HiST skiller seg fra mange andre utdanningsinstitusjoner (det er vår egenart) og det er et fortrinn vi må utnytte. side 68 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

79 En reell utnyttelse av mangfoldet i HiSTs fagretninger vil kreve en aktiv modernisering og utvikling av fagtilbud på tvers av de disipliner HiST er sterke på. Dette vil være nødvendig for å holde tritt med et arbeidsliv hvor man i økende grad ser behovet for tverrdisiplinær kompetanse innenfor mange av de fagfeltene HiST underviser i. Eksempler er velferdsteknologi, helseledelse, økonomi i teknologihovedstaden, profesjonaliserte og spesialiserte økonomiske og administrative oppgaver innenfor alle profesjonsbransjene vi utdanner kandidater til, gjensidig styrking av realfagsmiljø innenfor teknologi og lærerutdanning, bruk av informasjonsteknologi innenfor undervisning og pedagogikk, IT støttet samhandling, styring og ledelse innenfor organisasjons og bedriftsutvikling, for å nevne noen. Her kan vi altså på mange områder møte samfunnets behov og forventninger til kompetanse og kandidater i langt større grad enn i dag. I tillegg og ikke minst vil vi tilpasse oss brukernes = studentenes egne ønsker, som er større valgfrihet og tverrfaglighet. Ny 3 campusstruktur med samling av enheter vil øke sannsynligheten for at vi skal lykkes med tverrfaglighet i større grad en tidligere. Mandatpunkt 6 Med utgangspunkt i de interne frustrasjoner og diskusjoner det har vært om dette temaet på HiST, imøtesees en gjennomgang på leting etter en bedre modell. Det synes med utgangspunkt i utredningen ikke entydig hvordan saken skal løses og hva som inngår i «administrative funksjoner i grensesnittet mellom..» osv.). Det kreves en grundig og involverende prosess før man velger løsning. Anbefaling 11 Innenfor oppgavene som i dag faller inn under «Studier» i SKB er det meget stor variasjon i type arbeidsoppgaver. En reell profesjonalisering, styrking og effektivisering av «S» en bør baseres på en grundig analyse av hva og hvordan ting gjøres i dag, sett opp mot hvilke krav arbeidsoppgavene stiller til nødvendig arbeidsform, arbeidsprosesser, egenskaper og kompetanse hos den enkelte ansatte i framtiden. Oppgaver innen samlebetegnelsen «studieadministrative oppgaver som geografisk er plassert ved avdelingene» spenner fra utadrettet servicevirksomhet (feks servicesentrene), veiledning og bistand for studenter, ansatte og besøkende knyttet til daglig drift, til førstelinjeoppgaver som krever en helt annen tilrettelegging av kommunikasjonen; som saksbehandling av klagesaker, studentveiledning og praktisk tilrettelegging ved eksamen. Studieveiledningsoppgaver gir igjen andre krav til kompetanse, med større behov for samhandling med og kunnskap om de ulike fagfeltene HiST har. Det fremstår i rapporten uklart nøyaktig hvilke arbeidsoppgaver som vurderes best tjent med å overføres til avdelingen, ettersom mangfoldet i de studieadministrative tjenestene ikke ser ut til å ha blitt tilstrekkelig analysert før det er gjort en anbefaling. Anbefaling 11 tar heller ikke inn over seg vurderinger som hensyntar snarlig endring av geografisk plassering når flere avdelinger samlokaliseres på campus Kalvskinnet og campus Øya. Det er vanskelig å forstå begrunnelsen for at de studieadministrative oppgavene omtalt i anbefaling 11 er utskilt fra øvrige administrative oppgaver, og unntagelsen fra en tilstrekkelig analyse og gjennomgang før det tas en beslutning virker spesielt kortsiktig med tanke aktivitetsnivået knyttet til realiseringen av HiSTs trecampus strategi. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 69 av 148

80 Hovedmålsettingen med sentralisering som er gjennomført av flere av disse funksjonene/oppgavene/tjenestene, har i vesentlig grad vært likebehandling av våre studenter. Dette var i sin tid nødvendig og riktig og det kan vises til gode resultater. Opptakstjenesten og fellestjenester innenfor studiestøttesystemer ble sentralisert, ut ifra erfaringer med at forvaltningsoppgaver som skal utføres likt i en organisasjon blir kvalitativt bedre og mer effektive der de samordnes og profesjonaliseres. Dette gjelder også servicesentrene som er et av HiSTs førstelinjepunkter og som krever profesjonalitet og samordning for å framstå enhetlig ovenfor brukerne. Skal man nå endre på dette må det etableres både organisatoriske modeller og rutiner som ivaretar likhetsaspektene. Dette kan muligens løses med tverrgående strukturer eller andre lignende løsninger, men disse må være av en slik karakter at de er styrende for aktivitørene og ikke bare rådgivende. En totalgjennomgang av høgskoleadministrasjonen imøtesees med tanke på tilpasning til faglig virksomhet på avdeling/program, samt effektivisering og ikke minst samkjøring av tjenestene/aktiviteten i administrasjonen. Det er et stort potensiale for bedre samspill mellom de administrative funksjonene (les: seksjonene), det kan tas ut større effektiviseringsgevinster, arbeidet bør profesjonaliseres ytterligere, det bør prioriteres tydeligere og det må investeres i videreutvikling/kompetanseheving på områder vi i dag er for svake på. Hensiktsmessig organisering bør deretter besluttes ut ifra hvilke arbeidsoppgaver administrasjonen skal løse innen de respektive administrative fagfelt. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Generelt vil suksesskriteriet i enhver organisasjonsendring være gode prosesser og god intern kommunikasjon. Dette betyr at alle prosesser som igangsettes i det videre allerede ved oppstart bør ha en plan omkring internkommunikasjon. side 70 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

81 3.1.2 SKB/Avdelingstjenester Høring til HiST 2020 fra SKB avdelingstjenester Dette høringssvaret konsentrerer seg om anbefalingspunktene 11 og 12 samt metodikk og datautvalg i rapporten. SKB avdelingstjenester har valgt å sammenfatte konklusjonene i høringssvaret innledningsvis, for deretter å foreta en grundigere og mer utdypende begrunnelse videre i dokumentet. Oppsummering/høringssvarets konklusjoner SKB avdelingstjenester er av den oppfatning at rapporten ikke gir tilstrekkelig grunnlag for å fatte vedtak når det gjelder anbefalingene 11 og 12. Dette med grunnlag i: Manglende fokus på HiSTs visjon; fremtidsrettet profesjonsutdanning Manglende studentfokus Manglende fokus på studiekvalitet og hva HiST legger i dette begrepet Lite fokus på hva som vil være innholdet i studieadministrative funksjoner i en fremtidsrettet utdanningsinstitusjon Liten involvering av SKBs tilsatte i prosessen. SKB ansatte har ikke blitt hørt i samme omfang som avdelingstilsatte Skifte i metodikk underveis i prosessen Til dels lukket prosess da det mangler dokumentasjonsgrunnlag inklusiv intervjuguider for de kvalitative intervjuene. Anbefalingspunktene 11 og 12 er fremstilt som frittstående alternativer, mens innholdet i disse to anbefalingene tilsier at de henger nøye sammen. Avdelingsstruktur er ikke landet før administrasjonsgjennomgang SKB avdelingstjenester og er av den oppfatning at HiST må beslutte avdelingsstruktur og gjennomføre en grundig gjennomgang av administrasjonen, jf. anbefaling 12, før en kan lande hvilken organisering og tilhørighet gitte administrative enheter i HiST skal ha. Enheten har flere innspill på organisering av administrasjonen i HiST generelt og SKB avdelingstjenester spesielt. Etter en administrasjonsgjennomgang, jf. anbefaling 12, vil vi kanskje også ha enda flere tanker og ideer administrasjonen organisering. Det er først etter en slik administrasjonsgjennomgang HiST vil kunne si hva som er den riktige organiseringen av administrasjonen ved HiST. I det videre dokumentet kommenterer vi utredningen og metoden. Vi skisserer hvilke konsevenser vi mener kombinasjoner av de ulike anbefalingene vil få for administrasjonen. Til slutt gir vi våre anbefalinger og inspill til videre prosess i en administrasjonsgjennomgang. Innledning Det har vært gjennomført møter på hver enhet i avdelingstjenester. I tillegg har det vært gjennomfør to studiekoordinatormøter med studiekoordinator, seksjonssjef avdelingstjenester og 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 71 av 148

82 eksamenskoordinator. Sistnevnte møte deltok også studiedirektør. Studiekoordinatormøtet er samstemt om konklusjonene i dette høringssvaret. Ansatte i SKB avdelingstjenester er delt i sitt syn på om S en i SKB bør tilbakeføres til avdeling eller ikke. Noen ser fordelen av at hele SKB avdelingstjenester organiseres under dekan, andre igjen ser fordelen av å opprettholde dagens organisering. Andre igjen befinner seg et sted mellom disse to ytterpunktene. Dersom SKB avdelingstjenester organiseres under dekan mener deler av SKB avd. at vi sikres større tilhørighet til avdelingen, ansatte kan oppleve kortere avstand til beslutninger som fattes samtidig de er organisert i samme administrative enhet som avdelingens stab og dermed rapporterer direkte til dekan. Andre i SKB avd. mener at vi ved en slik organisering lettere vil kunne havne i en rollekonflikt mellom lojalitet til lovverk og lojalitet til avdelingen. Det er også en oppfatning av at en slik organisering vil kunne føre til forskjellsbehandling av studenter fra avdeling til avdeling. Etter Adm2003 har HiST jevnlig jobbet med bedring av forvaltning av lov og regelverk, felles rutiner, likebehandling og reduksjon av sårbarhet. Mange i SKB avd mener at vi og HiST på alle disse områdene vil få større utfordinger ved organisering under dekan, sammenlignet med dagens organisering. Begrunnelsen for dette er blant annet at hver avdeling for seg har ulike behov og ønsker for hvordan lov og regelverk skal fortolkes. En svakhet ved rapporten er at den ikke diskuterer hvilke tjenester som bør være studentnære og hvilke som ikke behøver å være det. I rapporten brukes det mer tid på å se tilbake på hvordan vi burde ha vært organisert heller en å se framover på f.eks. hvilke framtidige prosesser, utdanninger, studentbehov osv. vi skal serve. Rapporten diskuterer ikke alternative løsninger. Det spørres ikke om alle tjenester underlagt avdelingstjenester har lik nytte av lik organisering? Vil vi kunne utnytte personalressursene eksamensadministrasjon på en best mulig måte ved desentral eller sentral organisering? Enkelte er av den oppfatning at et større, felles eksamenskontor vil kunne sikre et mer faglig og bemanningsmessig robust arbeidsmiljø for de ansatte. Andre igjen mener at vi ikke vil ha god nok kunnskap om det spesielle ved en avdeling hvis vi ikke organiseres under avdeling. Studieadministrative ansatte opplever fra tid til annen turnover. Dagens organisering gir mulighet til å flytte ressurser mellom avdelinger. Det hevdes at vi ikke vil ha denne muligheten hvis tjenesten organiseres under avdeling. Vi har samordnet mye av eksamensarbeidet, noe jobb uføres i felles prosjekt mens annen eksamensadministrasjon utføres lokalt. Felles for alle eksamenskontorer i dag er en samordnet jobbing for å finne de beste rutinene for alle. Ulempen ved å sentralisere eksamensarbeidet kan være at vi mister detaljert og viktig kunnskap om avdelingens/studiets egenart. Dette kan føre til at eksamensgjennomføringen blir lite tilpasset/rettelagt den enkelte avdelings behov på den ene siden, mens studentene vil oppleve likebehandling på den annen side. S n i SKB: Det er verdt å merke seg at S n i SKB omfatter mer enn de studieadministrative tjenestene organisert ute på campus. Funksjoner som sekretær i klagenemnd, kvalitetsutreder, internasjonal koordinator, side 72 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

83 praksiskoordinator, studier med støtte, rådgiver for studenter med funksjonshemming, FSsuperbrukere, opptakstjeneste osv. (til sammen i underkant av 20 ansatte) jobber også med studieadministrative problemstillinger til daglig. SKB avdelingstjenester stiller spørsmålstegn ved at rapporten ikke omtaler disse funksjonene når S n i SKB beskrives. Det er også verdt å merke seg at de enkelte enhetene i SKB avdelingstjenester er ikke enhetlig organisert. Hvilke tjenester som ligger inn under studiekoordinators ansvarsområde vises i tabellen nedenfor. Servicesenter Eksamen FS Saksbh/ studieveil EVUadm praksisadm Timeplanlegging Rotvoll (ALT) x x x x Tungasletta (AHS)* x x x x x x Øya Helsehus (ASP)* x x x x x x Elgeseter (HHiT) x x x x Kalvskinnet Tungaveien MTFS/Labsenteret (AFT/AITeL) x x x x I tillegg kommer seksjonssjef avdelingstjenester og eksamenskoordinator Det er avdelingenes staber og/eller SKB fellestjenester som dekker de tjenestene som SKB avdelingstjenester ikke utfører, jf. tabellen ovenfor. Kommentarer til rapporten. SKB avdelingstjenester har valgt å kommentere flere momenter i rapporten. I den grad det vi opplever som faktafeil kommenteres i dette høringssvaret, er dette fordi vi mener det er viktig at feil ikke hefter ved det videre arbeidet med HiST2020. Vedr. kap Premisser Utredningen skal ta utgangspunkt i: a) Visjon og overordnede mål i Strategisk plan b) Sentrale utfordringer HiST står overfor i årene framover (s.7) Utredningen mangler fokus på HiSTs visjon, fremtidsrettet profesjonsutdanning. Slik den framstår nå, har utredningen fokus på historiske problemstillinger heller enn sentrale framtidsrettede utfordringer. Framtidshypotesene som kom inn under hypotesearbeidet er ikke gitt oppmerksomhet i utredningen. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 73 av 148

84 Vedr. kap Styringsgruppen: Føring fra saksfremlegg H-V «Styringsgruppens hovedoppgave er å sikre utredningens kvalitet, framdrift og involvering, beslutte innenfor utredningens mandat/rammer, og støtte og tilrettelegge utredningsgruppens arbeid». (s.9) Vi stiller spørsmålstegn ved om styringsgruppen har bidratt til å sikre tilstrekkelig involvering og tilrettelegging for utredningsgruppenes arbeid. Konsekvensen av det vi mener er manglende involvering av en hel gruppe fremstår for oss som for ensidig og mangelfull (se for øvrig kommentarer til kapittel 3). Vi stiller også spørsmål ved om flertallet i styringsgruppen har evnet å se HiSTs framtidige behov og ikke kun egne ønsker om hvordan vi burde vært organisert etter adm2003. Vedr. kap Utredningsressurser Har utredningsgruppen/-personer fått gode nok føringer og tilstrekkelig tydelige mandat fra styringsgruppen? Å skifte fra eksterne utredere til interne midt i prosessen kan se ut til å ha påvirket prosessen i en uheldig retning. Det ser ikke ut til at det foreligger noen sammenheng/direkte overganger mellom fase 1, innhenting av hypotesetestinger og fase 2, innhenting av informasjon, Jf. kap. 5.2: Av ressurs- og organisatoriske årsaker besluttet prosjektledelsen å videreføre arbeidet i fase 2 med en prosess med mindre fokus på hypotesemetodikken. Våren 2014 ble det i fase to i prosjektet arbeidet målrettet med kartlegging av nødvendig informasjon for å kunne analysere de seks mandatpunktene. (s.37) Her er det kun en kort setning i rapporten som viser til at det har vært skifte i metodikk og datainnsamling. Vi kan ikke se at leseren gis begrunnelse for endringen i metodeskifte. Denne endringen har ført til at flere opplever den gode og brede involvering i fase 1 som unødvendig. Opplysninger om hvordan en har kommet fram til informasjonsinnhenting i fase 2 oppleves som dels utilgjengelig, og i ettertid fremstår fase 2 som en utydelig og lukket prosess. Kommentarer til rapportens kapittel 3 metode og datagrunnlag: Ansatte opplevde at prosessen startet med et godt utgangspunkt, med blant annet mål om utvikling av positive fremtidsbilder, bred involvering og deltakelse og ønske om at en skulle fri seg fra «gamle» og historiske oppfatninger av hvordan HiST burde ha vært organisert etter Org2002 og Adm2002. Dette utgangspunktet kan ikke vi se at utredningen har klart å følge opp i fase 2. Å se metodisk sammenheng mellom fase 1 og fase 2 er derfor svært vanskelig. SKB avdelingstjenester opplever at prosessen ikke har bidratt til å utvikle de positive fremtidsbildene, at det ikke vært bred involvering og at opprinnelige «gamle» synspunkter repeteres. I kap. 3.2, metode og datagrunnlag i fase 2 står det Kunnskapsinnhentingen har for begge delprosjektene omfattet både dokumentanalyse av interne dokumenter, en analyse av eksterne dokumenter og en intervjuundersøkelse. I delprosjekt 1 ble det også gjennomført et seminar med faglige medarbeidere for å diskutere ulike utfordringer knyttet til mandatet og det ble gjennomført et møte med RSA Rådet for samarbeid med arbeidslivet ved HiST. s. 19 side 74 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

85 Administrative medarbeidere er ikke invitert i seminar for å diskutere utfordringer knyttet til mandatet. Rapporten viser stadig til intern dokumentanalyse og til fokus på historiske tilbakeblikk helt tilbake til Utrederne kan synes å ha hatt for sterkt fokus på historiske problemstillinger. Slik vi ser det har fremtidsperspektivet vært totalt fraværende. jfr. Visjon og strategisk plan for HiST (pkt i utredningen). Rapporten viser til eksterne dokumentanalyser i vedlegg 1. Da disse ikke er lenket opp, fremgår de ikke like tydelig som vedlegg 2. Noen dokumenter i vedlegg 1 er vanskelig etterprøvbare. Ved søk på ansattportalen får vi ikke treff hverken på vedlegg HIST(2006). Implementeringen av Adm2003 Vurderinger og forslag fra Leksenutvalget. Det vises videre til Vedlegg HiST (2009). Optima Orientering til ledermøtet i Vi kan ikke se at det var noe ledermøte Kvalitative intervjuer Rapporten viser til at ulike grupper ansatte, studenter og samarbeidspartnere har deltatt i gruppe og individuelle intervjuer. Det fremkommer ikke tydelig av rapporten at det har vært gjennomført to ulike intervjuprosesser, (1) en intervjuundersøkelse med bakgrunn i hypotesene 1 5 og (2) en intervjuundersøkelse knyttet til hypotese 6. Vedr. de to intervjuundersøkelsene: 1. Intervju knyttet til mandatpunkt 1 5 Rapporten redegjør tydelig for hvem som er intervjuet. I rapporten vises det til en «ny intervjuundersøkelse», og det listes opp personer/grupper som er intervjuet i denne. I innkallingen til disse intervjuene ble det orientert om at intervjuet skulle omfatte mandatpunkt 1 5. Det er skrevet referat fra disse intervjuene. Hver dekan med aktuelle interessenter ble innkalt avdelingsvis, hver avdeling for seg. Seksjonsdirektørene ble innkalt og intervjuet sammen og fikk ikke samme tilbud om å ta med seg andre interessenter/egne ledergrupper. 2. Intervju knyttet til mandatpunkt 6 Rapporten mangler dokumentasjonsgrunnlag for disse kvalitative intervjuene. Vi kan ikke se at det i rapporten gjøres like tydelig rede for hvilke grupper som deltok i disse intervjuene, antall intervjuede eller noen form for intervjuguide. Vi etterspør På hvilket grunnlag ble utvalget av intervjuobjekter foretatt Hvem ble valgt (spesielt i forhold til mandatpunkt 6 er dette utydelig). Intervjuguider har de vært gjenstand for ulike spørsmålsstillinger? Hvilken informasjon fikk utvalg(ene) om intervjuet i forkant av intervjuene? Hvorfor har ikke utvalget omfattet flere som jobber i studiedelen av SKB 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 75 av 148

86 Vi er kjent med at det kun er én SKB avdelingsenhet som har blitt invitert til å høres i et intervju i forbindelse med mandatpunkt 6. Disse SKB ansatte deltok i et timelangt gruppeintervju sammen med ansatte i avdelingens stab. Ca 15 personer var tilstede i dette intervjuet. En person foretok intervjuene. Det ble ikke sendt ut agenda for intervjuet i forkant. På forespørsel om innsyn i skriftliggjort materiale i etterkant av intervjuet (referat), ble det informert om at det ikke forelå skriftlig dokumentasjon fra intervjuet, men at innspill fra møtet, videre i arbeidet, kun ville foregå som muntlige overføringer i relevante fora. Hvis dette er representativt for alle intervjuene, stiller vi spørsmål ved den «nøyaktige» gjengivelsen av sitater i rapportens s 106. Det er ingen andre i SKB som er intervjuet i fbm mandatpunkt 6. I tillegg til avdelingens stab, nevnt i avsnittet ovenfor, er vi kjent med at det er foretatt individuelle intervjuer med flere stabstilsatte ved andre avdeling(er) studieledere dekaner og vitenskapelig tilsatte Vi stiller spørsmålet: Hvorfor er ikke noen SKB ansatte intervjuet ifbm mandatpunkt 6? S n i SKB består av 52 ansatte, inklusiv seksjonssjef og fem studiekoordinatorer. Ingen av disse er intervjuet. Vi mener det er uheldig at utredningen kommet fram til forslag om endring uten at de eneste som direkte berøres ikke er hørt i prosessen. Ansatte som berøres indirekte derimot er intervjuet; ansatte i avdelingenes stab, vitenskapelige ledere (studieleder og dekan(er)) og vitenskapelige tilsatte. Vi stiller spørsmålet: Hvordan kan styringsgruppen forsvare at SKB ansatte ikke er hørt i denne prosessen? Hvordan kan styringsgruppen komme med anbefalinger basert på det vi mener er mangelfull informasjon som beslutningsgrunnlag? SKB avdelingstjenester oppfatter denne delen av kunnskapsinnhentingen og intervjurunder som er overflatisk, usystematisk, og lukket, jf. kommentarer til pkt At kapittel 11 er skrevet om etter første publisering, bøter ikke på det faktum at datagrunnlaget for dette kapittelet fortsatt er svært mangelfull og tilfeldig, selv om kapittelet er omskrevet og strukturert. Bare det faktum at konklusjonene til dels endres etter at kapittel 11 er omskrevet, sier noe om tolkningsrommet i det innhentede materialet, og vi mener dermed at kapittelet mister troverdighet. side 76 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

87 Kommentarer til rapportens kapittel 11 Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. Innledningsvis refereres det til at organiseringen i Adm2003 ble valgt for og: - Ivareta effektivitet, kvalitet og fleksibilitet i de administrative funksjonene (s.103) HiST bør tilstrebe effektivitet, kvalitet og fleksibilitet u de administrative funksjonene uavhengig av hvilken organisering av administrasjonen som velges. Kapittel 11.3 Drøfting av administrativ struktur Kapittelets innledes med: Det er i hovedsak ledere og ledernes nærmeste stab som har blitt intervjuet. De administrative tilsatte som utfører funksjonene, eller studenter og tilsatte som etterspør tjenestene er ikke i samme grad hørt. Likevel gir intervjuene en pekepinn på en del faktorer (s.106) SKB avdelingstjenester mener at det i rapporten burde framkommet tydeligere at de intervjuede lederne er dekan(er) og studieledere og at administrative ledere ikke har fått mulighet til å uttale seg Fordi det ikke finnes intervjuguide eller referat /opptak fra intervjuene, kan ikke leser være sikker på om opplisting av utsagnene s. 106 virkelig er sitat eller intervjuers tolkning av et utsagn. Uttalelsene/sitatene fra intervjuobjektene vitner om at de har liten innsikt i de faktiske forhold rundt det studieadministrative arbeidet. Hvis oppsummering på side 106 er representativt for avdelingenes holdninger til administrasjon generelt, og SKB avdelingstjenester spesielt, så tyder dette ikke bare på en manglende forståelse for hva studieadministrativt arbeid er. Mere alvorlig er det at dekaner og studieledere, slik vi oppfatter det gjennom sitatene på s. 106, ikke har forståelse for den betydning studieadministrativt arbeid har for vårt felles mål; blant annet god studiekvalitet, sikre rettssikkerhet og likebehandling av studentene i HiST. SKB avdelingstjenesters ansatte kjenner seg ikke igjen i beskrivelsene som gis. Mange opplever utsagnene nedlatende, krenkende og stigmatiserende. Det er løse, generaliserte og ubegrunnede påstander som viser en særdeles negativ holdning til administrasjonen. Disse presenteres i en utredning, og får stå ukommentert i forhold til en gruppe ansatte som ikke har fått noen muligheter til å uttale seg om saken. Den videre håndtering av prosesser i HiST2020 blir av vesentlig betydning for å bygge godt arbeidsmiljø og utviklet en god, positiv og fremtidsrettet samarbeidende organisasjon. Bedret informasjon under dekan? SKB avdelingstjenesters ansatte opplever stadig ikke å få tilstrekkelig / nødvendig informasjon for å kunne yte den service og tjenesten vi er satt til å forvalte lokalt på en avdeling. Flere av sitatene peker i retninga av mangel på samarbeid mellom seksjon og avdeling lokalt. SKB avdelingstjenester 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 77 av 148

88 har, helt siden opprettelsen av enheten jobbet for økt samarbeid og gjensidig involvering på hvert enkelte studiested (avdeling). Vi har jobbet for å kunne delta på gitte møter på sak. Saker som blant annet har vært viktig for felles forståelse av utdanningen. Fler og fler av SKB avdelingstjenesters enheter opplever at de ikke blir tatt med på relevante møter, de får dermed ikke tilstrekkelig informasjon for å kunne yte en, for avdelingen og HiST, god jobb. Vi stiller spørsmålet: Hva er grunnen til at avdelingstjenester kun kan få tilstrekkelig informasjon når vi rapporterer direkte til dekan og ikke når vi rapporterer til annen leder? Konsekvenser av endring: Det er uttalt at implementering av den foreslåtte anbefalingen ikke vil få andre konsekvenser for de ansatte enn en lederendring for de berørte. Dette er vi sterkt uenig i. Rapporten diskuterer i liten eller ingen grad hvilke konsekvenser de ulike forslagene vil får for SKB avdelingstjenesters ansatte. Nedenfor gir vi eksempler på hvilke organisatoriske konsekvenser ulike implementering av endringer vil kunne få for SKB avdelingstjenesters ansatte. 1. Implementering av anbefaling 1a + 11: Ansatte i SKB avdelingstjenester på Tungasletta og Øya Helsehus får felles leder og må omfordele deler av arbeidet for å tilpasse dette til én avdelings studieadministrasjon. De studieadministrative ansatte vil bli gjenstand for to organisasjonsendringer: a) deling av studieadministrasjonen i påvente av at AHS flytter til Øya b) endring når avdelingene slås sammen etter at AHS har flyttet til Øya 2. Implementering av anbefaling 1b + 11: SKB på Tungasletta og Øya helsehus har i dag felles eksamenskontor. Ansatte på eksamenskontoret server i dag eksamen ved to avdelinger. Dersom anbefaling 11 implementeres, må kontoret deles og rutiner gjøres om. 3. Anbefaling 2a + 11 Ansatte på SKB Kalvskinnet/Tungaveien/MTFS vil få ny leder å forholde seg til. 4. Anbefaling 2b + 11: SKB avdelingstjenester har i dag én felles enhet som i fellesskap leverer studieadministrative tjenester til begge avdelingene AFT og AITeL. Ansatte, deres miljø og oppgaver må deles/fordeles på de to avdelingene. AITeL avga kun én ressurs til SKB i Adm2003. Det vil bli diskusjon om hvor mange som føres tilbake til hver av de to avdelingene. 5. Anbefaling 3+11: En SKB avdelingsfunksjon jobber tett opp mot studieprogrammet i tillegg til serving av studieadministrative oppgaver mot avdelingene AFT og AITeL. Uansett om ressursen blir med til AHS, blir på AITeL eller AFT vil det bli endringer i stilling. side 78 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

89 Som vi tidligere har påpekt, mener vi det er flere mangler i rapporten: 6. Likebehandling av studenter I tilknytning til anbefaling 11 peker utredningen på at det kan opprettes en matrisestruktur for å sikre likebehandling av studenter. Vi opplever imidlertid at diskusjonen stopper der. Vi kan ikke se at det er utredet hvordan en matrisestruktur skal kunne bidra til likebehandling av studenter og etablering av felles rutiner for HiST. Er det gjort noen vurderinger om hvorfor dette vektlegges mindre enn at S en skal ligge under dekan? Hvem skal kunne ha beslutningsmyndighet ved saksbehandling rundt studenten? Hver enkelt dekan? Hvem skal kunne godkjenne felles retningslinjer? Fem ulike dekaner? Rektor? Spesielt innen eksamensarbeid og saksbehandling og klagebehandling er det svært viktig at studentene opplever likebehandling og rettferdighet. Det må sikres at HiST har tydelige myndighetsområder slik at dette ivaretas. 7. Likebehandling av ansatte? Det presiseres i rapporten at medarbeidernes motivasjon og opplevelse av inkludering og nærhet til sitt nære arbeidsmiljø er et argument for flytting av lokale SKB avdelingstjenester. Det er andre sentrale administrative tjenester (IKT, drift, Bibliotek) som også er delokalisert. Vi kan ikke se at utredningen diskuterer hvorvidt disse tjenestene har behov for lokal tilhørighet eller ikke. Vi synes det er underlig at kun en av flere grupper skal ha gitte behov. 8. Administrasjonen i 2020 I utredningen etterlyser vi diskusjon om fremtidens HiST HiST i 2020 Hvilke tjenester etterspør studenten i 2020? Hvilket kvalitetsnivå skal vi ligge på? Hvilke vurderingsordninger har vi? Hvilke avdelinger har lagt ned eller opprettet nye utdanninger? 9. Felles HiST sentralbord? I 2012 tilsatte HiST en egen sentralbordmedarbeider. Vedkommende er plassert i servicesenteret på Kalvskinnet og har nettopp blir organisatorisk overført fra SPO til SKB avdelingstjenester. SKB avdelingstjenester mener et er feil at en felles HiST funksjon organiseres under én avdeling. Tjenesten blir imidlertid særdeles sårbar dersom dette er eneste ressursen i SKB avdelingstjeneste som ikke endrer organisatorisk tilhørighet. 10. Servicesentre Servicesenteret på Kalvskinnet server alle avdelinger på HiST, og er del av backup funksjon til sentralbordet. Per i dag avlaster alle enheter servicesenteret på Kalvskinnet hvis det er akutt behov for dette og/eller v f.eks. ved jul, påske og sommerferie. Det er viktig å sikre at slik avlastning forsetter uansett framtidig organisering. 11. Eksamenskontor og studieveiledning SKB har etter Adm2003 implementert mange gode felles rutiner der det har vært formålstjenelig. Dette har ført til at studentene opplever større grad av likebehandling uavhengig av studiested. SKB avdelingstjenesters ansatte møter fra tid til annen press fra avdelingene om å se bort fra 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 79 av 148

90 lover og forskrifter. Vi er bekymret for at presset blir større hvis dekan sitter på personalansvar og beslutningsmyndighet. Opprettelse av en foreslått matriseorganisering vil føre til økt krysspress. Ellers er det positive og negative sider ved endring av organisering. Flere av disse har vi belyst i innledningen i høringssvaret. 12. Ledelse Vi kan ikke se at utredningen diskuterer hvorvidt studiekoordinators rolle som operativ personaleder skal videreføres eller ikke ved eventuell implementering av anbefaling 11. I SKB avdelingstjenester er det uttrykt bekymring for å ha en leder uten kunnskap om det studieadministrative området dersom de skal rapportere direkte til dekan. Andre igjen ser ikke dette som et problem. Det er verdt å merke seg at studiekoordinatorene er veldig operative i sin jobbutførelse, de beslutter på detaljnivå, delegerer arbeidsoppgaver, koordinerer arbeid på tvers av funksjoner og fordeler arbeidsbelastningen på saksbehandling, bidrar ved avlastning, osv. Er det riktig ressursbruk at dekan håndterer disse oppgavene? Anbefalinger og konklusjon SKB avdelingstjenester er av den oppfatning av at en prosess knyttet til " gjennomgang av administrasjonen ved HiST med sikte på bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte ressurser til faglig virksomhet..." (ref. anbefaling 12) først kan gjennomføres etter at faglig struktur og organisering er på plass, etter at en har definert studiekvalitet, etter at en har vurdert fremtidsstudentens behov, etter en bred involvering i organisasjonen og etter en konsekvensutredning. Prosessen må være åpen og involvere alle parter, ikke minst de som blir direkte berørt av eventuelle endringer. Intervjuguider må utarbeides og sendes ut til utvalget i forkant, spørsmålene er fremtidsrettede, de har studenten i fokus og er tilgjengelig for alle. Gjennomgangen må belyse fordeler og ulemper ved ulike måter å organisere administrasjonen på i tillegg til en konsekvensanalyse. Prosessen må være god åpen og involverende prosessgjennomgang av alle administrative funksjoner som ligger i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. Først etter en slik prosess vil vi ha grunnlag for å beslutte den mest optimale organisering av administrasjonen for studenter og ansatte ved HiST. Innspill til prosessen videre SKB avdelingstjenester mener HiST, i prosesser fram mot framtidig organisering av administrasjonen på HiST, bør ha større fokus på fremtidsstudenten: Vi må ha en organisasjon som er fleksibel slik at vi kan møte etterspørselen etter utdanningstilbud, og omstille seg til endrede krav i samfunnet (samfunnsoppdraget). Vi må «bygge» organisasjonen slik at den møter fremtidsstudentene på de behov og ønsker de har ift hvilke type utdanning de etterspør, og hvordan de ønsker å studere og hvordan de ønsker å kommunisere med ansatte. Dette gjelder både avdeling/fakultetsoppbygging, fleksible utdanningstilbud og administrative oppgaver. Med bakgrunn i punktet over, se på hva funksjonaliteten til studieadministrasjon i fremtiden faktisk vil bestå av. Sørge for framtidig lik organisering av alle administrative tjenester på HiST. side 80 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

91 Vi må bruke IKT verktøy i arbeidshverdagen på alle områder på en slik måte at de ikke «stjeler tid». IKT verktøy «stjeler tid» når de ikke benyttes. Vi må unngå dobbeltregistreringer, at verktøy tas i bruk før de er godt nok testet. Det må gis tilstrekkelig opplæring. Alle må tenke HIST! ALLE, uavhengig av hvilken stilling en har, er avhengige av hverandre for å utdanne gode kandidater studentene må være i fokus. I stedet for å fremme de holdninger som kommer fram i kapittel 11 bør det i HiST 2020 fokuseres på kulturbygging i form av: Like oppgaver/områder er organisert likt og gjøres etter like rutiner dvs =HiST fokus og ikke avdelingsfokus. At det er tydelig hva som kjennetegner enhver HiST ansatt: kompetent, åpen og inkluderende. HiST er gode på kommunikasjon: åpenhet om prosesser/beslutninger, deler informasjon innad med alle (ikke tenker kun til enkelte enheter). At det settes krav til at ansatte skal ta i bruk de IKT verktøy som det er bestemt vi skal benytte At det er systematisk opplæringsprogram for IKT verktøy som sikrer at alle får opplæring for å sikre rett bruk. Involvering ut fra oppgaver/områder den enkelte jobber med uavhengig av organisering. Kompetanseplaner for alle ansatte. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 81 av 148

92 3.2 SPO seksjon for personaladministrasjon ogg organisasjonsutviklingg Til Rektor v/ Johan Børre Melsom/SPO Høringssvar fra SPO om HiST2020 styringsgruppens rapport: «En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styringg i HiST» På vegnee av Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling (SPO) avgis følgende høringsuttalelse til anbefalingene fra styringsgruppen for prosjektet HiST 2020: Om høringsprosessen: Organisasjonsdirektør Martha Torvik har på bakgrunn av sin deltakelse i styringsgruppen for HiST 2020 ikke ønsket å ha en førendee rolle i arbeidet med denne høringsuttalelsen fra SPO, men har organisert dette ved at undertegnede, seniorrådgiver Kjell Hansen/SPO, har ført i pennen og signert seksjonens høringsuttalelse. Underveis i arbeidet med denne høringsuttalelsen har det vært avholdt møter med de enkelte organisasjonsdelene av SPO: arkiv, lønn, IKT og stab. Drøftingene i disse møtene har bidratt til de viktigste synspunktene som her gjengis i det nedenstående. Høringssvaret er organisert med separate kommentarer til de enkelte anbefalinger som er fremmet i utredningen fra styringsgruppen for HiST 2020 MANDATPUNKT 1 OG 2 Anbefaling 1a/b: AHS og ASP, fusjon eller fortsatt separate avdelinger? SPO tar til etterretning at styringsgruppen har valgt ikke å votere over de to alternativene som beskrives. Fra SPOs side er det ikke grunnlag for å se en helt entydig preferanse for bare det ene av disse alternativene, men styringsgruppens beskrivelse av en målsetting om «å samordne profesjonsgruppene på avdelingsnivå» syness å være et riktig og robust prinsipp. At det i alternativ 1a beskrives at en fortsatt(?) holderr helse og sosialutdanningene sammen i sammee avdeling, også gjennom en samling av AHS og ASP, bør likevel ikke denne sammenhengen oppfattes som et problematiserende «unntak». Henvisningen til framtidige samfunnsutfordringer med behov for f samordning og tverrfaglighet synes å være en sterk begrunnelse for å gå en slik vei. Fra SPOs side vil en imidlertid peke på at anbefalingen om «en prosess med siktee på implementering når begge avdelingene er etablert på Øya», ikke må fremstå som et hinder h for at en formelt slår s de to avdelingene sammen fom Hvis beslutningenn om fusjon blir b fattet, er r det uheldig å skyve en slik organisatorisk endring frem til et tidspunkt som pr. i dag er usikkert og avhengig av faktorer utenfor HiST styrets kontroll. En snarlig organisatorisk samling underr samme ledelse vil derimot kunne bidra sterkt til en vellykket samlokalisering og tverrfaglig fellesskap, når campusløsningen en gang blir realisert. side 82 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

93 Anbefaling 2a/b: AFT og AITeL, fusjon eller separate avdelinger? De samme betraktningene som gjøres for AHS og ASP i det ovenstående, er i hovedsak også gyldige for de organisatoriske problemstillingene som vedrører AFT og AITeL. I dette tilfellet synes profesjonsfellesskapet og potensialet for fruktbar tverrfaglighet å være helt åpenbart. SPO har ikke noe særskilt grunnlag for å gi gyldige vurderinger omkring bakgrunnen for opprettelse og resultatoppnåelse for AITeL som egen avdeling, men vil peke på at hensynet til en balansert og profesjonsgruppert organisering av HiST vil tilsi at AITeL organiseres som en del av AFT. Også i dette tilfellet vil SPO peke på behovet for en fastsettelse av formell fusjon fom Anbefaling 3: Radiografutdanningen overføres til AHS: Dette forslaget støttes fra SPOs side med henvisning til utredningens begrunnelser. Anbefaling 4: Gjennomgang av intern organisering ved ALT og HHiT: Det er et tilleggsmoment ved anbefalingene i 1a og 2a, at det tas til orde for en videre prosess med gjennomgang av avdelingenes interne organisering med sikte på etablering av «framtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste faglige miljøer». Styringsgruppen peker i tillegg på at dette også er et behov ved ALT og HHiT, hvor det i dag er etablert/ikke etablert strukturer som er sammenlignbare med det som er tilfelle ved andre avdelinger (NB: AITeL og ASP har også sine egne varianter mht til intern organisering). SPO støtter at det gjøres et grundig arbeid med evaluering og utvikling av høgskolens organisering på 3. nivå. Denne gjennomgangen bør også gjøres i et helhetlig perspektiv for hele HiST, all den tid det er styret selv som fatter vedtak om institusjonens organisering i alle ledd. MANDATPUNKT 3 Anbefaling 5: Avdelingsstyrene opprettholdes: SPO støtter forslaget om at avdelingsstyrene opprettholdes som arenaer for medvirkning og strategisk utvikling på avdelingene. Det er også en viktig intensjon som fremmes med å utvikle samarbeidet og kontakten mellom høgskolestyret og avdelingsstyrene. SPO vil under dette punktet peke på at det er viktig også å definere og synliggjøre mandat, sammensetning og funksjoner, for det som er etablert av ledermøter både sentralt og på avdelingsnivå, samt at styret er kjent med slike beslutningsveier/ prosesser. Det er også viktig at en etablerer en forvaltningsmessig forsvarlig praksis hvor arbeidet i slike fora blir dokumentert, f.eks. i høgskolens arkivsystem. MANDATPUNKT 4 Anbefaling 6 og 7: Faglig og administrativ lederstruktur og ledelseskapasitet: SPO støtter anbefalingen om at ordningen med tilsatte ledere på alle nivåer opprettholdes med de begrunnelser som styringsgruppen anfører. SPO støtter også anbefalingen om at det skal gjøres en analyse av «ledelseskapasiteten på avdelingsog virksomhetsnivå». Begrepet «ledelseskapasitet» signaliserer en konstruktiv organisasjonsfaglig tilnærming, og gitt at flere av de øvrige anbefalingene blir fulgt (1a, 2 a, 4, 10 og 11), blir organisasjonsstrukturen ved HiST tydelig endret. Dette gjør det nødvendig med en slik analyse som 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 83 av 148

94 her foreslåes. SPO ser i denne forbindelse det som sitt mandat å bistå organisasjonen med kompetanse i dette arbeidet. Anbefaling 8, 9 og 10: «Emner på tvers», «Felles utnyttelse av faglig kompetanse» og «Avdelingsovergripende FoU prosjekter»: SPO støtter at det stilles tydelige forventninger til høgskolens fagmiljøer, programmer og avdelinger om å bygge ned hindringer og aktivt legge til rette for studier på tvers av fag og profesjonsgrenser. Det bør i denne sammenheng også utvikles et raust system for kompetanseutvikling for høgskolens egne tilsatte gjennom å utnytte de faglige tilbudene som finnes i HiST. Etter SPOs vurdering er tiden inne (overmoden?) for å etablere faglige og administrative strukturer (f.eks. felles prinsipper for arbeidsplaner) som fremmer utnyttelse av faglig kompetanse på tvers av organisatoriske skiller (avdelinger/programmer). SPO støtter at høgskolen går inn i det strategisk viktige terrenget som kan erobres ved avdelingsovergripende FoU satsinger som responderer på sentrale samfunnsbehov. Høgskolens sentrale ledelse (styret og rektoratet) bør i tillegg vurdere om noen slike tiltak er best tjent med at de gis en tydeligere, sentral organisatorisk forankring, f.eks. i form at de opprettes som egne sentra utenfor avdelingene. MANDATPUNKT 6 Anbefaling 11: SKB/Avdelingstjenester overføres til avdelingene (dekanstabene): SPO støtter forslaget om at SKB/Avdelingstjenester kan overføres til avdelingene, slik at de ledelsesmessig kommer i dekanens linje. Dette vil med sannsynlighet bidra til større smidighet i den daglige drift og kommunikasjon internt på avdelingene ift tjenestetilbudet når det gjelder studentservice og lokal studieadministrativ forvaltning. Det er imidlertid viktig at det gjøres grundige avklaringer mht. ansvaret for en gjennomgående og forsvarlig forvaltningsmessig praksis vs. behovet for lokale, profesjonsfaglige tilpasninger. En slik endring må heller ikke bevirke at høgskolen i et helhetlig perspektiv blir hindret i å drive effektivt og med høy kvalitet på det studieadministrative feltet. SPO vil peke på at endringen ikke bør skje før det er gjennomført et grundig organisatorisk og administrasjonsfaglig prosjekt som etablerer en felles situasjonsforståelse og enighet om hvordan samarbeidet mellom sentralt og lokalt nivå skal fungere. Det er også et moment å være klar over, at ordninger med sentralisert organisering i kombinasjon med lokal (på avdeling) tjenesteproduksjon ikke bare gjelder studieadministrative forhold. Den foreslåtte endringen som berører grensesnittet mellom SKB og avdelingene bør ikke umiddelbart ansees som en modell som også kan brukes på andre tjenesteområder (eks. IKT, arkiv, lønn, bygningsdrift osv.) En videre overføring til avdelingene av andre funksjoner som i dag er vellykket sentralisert, representerer en risiko for økt sårbarhet og ulikheter i tjenestenivå og kvalitet. Anbefaling 12: Administrasjonsgjennomgang for bedre ressursutnyttelse, økt ressurstilgang til faglig virksomhet: SPO støtter forslaget, men vil peke på at HiST 2020 utredningens mandatformulering om side 84 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

95 «grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab» blir et for snevert utgangspunkt for et slikt prosjekt. Rektor bør i etterkant av behandlingen av HiST 2020 utredningen legge fram til styrets orientering en sak om mandat og organisering av den foreslåtte administrasjonsgjennomgangen. GENERELT: Når høgskolestyrets vedtak basert på HiST 2020 utredningen skal realiseres, vil det være avgjørende for resultatene at dette skjer gjennom gode organisatoriske utviklingsprosesser, basert på verdiene til HiST: Kvalitet, Likeverd og Samarbeid. Med hilsen Ef. Kjell Hansen Seniorrådgiver Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 85 av 148

96 3.3 Til Helge K SCD seksjon for campus og drift Klungland, rektor Johan Børre Melsom, SPO Svar til høring av HiST2020 styringsgrups ppens rapport: «En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring i HiST» Seksjon for campus og o drift (SCD) Generelt må de valgte løsningerr innenfor dee fleste mandatpunktenee vektlegge faglig kvalitet og økonomiske fordeler for høgskolen som helhet. Utvikling av organisasjonen ogg strategiskee satsingsområder må sees i lys av, og bidra til, å styrke HiST som én institusjon. Det er et stort s potensiale for å utvikle dagens faglige f profil på mange områder, både i forholdd til å høyne og tilpasse kompetansen, øke tverrfagligheten og effektivisere organisasjonen. Et vilkår for å kunne dyrke frem, styrke og utvikle gode fagmiljø er at organisatoriske og driftsmessige forhold som forvaltning, infrastruktur og støttetjenester ivaretas i kompetent, helhetlig og effektivt. En vektlegging av kvalitets- og driftsmessige fordeler for høgskolen som helhet vil i mange tilfeller innebære at like eller tilsvarende oppgaver og arbeidsprosesser standardiseres og gjennomføres likt uavhengig av hvor i organisasjonen de skall gjennomføres. En fare ved slike prosesser, og som erfaringer fra tilsvarende prosesser tidligeree i HiST også viser, er at a utredningene ikke følges opp med tilstrekkelig gjennomføring av tiltak. t Til fordel for å konsolidere historiske organisatoriske strukturer aksepteres dublering av roller og arbeidsprosesser. Et grundig nok beslutningsunderlag og gjennomføringsevnee i oppfølgingen vil bli avgjørende for om HiSTT lykkes med å utvikle organisasjonen i ønsket retning slik at den faglige og administrative virksomheten drives profesjonelt, kostnadseffektivt og samordnett (strategisk plan ). Valgte løsninger og anbefalinger for HiST 2020 bør ta utgangspunkt i strategier som allerede er fattet, og hvor det pågår omfattende prosesser for å realisere strategien. Forut F for beslutningene for f HiSTs trecampusstrategi er det gjennomført flere utredninger og mulighetsstudier vedrørende dett faglige og organisatoriske potensialet i HiST, og det er iverksatt konkrete og omfattende campusutviklingsprosjekter for å bidra til å realisere det potensialet. Det er bekymringsverdig at ingen vedtak, mulighetsstudier eller utredninger i forbindelse med campusutviklingen er inkludert i datagrunnlaget for HiST2020 rapporten. Dermed blir det meget uklart hvilke konsekvenser anbefalingene i HiST 2020 har i forhold til de strategiske valg HiST allerede har tatt, og hvor det er iverksattt langsiktige tiltak. Det er vesentlig g at de organisatoriske ogg faglige ambisjoner som ligger til grunn for HiSTs campusutvikling og anbefalingene i HiST 2020 sees i sammenheng i det videre arbeidet. Videre bør HiST nå benytte anledningen till å søke løsninger for framtiden langt utover og heve blikket i forhold til dagens behov. SCD savner noen vesentlige perspektiver i HiST2020-rapporten: Hvilke visjoner har HiST for å imøtekommi me fremtidens student, ogg hvordan skal HiST tilpasse seg, og befeste sin posisjon innenforr et stadig skiftende landskap innen høyere utdanning, arbeidsliv og næringsliv? Er det samarbeidskonstellasjoner vi kan trekke erfaringer fra? Eksempelvis på Øya, hvor HiST, NTNU, SINTEF, Trondheim kommune og Sør-Trøndelag fylkeskommune og Helseklyngen samhandler og sameksisterer innenfor et felles fagfelt og geografisk avgrenset t område. Kommentarene i det videre er knyttet till mandatpunktene i kapittel 2 Anbefalinger: Mandatpunkt 1 og 2 Generelt sett støttes løsninger med større fagenheter på HiST. En samling s av profesjonsrettede grunnenheter i større avdelingerr kan gi større robusthett for faglig utvikling u og grunnlag for et større side 86 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

97 mangfold all den tid det henger sammen med en tilstrekkelig vurdering av organisasjon og ledelsesstruktur på lavere nivå. Fysisk nærhet på campus er et godt virkemiddel for en struktur med færre, større avdelinger. Gjensidig respekt for andres fagdisipliner, økt kunnskap om hverandres fagfelt og enklere strukturer for samarbeid disiplinene imellom vil være grunnleggende forutsetninger for og inspirasjon til tettere faglig samarbeid. En samling av enheter vil kunne bidra til denne typen effekter over tid, men sammen med fysisk samlokalisering er potensialet stort. Gode sterke fagmiljøer med høy status vil kunne virke som inspirasjon og forbilder for andre. Samtidig kan ledelsesstrukturen effektiviseres og organiseres mer hensiktsmessig for å kunne danne gode vilkår for fagutøvelsen. Profesjonalisering av ledelsesfunksjonen og respekt for ledelse som et fag er en vesentlig forutsetning for gode, fungerende lederstrukturer. Lederrollen krever en særskilt sammensetning av kompetanse og erfaring som skiller seg fra de kvalifikasjoner man opparbeider seg ved å være dyktig innenfor et forsknings- og utdanningsfelt, eller et administrasjons- og forvaltningsområde. Ledere ansatt for sine ledelseskvalifikasjoner vil sammen med helhetlige ledelsesprosesser både på seksjon, program, avdelings- og virksomhetsnivå kunne gi kvalitets- og effektiviseringsgevinster både for den faglige og den administrative styringen ved HiST. Med utgangspunkt i formålet om å samle profesjonsgrupper i større fagenheter etter profesjonsgrupper, støttes anbefaling 1a og 2a og anbefaling 3. Anbefaling 4 støttes med den begrunnelse at en hensiktsmessig organisering og ledelsesstruktur som ivaretar faglig robusthet samtidig som avdelingenes egenart ivaretas bør komme hele HiST til gode, så lenge HiST er én organisasjon. Mandatpunkt 3 SCD har gjennom campusutviklingsprosjektene erfart utfordringene ved ulike strategiske prioriteringer på avdelings- og virksomhetsnivå. Samordning av og lojalitet til overordnede strategiske beslutninger støttes, og dermed også anbefaling 5 om å gjennomføre en revidering av avdelingsstyrets mandat med sikte på en mer presis angivelse av ansvars- og myndighetsområder. Mandatpunkt 4 Her vises det til kommentarene under mandatpunkt 2, vedrørende profesjonalisering av ledelsesfunksjonen og respekt for ledelsesfaget som en forutsetning for gode og hensiktsmessige ledelsesstrukturer. Således støttes anbefaling 6 om å opprettholde ordningen med tilsatt ledelse på alle nivåer. Anbefaling 7 om å gjennomføre en analyse av ledelseskapasiteten på avdelings- og virksomhetsnivå støttes, men bør også inkludere en vurdering av ledelseskapasiteten og strukturen på programnivå, samt seksjoner og underenheter. Mandatpunkt 5 Samarbeid på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen er i dag utfordrende i forhold til budsjettfordelingsmodell og systemunderstøttelse. Uklare mandat for eierskap, ansvar og beslutningsmyndighet mellom sentraladministrasjonen og de enkelte avdelinger bidrar også til utfordrende vilkår for styring og ledelse av aktiviteter på tvers. Anbefaling 8 og 9 støttes. Det viktigste er at HiST fungerer som én organisasjon, og ikke begrenses av budsjettfordeling, systemverktøy, og rigide strukturer på avdelings-, program- og seksjonsnivå. SCD ser ikke hvorfor anbefaling 10 er skilt ut som et eget punkt. Gode ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers eller utenfor avdelingsstrukturen bør gjelde innenfor FoU på lik linje med øvrige virksomhetsområder ved høgskolen. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 87 av 148

98 Mandatpunkt 6 En gjennomgang av administrasjonen må ta utgangspunkt i en systematisk gjennomgang av hvilke administrative oppgaver HiST gjennomfører i dag og det bør foretas en årsaksanalyse av hvilke arbeidsprosesser som fungerer og ikke. Sammen med en analyse av hvilke oppgaver og arbeidsprosesser som må til for at HiST skal greie å oppnå de strategiske mål nedfelt under kap VII Organisasjon og ressurser i Strategisk plan må en slik årsaksanalyse danne grunnlaget for å vurdere hensiktsmessig organisering. Det er vesentlig at en gjennomgang av administrative oppgaver inkluderer kost/nytte vurderinger av hvilke tjenester HiST er tjent med å gjennomføre selv, og hvor det vil være hensiktsmessig å se på andre alternativer, deriblant muligheter for samarbeid med andre aktører. En gjennomgang av administrasjonen må inkludere helheten i oppgavene som i dag gjennomføres i SCD, SKB, SPO, SØR og dekanstabene, og bør ta utgangspunkt i overlappende/dublerte roller og arbeidsoppgaver, avhengigheter mellom ulike administrative oppgaver og fagområder, og avhengigheter mellom roller og arbeidsoppgaver innenfor den administrative virksomheten og undervisnings- og forskningsvirksomheten. Det fremstår i rapporten uklart nøyaktig hvilke arbeidsoppgaver som vurderes best tjent med en overføring til dekanene. Anbefaling 11 tar heller ikke inn over seg konsekvensene en samlokalisering av flere avdelinger på Kalvskinnet eller hva en overføring av radiografi til avdeling for helse- og sosial vil bety med hensyn til studieadministrasjon og geografisk plassering versus avdelingstilhørighet. Det er vanskelig å forstå hvorfor de studieadministrative oppgavene omtalt i anbefaling 11 er utskilt fra øvrige administrative oppgaver og unntatt fra en tilstrekkelig analyse og gjennomgang før det tas en beslutning. Beslutningen om ansvarsoverføring til avdeling ut fra geografisk plassering virker spesielt kortsiktig med tanke aktivitetsnivået på realiseringen av HiSTs trecampus strategi. Anbefaling 12 støttes, men en slik gjennomgang av administrasjonen må også inkludere en grundig gjennomgang av de studieadministrative oppgavene som geografisk er plassert ved avdelingene, før det tas en endelig beslutning om overføring av ansvar. Henholdsvis støttes ikke anbefaling 11. Konklusjon Gjennom endringsprosjektene som gjennomføres i campusutviklingen har SCD erfart hvordan organisatoriske grep utfordrer og hva det krever av organisasjonen. Samtidig er erkjennelsen at gjennomføringsevne er en avgjørende motivasjonsfaktor. HiST har i løpet av 20 år gjennomført flere prosjekter med intensjon om å effektivisere organisasjonen, samtidig som det er gjennomført få omfattende organisatoriske grep. SCD jobber på tvers i organisasjonen, og opplever i sitt daglige virke utfordringer knyttet til ulikhetene i organisasjonen, både på avdelings- program- og seksjonsnivå. Ulikhet er i mange sammenhenger berikende, men de ulikheter som reflekterer på studentene ved å gi ulike forutsetninger for opplevelsen av kvalitet og trivsel i utdanningsløpet bør være den sentrale begrunnelsen for hvor HiST må ta grep og gjennomføre endringer. Med hilsen Christian Brødreskift Campusdirektør Seksjon for Campus og drift Hanna Maria Jones Kommunikasjonsrådgiver campusutvikling side 88 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

99 4 Tjenestemannsorganisasjoner høringsuttalelser 4.1 FF Forskerforbundett (se de neste 3 sider) 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 89 av 148

100

101

102

103 4.1.1 FF/AHS Forskerforbundets gruppe ved AHS Høringsuttalelse HiST Tilstede: Klubbleder Ann Katrin Stensdotter, 10 av medlemmene ved AHS Diskusjonssak på agendaen var HiST Følgende punkter ble diskutert /kommentert: Sammenslåing av avdeinger og fakultetsmodell. Hva ville en sammenslåing av AHS og ASP ha av fordeler og ulemper? Mange på ASP er sterkt imot en sammenslåing. På nåværende tidspunkt når AHS og ASP er på ulike campus kan ikke sees noen fordeler av sammenslåing ved dette tidspunkt. Konklusjon: saken bør legges på is frem til den tid då AHS skal flytte og samlokaliseres (nesten?) med ASP. Det vil 5 år fra nå (minst?). Fag er lite synlig i HiST Det meste handler om struktur, men lite om innehold og hvordan struktur skal tjene innehold. Struktur handler om alle rammebetngelser fra ledelse til hvordan SKB er organisert, campus etc. Hvordan vil endringer tjene fag? Eksempel på hva som hemmer/ fremmer faglig arbeid: hensiktsmessig fysisk plassering av SKB tjenester. Uansett organisering må avdelingsspesifikke tjenester være lokalisert på avdeling. Enighet mellom administrativt og faglig ansatte i den saken. administrasjon har to oppagaver: forvaltning og service. Service må ligge fysisk der servicen skal nyttes og må styres av fag ikke motsatt. elektroniske «hjelpemidler» som har vært utviklingsprosjekt heller en ferdige løsninger har bidratt til mye ekstra arbeid både for administrativ og faglig ansatte. Slike verktøy må være en forenkling av hverdagen og være bedre og mer hensiktsmessige enn gamle løsninger. det er i 2020 en målsetning med flere horisontale løsninger for både student og lærer. Samarbeid på tvers vil være positivt på mange måter; tverrfaglighet, utnytting av kompetanse og resurs. Dette er med dagens system tungvindt og lager mye unødig administrasjon. Internfakturering er en stoppekloss. Konklusjon: administrative service tjenester og (elektroniske) verktøy tjene faglig virksomhet. Spørre/involvere de falig tilsatte. Høgskolens arbeid må gå i takt med samfunnet og enhets inndeling sees i sammenheng med samfunnets behov og utvikling. Dette punkt referer tilbake til spørsmålet om struktur for å muligjøre samarbeid. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 93 av 148

104 Ledelse struktur: det oppleves at mange ledd fører til at det er langt mellom ansatte og toppledelse. Dette kan føre til toppstyring som ikke tjener den faglige virksomheten. Det kan spørres hvordan en fakultetsløsning ville være til fordel /ulempe her. Dette ville kunne føre til et fjerde ledd med ledere med falig ansvar men uten ansvar for personell eller økonomi eller myndighet (det siste sagt av rektor i allmøte etterpå). Styrking av faglighet: det ble i møte foreslått en pro rektor for FoU og en for undervisning. Disse må ha kompetanse på sine områder. Da det er vanskelig å finne høy kompetanse blant egne ansatte som ønsker gå inn i administrative stillinger foreslås at slike stillinger må utlyses. Det var stemning blant flere medlemmer til stede for tilsatte ledere på virksomhetsog avdelingsnivå. Internasjonalisering: dette var lite synlig i HiST Det fremgår ikke i utredningen noenting hvordan internasjonalisering skal fasiliteres og støttes. Per i dag er dette (på lik linje med samarbeid mellom program / avdelinger) privatisert. side 94 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

105 4.2 Parat Til HiST, rektor v/johan Børre Melsom HØRINGSSVAR fra Parat ved HiST Parat viser til invitasjon i notat av , og takker for muligheten til å kommee med innspill til HiST2020 styringsgruppens rapport. Sett bort fra neste overskrift omm Kap 3, følger kommentarene fra Parat mandatpunktene og anbefalingene i rapportens kapittel 2. Kapittel 3 Metode og datagrunnlag «Involvering» som foreskrevet i HS V har vi dessverre ikke lyktes med. For mandatpunkt 6 Anbefaling 11, har det ikke vært bred involveringg av SKB. Dett har ført til at utredningen er tuftet på andres oppfatning av hva S en i SKB gjør og bør gjøre. Vii anbefaler at «de som har skoene på» blir involvert i det videree arbeid og i prosessen framover. Mye er gjennomført bra men særlig deler av T/A er frarøvet arena for involvering, og prosessene er ikke iht ambisjon. I beskrives metode for intervjuundersøkelser. Flere av Parats medlemmer har motsatt erfaring, der vi kan ha blitt innkalt til ad hoc møter med ukjent agenda, og der svarene var gitt på forhånd, og hvor vi ikke fikk skriftlig oppsummert. Dette er vi selvsagt lite fornøyd med. Lik metode burde vært benyttet i alle typer intervjuundersøkelser i H2020. H Parat har registrert at HiST 2020 og campusprosjektet har foregått som to adskilte prosesser, mens de burde vært knyttet sammen. Dette er begrensende for begge prosjektene. 2.3 Mandatpunkt 4 Lederstruktur og valgt/tilsatt ledelse Anbefaling 6 Parat støtter anbefaling 6. Parat mener at HiST skal ha tilsatte lederee på alle nivå, fordi det gir bredde i kandidatutvalget ved nye åremålstilsettinger. Videre mener Parat att valgte ledere lett kan komme i profesjonsskvis mellom fagmiljøenes forventninger og den lojalitet som en leder til enhver tid må ha virksomhetens strategier og i vårt tilfelle til føringer fra eier og Høgskolestyret. Parat mener HiST vurderer «ledelse» ut fra en kunstig deling mellom administrasjon og fag. Vi mener at administrasjon og støttefunksjoner på allee nivå, hører hjemme somm en naturligg del av lederoppgaven. Støttefunksjoner er viktige bidrag til HiSTs tannhjul og o til samfunnsoppdraget. Vi legger derfor til grunn enhetlig ledelse, noe som innebærer at lederne har totalansvar for helheten innenfor sitt område. 2.4 Mandatpunkt 5 Organisering, styring og ledelse på tvers Anbefaling 9 Parat mener at dettee mandatpunktet bør utvides og innbefatte administrative tjenester, fordi støttefunksjoner er en naturlig del av helheten som skal sikre god oppgaveløsning og god kvalitet i våre utdanninger. Parat mener at flere fagområder i den interne administrasjonen med fordel kunne hatt sterkere horisontalt samarbeid, fordi samarbeid på tvers ivareta kompetansespissing og 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 95 av 148

106 profesjonalitet. Som eksempel nevner vi bedre utnyttelse av Økonomiforum, som trolig kan bidra til færre anmerkninger til HiST fra Riksrevisjonen. 2.5 Mandatpunkt 6 SKB over til dekanens linje og bedre ressursutnyttelse Anbefaling 11 Parat støtter en overføring under følgende forutsetninger: Parat vil påpeke at vi kan ikke se «S» i SKB isolert på avdelingsnivå uten å involvere de som i dag jobber sentralt i «S» i SKB. Den skisserte endringen i H2020 vil berøre alle som i dag arbeider innenfor «S», dvs alle studieadministrative tjenester, både ved avdelingstjenester og sentralt i hovedadministrasjonen. I Anbefaling 11 anbefales en overføring og implementering allerede første halvår 2015, og begrunnelsen er at dette er hensiktsmessig med tanke på ny åremålsperiode for dekaner fra neste høst. Før man går videre, må det avklares hvilke oppgaver som skal utføres direkte under studiedirektør, og hvilke som skal ligge på avdeling. Parat mener følgelig at Anbefaling 11 er større og mer omfattende enn hva som framkommer i utredningen, og at dette må gjenspeiles i Høgskolestyrets vedtak. Parats medlemmer som i dag arbeider med studieadministrative oppgaver ved avdeling, er opptatt av at en nyorganisering hvor studieadministrative oppgaver overføres til dekanene, må innebære at det gjennomføres en total gjennomgang av alle administrative oppgaver ved avdelingen. I forbindelse med Adm2003 fikk hver avdeling bestemme hvordan de ville bemanne sin egen stab, og hvilke arbeidsoppgaver som ble overført til SKB. Dette er årsaken til at for eksempel AHS har få ansatte i stab og mange i SKB avdelingstjenester, og hvor all studieadministrativ forvaltning gjøres av SKB. I motsetning til ved AITeL der det i hovedsak er kun eksamensavviklingen som ivaretas av SKB. Parat legger til grunn en gjennomgang av alle arbeidsoppgaver på avdeling, slik at det ikke blir utført dobbeltarbeid. En ny organisering vil kreve ulike avdelingsoverbyggende studieadministrative forum (dvs team) som sørger for at studenter behandles likt. Vi har et godt utgangspunkt i lovverk og forskrifter. Men uansett hvordan man ser det, er det avdelingsvise forskjeller som må tas hensyn til. Det er følgelig viktig at de som utfører oppgavene i praksis, deltar i disse fora. Kompetansespissing og profesjonalisering må ivaretas også ved ny organisering, noe Parat mener kan og bør ivaretas ved arenaer for samarbeid på tvers av avdelingene. Eksempler kan tenkes som studieveilederforum, personalforum, økonomiforum etc. Vi ønsker følgelig prinsippet om horisontal struktur velkommen. Horisontale strukturer i form av ulike forum på tvers, vil gi gode synergieffekter: Det fører til kompetanseheving for de som er med, og bredere kjennskap til HiST som organisasjon. Det bidrar til god forvaltningsmessig kvalitet, samtidig som det er viktig for medarbeidere i HiST å utvikle sterkere vi følelse. Eksamensadministrasjon blir ofte sett på som et område som kan sentraliseres, fordi eksamensarbeidet er godt gjennomregulert. Det er like regler for alle studenter på HiST, men Parat påpeker at pga utdanningenes ulike oppbygging, varierer eksamensform fra avdeling til avdeling. Det eksisterer allerede et eksamensforum, og Parat legger til grunn at de som jobber rent praktisk med eksamen, skal delta i forumet. side 96 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

107 Anbefaling 12 Parat kan ikke ubetinget støtte ordlyden i Anbefaling 12, men vi støtter en gjennomgang for å sikre bedre ressursutnyttelse og unngå administrativt dobbeltarbeid. Parat erfarer at det i HiST gjerne tilføres nye oppgaver til administrasjonen, uten at det gis signaler om oppgaver man skal slutte med. Over tid fører dette til stor slitasje og vi er kjent med at enkelte miljøer praktiserer overtid nærmest som en fast ordning, for å ta unna for arbeidspresset. Vi mener at dersom Høgskolestyret vedtar en utredning av Anbefaling 12, må denne også innebære en redegjørelse for overtidstimer og arbeidsbelastning generelt blant administrative støttefunksjoner i HiST, over flere år. Vi ser økt arbeidspress også i forbindelse med nye IKT baserte systemer. Vi erfarer at det er for lite fokus på hvordan de ulike IKT baserte løsningene skal fungere sammen, noe som igjen kan føre til dobbeltarbeid. En rask gjennomgang av innsendte hypoteser viser stort engasjement knyttet til at faglige ønsker å kvitte seg med administrative oppgaver, parallelt med at mange mener HiST må få en bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte ressurser til faglig virksomhet på bekostning av administrative. Vi er redd for at det blir for mye fokus på egen organisering, mens hovedfokus bør være på studentene. Parat kan ikke akseptere at det gjøres vedtak med intensjon om reduksjon i antall administrative stillinger, uten at dette foranlediges av en større utredning som belyser utviklingen og årsaken til denne, over flere år. Parat forutsetter at berørte blir en naturlig del av slike prosjekter. På vegne av Parat, Anita Brækken 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 97 av 148

108 4.3 NTL Norsk Tjenestemannslag Norsk Tjenestemannslag (NTL) ved Høgskolen i Sør-Trønde elag svarer med dette på høringsbrev om prosessen HiST 2020 av Vårt svar vil være i 5 punkter. Det første er overgripende og går på prosess. De følgende går i hovedsak på ulike mandatpunkter, men ett mandatpunkt (5) har ikke et eget punkt, men blir i stedet berørt under to andre punkter (2 og 5). 1. Medvirkning - prosess - implementering NTL mener det må være større grad avv medvirkning i implementeringen enn det så langt har vært i prosessen i forkant. HiST måå involvere ansatte på grunnplanet mye mer, og ikke bare mellomledere. Det kan virke som om tidsrammen for prosjektet har vært forr kort. På mange punkter har man ikke utredet det man er blitt bedt om i mandatet fra Høgskolestyret. Mange foreslåtte tiltak handler dermed om å settee i gang nyee prosesser og nye utredninger. Disse bør også involvere ansatte på grunnplanet, og mange av disse vil være drøftingssaker etter hovedavtalen. Tjenestemannsorganisasjonene må uansett involveres i prosessene. Gjerne med bruk av partssammensatte utvalg. Hovedverneombud burde ha en naturligg plass i prosessen videre. NTL minner om at omorganiseringer som endrer organisasjo onskartet err forhandlingssaker etter hovedavtalen, og dermed ikke noe som Høgskolestyret kan besluttee ensidig. 2. Avdelingsstruktur (Mandatpunkt 1 og 2) NTL ser at det kan være utfordringer med dagens avdelingsstruktur, men vi mener at avdelingsstrukturen ikke er avgjørende for spørsmål som faglig og administrativt samarbeid og tverrfaglige prosjekter. NTL er derfor glad for signalene om at HiST erkjenner at verdiene skapes på den enkelte programenhet. Det er med utgangspunkt i disse at synergierr må skapes, og det kan skje med ulike former for avdelingsstruktur (jf. mandatpunkt 5). NTL er positiv til å benevne avdelinger og program som fakulteter og institutter. Dette er begreper som er godt innarbeidet bådee i Norge og internasjonalt i vår sektor, og kommuniserer etter NTLs mening mye bedre og tydeligere hva h disse enhetene er. Eventuelle endringer av avdelingsstruktur vil krevee en grundig og inkluderende prosess og være en endring av organisasjonskartet og en forhandlingssak etterr hovedavtalen. side 98 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

109 3. Avdelingsstyrer (Mandatpunkt 3) Avdelingsstyrene fungerer i mange saker i dag som et råd. NTL mener at beslutninger blir bedre når mange involveres, og et demokratisk organ som avdelingsstyret burde dermed få beslutningsmyndighet i alle viktige saker som angår avdelingen og blir besluttet på avdelingsnivå. 4. Valgt / ansatt ledelse (Mandatpunkt 4) NTL er skuffet over rapportens defensive holdning i dette punktet. De fleste høgskolene og universitetene i Norge har valgte rektorer. Valgte ledere har lang tradisjon i akademia, og tradisjonen er ikke uavhengig av institusjonenes oppdrag. Ideen har vært at institusjoner som skal forvalte, utvikle og formidle kunnskap, fungerer best når de styres demokratisk av menneskene som sitter nettopp på den kunnskapen - de ansatte. Demokratiske avgjørelser på et faglig grunnlag driver kunnskapen framover, litt som det gjør det i det vitenskapelige kvalitetssikringssystemet som en helhet. Studentene bør selvsagt også ha en sterk og selvstendig stemme i dette demokratiet og få være med å velge institusjonenes ledere, slik det etter hvert er blitt tradisjon for. Det finnes mange ulike løsninger i vår sektor i Norge. Noen velger ledere på enkelte nivå - ikke på andre. NTL mener heller ikke slike løsninger burde utelukkes og at ønsker om en enhetlig modell mangler en god faglig begrunnelse. HiST 2020-rapporten viser til en utredning som ikke peker på påviselige forskjeller mellom valgte og ansatte ledere. NTL er av den oppfatning at all den tid demokrati ikke har vesentlige ulemper, så er det i hvert fall noe man absolutt burde ha på en kunnskapsinstitusjon. 5. Organisering av SKB (Mandatpunkt 6) NTL mener det finnes gode argumenter for at mange av de ansatte som i dag er plassert ute på avdelinger kan få en organisatorisk plassering som passer bedre med den geografiske, og den de opplever i sin hverdag. Når det er sagt er det viktig at eventuelle endringer i SKB blir gjennomført på en måte som sikrer like rutiner på de ulike avdelingene, og at studentene blir møtt på samme gode måte på hele HiST, uavhengig av hvilken avdeling de studerer på (jf. mandatpunkt 5). Dersom man skal gjennomføre en endring er det viktig at man får en involverende prosess hvor ønskene til de ansatte det gjelder tillegges avgjørende vekt, og tjenestemannsorganisasjonene involveres. Dette vil etter NTLs syn også være en endring av organisasjonskartet og en forhandlingssak etter hovedavtalen i staten. For NTL HiST Ronny Kjelsberg, leder 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 99 av 148

110 4.4 NFS Norsk Sykepleierforbund Høringsuttalelse fra Norsk Sykepleierforbund (NSF) HTV område HiST vedrørende HiST20200 styringsgruppens rapport: «En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring i HiST» Høringsuttalelsen er basert på en diskusjon i medlemsmøte i NSF, samt kommentarer fra medlemmene som hovedtillitsvalgte og tillitsvalgte har mottatt. Innledningsvis vil vi nevne at medlemmene hadde merknader vedrørende begrunnelsen for iverksetting av prosjektet, og at det er uklartt hvilken strategisk tenkning som ligger bak HiST2020 utredningen. Det ble stilt spørsmål ved om dette kunne skyldes lite kontinuitet k i ledelse og høgskolestyret de siste årene. Når HiST2020 prosjektet nå likevel er gjennomførtg t, er det viktig å ta hensyn til at det har vært manglende kontinuitet, noe utredningen muligens m bærer preg av. En vesentlig anmerkning er at medlemmene er kritisk til måten prosessen med nvolvering err gjennomført på. Helee organisasjonen burde blitt involvert. Møtet vedd ASP høstenn 2013 (hypotesegenereringen) var ikke planlagt på forhånd, det kom som ad hoc sak. Det har siden ikke vært kjørt noen prosesser som involverte fagmiljøene. I flere av anbefalingene i rapporten konkluderes det med at det skal settes i gangg prosesser innenfor anbefalingenes områder. Det forventes at det ved igangsettingg av slike prosesser blir en betydelig bedre involvering av medarbeiderne. Dette innebærer at de berørte medarbeiderne inkluderes i prosessene på ett så tidlig tidspunkt som mulig. Det er medarbeiderne som kjenner utfordringene på kroppen i møtet med studentene og i FoU aktivitet. Det er naturligg at det også er disse somm har gode ideer til hvordan disse utfordringene kan løses. Det anbefales derfor at de nye prosessene som skal iverksettes organiseres nedenfra og er medarbeiderstyrt. Når det gjelder anbefaling 1 vedrørende en evt. sammenslåing av ASP og AHS, mener medlemmene at det er både fordeler og ulemper med sammenslåing og erfaringer fra 1994 og 2004 ble trukket fram. Flertallet av medlemmene mener at det ikke er hensiktsmessigg å gå tilbakee til situasjonen som var før utskilling av ASP fra AHS. En sammenslåing kan gi økt byråkrati og skape en tungrodd organisasjon, spesielt med tanke på at ASP, PSP har store studentkull sammenlignet med programmene på AHS. Også i de mange videreutdanningene innen spesialsykepleie har et sterkt fagmiljø betydning for studiekvaliteten. Vi vil fremheve at behovet for sykepleiere i årene som kommer vil øke. Vi vil få en aldrende befolkning med mange og sammensatte behov, og det vil være et stort behov for spesialutdannete sykepleiere for å møte disse sammensatte ogg komplekse behovene til denne målgruppen.. Medlemmene frykter at en sammenslåing kan svekke dettee sterke fagmiljøet og at resultatet kan bli dårligere kvalitet. Når det gjelder tverrfaglig samarbeid vil ikke i sammenslåing løse alt. Det er viktig å legge til rette for mer samarbeid, og å legge til rette for tverrfaglige miljø både på master/videreutdanningene og grunnutdanningene. Dette kan gjøres uavhengig av avdelingsstruktur. Det er hellerr ikke selvfølgelig at ASP først og fremst samarbeider med programmene på AHS, og en tettere sammenknytning av helse har etablert. Dette handler om ressurser og og sosialfagene kan hindre videre samarbeid med f.eks. AiTEL og AFT som vi alleredee muligheter til samhandling der det er medarbeidernes fag og interesseområder som bør styre hvem side 1000 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

111 man samarbeider med innen HiST (se f.eks. samarbeidet om velferdsteknologi). Uansett avdelingsstruktur er det et lederansvar å legge til rette for samarbeid på tvers, sette av ressurser til å bygge og vedlikeholde nettverk og bruke dem strategisk i HiST sine strategiske satsinger. Samtidig er det forbedringspotensial med den organisasjonen vi har i dag med tanke på samordning og det å aktivere ansattes resurser. Et mindretall av medlemmene hevdet at faglig kompetanse i avdelingene ikke blir utnyttet. Det ble påpekt av disse at faglig utvikling er betinget av å være i et tverrfaglig miljø, noe som kan løses ved å lage større enheter. Et problem som ble trukket fram er systemet for internfakturering, og at dette kan være et hinder for samarbeid og at fagpersonale jobber på tvers av avdelinger. Imidlertid kom det innspill på at dette kan avvikles uten strukturelle endringer. Vedrørende anbefaling 5 om avdelingsstyrer, støtter NSF anbefalingen. Når det gjelder anbefaling 6 om tilsatte ledere på alle nivå, er medlemmene delt i synet på hva som er den beste organiseringen. I utgangspunktet er synspunktet at valgte ledere vil støtte demokratiske prosesser i organisasjonen. NSF ser likevel utfordringen med at nåværende rektor er tilsatt for en lengre periode, og at det ikke er realistisk å starte en prosess med å utrede valgt rektor nå. NSF ønsker at det ved tilsettinger på lavere nivå, dekan og studieledere, gjøres en vurdering om det bør anbefales at disse velges framfor tilsettes. Dette for å minske avstanden mellom medarbeiderne og ledelsen. Det vil også være lettere å forankre nødvendige organisasjonsendringer når ledelsen er valgt, og det blir lettere å få gode demokratiske prosesser for en positiv organisasjonsutvikling. Vedrørende anbefaling 10, er NSF positiv til anbefalingen om at det tas initiativ til å etablere avdelingsovergripende FoU prosjekter for å bidra til løsning av sentrale samfunnsproblemer og stimulere til bedre samarbeid mellom høgskolens avdelinger. Imidlertid er det viktig å sikre medvirkning fra medarbeiderne også her, og avdelingsovergripende forskning bør springe ut av forskningsmiljøene innen satsingsområdene, ikke initieres av ledelsen. NSF s medlemmer påpeker at vi allerede har et stort samarbeidsmiljø innen forskning mellom mange profesjoner innenfor HiST så vel som NTNU (ISH, DMF, Psykologi) gjennom Senter for helsefremmende forskning. Oppbyggingen av dette forskningsmiljøet bør benyttes som eksempel på et vellykket samarbeid. Det er etablert godt tverrfaglig samarbeid når det gjelder veiledning av kandidater, forskning og publisering/ formidling. Også nasjonalt og internasjonalt samarbeider vi tverrfaglig, det vises til for eksempel samarbeid med Utviklingssentre for sykehjem og hjemmetjenester og Senter for omsorgsforskning, Høgskolen i Bergen, Hedmark, Gjøvik, Telemark, Diakonissehjemmet, HiNT; og internasjonalt med institusjoner i Australia, Polen, Sverige og Finland. En avdelingsovergripende forskningsstrategi og overordnete målsettinger for FoU uavhengig av avdelingsstruktur vil kunne stimulere til at HiST når sine mål for eks. publiseringsrate og deltakelse i internasjonale prosjekter hvor i all hovedsak forskningsmidlene i dag finnes. Det er viktig at det ikke etableres ulik praksis mellom avdelingene med hensyn til f.eks. incentivmidler for publiserte artikler da dette kan slå uheldig ut for samarbeid på tvers av avdelingene. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 101 av 148

112 NSF støtter anbefaling 11 og 12. Manglende tilgang til teknisk/administrativ bistand er et stort problem. Støttefunksjonene er lagt til egen avdeling, og det medfører «lang tjenestevei». NSF vurderer at det er nyttig å desentralisere det som er mulig å løse på et mer «desentralisert nivå. Det er et ønske om at støttefunksjonene blir mer integrert med fagmiljøene på avdelingene. Med hilsen Sigrid Nakrem HTV NSF HiST Bjørg Aglen TV NSF HiST side 102 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

113 4.5 Tekna Høringsuttalelsee HiST 2020 fra Tekna Som en generell anbefaling mener Tekna at det er viktigere å ha fokus på hva somm skal til for å få bedre kvalitet i alle deler av HiST sin virksomhet. Det vil blant annet si s å endre det som er til hinder for samarbeid uten å ødelegge det som faktisk er bra. Anbefaling 1a og Anbefaling 1b Vedrørende organiseringen av ASP og AHS har Tekna ingen sterke meninger nå. Det er forøvrig såpass langt frem til en eventuell sammenslåing kan gjennomføres (i sammenheng med en samlokalisering på Øya) at det bør være mulig å jobbe med å forbedre samarbeidd og integrering mellom de to avdelingene frem til t en flyttingg er en realitet. Anbefaling 2a og Anbefaling 2b Vedrørende organisering av Avdeling for informatikk og e læring og Avdeling forr teknologi. Ved AITeL er det gjennomført en spørreundersøkelse blant de ansatte hvor fagforeningstilhørighet også oppgis. Samtlige av Tekna medlemmene som besvarte denne undersøkelsen er imot alternativ 2a og for alternativ 2b. Våre medlemmers argumentasjon for ikke å anbefale a dette alternativet framgår av høringsuttalelsen som er oversendt fra avdelingen (AITeL sak 18V/2014 Høring HiST2020). Blant de øvrige Tekna medlemmene (som i hovedsak er organisert påå AFT) er dett nok ikke så klare meninger. Tekna mener at man bør søke å utnytte sterkee områder til mer felles innsats som kan gi bedre FoU og undervisning. Et eksempel på dette kan være et tetteree samarbeid mellom miljøene på AITeL, Program for allmennfag på AFT og ALTT som alle er aktive innenn for utvikling av pedagogikk. Anbefaling 3 Overføring av Radiografutdanningen støttes av Tekna ettersom det ser s ut til å haa bred støtte blant de ansatte på programmet og er fornuftig fagligg vurdert. Anbefaling 4 Gjennomgang av den interne organiseringenn ved ALT og Handelshøyskolen. Dersom 1b og 2b blir de endeligee anbefalingene bør anbefaling 4 revurderes og kanskje gjøres mer omfattende. Dettee for å oppnå vår generelle anbefaling endre det som er til hinder for samarbeid uten å ødelegge det som faktisk er bra. Anbefaling 5 Avdelingsstyrene ved høgskolen opprettholdes. Støttes av Tekna. Anbefaling 6 Tilsatte ledere på alle nivåer i organisasjonen. Støttes av Tekna. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 103 av 148

114 Anbefaling 7 Analyse av ledelseskapasiteten på avdelings og virksomhetsnivå. Tekna støtter en slik analyse, men ønsker i utgangspunktet ikke nødvendigvis flere ledere, men bedre beslutningsprosesser. Anbefaling 8 Prosess for å gjøre det lettere for studentene å ta emner ved andre studieprogrammer og avdelinger. Tekna støtter dette, men det er viktig at kvaliteten og innholdet i de enkelte profesjonsutdanningene opprettholdes. Dette gjelder både krav om tilstrekkelig med basisfag og fordypningsfag. Anbefaling 9 Prosess for å sikre at studieprogrammer og avdelinger samarbeider om felles utnyttelse av faglig kompetanse og kapasitet ved høgskolen. Tekna støtter dette. Anbefaling 10 Etablere avdelingsovergripende FoU prosjekter. Tekna støtter dette. Det bør også søkes samarbeid eksternt, både lokalt, nasjonalt og internasjonalt. Man bør også se nærmere på hva sammenlignbare institusjoner med bedre FoU rating enn HiST har gjort, for eksempel Høgskolen Buskerud Vestfold. Anbefaling 11 Ansvaret for de studieadministrative oppgavene som geografisk er plassert ved avdelingene overføres fra seksjonsdirektøren for SKB til dekanene. Anbefaling 12 Prosess rettet mot gjennomgang av administrasjonen ved HiST med sikte på bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte ressurser til faglig virksomhet. Tekna støtter bedre ressursutnyttelse og økte ressurser til faglig virksomhet. Når det gjelder anbefaling 11 og en overføring til avdeling sammen med en horisontal struktur så ønske Tekna å avvente en mere inkluderende og dypere intervjurunde og funksjonskartlegging... Tekna er foreløbig usikker på om en slik struktur vil gi bedre FoU og undervisning eller ikke. Sluttreplikk Til slutt ønsker vi å nevne at Tekna også mener at det er viktig å se på funksjoner som ikke er tatt med i denne utredningen, dette gjelder for eksempel bygningsdrift og IKT. Dette er funksjoner som er vesentlige når det gjelder undervisningskvalitet og de er ikke i tilstrekkelig grad integrert med de faglige avdelingene slik det er i dag. For Tekna ved HiST Roald Lilletvedt (sign) side 104 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

115 5 Studentorganisasjoner høringsuttalelser 5.1 Studentparlamentet Til SPO v/ Johan Børre Melsom og rektor Helge Klungland Studentparlamentets høringssvarr HiST2020 Studentparlamentet HiST (SP) takker t for muligheten til å svare på denne høringen. SP er det høyeste studentpolitiske organet ved Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST). SP består av 17 valgte representanter fra hver av de seks avdelingene til HiST. SP arbeider for r å ivareta studentenes rettigheter og plikter. Høringssvaret er utarbeidet etter Studentparlamentets vedtak som ble b behandlet i SPs møte 7. mai. Se vedlegg for utfyllende informasjon. Anbefaling 1. Studentparlamentet stiller seg bak anbefaling 1a integrasjon mellom Avdeling for Sykepleierutdanning og Avdeling for Helse- og Sosialfag. SP mener at en integrasjon av de to avdelingene vil ha mange fordeler for bådee studenter, ansatte og avdelingene som helhet. Studentene som uteksamineres ved de to avdelingene opplever stadig større forventningerr til tverrfaglig kompetanse. Dagens arbeidsliv innen i helse--, og SP mener det vil og omsorgsyrkene krever stadig større samhandling og kommunikasjon på tvers av profesjonene, være grunnleggendee positivt at tverrfagligsamarbeid starter allerede under studieforløpet. SP mener at en integrering av avdelingene vil føre til et mer samlett helsefagmiljø, noe som vil gjøre det lettere å kanalisere ressurser inn i mer krevende masterprogrammer og FoU-prosjekter på tvers av profesjonsområder. Dette vil komme i tillegg til et samarbeid om felles emner på bachelornivå. SP mener at det optimale tidspunkt for full integrasjon vil være på det tidspunkt avdelingene samlokaliseres på Campus Øya, men at det t vil være hensiktsmessigg å vedta enn eventuell integrasjon i høgskolestyret høsten Tidsrommet fram til dette finner stedd burde brukes til videreutvikling av samarbeidet rundt undervisning, samhandling på tvers av profesjonsgrupper og studieprogrammer og FoU. Dett må også tilrettelegges for en god prosess p fram m mot implementering for å sikre både studentstemmen og ansattstemmenn inn i arbeidet. Anbefaling 2. Studentparlamentet stiller seg bak anbefaling 2a integrasjon mellom Avdeling for Informatikk og e-lære og Avdeling for Teknologi. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 105 av 148

116 SP mener at en integrasjon mellom avdelingene vil styrke informatikk- og teknologimiljøet, og gjøre et av HiSTs største satsingsområder mer tydelig ut mot næringslivet. SP ser det som viktig at det kommer tydelig frem gjennom prosessen, også fram mot vedtak i høgskolestyret, at dette er en integrasjon av to avdelinger, og AITeL ikke skal spises opp av AFT. HiST må sikre at informatikk fortsatt vil stå som et av høgskolens satsingsområder. I SPs møte den 7. mai var flertallet for en sammenslåing mellom AITeL og AFT. Representantene fra AITeL var for øvrig i mot en slik sammenslåing mellom disse to avdelingene. Anbefaling 3, 4, 5 og 7. SP støtter anbefalingene lagt frem i rapporten og deres begrunnelse. Anbefaling 6. SP har gjennom sitt prinsipprogram for politikk på tilsatt rektor og dekaner. SP støtter dermed anbefalingen. Anbefaling 8, 9 og 10. Anbefalingene er i tråd med SP gjeldende politikk og SP støtter dermed anbefalingene. Det å gjøre det lettere for studenter å ta emner ved andre avdelinger er ofte etterlyst av studentene og SP ser svært positivt på dette. SP ser også svært positivt på anbefalingen om å samarbeide og felles utnyttelse av faglig kompetanse ved høgskolen, og å etablere avdelingsovergripende FoU-prosjekter. De fremtidige utfordringer som samfunnet, Trondheimsregionen og staten Norge står ovenfor vil kreve et tett samarbeid, også innen forskning, mellom de fagområder HiST leverer. Anbefaling 11. Studentparlamentet mener at anbefaling 11 kan skape et organisatorisk dilemma. Spørsmålet om studentadministrative tjenester skal grupperes etter fagområdet med et sentralt ansvar, eller geografisk under dekanens ansvar er komplekst. SP mener at prinsippene om forutsigbarhet og likebehandling innen området studentadministrative tjenester er det viktigste. I styringsgrupperapporten kommer det uklart fram hva som menes med en horisontal struktur, som samtidig skal sørge for likebehandling av studentenes rettigheter. SP stiller seg derfor kritisk til anbefalingen inntil det kan vises til en organisering som sikrer disse prinsippene. Anbefaling 12. SP stiller seg positivt til anbefalingen, men ser på det som viktig at en slik gjennomgang foretas før en eventuell omorganisering av de studieadministrative tjenestene ved høgskolen. side 106 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

117 Til slutt Studentparlamentet ønsker at hensynet til studentene skal veie tungt i denne organiseringsprosessen. Studentenes rettigheter må sikres uansett hvilke utfall HiST2020 ender opp med. Det er viktig at HiST2020 er med på å styrke studiekvaliteten ved høgskolen. Med hilsen Trine K. Lorentsen Leder Studentparlamentet HiST leder@studparl.hist.no Fra «Referat fra Studentparlamentsmøte 05/14»: SP-24/14 Høring: HiST 2020 Saksbehandler innleder. Det stilles spørsmål til saken. Elementer fra debatt: - Det er bra at det skal bli lettere å ta fag ved andre avdelinger og studieprogram. Det bør legges en felles strategi og timeplan, slik at dette muliggjøres. - Bra at høgskoleadministrasjonen skal gjennomgås for en bedre ressursutnyttelse. - Om de studieadministrative funksjonene skal flyttes tilbake til avdelingene, hvordan skal man sikre likebehandling for alle studenter på HiST? - Det kan være skummelt å dele SKB for å unngå at hver avdeling kjører sine egne retningslinjer. - Hva vil det si at studieadministrasjonen skal tilhøre avdelingene og ikke sentralt? - Det vil være positivt for bedre tverrfaglig samarbeid mellom ASP og AHS om de slås sammen. - Det er bra at en allerede nå begynner å tenke på sammenslåing av ASP og AHS i stedet for å vente på en eventuell sammenslåing. - Det er en negativ innstilling til sammenslåing blant studentene på AITeL. - Hva vil en sammenslåing mellom AFT og AITeL føre til? Vil det forsvinne ansatte? - Flyttingen av HhiT skapte også debatt og trusler om at de ansatte skulle slutte ved flytting, nå viser det at det ikke er mange som har sluttet. - Det er forskjell på en sammenslåing og at AITeL skal bli slukt opp av AFT. - I følge rektor vil det være AFT som må gå i gjennom den største endringen. Det er ikke snakk om at studietilbudet til AITeL vil bli dårligere. - AITeL har vært endringsdyktig siden de ble egen avdeling i 2000 og siden de nå er i mot denne endringen, bør dette være et tydelig signal om at en sammenslåing ikke er noe de ønsker. - En sammenslåing av AITeL og AFT vil styrke program for allmennfag. - Når teknologibygget kommer, så vil AITeL flytte over veien og sammen med fagene på AFT. - Ved samlokalisering så vil debatten om sammenslåing mellom AFT og AITeL komme, om de ikke vil bli sammenslått i denne omgangen. - En bør se mulighetene og hvordan kan en skape et bedre HiST? - Det er viktig å ta hensyn til student- og ansattperspektivet ved en sammenslåing og ha en god prosess. - Det er kun 50 % av studentene som tilhører rene teknologistudier og som tar de felles allmennfagene. - Vil det være mulig å reversere en eventuell sammenslåing? - IT spiller en stor rolle både på HiST og i samfunnet. - Vil sammenslåing av avdelinger, skape et bedre HiST? - AITeL står sterkere økonomisk kontra en tilhørighet til teknologiske fag. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 107 av 148

118 - Tverrfaglige samarbeid går ikke bare på muligheten til å ta fag mellom avdelinger og en felles timeplan, men også samarbeid om forskningsprosjekter mellom de ansatte på de ulike avdelingene. - Mulighet til å ta fag på tvers av studiene, er positivt for å utnytte kunnskap mellom avdelingene. - AITeL ønsker heller en evolusjon, enn revolusjon ved samlokalisering. De ønsker en naturlig prosess ved sammenslåing når flytting til teknologibygget kommer, enn å tvinges til sammenslåing nå. - AFT kan lære mye av AITeL og dermed stå sterkere sammen. - Vil informatikk ved HiST måtte konkurrere i større grad med informatikk ved NTNU, om det vil bli en del av en avdeling? - Rapporten er ikke konkret, den forteller om noe som kan bli bedre, men det kan også bli dårligere. - Det er viktig at det foreslås en prosess, endringene vil ikke skje i morgen. - En vet ikke hva fremtiden vil bringe, og det er viktig å tenke på hvordan HiST kan skille seg ut fra andre høgskoler i landet. Endringsforslag fra Ole Edward og Fredrik: Linje 130: «Studentparlamentet stiller seg bak styringsgruppens anbefalinger 1a, 2b, 3-10 og 12.» Forslaget faller med to stemmer for, to avholdende og åtte stemmer i mot. Det stemmes over helheten. Helheten vedtas med alminnelig flertall. Studentparlamentets vedtak: - Studentparlamentet stiller seg bak styringsgruppens anbefalinger 1a, 2a, 3-10 og 12, dersom det kan vises til at studentperspektivet er tilstrekkelig ivaretatt, at studentene ved de ulike campuser vil motta saksbehandling på likt grunnlag og at studiekvaliteten ved høgskolen ikke forringes. - SP stiller seg kun bak styringsgruppens anbefaling 11 dersom det kan vises til et forslag på hvordan en horisontal struktur sikrer likhet, forutsigbarhet og høy kvalitet i studieadministrative tjenester delegert til avdelingsnivå. Protokolltilførsel Per dags dato stiller vi oss ikke bak innstillingen som vedtatt. Vi vil ikke ha en sammenslåing mellom AFT og AITeL. Signert av: Ole Edward J. Nystad og Fredrik Oterhals side 108 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

119 5.2 SU AFT Høringsvar Hist2020 Trondheim, Studentutvalget ved AFT (SU AFT) vil takke for muligheten til å svare på utredningen Hist2020. Generelt synes vi det er viktig at studentene ved respektive avdelinger blir hørt i prosessene beskrevet i anbefalingene. SU AFT velger videre å besvare de anbefalinger som vedrører avdelingen, les punkter; 2. a og b, 3, 8, 9 og 10. Videre ønsker Studentutvalget å være v med videre i prosessen som omhandler studenter på AFT knyttet til utviklingen på Hist. Punkt 2 a) SU AFT ser verdien av en sammenslått avdeling, på én campus men forholder f osss på nåværende tidspunkt nøytrale til en sammenslåing. Det understrekes at Studentutvalget ønsker å bli tattt med videre i prosessen mot en eventuell sammenslåing da en i størst mulig grad ønsker videre tilbakemelding og medvirkning fra våre studenter vedrørende konsekvenser en sammenslåing medfører. Punkt 2 b) Studentutvalget støtter en videreføring av too separate avdelinger da studentene synes å være fornøyd med dagens ordning. Et tettere samarbeid mellom avdelingene som eksempelvis åpner for å ta fag på tvers av fagutdanningene anses som positivt. Punkt 3 SU AFT støtter en prosess for overføring av Radiografiutdanningen til AHS. Punkt 8 Muligheten for å ta fag i forskjellige fagretninger støttes fullt ut. SU AFT ser for seg at studentutvalgene kan gjøre undersøkelser påå sin respektive avdeling og finne ut hvilke fag i på andre avdelinger som er mest populære om ønskelig. En mulighet for tverrfaglighet innenfor utdanningene vil også telle positivtt for kommende studenter som ønsker tverrfaglighet i utdanningen. Punkt 9 Er det mulighet for at en kan utnytte personer med spesifikk kompetanse i et tverrfaglig samarbeid anses dette som positivt da studentene får faglig input fra andre studieretninger og avdelinger. Punkt 10 Støttes forutsatt at FoU ikke går på bekostning av undervisning hos ansatte a som også foreleser. Med vennlig hilsen Studentutvalget ved AFT 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 109 av 148

120 5.3 SU AHS Høringsvar fra SU AHS på å HiST2020-utredningen Anbefaling 1 AHS støtter anbefalingen 1a om sammenslåing av AHS og ASP. En slik sammenslåing vil åpne for f et større tverrfaglig samarbeid mellom m avdelingene, noe vi anser som viktig. Begge avdelingene utdanner profesjonsutøvere som i arbeidslivet har behov for å samarbeide, så vi ser verdien av å starte dette samarbeidet allerede nå. Dette gir muligheter for utveksling av fagligg kompetanse og mer studentmobilitet på tvers av a studieprogrammer og avdelinger, jfr. anbefaling 8. Anbefaling 2 AHS stiller oss bak anbefaling 2a om sammenslåing av AFT og AiTel på bakgrunn av tanken om et samlet HiST. Anbefaling 3 AHS støtter anbefaling 3. Anbefaling 4 AHS mener at termen «robuste fagmiljøer»» bør defineres nærmere før man kann støtte en slik anbefaling. Anbefaling 5 (mandatpunkt 3): AHS støtter anbefaling 5. Anbefaling 6 og 7 (mandatspunkt 4): AHS støtter anbefaling 6 og 7. Anbefaling 8, 9 og 10 (mandatspunkt 5): AHS støtter anbefaling 8, 9 og 10. I forhold til anbefaling 8 menerr vi tverrfaglighet i utdanningen er viktig v og åpner for mer dybde i profesjonsutdanningene AHS tilbyr og kan gi studentene mer forståelse og samarbeidsevne. Vi mener studieprogrammene da må legge til rette for at det skal væree mulig å ta andre emner i studieforløpet. Anbefaling 11 og 12 (mandatspunkt 6): AHS støtter anbefaling 11 og 12. Vi i SU AHS stiller oss bak målet om et mer samlet HiST. Vi mener at tettere samarbeid mellom avdelingene og et styrket tverrfaglig fagmiljø vil gjøre HiST enda bedre for både ansatte og studenter. Med vennlig hilsen SU-AHSS side 110 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

121 5.4 SU AITeL Høringssvar fra SU AITeL HiST 2020 Vi i Studentutvalget vil først og fremst på vegne av AITeLs ca 600 studenter si tusen takk for muligheten til å si vår mening om HIST2020. Vi er i hovedsak enige om at vi er positive til de fleste f punktene i styringsgruppas utredning som angår oss ved AITeL, og har ingen kommentarer på de øvrige delene av utredningen. De eneste punktene vi velger å legge vekt på, er i forhold til styringsgruppens anbefalinger rundt mandatpunkt 1 og 2, anbefaling 2a og 2b som omhandler sammenslåingen av AFT og AITeL sett fra studentgruppens perspektiv. Disse har vi diskutert mye både innad i studentutvalget, og i samtaler med andre studenter ved AITeL har vi konkludert med at vi langt ifra er overbeviste om at en sammenslåing av AITeL og AFT vil påvirke osss i en positiv retning, men er tvert imot bekymret for at dette vil påvirke både studiekvalitet og studiemiljø i en negativ retning. Om Studiemiljøet Studiemiljøet ved AITeL er fantastisk, og trivselen blant studentene er e strålende, noe som er dokumentert i studieundersøkelser ved fleree anledninger, som blant annet nevntt i høringssvaret fra ansatte ved AITeL. Deler av æren for dette faller hos TIHLDE, som i praksis p ikke er ei linjeforening tilsvarende de linjeforeninger en finner ved AFT, men ei unik studentforening somm omfatter hele studentmassen ved AITeL. Om AITeL og AFT slås sammen vil ikke TIHLDE være i stand til å operere på den måten de gjør i dag, og vi er i verste fall bekymret for at TIHLDE i forbindelsee med omstruktureringen oppløses eller deles opp i flere linjeforeninger forr hver linje, noe som vil ødelegge mye av samholdet vi har ved avdelingen på tvers av alle linjene. Studenter ved AITeL har en større tilhørighett til hverandre enn tilsvarende ved AFT, og utover det faktum at linjene ved begge avdelinger er teknologifag per definisjon, så mener vi ikke at vi har så mye til felles som det antydes i styringsrappos orten. En kan tvert imot argumenteree for at vi kanskje har minst like mye til felles med studentene ved HHiT da halvparten av studentene ved AITeLL jobber med økonomi og entrepenørskap i IT sammenheng, uten at vi menerr at dette er grunnlag forr en naturlig sammenslåing heller. Videre har vi lagt merke til at ansatte ved AITeL i hovedsak er negative til sammenslåingen, og det er dermed naturlig for oss å bli bekymret for om sammenslåingen vil påvirke trivselen blant de ansatte. En arbeidsplass der ansatte ikke trives, vil igjen ha en negativ effekt på arbeidshverdagen hos ansatte, som igjen vil påvirke både studiekvaliteten og miljøet for studentene. Om studiekvalitet En sammenslåing av AFT og AITeL frykter vi vil føre til en homogenisering av spesielt realfagsdelen som det undervises i ved AITeL. Ved AITeL err det anledning for at realfagsdelen kan bli godt tilpasset t studieretningen, der undervisningen legges opp slik at studentene får så relevantt realfagsopplæring som mulig i hvert område. Om disse fagene skal undervises felles med tilsvarende realfagsdeler ved 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side av 148

122 andre linjer ved AFT, vil det ikke lenger være mulig for denne spesialiseringen å eksistere. Dette medfører da ett stort tap i relevant realfagskompetanse for oss. Om framtidig vekst En eventuell sammenslåing av AITeL og AFT vil sende signaler til omverdenen om at HIST velger å ikke satse på IT i den grad det gjøres i dag, som vil ha ringvirkninger i forhold til studiekvalitet og omdømme for HiST som studieplass for IT fag og videre ut til arbeidslivet, og vil kunne føre til at vi taper ytterligere terreng mot NTNU. AITeL er en avdeling med ett enormt vekstpotensiale, eksempelvis har vi nettopp fått startet ett helt nytt masterstudie ved avdelingen. Den videre veksten ved AITeL er i dag kraftig begrenset av plassmangel i våre nåværende lokaler. For å illustrere kan vi nevne den største og mest langvarige saken vi i det sittende styret ved SU AITeL har jobbet med i år som har gått nettopp på plassmangel, både i felles arbeidsarealer og spesielt grupperom for bachelor oppgaver. AITeL har heller ikke mangel på potensiale heller, da det er nettopp her ved AITeL en finner mest søkere per ledig studieplass. Dette antyder at flaskehalsen til potensialet til AITeL ikke er AITeL sin egen skyld. Med nye, større lokaler håper vi på en forbedring på det området, som videre gjør at AITeL får det rommet for å vokse som fagområdet både fortjener og behøver. Om dette skal kunne la seg gjøres, mener vi det med stor fordel fortsatt bør organiseres i to separate avdelinger, da en større IT avdeling vil kreve større detaljstyring, noe som vil drukne i styringen for AFT, som allerede er HISTs aller største avdeling med god margin. Konklusjon Vi mener dermed etter grundig gjennomgang med både medelever og innad i SU AITeL, sett i lys av argumentene gitt av oss og andre høringssvar, at vi ikke ser noen gode argumenter for sammenslåing av AFT og AITeL som vil gagne oss som studentgruppe. Vi tror at sammenslåingen vil være negativ både for studiekvalitet, studiemiljø og fremtidig vekst ikke bare for AITeL, men også for HiST generelt. Fredrik Oterhals Sekretær SU AITeL side 112 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

123 5.5 TIHLDE studentforening ved AITeL (se de neste 4 sider) 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 113 av 148

124 Trondheim 14. mai 2014 Høringssvar fra TIHLDE på HiST2020-utredningen Dette høringssvaret er utredet av TIHLDE (Trondheim IngeniørHøgskoles Linjeforening for Dannede EDBere) på grunnlag av styringsgruppens rapport for HiST2020. Høringssvaret skrives som den representative konklusjonen for over 250 medlemmer i skolegang på AITeL Oppsummering TIHLDE stiller seg meget kritisk til Anbefaling 2a. Vårt høringssvar vil dra fram punkter i utredningen som vi ser på som svakt utført. Vi vil poengtere dokumentasjon som konkluderer med at AITeL gjør det sterkt som egen avdeling og vil fremme bekymring for nedgang i studiekvalitet og studenttilfredshet ved en sammenslåing mellom AFT og AITeL. Anbefaling 2b står i tråd med slik studentene ønsker sin utdanning skal være i det nye teknologibygget og støttes derfor av TIHLDE. Utredningen TIHLDE vil kun gjøre bemerkinger på de deler av utredningen som omhandler anbefalingene 2a og 2b da det er disse våre medlemmer blir direkte påvirket av. Vi føler ikke at utredningen er solid gjennomført, da det utarbeides anbefalinger basert på en utredning som ikke gir noen gode argumenter verken for eller imot sammenslåing av AFT/AITeL. Flere konklusjoner i rapporten fra styringsgruppen er kommet uten begrunnelse eller forsøk på å finne årsak til hvorfor de kan dra konklusjonene. Utredningsgruppen kunne gjort en bedre jobb med å stille seg kritisk til de faktaopplysninger de bruker til å utarbeide sine anbefalinger. Siterer her Rapportens Kap 2.1 Begrunnelse for anbefaling 1a og 2a, avsnitt 5: Det er også lagt til grunn at AITeL siden etableringen i 2001 ikke har maktet å realisere det vekstpotensialet som var lagt til grunn for etableringen. Selv om AITeL har hatt en positiv utvikling, er avdelingen i dag ikke vesentlig større enn de gjenstående utdanningsprogrammene ved AFT. Når det gjelder ASP var den viktigste begrunnelsen for å skille ut sykepleieutdanningen som egen avdeling i 2004 innføring av et prinsipp om to nivå struktur i høgskolen (Org2002). Dette prinsippet ble i realiteten aldri innført fullt ut og ble formelt avskaffet i 2009 da HiST gikk over til å ha ansatte studieledere som normalordning. De viktigste begrunnelsene for etableringen av AITeL og ASP har derfor langt på vei mistet sin gyldighet.

125 Vi synes det er bemerkelsesverdig at dette trekkes inn som et grunnlag uten noen form for begrunnelse. Vi kan ikke se i rapporten av dette er et resultat av sviktende arbeid fra AITeL sin side. At AITeL derimot har 2.5 søkere per studieplass gir oss inntrykk av at AITeL kunne hatt større vekst, men at veksten ikke har vært større på grunnlag av budsjett, plassmangel i AITeL sine lokaler på Kalvskinnet, og tildeling av studieplasser. Studentene på AITeL føler i dag at det tas inn for mange studenter i forhold til det arealet vi er blitt tildelt av HiST. Som linjeforening syns vi også at utredningsgruppen i større grad burde gjort undersøkelser og dokumentert hvordan de ulike anbefalingene vil endre hverdagen og studiet til studenter ved AFT AITeL. Svar på anbefalinger TIHLDE har i denne høringsrunden kun forholdt seg til anbefalingene som våre medlemmer blir tydelig og personlig påvirket av, og vil derfor kun gi vår vurdering av anbefaling 2a og 2b. Som linjeforening ligger vårt hovedfokus på studiekvalitet og tilfredshet hos studentene. Anbefaling 2a Studentene ved AITeL stiller seg meget kritisk til at anbefaling 2a gjennomføres. AITeL står sterkt som egen avdeling og det kommer ikke frem noe grunnlag i styringsgruppens rapport som tilsier noen forbedring for studentene ved AITeL. Studentene og AITeL i sin helhet scorer høyt når det gjelder kvalitet sammenlignet med andre avdelinger i HiST, siterer her fra AITeLs høringssvar: AITeL har utviklet best studiekvalitet i HiST (jfr. Studiekvalitetsundersøkelsen) AITeL har størst relevans for arbeidslivet (jfr. Kanditatundersøkelsen) AITeL har det beste arbeidsmiljøet på HiST (jfr. Medarbeidertilfredshetsundersøkelsen) AITeL har utviklet nye studier på bachelor og masternivå AITeL har fått NOKUTs studiekvalitetspris 2011 og flere kvalitetspriser i HiST Studentene føler at den strukturen og organiseringen AITeL gjennomfører bidrar til den kvaliteten vi studentene i AITeL representerer. Rapporten begrunner seg også med at AITeL er en teknologisk avdeling på lik linje med for eksempel Elektro, Maskin og Bygg. På dette punktet

126 virker det som at utredningen ikke har gjort en grundig nok jobb i sin evaluering av studiene sin oppbygging/rammeplan ved AITeL, da det er omtrentlig bare 50% teknologiutdanning ved AITeL. AITeL har i flere sammenhenger vist at de klarer å samarbeide med andre avdelinger som ALT, AFT, AHS, HHiT. Vi frykter anbefalingenes behov for å tvinge AITeL til å underlegge seg AFT vil føre til et dårligere samarbeid med andre avdelinger. Informatikk er et fagfelt som alle avdelinger på HiST kan dra nytte av, og vi har prøvd å illustrere nedenfor hvor vi føler AITeL bør stå for å få et best mulig samarbeid med andre avdelinger. Som hovedargument for anbefaling 2a vil vi poengtere at lektorer/forelesere ved AITeL bidrar sterkt til at avdelingen scorer høyt på studentenes kvalitet og tilfredshet. Når det fra AITeLs høringssvar er dokumentert stor misnøye blant de ansatte for sammenslåing, ser vi for oss at dette vil føre til dårlig stemning og lavere motivasjon hos de ansatte, som igjen vil gå utover oss studenter. For personer utenfor vår avdeling ser vi at avdelingens umiddelbare motsetning kan sees på som et snev av metathesisfobi, men vi mener at våre veldokumenterte begrunnelser viser tydelig at en sammenslåing med AFT med stor sannsynlighet vil gå ut over studiekvaliteten til studentene ved AITeL. Som linjeforening for alle studiene ved AITeL stiller TIHLDE seg kritisk til å være underlagt AFT, da dette kan føre til at IT støttet bedriftutvikling blir stående utenfor teknologimiljøet eller flyttet til HHiT, da de har minst like mye samhørighet med fagene der som ved AFT. Dette er noe studentene på den linjen er sterkt imot da de med erfaring fra begge avdelingene syns organiseringen ved AITeL er bedre enn ved HHiT.

127 Anbefaling 2b Studentene ser en klar sammenheng mellom selvstendigheten AITeL har som egen avdeling og de resultater som oppnås, og ønsker derfor at AITeL får fortsette som egen avdeling. Hvis man prøver å fikse på noe som fungerer ender man like ofte gjerne opp med å ødelegge det. Da AITeL i 2016 skal inn i teknologibygget ser vi for oss et bedre samarbed med de andre teknologiutdanningene, og føler denne anbefalingen er i tråd med det studentene ser på som beste løsning for AITeL.

128 6 Eksterne organ nisasjoner høringsuttalelser 6.1 Sør Trøndelag fylkeskommune Høgskolen i Sør Trøndelag E.C. Dahls gt TRONDHEIM v/ Ragnhild Nisja Vår referanse Deress referanse Dato Høringssvar HiST2020 Vi viser til siste møte i RSA der medlemmene e i RSA ble invitert til å gi høringssvar r til utredningen HiST Det er et omfattendee arbeid som er lagt ned i utredningen. Sør Trøndelag fylkeskommune gir med dette et administrativt innspill ettersom tidsaspektet ikke har gitt mulighet for politisk forankring. Sør Trøndelag fylkeskommune ser på HiST som er svært viktig aktør og o medspiller i regionen. Dette gjelder både som leverandør av kandidater til mange bransjer i regionen,som medspiller i det regionale partnerskapet for verdiskaping og næringsutvikling, som medspiller m i arbeidet med mobilisering til forskning i næringsliv og offentlig sektor og på en rekke andre arenaer. Vi er derfor overrasket over at HiST 2020 i en «helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring» ikke gjennomfører en vurdering av HiSTs rolle i regionen, bla i de rollene det er pekt på over. Fra vårt ståsted bør konklusjoner vedrørende organisering, ledelse og styring nødvendigvis bli sterk påvirket av hvilken rolle HiST ønsker å ta, hvilke arenaer vil mann delta på, hvordan skal dette arbeidet brukes i organisasjonenn osv. Vi stiller spørsmål ved hvordan HiST gjennom sine forsknings og utdanningsprogram skal kunne svare på samfunnetss (endrete) behov uten et tettere og mer formalisert samarbeid med nærings og arbeidsliv. Fylkesrådmannen savner her en diskusjon om rolle når det gjelder samspill med regionalt næringsliv i de ulike utdanningsprogrammene. Dette børr kunne være svært nyttig for HiST/dee ulike avdelingene for å avklare næringslivets behov, endringer,, og bruke muligheten til ekstern kontakt med ny/praktisk kompetanse gjennom bruk av gjesteforelesere. side 118 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

129 Utredningen bærer preg av at man har sett på de ulike avdelinger hver for seg, og ikke vurdert nytten ved samarbeid på tvers av avdelingene. Det arbeidslivet studentene utdannes for er i økende grad komplekst, med behov for tverrfaglig kompetanse og samarbeidskompetanse og erfaring. Et eksempel fra NTNU er Eksperter i team, et obligatorisk fag hvor det settes sammen studentgrupper på tvers av institutt for å løse en felles oppgave. Dette blir sett på som en suksess. Det bør også vurderes evt oppfordring til å velge kurs fra andre avdelinger Vi vil også peke på et satdig voksende behov for etter og videreutdanning. Dette bør kunne bli et stort område for HiST med utvikling av ulike tilbud ut fra behov kartlagt gjennom samspill med nærings og arbeidsliv. Vi savner en vurdering av hvordan HiST bør organisere seg for å få til mer samarbeid avdelingen imellom, og oppfordre/legge til rette for dette. Vi er også forundret over at STFK som utdanningsaktør med ansvar for fylkets videregående skoler ikke har vært involvert i en slik prosess og vi ber derfor om at HIST i strategiprosessen tar seg tid til et møte med STFK både som regional utviklingaktør og som skoleeier for videregående nivået. Lykke til i det videre arbeidet. Med hilsen Karen Espelund Direktør regional utvikling Gleny Foslie Fagsjef næring og innovasjon 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 119 av 148

130 6.2 Næringsforeningen Høgskolen i Sør Trøndelag v/ragnhild Nisja Trondheim Høringsinnspill til HiST 2020 Næringsforeningenn i Trondheimsregionen (NiT) ønsker med dette å komme med innspill til anbefalingene i rapporten HiST2020. HiST er en svært viktig leverandør av kunnskap og kompetanse e til regionens nærings og arbeidsliv, først og fremt via sine utdannede kandidater, men også o innen forskningsaktivitet på enkelte felt. Over de seneree år har HiST utviklet seg i positivv retning når det gjelder samspill med næringslivet, og vi legger merke til at flere næringsaktører trekker frem denne regionens tilgang til spesielt ingeniørkompetanse som et næringsmessig fortrinn målt mot andre regioner. Rapporten HiST 2020 omhandler organisering, ledelse og styring, da som forutsetninger for god faglig utvikling. Dette er viktig. HiST har potensial til og bør ha som mål å være den ledendee høgskolen i Norge på mange av sine områder, og på enkelte spissområder ledende langt ut over Norges grenser. HiSTs styrke er de praktisk orienterte utdanninger. Det er viktig at organisatoriske grep bidrar til å gjøre HiST til en best mulig høgskole som videreutvikler sine styrker, fremfor å gå i retning av et rigid «universitet light»». Næringslivet er i kontinuerlig endring. Settt fra næringslivets ståsted bør HiSTs organisering gi mulighet for raskt å kunnee tilpasse seg nye behov i nærings og arbeidslivet. Det er viktig at organisering ikke vil være til hinderr for tett faglig samarbeid mellom avdelinger, ogsåå studentsamarbeid, eller for studentene å kunne ta gode fagkombinasjoner på tvers av avdelinger. Det er i skjæringspunktet mellom disipliner, eller når ulik fagkunnskap kombineres, vi ser det nye næringslivet utvikler seg. Trondheim er landets teknologihovedstad. Regionenn står samlet bak at felles satsingsområde fremover er kommersialisering av teknologi. Skal vi som region bli enda bedre på dette krever det et tettere samarbeid mellom næringsliv, forskning og utdanning. Tettere koblinger mellom teknologi og økonomiutdanningene, både internt ved HiST og mellom HiST og NTNU anbefales. Dette vil slik NiT ser det bidraa til at både HiST og Handelshøyskolen i Trondheim utvikler sin posisjon nasjonalt, og at teknologihovedstaden blirr enda bedre. For å bli en best mulig høgskole vil det være NiTs anbefaling att HiST som prinsipp viderefører ansatt ledelse på alle nivå, samt forenkler avdelingsstrukturen. Det gir nødvendig styringskraft. Det bør på avdelingsnivå etableres formaliserte samarbeidsrådd med nærings og arbeidslivet som kan komme med innspill til utvikling av studietilbud, inklusive etter og videreutdanninger, samt faglig innhold. Råd for samhandling med m arbeidslivet ved HiST har ikke i tilstrekkelig grad dennee funksjon. Samarbeidsforum ved NTNUs NT fakultetet kan være en mulig modell verd å se nærmeree på. side 120 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

131 Et tema som savnes i rapporten er hvordan ny teknologi vil gi nye muligheter for å legge opp undervisningen på andre måter, og hvordan dette kan påvirke hvordan en fremtidig organisering bør se ut. Med vennlig hilsen Næringsforeningen i Trondheimsregionen Berit Rian Administrerende direktør 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 121 av 148

132 7 Enkelt personer /grupper avv personer høringsuttalelserr 7.1 Lillefjell_Magnus_Vik, ergoterapetutdanningen Førsteamanuensis Monica Lillefjell, Program for Ergoterapeututdanning, nestleder Senter forr helsefremmende forskning Førsteamanuensis Eva Magnus, Program for Ergoterapeututdanning Førsteamanuensis Kjersti Vik, Program for Ergoterapeututdanning, koordinator satsningsområde Aktivitett og Deltagelse. Høringsuttalelse HiST 2020 Vi registrer tilstandsbeskrivelsen presentert i HiST 2020, og har valgt å kommentere på dennee samt komme med innspill på områdene kompetanse (herunde utdanningg og FoU aktivitet) og samfunns og arbeidsliv. Kommentar anbefalinger: Anbefaling 1 vi støtter forslag 1a. Vi ser imidlertid for oss at dette kan k bli en utfordrende prosess der det vil være nødvendig med aktiv støtte og en tydelighet fra ledelsen om kravv og forventninger. Et forslag er å starte i det «små» med tverrfaglige prosjekter. Dette har h vi noe erfaring med både fra undervisning, praksisprosjekt og forskning. Vi ser et betydelig potensiale i økt aktivitet på tvers av fag og avdelinger (undervisning, utvikling og forskning). En sammenslåing av avdelingene mener vi imidlertid bør utsettes til AHS har flyttet til øya. Anbefaling 3 vi støtter forslagett og ønsker radiografutdanningen velkommen. Innspill utfordringer: Samfunn og arbeidsliv Det etterlyses et nærmere samspill mellom høgskolen og samfunnsliv. Den forskningen som gjøres i dag på Program for Ergoterapeututdanning, Senter for helsefremmende forskning og satsingsområdet Aktivitet og Deltakelse utføres i nært samarbeid med ulike kommuner, fylkeskommuner og forvaltning. Vi støtter derfor at HiST må legge til rette for enda bedre rammevilkår og strukturer for formidling av forskningsresultat til brukere og allmenheten. Dette punktet må for øvrig ses i lys av kommentarer knyttet til kompetanseheving under. side 1222 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

133 7.3.6 AHS Her beskrives det at publikasjonspoengene er gode. Svakhetene er beskrevet å være få ansatte på førsteamanuensisnivå spesielt på ergoterapeututdanningen. Flere ansatte med førsteamanuensiskompetanse beskrives som en forutsetning for et robust fagmiljø for utdanning og forskning. Kommentarer Flere førsteamanuenser er utdannet ved programmet (ergoterapi), men to av disse har valgt å arbeide ved andre avdelinger ved HiST. To nytilsatte ved programmet (ergoterapi) har ved ansettelsestidspunktet ikke masterkompetanse. For å møte forventningen om kompetansenivå, publiseringspoeng og tilgang på eksternfinansierte prosjekter, mener vi at flere forhold må være til stede. Bla krav til minimum masternivå, fortrinnsvis førsteamanuensisnivå ved nytilsetting. Forskningskompetanse er i utgangspunktet en forutsetning for å kunne øke tilfanget av større eksternfinansierte prosjekter fra f.eks NFR. Publikasjonspoengene er i all hovedsak produsert av stipendiatene og faglig ansatte med førsteamanuensiskompetanse, og gjerne i samarbeid/sammen. I henhold til HiST 2020 er kompetansenivå og tverrfaglighet av stor betydning for kvaliteten/robustheten i undervisning og forskning på alle nivå. Metodekunnskap og analytiske evner er en forutsetning for å forstå og møte de komplekse samfunnsutfordringene vi står overfor. Vi trenger derfor vitenskapelig kompetanse på alle nivå i våre utdanningstilbud. Kompetansenivå og tverrfaglighet har betydning for kvaliteten på utdanningene vi tilbyr mulighet, samt for evnen til å møte forespørsler fra mulige samarbeidsaktører i forskning, forvaltning og praksis. Man bør være spesielt oppmerksom på dette, med tanke på forventet avgang av ansatte med førstekompetanse i årene som kommer. Hvis vi skal møte forventningen om økt vitenskapelig produksjon (publisering, undervisning etc.) forutsetter dette at det prioriteres og dermed også må gå på bekostning av noe annet. En likhet i type arbeidsoppgaver blant fagansatte vil derfor ikke være mulig. Vi ønsker at HiST som organisasjon skal være tydeligere på krav til kompetanse og resultat ved tildeling av FoU tid. Stipendiatene er en viktig ressurs for å heve kompetansenivået i en organisasjon hvor mange når pensjonistalder om få år. For å beholde denne kompetansen er det viktig at de knyttes sterkere til aktuelle fagmiljø hvor de kan ha et fellesskap. Oppsummering: Støtter anbefaling 1a og 3 Kompetansenivå ved nytilsetting må møte utfordringer beskrevet i utredningen Forskningskompetanse og tverrfaglig samhandling en forutsetning for tilgang på større eksternfinansierte prosjekt. Dette krever prioritering i bruken av de faglige ansatte HiST som organisasjon må være tydelig på kompetanse og resultatkrav ved tildeling av FoU midler for ansatte Kompetansenivå og tverrfaglighet har konsekvenser for kvaliteten/robustheten i undervisning og forskning samt for muligheten og evnen til å møte forespørsler fra mulige samarbeidsaktører i forskning, forvaltning og praksis. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 123 av 148

134 Stipendiatene er en ressurs som må utnyttes bedre, og gis utviklingsmuligheter i egen organisasjon side 124 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

135 7.2 Juridisk Forum ved AHS Høgskolelektor Elizabeth Langsrud, sosionomutdanningen Høgskolelektor II Åshild Margrethe Revhaug,, barnevernspedagogutdanningen Høgskolelektor Wenche Natland Dahlen, vernepleierutdanningen Høring HiST Juridisk forum AHS Vedrørende mandatpunkt 1 og 2: Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsutdanningene skal s danne grunnlaget for avdelingsinndelingen Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter) Integrasjon ASP og AHS: Vi ser behovet for endring i organiseringen av avdelingene, med tanke på utvikling og styrking av vårt utdanningstilbud i tråd med nasjonale føringer, jf. Meld.St.13 ( ) og St.meld. nr. 47 ( ). Det er behov for å se begge profesjonsgrupper i sammenheng og samordne disse for å stå styrket til å møte fremtidige utfordringer i velferdssamfunnet, samt sikre at våree kandidaterr har den kvalitet som er påkrevd for å møte disse utfordringene. Det er i utgangspunktet slik vi ser det uheldig at ASP og AHS er delt i hver sin avdeling, når samfunnet etterspør større gradd av samhandling og samarbeid på tvers av tjenesteområder og profesjoner. Vi ser utfordringen u med å etablere en avdeling når vi i dag er delt på to t ulike campus. Vi støtter dekanenss forslag om økt samhandling om masterutdanninger, tverrfagligee emner i bachelorutdanningene og o tettere samarbeid om FoU. Vedtak om sammenslåing bør imidlertid i vurderes utsatt inntil dett foreligger en reell tidsplan for samlokalisering på Øya. Vedrørende mandatpunkt 3: Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene Avdelingsstyrer v.s. avdelingsråd: Styret er etter Universitets og høyskolelove en 9 1, øverste organ ved v institusjonen. Det har ansvar for at den faglige virksomheten holder høy kvalitet, og for at institusjonen drives effektivt og i overensstemmelse med de lover, forskrifterr og regler som gjelder, og o de rammer og mål som gis av overordnet myndighet. Alle beslutninger vedd institusjonen som er truffet av andre enn styret, treffes på styrets vegne og ansvar. Styret står fritt til å delegeree sin myndighet til personer eller organer ved institusjonen med mindre det fremkommerf r av loven at styret selvv må treffe vedtaket eller det er særlige begrensninger i adgangen til å delegere. Dagens avdelingsstyreordningg er eksempel på slik delegasjon av avgjørelsesmyndighet da avdelingsstyret har blitt delegert vedtaksmyndighet i forbindelse med plan og budsjettarbeidet. Imidlertid må det understrekes at høgskolestyret ikke kan delegere fra seg sitt ansvar, kun avgjørelsesmyndighet på særlige områder. På denne måten fremstår dagens avdelingsstyre som et 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 125 av 148

136 rådgivende organ, med beslutningsmyndighet på et begrenset område. Selv om avdelingsstyret fatter vedtak på dette grunnlag, kan vedtaket overprøves av høgskolestyret, som sitter med det faktiske ansvaret for de beslutninger som tas på avdeling. Det kan fremstå som noe uklart og uheldig at avdelingsstyret i navnet fremstår som et styrende organ, når det i realiteten og i hovedsak er et rådgivende organ, med begrenset avgjørelsesmyndighet. Ansattes medbestemmelsesrett ivaretas gjennom deltakelse i de fora ansatte velges inn i, herunder avdelingsstyret. I denne forbindelse anses det viktig å presisere at Hovedavtalen i staten legger opp til at arbeidsgiver og arbeidstakersiden (ved tillitsvalgte), er likeverdige parter når de møtes og ikke kun ved forhandlinger (Hovedavtalen (HA) i Staten 1. januar desember 2015, 1 formål, pkt. 5). Dette skal også reflekteres gjennom hvem som møter, og forutsetter en viss balanse ved møtebordet. Formålet med HA fremgår innledningsvis: foruten å sikre samarbeid på alle nivå i virksomheten, skal Hovedavtalen for arbeidstakere i staten i tillegg ha som mål å være grunnlaget for arbeidstakernes rett til medbestemmelse ved siden av bl.a. tjenestetvistloven, tjenestemannsloven og arbeidsmiljøloven. I tillegg skal HA gi arbeidstakerne en reell innflytelse på hvordan deres arbeidsplass skal organiseres, mv.. Det understrekes videre i HA at medbestemmelsesretten utøves best gjennom organisasjonens tillitsvalgte ( 1, pkt. 6). Ut i fra disse sentrale prinsippene, er det viktig å understreke at Avdelingsstyrene ikke er de sentrale fora for ansattes medvirkning i henhold til Hovedavtalen. Medbestemmelsesretten endres dermed ikke ved at avdelingsstyrene endrer navn. At et rådgivende organ heter avdelingsråd er mer presist og treffende, og gjenspeiler organets reelle funksjon. Vi anser at dette også er mer ryddig sett opp i mot Hovedavtalen i Statens prinsipper om ansattes medvirkning. Vedrørende mandatpunkt 4: Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets, avdelings og grunnenhetsnivå, herunder prinsippet om valgt/tilsatt ledelse Ansatt vs. valgt ledelse: Vi støtter anbefaling om ansatt ledelse på alle nivåer på høyskolen. Et ansvar for den totale virksomhet vurderer vi gir en forpliktelse som bidrar til å redusere en ev. fare for at ledelse av forvaltningsoppgaver kan komme til å overskygge ledelse av forskning og fagutvikling. Vi anser det derfor positivt at ledere både har faglig og administrativt ansvar. Vi oppfatter videre at dette gir et klarere mandat til ledelsen, og at det legger til rette for en mer aktiv utøvelse av arbeidsgiverrollen. Vedrørende mandatpunkt 5: Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av og utenfor avdelingsstrukturen Fremtidens utdanningslandskap Vi etterlyser en nærmere vurdering av fremtidens utdanningslandskap. Etter undertegnelsen av EØSavtalen i mai 1992, med ikrafttredelse i 1. januar 1994, har Norge blitt en del av den europeiske integrasjonen. EØS avtalen forutsetter (se eøs loven av nr annet ledd, bokstav f), at avtalepartene inngår samarbeid om blant annet forskning og utdanning. Et resultat av dette er side 126 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

137 vedtakelsen av strategier på utdanningsområdet som er inntatt som vedlegg til EØS avtalen. Bl.a. har Stortinget gitt tilsagn til innlemmelsen av direktiv 1720/2006/EF av 15. november 2006 om «fastsetjing av eit handlingsprogram for livslang læring» (LLP)). Norge har i mange år tatt del i de europeiske utdannings og opplæringsprogrammene. Utdanning har kommet stadig høyere på den politiske dagsordenen i EU, ikke minst gjennom EUs Lisboastrategi for økonomisk vekst og sysselsetting ( ). Utdanning står også svært sentralt i EUs nye og overordnede vekststrategi Europa To av strategiens åtte hovedmål omhandler utdanning. Disse er reduksjon av frafallet i skolen til under 10 prosent og økning av antall unge som fullfører høyere utdanning til minst 40 prosent. (se NOU 2012:2 Innenfor og utenfor). Norge deltar i samarbeidet om den 10 årige handlingsplanen. Etter det vi erfarer er ikke innlemmelse i EØS avtalen av forordning (EU) nr. 1288/2013 om programmet «Erasmus+» behandlet d.d., men vi antar at ny forordning om utdanningssamarbeid innen EØS området vil bli implementert. Vi viser for øvrig til Prop. 43 S ( ) vedrørende saken. Hva innebærer slike strategier for Hist? Og kan og bør slike strategier i så fall påvirke forutsetningene for virksomhetens fremtidige organisering? Vedrørende mandatpunkt 6: Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab Administrative funksjoner Vi støtter forslaget om å legge studieadministrative funksjoner til dekanens stab. Målet må være å etablere en struktur som i større grad bidrar til å sikre kvalitet, forutsigbarhet og likhet i de studieadministrative tjenestene slik at studentenes rettssikkerhet ivaretas. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 127 av 148

138 7.3 Cyvin, ALT Førstelektor Jardar Cyvin, ALT Til rektor, HIST Høringskommentar til Campusutredning Når det gjelder de overordnete vurderingene e om antall avdelinger err jeg av den oppfatning at vi skal være forsiktige med å lage for store enheter dersom det ikke fins VELDIG gode økonomiske og faglige grunner til det. Det er lett å skape for store enheter som fører til økt byråkratisering og mindre følelse av tilhørighet. Videre i dette notatet vil jeg konsentrere meg om å komme med noen refleksjoner rundt organisering på avdelingsnivå, og spesielt rettet mot ALT. Litt historikk angående fagseksjoner og seksjonsledere på ALT: Fagseksjonene (med sine seksjonsledere) vedd ALT var før innføringenn av nivået med programansvarlige (videreført till dagens studieledere), det første nivået under dekan, med en rekke oppgaver og ansvar, men uten myndig, personalledelse eller budsjettansvar. Oppgaver/ansvar var i 2010 definert i utfyllende bestemmelser slik (vedtatt i IDF-møte ved ALT ): 4.2 Seksjonsledelse På lærerutdanningen har en seksjonsledere for fagene. Seksjonsledere skal i første rekke koordinere og lede seksjonsrelaterte oppgaver, herunder: fag- og studieplanarbeid bistå i avdelingens tilsettingsarbeid for vedkommendee fag fordeling av arbeidsoppgaver mv. i samarbeid med studieleder ha et spesielt ansvar for mottak av nye medarbeidere i fagmiljøet være fagmiljøets kontaktpunkt internt ogg eksternt Dersom en ser ytterligere 10 år tilbake t er listen over oppgaver som var v tillagt seksjonslederne betraktelig lengre. Både i den tidligere situasjonen med seksjonslede ere, og i dagens situasjon med seksjonskoordinatorer har dennee funksjonenn ikke vært tillagt noen formell myndighet. Seksjonslederne ble tidligere tildelt en mindre pott penger som fritt kunne k disponeres til utstyr/materiell, men seksjonenee har heller ikke hatt budsjettansvar utover dette. I 1997 laget dekanenn ved ALT et skriv til seksjonslederne med forslagg til beskrivelse av seksjonsledernes ansvarsoppgaver. Jeg har dessverre ikke den endelig vedtatte utgaven av dette skrivet, men utkastet gir uansettt en god drøfting av de studieadministrative oppgaver som krever god faginnsikt, og som vanskelig kan utføres av noen uten kompetanse og innsikt i et fag eller fagområde. I notatett beskrives i 10 kulepunkter en rekkee oppgaver som seksjonsleder skal haa ansvar for (se( vedlegg) ). side 128 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

139 Notatet beskriver også (med henvisning til innstillinga «Høgskolen i Sør Trøndelag. Innstilling til organisering under avdelingsnivået, mai 1995) betydningen av at seksjonsleder velges av og blant seksjonens medlemmer. Dagens situasjon med seksjonskoordinatorer Situasjonen i dag er at seksjonslederne er omdefinert til seksjonskoordinatorer og med følgende oppgaver (fortsatt uten myndighet): "Seksjonskoordinator utnevnes av studieleder i samråd med seksjonen for en periode på 2 år, med mulighet for flere perioder. Seksjonskoordinator har følgende oppgaver: - koordinere seksjonens arbeid med emnebeskrivelser - bidra som fagperson fra seksjonen i avdelingens tilsettingsarbeid for vedkommende fag - fordele arbeidsoppgaver mv. i samarbeid med studieleder. Endelig ressursark eies av studieleder - være fagmiljøets kontaktpunkt internt og eksternt" Studieledere ved ALT har i dag ansvar for seksjoner de selv ikke har utspring i. For eksempel har naturfag og matematikkseksjonene studieleder med fagbakgrunn i språkfag, mens studieleder for pedagogikkseksjonen er realist. Over tid har seksjonskoordinatorene fått færre oppgaver og mindre ansvar i forhold til hva tidligere seksjonsledere hadde, og dette skaper utfordringer for en god faglig ledelse. Dersom avdelingen skal kunne drive gode utviklingsprosesser knyttet til studie og emneplaner, faglig/pedagogisk utvikling, FOU, utnyttelse av lærerressurser på best mulig måte knyttet til undervisning og annet faglig arbeid, vil en derfor være avhengig av stor grad av mye og tett samarbeid mellom seksjonskoordinatorer og studieleder. Alternativt vil ledergruppen være avhengig av i større grad å bruke «prosjektorganisering» og arbeidsgrupper, dersom de skal få til godt forankrete og gode faglige beslutninger. Jeg har 14 års erfaring fra lærerutdanningen, i 2 av disse årene var jeg seksjonsleder ved IT seksjonen ved ALT, i 2 år var seksjonsleder ved naturfagseksjonen ved ALT, og det siste året har jeg vært seksjonskoordinator ved samme seksjon. Med bakgrunn i denne erfaringen ser jeg en del utfordringer knyttet til nåværende organisering og støtter derfor mandatpunkt 2, anbefaling 4 i utredningen om HIST2020, styringsgruppens rapport av 8.april «Styringsgruppen anbefaler at det foretas en gjennomgang av den interne organiseringen ved Avdeling for lærer og tolkeutdanning og Handelshøyskolen i Trondheim med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer.» IDEER: Jeg har også tenkt litt på mulig løsninger framover, og en mulig løsning kunne vært «storseksjoner» (institutter) med nærhet i fagportefølje, for eksempel seksjon for realfag (naturfag og matematikk), seksjon for humaniora (norsk, engelsk og RLE [religion, livsyn & etikk]), seksjon for praktisk estetisk fag (musikk, kunst håndverk og kroppsøving), og en seksjon for samfunnsvitenskap (pedagogikk og samfunnsfag). 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 129 av 148

140 Slike storseksjoner eller institutter bør da erstatte både seksjonskoordinatorene og studielederne, og få personalansvar for ansatte ved sine institutter. Dekanen ved ALT sitt notat fra 1997 problematiserer også slik sammenslåing av seksjoner, og tar opp faren for at det vil utvikle seg behov for et 4. nivå, dvs. at de gamle seksjonene vil leve videre. Jeg tenker at de fleste fag/administrative oppgaver bør kunne løses av slike nye instituttstyrere med fagbakgrunn nært til de fag de skal lede. I tillegg bør det være en rendyrket studieleder (eller prodekan) med hovedansvar for FOU og oppdrag. Det siste er viktig for å få økt trykk på strategisk ledelse knyttet til utvikling av FOU aktivitet og oppdragsvirksomhet ved avdelingen. Med 5 studieledere vil ressursene til studieledelse/seksjonskoordinering likevel ikke bli vesentlig større enn i dag, der det er 4 studieledere pluss i størrelsesorden ¾ årsverk med ressurser til seksjonskoordinatorer. Dersom ønsket fra faglig ansatte om fagrelatert kontakt som ikke stemmer med instituttstrukturen kan jo dette løses ved å lage faglige arenaer (faggrupper) som i sterkere grad kan dyrke og utvikle faglige problemstillinger (og ikke fag administrative problemstillinger). Slik det er i dag har studielederne begrenset med mulighet til å være pådriver for slik aktivitet pga manglende fagbakgrunn i de fagseksjoner de leder, og seksjonskoordinatorene har verken ansvar, myndighet eller tidsressurser til å gjøre det. Denne viktige oppgaven faller dermed litt mellom to stoler, og kunne gjerne vært styrket. En slik institutt organisering er dog ikke uten utfordringer, og fagpersonale gikk for en del år siden imot et forslag til en slik sammenslåing av seksjoner. Utfordringene vil ikke bare ligge i fagansatte sin redsel for å miste identiteten til «sitt» fag og «sin seksjon» men også de faglige ansattes pedagogiske grunnsyn og forholdet mellom fag og didaktikk. Her er det til dels store kulturforskjeller mellom de ulike seksjoner eller deler av seksjoner. For å lykkes med en slik modell vil det derfor være helt vesentlig med «instituttstyrere» med god kompetanse innenfor både fagkretsen de skal lede og god didaktisk kompetanse, god relasjonskompetanse og erfaring fra skole eller lærerutdanning. Dette vil være vesentlig for å få legitimitet blant de som skal ledes. VEDLEGG Dekanen ved ALT sitt forslag til oppgaver og ansvar som skulle tilligge seksjonsledere i Klippet fra fra notat fra dekan , «Angående seksjonsleders ansvarsoppgaver». Seksjonsleder har ansvar for å: Være bindeledd mellom faglig og administrativ ledelse og seksjonens medlemmer i faglige og administrative saker og sørge for at informasjon formidles begge veier. Sørge for at fastsatte rutiner i forbindelse med engasjering av timelærere og vikarer, inngåelse av avtaler om oppdragsvirksomhet mmv formidles og følges opp i seksjonen. Lede arbeidet med fordeling av arbeid i seksjonen og samarbeide med administrativ ledelse om sluttføring av arbeidet med de individuelle arbeidsplanene. Gi faglig ledelse innspill og råd i saker som angår seksjonens fagområde, f eks når det gjelder studieprogram, virksomhetsplan, fagplaner, organisering av studietilbudet, tiltak for å bedre studiekvaliteten. Delta i drøftinger i 'seksjonslederforum '. side 130 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

141 Delta som rådgiver for faglig ledelse i tilsettingssaker som angår seksjonen. Lede arbeidet med fellesoppgaver og initiere utviklingsarbeid i seksjonen, bl.a når det gjelder eksamensarbeid, sensur, fagplanarbeid, årsplanlegging, fagutvalgsarbeid, informasjonsvirksomhet. Sørge for at det blir ut arbeida forslag til høringssuttalelser i saker som angår seksjonens kompetanseområde og som faglig ledelse i samarbeid med seksjonen finner at avdelinga skal uttale seg om. I seksjoner som ikke har egen samlingsstyrer: Foreta innkjøp av undervisningsutstyr og undervisningsmateriell innenfor tildelt budsjettramme. Gi administrasjonen råd mht sensorer, vikarer, timelærere etc. Samarbeide med internasjonal koordinator om arbeid knytta til utveksling av studenter og tilsatte/ internasjonalisering. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 131 av 148

142 7.4 Dekans Til HiST, rektor v/børre Melsom tab ved ALT HiST2020 innspill fra dekanstaben ved ALTT Vi takker for muligheten til å komme med innspill i saken. Her følger våre kommentarer til styringsgruppens rapport. Vi har ingen kommentarer til anbefalingene nr. 1 3 og 5. Vi støtter tilsatt ledelse på alle nivå i organisasjonen, jf. anbefaling 6. Anbefalingene nr. 4, 7 og 12 handler om gjennomgang av hhv. organisasjonsstruktur, ledelseskapasitet og administrative prosesser. Vi ser positive på gjennomgang påå de nevnte områder der målet er forbedringer av eksisterende strukturer og prosesser. Vi mener det er viktig å se slike prosesser i sammenheng. For anbefaling 12 er det uklart hva som er målet i praksis: Er målett å reduseree omfanget av administrative oppgaver, at administrative oppgaver skal løses mer effektivt, eller at deler av de administrative oppgavenee skal utføres av faglig tilsatte? Dettee har betydning for videre arbeid med en slik gjennomgang. For anbefaling 4 merker vi oss at det er oppgitt feilaktig saksinformasjon i rapporten, ved at det visess til et fjerde ledernivå ved ALT. Et slikt ledernivå eksisterer ikke. Ledernivåene ved ALT er dekan og studieleder. Fagseksjonskoordinatorer er ikke ledere. Vi er kjent med at dette er spilt inn tidligere, og vi presiserer at dette må rettes opp for at rapporten skal fremstå som korrekt. Vi støtter anbefaling nr. 8, men vi understreker at det her kreves presiseringer. Det er positivt å legge til rette for at studenter på HiST skal kunne ta emner ved andre avdelinger, men det må presiseres at dette ikke medfører endringer i etablerte studieløp. Grunnskolelærerutdanningen følger forskriftsfestet rammeplan, og det er ikke mulig å få innpasset andre emner enn undervisningsfag og skolerelevante fag. Det bør foretas en grundig utredning av mulige konsekvenserr og implikasjoner ved en slik ordning, når det gjelder studierett, studiebelastning, ekstra belastningg på studieadministrative tjenester etc. Vi har ingen kommentarer til anbefalingene nr. 9 og 10. Vi støtter anbefaling 11. Vi ser klare fordeler r av at de studieadministrativt tilsatte, som i dag er geografisk plassert på avdelingene men sorterer under studiedirektørens linje, arbeider under samme leder som de administrativt tilsatte ved avdeling. Dette vil kunne bidra positivt til tilhørighetsfølelsen hos de ansatte og på miljøet og samarbeidsklimaet mellom de ansatte. Vi ser det videre som hensiktsmessig at dekanen har myndighet over de ansatte, når det err dekanen som i praksis bærer konsekvensene av de ansattess arbeid. Per i dag mangler dekanen innflytelse over det studieadministrative arbeidet. Vi presiserer at kompetansespissing og profesjonalisering må ivaretas også ved ny organisering, men vii mener at dette kan og bør ivaretas ved arenaer r for samarbeid på tvers av avdelingene. Eksempler kan tenkes som studieveilederforum, personalforum, etc. Vii tar prinsippet om horisontal struktur til etterretning, og vi ser positivt påå en horisontal tankegang også utenfor avdelingen, ved samarbeid mellom administrasjonen ved de ulike avdelingene. side 132 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

143 Med hilsen Ansatte ved dekanstab ALT Øystein Wormdal Berit Hansen Gilde Marianne Gomo Grete Sande Anita Brækken Kjersti Stav Kristin Alfer Agnes Kvam Ingebjørg Hasselberg Barbora Skjærseth 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 133 av 148

144 7.5 Tor Atle Hjeltnes, AITeL Høgskolelektor Tor Atle Hjeltness AITeL Høringsuttalelse kommentar til HiST2020 Til Helgee Klungland! 6. mai var jeg tilstede på Handelshøgskolen i forbindelse med infomøtet om HiST2020. Her fikk vi beskjed om at HiST gjerne tar imot høringsuttalelser fra de ansatte, noe n som er svært positivt. Tidligeree har det ofte vært slik att når vi har blitt bedt om innspill så har det hele framstått som «et spill for galleriet» og ikke en viktig informasjonskanal for å hente inn gode synspunkter og meninger før beslutninger skal tas. Jeg fikkk inntrykk av at du er en mann som lytter og som er på jakt etter å få til en best mulig løsning for HiST,, studenter og ansatte. Det er kanskje særlig viktig å lytte nårr man er nylig ansatt og ikke kjenner forhistorie, kultur og bakgrunn for dagens struktur. Mitt navn er Tor Atle Hjeltnes og jeg jobber som høgskolelektor ved Avdeling A for Informatikkk og e læring ved HiST. Jeg er 36 år og utdannet sivilingeniør i Industriell økonomi og teknologiledelse fra NTNU. Jeg har sommeren 2014 arbeidet i 12 år ved AITeL og har ennå ikke hatt en kjedelig dag på jobb. Mitt budskap til deg er at AITeL også i framtiden må bestå som egen avdeling. Jeg skal forsøke å begrunne dette kort og saklig. Jeg stiller meg selvsagt bak høringsuttalelsenn fra AITeL. Samtidig ønsker jeg å belyse noen argumenter som jeg mener er svært viktig, men som har hatt mindre fokus i utredningen som er til høring. Informatikk er framtiden og en viktigg byggestein innen stort sett alle bransjer og fagområder. HiST bør fortsette å vise at vi har forstått dette både eksternt og internt. Vi framstår i mine øyne som lite oppdatert og lite framtidsrettet om vi tror at dette er et mindre fagområde som hører til under teknologihatten.. Kulturen og arbeidsmiljøet ved AITeLL er helt unikt og har blitt bygget over mange år. Dette er selvsagt noe alle kan si, men jeg vil kort forklare hvordan vi har h fått det til og hva dette medfører for de ansatte,, studentenee og HiST. Filosofien på AITeL er at vi kan klare alt. Kulturen er uredd ogg man leter etter løsninger, framfor å se etter hindringer og mulige problemer. De ansatte har gjennom årene sett at alt er mulig og vi støtter hverandre og gjør hverandre gode. Dette gir motivasjon og glede hos studenter og ansatte, samt at vi setter hele HiST i et godt lys utad. Jeg kunne gitt svært mange eksempler på dette men velger ut tre: 1. IT boblen sprakkk rundt år 2000 og søkertallene til IT utdanningene med dekan? Vi løftet blikket ut i markedet og fant ut at vi burde etablere e et nytt studium. Kort tid i Norge gikk ned. Hva gjorde de ansatte på AITeL i felleskap senere var bachelor i IT støttet bedriftsutvikling etablert og er i dag kjent som en stor suksesshistorie. 2. I år 2007 tok en tidligere rektor ved HiST kontakt med oss og ba oss se nærmere på noe som heter Concurrent Design og som trolig var framtiden. f Vii hadde aldrii hørt ordet før og hadde ingen kompetanse på metoden. Et E halvt år senere hadde vi fått fløyet over en av grunnleggerne bak metoden fra NASA for å gi oss en best mulig side 134 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

145 innføring. Nå 7 år senere har vi ledende kompetanse på området i landet og vi får henvendelser fra ulike store selskaper innen oljebransjen (Reinertsen, Aker Solutions, Fabricom) som ønsker samarbeid og vår hjelp og kompetanse innen Concurrent Design. Vi har også undervist i temaet ved AITeL, AFT, Handelshøgskolen og ved Maritim master ved NTNU. 3. For noen år siden fikk vi beskjed om at det var viktig og gunstig for HiST og ikke minst AITeL (med tanke på å bestå som egen avdeling) å etablere en masterutdanning. Lille AITeL med egen masterutdanning når det er noe storebror AFT ikke har klart å etablere? Ble vi redd? Fant vi på unnskyldninger? Nei, vi samlet de beste ansatte og begynte å jobbe med å finne et egnet fagområde for en master. I dag har vi fått godkjent masterutdanningen og de som skrev søknaden ble bedt av NOKUT om å holde foredrag om hvordan en mastersøknad best skal skrives. Vi lykkes nok en gang fordi struktur, kultur, holdninger, kunnskap og vilje var tilstede. AITeL har svært dyktige ansatte som jobber der fordi AITeL er AITeL. Hva mener jeg med det? Min påstand er at flertallet av de som jobber på AITeL er der fordi AITeL er en helt unik avdeling med helt unike muligheter for de ansatte i forhold til det strukturelle, faglige og sosiale. Svært mange av de som jobber på AITeL kan gå til private stillinger med bedre lønn og større prestisje utad. Dette velger de ikke å gjøre da de mener AITeL er den beste plassen å være. AITeL har grunnet sitt omdømme nå kommet i en posisjon der vi kan rekruttere unge mennesker, med karriere i det private, til en stilling ved AITeL med langt dårligere betingelser. Dette tror jeg er utenkelig i de fleste avdelinger ved de fleste Høgskoler. Den store vinneren ved at vi kan rekruttere gode medarbeidere er studentene som får lærere med topp kompetanse og topp motivasjon. Våre lærere er ikke på AITeL kun for å ha en jobb og få lønn, de er der fordi det er plassen de helst vil være. Skal jeg være politisk ukorrekt så frykter jeg at mange av de beste ikke vil være der om AITeL blir underlagt AFT slik at vi mister vår unike kultur, fleksibilitet og mulighet til å kommunisere godt med den øverste ledelsen ved HiST Når jeg nå skriver denne eposten så er det fordi jeg er oppriktig bekymret for hva en strukturendring, der AITeL og AFT slåes sammen kan føre til for AITeL, studentene, de ansatte og HiST. Om man «ikke vil» lytte er det lett å si at all endring møter motstand. «De ansatte på AITeL er bare redd for endringer, det er naturlig» Jeg håper du ser at AITeL ikke er en avdeling som er redd for motstand og endring, men at vi oppriktig mener at det er best for AITeL og HiST om vi får bestå som avdeling. Jeg er selv utdannet i og har undervist i strategisk ledelse, endringsledelse og organisasjon og ledelse slik at jeg kjenner teori og praksis organisasjonsstruktur og organisasjonskultur henger nøye sammen. Jeg håper at når styringsgruppen har kommet fram til to alternativer så ønsker man å velge det beste alternativet. Slik jeg ser det foreligger det få eller ingen beviselige fordeler med en sammenslåing mellom AITeL og AFT, men åpenbart mange utfordringer som kan gi store konsekvenser for studenter, ansatte, AITeL og HiST. Jeg håper du ser fornuft i min bekymring om at en sammenslåing er et unødig sjansespill med en avdeling som fungerer meget godt og kan bidra til å sette HiST i et godt lys også i framtiden. Takk for muligheten til å komme med innspill! 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 135 av 148

146 7.6 Frost_Marhaug, SKB Rådgiver Bjørg Næsss Frost, SKB Rådgiver Gisle Marhaug, SKB Ressurs og mestringssenterett ved HiST En arbeidsskisse I forbindelse med arbeidet rundt og presentasjonen av rapport HiST 2020 blee det oppfordret til å sende inn høringsuttalelser. Vi ønsker å benytte anledningen til å presentere p våre tanker og planer om et Ressurs og mestringssenter ved HiST. Dette baserer seg både på det økende behov vi ser for et slikt tilbud, det skjerpede kravet til høyere utdanning om denne type tilbudd og ikke minst våre egne og andres positive erfaring med at denne type tjeneste fungerer. I styringsgruppens rapport HiST 2020 fremgår det blant annet: «Ved HiST er relativt få aktiviteter organisert som et senter såå her burde det være åpning for å utvikle sterke tverrfaglige strukturerr som både kan binde avdelingenea e sammen og bidra til å løse viktige samfunnsoppgaver.» «For å skape et velfungerendee senter er det nødvendig å finne et e område hvor det allerede finnes engasjement og faglig kompetanse e ved høgskolen. Det er e lettere å skape et senter ved å løfte fram ideer nedenfra enn å utvikle prosjekter fra toppen.» Visjonenn med et Ressurs og mestringssenter er å etablere en samordna og mer robust veilednings og rådgivingstjeneste som tilbyr studentene som har behov for og krav på tilrettelegging en hensiktsmessig og effektiv tjeneste. Det vil si å dekke behovet for tilretteleggint ng innenfor både det fysiske, pedagogiskee og psykososiale læringsmiljøet gjennom individuell oppfølging samt være en pådriverr for universell utforming ved HiST. Senterett skal også være et tilbud til «normalstudenten» som i en fase eller gitt situasjon opplever utfordringer i studiehverdagen. På senteret vil han eller hun kunne få f tilbud om rådgiving, nødvendig informasjon og ellers delta på aktuelle mestringstilbud for eksempel kurs eller andre gruppetilbud. Individuell tilrettelegging og universell utforming av læringsmiljøet i høyere utdanning er lovfestet både i lov om universiteter og høyskoler ogg lov om forbud mot diskriminering på grunn av nedsatt funksjonsevne. Med nedsatt funksjonsevne menes både synlige og usynlige helsemessige utfordringer som for eksempel hørselshemn ning, synshemning, bevegelseshemning, kroniske lidelser av ulike slag, lese, funksjonsnedsettelser. skrive og matematikkvansker, konsentrasjo nsvansker, psykiske lidelser og midlertidig Dette arbeidet krever ansatte med spesiell kompetansee innen fagfeltet og somm må ha mulighet til videre fagutvikling og nettverksarbeid. Det er naturlig å tenke at det vil væree uhensiktsmessig og urealistisk at denne spesialisertee kompetansen skal kunne finnes på alle avdelinger. Vi anser at et lett tilgjengelig senter med et kompetent fagmiljø vil kunne serve disse funksjonene på best måte. side 136 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

147 Det er en målsetting at senteret også skal være en ressurs og støttespiller for øvrige ansatte ved HiST blant annet ved å utvikle og formidle kunnskap om ulike funksjonsnedsettelser og muligheter for tilrettelegging, samt være en ressurs og støttespiller i vanskelige saker. Vi har i dag betydelig kunnskap om de utfordringene stadig flere studenter erfarer og vi vet at det er et stort og økende behov for tilrettelegging, veiledning og oppfølging. Dette bekreftes av stor pågang hos Rådgiver for studenter med funksjonsnedsettelse og lange ventelister hos Studier med støtte. Disse funksjonene serves per i dag av til sammen kun to medarbeidere. Erfaringene fra dette arbeidet har vist at tilrettelegging og veiledningstiltak fungerer. Jfr. den nasjonale evalueringsrapporten av Studier med støtte(sms); «Studier med støtte, en evaluering på oppdrag fra Arbeids og velferdsdirektoratet». Flere studier viser at tilrettelegging av studiet og studiemiljøet er avgjørende for enkelte studenter, og at det krever et nært og fleksibelt tverrfaglig samarbeid mellom involverte parter (Dutta et al., 2009; Martin, 2010, Magnus 2009; Schindler & Kientz, 2013, Tee et al., 2010). Rådgivningstjenesten har stor betydning. Ved enkelte utdanningsinstitusjoner har man i tillegg utviklet tilbud til grupper av studenter som man ser har særlige utfordringer (eks. Unilink for studenter med psykiske vansker, ved Trinity College i Dublin). Ved å etablere et Ressurs og mestringssenter vil vi kunne videreføre og øke tilgjengeligheten til dagens tilbud i forhold til tilrettelegging og veiledning, samt utvikle nye tilbud. Eksempel på tiltak med økende behov og etterspørsel er mentorordning, mestringskurs og selvhjelpsgrupper. Mange studenter melder at det er vanskelig både å finne ut hvor de skal henvende seg, og å oppsøke hjelp og bistand når de har behov for det (jf.r Helse og trivselsundersøkelsen, Shot 2010). Ved å samle disse tjenestene i et senter med et bredt tjenestetilbud vil tilbudet bli mer tilgjengelig, mer synlig og mindre stigmatiserende. Ved å samle fagkompetansen i en større enhet vil en også redusere sårbarheten og sikre kontinuitet i tilbudet til studentene. For mange studenter er det viktig å få veiledning og støtte i overgangsfasene studiestart og overgang studie/arbeid. Dette gjelder kanskje de fleste studentene, men spesielt de som lever med en eller annen funksjonsnedsettelse. Ved å etablere senteret er det en ambisjon om også å være en ressurs som bistår studentene til økt mestring i disse viktige, men krevende overgangene. Spekteret av tilretteleggingsbehov er bredt og mulighetene er mange. Erfaring viser at man på avdelingene har ulik forståelse av og praksis med hvordan tilretteleggingsbehov håndteres. Det kan være ulikt syn på hva som er universell utforming av undervisning og hva som er nødvendig og tilstrekkelig tilrettelegging ved ulike funksjonsnedsettelser. I universitets og høgskoleloven 4 3, pkt 5 heter det: «Institusjonen skal, så langt det er mulig og rimelig, legge studiesituasjonen til rette for studenter med særskilte behov. Tilretteleggingen må ikke føre til en reduksjon av de faglige krav som stilles ved det enkelte studium.» Dette bekreftes i diskriminerings og tilgjengelighetsloven 12 : «Skole og utdanningsinstitusjon skal foreta rimelig individuell tilrettelegging av lærested og undervisning for å sikre at elever og studenter med nedsatt funksjonsevne får likeverdige opplæringsog utdanningsmuligheter.» Det bør derfor være et mål å arbeide for å etablere en felles forståelse og praksis for dette arbeidet ved HiST, og et Ressurs og mestringssenter vil i en slik sammenheng kunne være en viktig bidragsyter. I Styringsgruppens rapport HiST 2020 påpekes det at ved en flytting av studieadministrative tjenester til å ligge under dekans styringslinje vil det være behov for å etablere tverrgående strukturer. En 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 137 av 148

148 såpass spesialisert og avdelingsnøytral tjeneste som et Ressurs og mestringssenter, virker å være særs godt egnet for en slik struktur. Ønske om en helhetlig organisering av tilretteleggingstilbudet ved HiST har også framkommet som en forventning fra Studentparlamentet, jfr. vedtak fra studentparlamentsmøtet Dette har blant resultert i at man i Handlingsplan for Læringsmiljøutvalget ved HiST har som mål å være en pådriver for en samordnet og helhetlig organisert veiledningstjeneste. Ved å etablere et senter vil man først og fremst få mulighet til å utvikle et fagmiljø som er kompetent og oppdatert på fagfeltet. Dette vil styrkes av et samarbeid med andre høgskoler og universitet på fagfeltet, og ikke minst aktuelle fagmiljø ved HiST. Det vil også være nyttig og hensiktsmessig å sikre en faglig forankring i ulike forskningsmiljø og vi har allerede vært i kontakt med Eva Magnus og hennes kolleger ved Ergoterapiutdanningen som jobber med forskning på området og drøftet mulighetene for samarbeid på fagfeltet. En gruppe ansatte ved utdanningen er aktive i et internasjonalt forskernettverk om funksjonshemming og høyere utdanning (Trinity University, Brunel University, Haifa University, Linköping University og The University of British Columbia), som dermed har oppdatert kunnskap og interesse innenfor feltet. For stadig å kunne videreutvikle og øke kvaliteten på tjenestene og dermed møte utfordringene høgskolen til enhver tid står overfor, vil det være behov for forskning, utvikling og evalueringsarbeid i tilknytning til et ressurs og mestringssenter. Dette kan skje i samarbeid med blant annet gruppen ved ergoterapeututdanningen. Her kan en også tenke seg at studenter på ulike nivåer arbeider med å utvikle aktuelle kurs eller skriver oppgaver om feltet. Vi har ikke knyttet andre kontakter foreløpig, men dette samarbeidet med fagmiljøene kan også inkludere flere. En kan lett se for seg at det vil kunne være nyttig å ha et samarbeid med eksempelvis flere miljø på AHS, ASP, videreutdanninga i psykisk helsearbeid og innen pedagogisk veiledning. For å være oppdatert og kompetent er det naturlig at senteret har et tett samarbeid med ulike råd og utvalg ved HiST, eksempelvis LMU og det nyetablerte veilederforumet. I tillegg vil andre høgskoler og universitet, Universell, Studentsamskipnaden (lokalt og nasjonalt) og studentorganisasjonene være naturlige samarbeidspartnere. Gjennom etableringen av et ressurs og mestringssenter vil vi samle, effektivisere og videreutvikle det tilbudet som allerede finnes. Det vil bidra til et inkluderende læringsmiljø som gir alle studenter like muligheter til utdanning og vil kunne bidra til høyere gjennomføringsgrad. Og det vil styrke HiST sin mulighet til å imøtekomme framtidas krav om Universell utforming og gjeldende lovverk. Trondheim Bjørg Næss Frost Rådgiver for studenter med funksjonsnedsettelse Gisle Marhaug Prosjektleder Studier med støtte side 138 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

149 Dutta, A., Kundu, M. M., & Schiro Geist, C. (2009). Coordination of postsecondary transition services for students with disabilities. Journal of Rehabilitation, 75(1), Magnus, E. (2009). Student, som alle andre : En studie av hverdagslivet til studenter med med nedsattfunksjonsevne. (Doktoravhandling), NTNU, Trondheim. Martin, J. M. (2010). Stigma and student mental health in higher education. Higher Education Research & Development, 29(3), Schindler, V. P., & Kientz, M. (2013). Supports and barriers to higher education and employment for individuals diagnosed with mental illness. Journal of Vocational Rehabilitation, 39, Tee, S. R., Owens, K., Plowright, S., Ramnath, P., Rourke, S., James, C., & Bayliss, J. (2010). Being reasonable: Supporting disabled nursing students in practice. Nurse Educ Pract, 10(4), Magnus, E. & Tøssebro, J. (2013). Negotiating individual accommodation in higher education. Scandinavian Journal of Disability Research, mai 2014 HiST202 høringssvar side 139 av 148

150 7.7 Møller, SKB Seniorrådgiver Kjersti Møller SKB Innspill til HiST 2020 etter invitasjon fra Rektor Det administrative «dilemma» Mange høgskoleadministratorer opplever at de får sin berettigelse trukket i tvil av vitenskapelig ansatte og at administrasjon betraktes som en unyttig utgift. Andre ganger g hørerr man utsagn i retning av at det skjer en maktforskyvning mellom vitenskapelig ansatte og administrasjon, og ikke minst møter vi ofte utsagnet; «administrasjonen bare vokser», men likevel l ønsker mange flere og bedre administrative tjenester. Økt kompleksitet hva krever HiSTT av morgendagenss medarbeidere? Tradisjonelt har høgskoleadministrasjon vært forvaltnings og driftsorientert. Som følge av endredee rammebetingelser (økt kompleksitet) kreves nå imidlertid en administrasjon som i tillegg jobber mer strategisk og utviklingsorientert, og som har høyere kompetanse enn tidligere. t Denne dimensjonenn synes jeg ikke gjenspeiles i utredningen som dessverre presenterer administrasjonen som hovedsakelig driftsoffentlig forvaltning representererr i dag supplerende kompetanse til den vitenskapelige, og utgjørr en viktig brikke for en velfungerende organisasjon. I langt større og forvaltningsorientert, og dermed går glipp av flere viktige poeng. Administrasjon i grad ennn bare for noen år tilbake kreves utdanning og arbeidserfaring. Oppgavene krever ofte formell utdanning eller erfaring, og at den som skal utføre oppgaven må ha slik kompetanse for å utføre visse typer arbeid eller fylle en gitt type funksjon. Spesielt studieadministrasjon har et stort grensesnitt, på den ene siden er mangee av oppgavene svært regulerte og formaliserte (og( dette er ikke noe vi finner på selv!), samtidig som vi blir stilt overfor skiftende krav om tilpasning av økonomisk, politisk, strategisk og samfunnsmessig art. Det som er sikkert er at administrasjon og administrativ ledelse krever ett betydelig samspill mellom administrasjonen og fagmiljøenee ved HiST. Studenter og vitenskapelig ansatte stiller også store krav til administrasjon og har mange forventningef er. For administrasjonen innebærer dette en utvidelse av hvilken rollee vi skal fylle; fra en rolle som i dag omfatter drift, forvaltning, koordinering og kontroll som selvsagt er viktig, skal vi også fylle rollen som pådriver, utvikler, rådgiver og strateg. Tenker ledelse og o ansatte ved HiST i tilstrekkelig grad på at administrasjonen faktisk kan gi gode råd i mange m sammenhenger? Vi kjenner riktignok rammene for den virksomhet vi jobber innenfor (satt av eksterne myndigheter og i mange sammenhenger våre eiere) men for å bruke et slitt fotballuttrykk, det finness mange måter å spille på banen så lenge vi holder oss innenfor den. Vi kann bidra til å initiere og koordinere utviklingstiltak og drifte nettverk. Noe som krever kompetanse ogg forståelse for f HiSTs behov. Effektiv arbeidsmetodikk er kritisk i den sammenhengen. Dagens D arbeidsmetodikk oppmuntrer i for liten grad til aktivt samarbeid på tvers og har stort fokus på drift/forvaltning noe som har skapt en lite fleksibel måte å jobbe på med fare for vanntette v skott mellom seksjoner, avdelinger, nivå, til og med medarbeidere ( silotekning). Medarbeiderrollen ved HiST for de administrativt ansatte har i liten grad værtt satt på agendaen med dertil mindre rom for utvikling og strategiske oppgaver. En større satsning, for eksempel på prosjektarbeidsformen kan bidra til en merr selvstendig, utviklings og helhetsorientert medarbeider. Det bør også avklares i størree grad i hvilke stillinger det er behov for generalister, side 140 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

151 og hva som skal kreves av spesialistene med oppgaver innen færre arbeidsområder. Det studieadministrative området bør nok organiseres med ressurser på begge nivå fordi det utgjør støtte til primærvirksomheten (som i stor grad tilsier geografisk nærhet til brukerne) og inngående kjennskap til den respektive enhets studietilbud. I tillegg har vi omfattende tverrfaglig aktivitet som krever koordinering på sentralnivå, forvaltningsansvar for den samlede porteføljen og andre oppgaver som effektivt kan løses på et sted. Men vi har mye å hente på tydeliggjøring av roller og ansvar, rutineutvikling, arbeidsmetodikk, administrativ nettverksbygging og intern kommunikasjon. Her tror jeg fokus på kompetanse er en nøkkelfaktor, og hvordan vi organiserer denne. Hva er styrker og svakheter ved måten vi organiserer kompetansen og fordelingen av oppgaver mellom enheter og nivåer på i dag og kan arbeidsprosessene forenkles? Generelt tror jeg ulike aktører innen HiST trenger mer innsikt i, og respekt for, hverandres roller og hvor gjensidig avhengig vi er av hverandre for å skape gode studieløp for studentene. Forvaltning av studieprogram og koordinering av studentens studieløp er en kompleks prosess som krever bidrag fra mange hold, både faglig og administrativt. Mange små beslutninger må tas, og disse beslutningene skal resultere i en samlet helhet. Det er viktig at ledelsen ved HiST har forståelse for denne helheten som egne beslutninger inngår i. Vi i administrasjonen jobber ofte i et spenningsfelt mellom fag og administrasjon hvor vi skal håndtere ønsker om fleksibilitet i et ofte kontraktsbasert (for eksempel gjennom studieplan) og dermed ufleksibelt system. Mangel på helhetsforståelse og til tider mangel på innsikt i rammebetingelser for utforming av studieprogram og oppfølging av studenter resulterer ofte i problemer i utforming og drift av studietilbud og for studentenes vandring gjennom studiet. Hvilket ansvar, hvilke fullmakter og delegasjoner opererer vi egentlig etter er et gjennomgående tema for oss som jobber i administrasjonen ved HiST. HiSTs viktigste ressurs er våre ansatte og det er en hovedutfordring å ivareta og utvikle denne ressursen som samsvarer med høgskolens langsiktige behov på en planmessig og god måte. Vi skal selvfølgelig ha en organisasjon som støtter primærvirksomheten(forskning, undervisning, formidling og nyskaping) i form av en hensiktsmessig funksjons og rollefordeling mellom enheter og nivå, men i den forbindelse bør vi også fokusere på tettere kommunikasjon, samspill, kunnskapsdeling og utvikling mellom oss administrative medarbeidere. Uansett hva Rektor velger; Velg løsninger med klare ansvarsforhold! Studieadministrasjonen denne «S en i SKB» HiST har dyktige medarbeidere i studieadministrative stillinger, men det har vært en del rykter knyttet til utredningen og den sviktende «S i SKB». Jeg ønsker ikke å kommentere utredningen av flere årsaker, og min historie ved HiST er såpass kort at jeg har heller ikke erfaringer fra tidligere organisasjonsprosjekt, dog betrakter jeg meg ikke som historieløs all den tid jeg har jobbet innen det studieadministrative området i over 15 år. Jeg ønsker heller å løfte blikket litt og komme med innspill til det videre arbeidet som Rektor inviterer til, og da med blikket rettet mot det studieadministrative området (selv om vi selvfølgelig bør tenke langt bredere og mere tverrfaglig enn som så ). 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 141 av 148

152 Finn ut hva som er dagens situasjon og fremtidens utfordringer involver bredt! Hvem er våre brukere (interessenter) og hva forventes egentlig av våre tjenester og service? Hva forventer en stadig mere heterogen studentmasse? Hvilken grad av synlighet, kompetanse, tilgjengelighet ønsker våre studenter? Hva med de vitenskapelige ansatte? Hvordan kan vi best avlaste primærvirksomheten? Hva med vår linjeledelse som i mange tilfeller synes å kreve av seg selv at de skal ha detaljert fagadministrativkompetanse, når det er ledelse de skal utøve? Hva tenker administrasjonen selv? Hva forventes av oss med hensyn til vårt samfunnsoppdrag, i konkurransen om de dyktigste studentene. Hvilke forventninger fra de der ute, enten det dreier seg om utdanningsinstitusjoner, finansieringskilder, offentlige myndigheter, arbeidsliv o.lign. skal vi møte? Hvordan unngår vi å bli for introverte? Har vi tilstrekkelig kjennskap til hvilken kompetanse administrasjonen besitter og hvilken kompetanse vi trenger for å løse fremtidige utfordringer? Dette gjør det også mulig å jobbe med den enkelte medarbeiders kompetanseutvikling. Finn styrker og svakheter ved dagens organisering og mulige andre organisasjonsmodeller Hvordan skal vi: sikre den gode koblingen til primærvirksomheten? legge til rette for en helhetlig forståelse for virksomheten ved HiST? sikre gode arenaer for involvering og kompetansespredning? sikre tydelige og klare ansvarsforhold? sikre god lederstøtte som premissleverandør og rådgiver gi god faglig støtte som sikrer raske og gode beslutninger? sørge for at den enkelte medarbeider gis utfordrende og utviklende oppgaver og gjør HiST til en attraktiv arbeidsplass? unngå for stort ledespenn hvor administrative oppgaver overtar for faglige og strategiske sikre effektive informasjons og kommunikasjonssystemer som gjør medarbeidere i stand til å holde seg oppdatert og i stand til å utøve medarbeiderrollen på best mulig vis? sikre samhandling og kompetansespredning på best mulig vis? være i forkant av den teknologiske utviklingen? skape muligheter for effektiv ressursutnyttelse på tvers av organisatoriske grenser og bevare, utvikle og overføre kompetanse, samt sikre erfaringsutveksling? unngå at det oppstår ulikheter mellom enheter i anvendelse av systemer og teknologi, tolkning av regelverk og prioriteringer for eksempel kan ulik registrering i FS føre til ulik produksjon av styringsinformasjon? Hvordan unngår vi dette og dertil tilhørende effektivitetstap og dobbeltarbeid? Vi har stort forbedringspotensial ved HiST i forhold til profesjonalisering av vår egen virksomhet, i så måte er dette prosjektet et positivt tiltak. Lykke til videre! Med vennlig hilsen Kjersti Mølle en HA ansatt side 142 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

153 7.8 Søraunet, SKB Seniorkonsulent Signe Marie Søraunet SKB Høringsinnspill til HiST2020. Her er mine tanker om HiST inn i fremtiden: Vi må «bygge» organisasjonen slik att den møter fremtidsstudentene på de behov og ønsker de har ift hvilke type utdanning de etterspør, og hvordan de ønsker å studere og hvordan de ønsker å kommunisere med ansatte Vi må ha en organisasjonn som er fleksibel til å møte etterspørselen etter utdanningstilbud, omstille seg til endrede krav i samfunnet (samfunnsoppdraget) og tenkerr fremover Vi må bruke IKT verktøy i arbeidshverdagen på alle områder på en slik måte at de ikke «stjeler tid». De «stjeler tid» når de ikke benyttes, tas i bruk før de er skikkelig testet, grunnet manglende opplæring, manglende brukerveiledninger. Vi må starte å tenke HiST og at alle ansatte uavhengig av hvilken stilling vi har er avhengige av hverandree for å utdanne kandidater studentene må være i fokus. For å oppnå dette mener jeg vi må tenke HiST og ikke egen avdeling/ /program, har forståelse for hverandres oppgaver og at vi er gjensidig avhengig av at alle får gjortt jobben sin. Jeg mener at det er et steg tilbake å føre studieadministrasjonen tilbake til avdeling. Det vil etter min mening ikke bidra til å tenke HiST og dermedd vil antallet administrativt ansatte øke. Dersom en dekan har behov for 50 % økte ressurser i en periode så vil denne dekanen ikke spørre andre dekaner om det er «tilgjengelige ressurser» innad i HiST, men i stedett tilsette i egen avdeling.. Når alle tenker slik vil det bli økning i antall adm. ansatte. Ved å ha studieadministrasjonenn i egen enhet (SKB) så vil det være en større samordning. Slik var det tenkt i ADM2003, men HiST har ikke i evnet å utnytte dette potensialet. Studieadministrasjonen i egen enhet vil også være bedre til tilpasse seg om det skulle bli endringer i avdelingsinndelingen og en unngår personellmessige og økonomiske endringer for mange ansatte i motsetning til om studieadministrasjonen legges under dekan. Den bør også være bedre rustet til å omstille seg til endringer i utdanningstilbud, og endrede samfunnskrav. Selv om jeg mener studieadministrasjonen organiseres som egen enhet mener jeg det ikke betyr at ansatte i denne organisasjonen blir sentralisert og flyttes bort fra avdelingene. Enkelte tjenester må være nær de som skal benytte tjenestene om det er studenter eller andre a ansatte. Forutsetninger for å få til en god studieadministrasjon som egen enhet er at studiekoordinatorene blir fullverdige leder (personal og økonomi ansvar), tydelige ledere innad i seksjonen: både ift samhandling, synlighet og retning. 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 143 av 148

154 Jeg foreslår at Like oppgaveområder organiseres likt: Servicesenter, studieveiledning, praksisadministrasjon, eksamen, timeplanlegging Det opprettes et eksamenskontor ved HiST. Medarbeidere sitter både sentralt og lokalt (ute på avdelingene) Internasjonalisering får et større fokus og det lages systemer og rutiner som igjen fører til økt aktivitet. Opptak av innreisende studenter legges inn under Opptakstjenesten. En annen bekymring jeg har ift å føre studieadministrasjonen tilbake til avdeling er at jeg ikke tror det vil føre til likebehandling av studentene og når det sprer seg blant studentene kan det føre til studentflukt fra HiST. Dersom SKB avdelingstjenester legges til under dekaner: Hva da det som blir igjen av studieadministrasjonen i SKB? Hva med tjenester som dekker alle avdelinger? Hvordan sørge for at de utføres likt på alle avdelinger dersom de som utfører dem er i ulike enheter? Hvordan skal en kunne utføre en god forvaltningspraksis i HiST? Hva med systemforvaltning av systemer som i dag ligger under SKB: o FS (fellesstudentsystem) o itslearning o TimeEdit o EmWeb Jeg mener det må bli en kulturendring i HiST ved at like oppgaver/områder er organisert likt og gjøres etter like rutiner dvs =HiST det er tydelig hva som kjennetegner HiST ansatte: kompetent, åpen og inkluderende HiST er gode på kommunikasjon: åpenhet om prosesser/beslutninger, deler informasjon innad med alle (ikke tenker kun til enkelte enheter) det settes krav til at ansatte skal ta i bruk de IKT verktøy som det er bestemt vi skal benytte. det er opplæringsprogram for IKT verktøy som sikrer at alle får opplæring for igjen å sikre rett bruk. Det lages brukerveiledninger til de IKT verktøy som det er bestemt vi skal benytte, og de oppdateres når det er endringer i IKT verktøyene Involverer ut fra oppgaver/områder den enkelte jobber med (og ikke tenke ut fra det skal være likevekt/likefordeling mellom enheter) Kompetansehevingsplaner for alle ansatte Kurs /opplæringsplaner innenfor lovverk/saksbehandling/service/kommunikasjon slik at HiST har kvalitet på de tjenester vi skal tilby. For lovverk er det viktig at endringer i lovverk gjenspeiles i saksbehandling og da er opplæring viktig. side 144 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

155 Se på dagens organisering av Campus/Drift IKT arkiv kommunikasjon systemforvaltningen av IKT systemer ift å se på de som strategiske enheter og dermed vurdere annen organisering og plassering i org.strukturen. Sette fokus på undervisnings og læringsformer ved å løfte det på et høyere nivå i org.strukturen (F.eks Prorektor for utdanning) Trondheim Signe Marie Søraunet seniorkonsulent 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 145 av 148

156 7.9 Lein, SPO/IKT Overingeniør Rolf Sigvard Lea Lein, SPO/IKT Høringsuttalelse Mandatpunkt 1 og 2 Kommentar til anbefaling 1 - Dagens AHS og ASP har tidligere t vært sammenslått i en avdeling. Samarbeidet på tvers mellom utdanningene i denne store avdelingen var den gangen ikke noe bedre enn det er dagens løsning. Så noen sammenslåing av AHS og ASP med begrunnelse i tverrfaglig samarbeid er ikke noen løsning, da det har blitt prøvd før uten videre hell. Hvis fagmiljøene selv ikke ønsker samarbeid vil det være vanskelig å oppnå dette på tross t av sammenslåing. Anbefaling 2 - Vi ser klare fordeler for HiST som helhet at så små avdelingerr slåes sammen til passe store avdelinger. Da er det enklere å gjennomføre felles tjenestenivå på administrative ressurser på tvers av avdelingene. Anbefaling 3 - Vi samtykker til anbefalingen. Anbefaling 4 - Vår erfaring er at små avdelinger tripper litt hit og dit, og for oss er det da vanskelig å få gjennomført felles administrative tjenester som skal være likt for alle avdelinger. Vi ser med fordel en gjennomgang avv de små avdelingene daa dette forhåpentligvis kan lette arbeidsprosessene for oss. Mandatpunkt 3 Anbefaling 5 - Avdelingsstyrene i dag fungerer mer som et råd. De har vedtaksmyndighet i veldig få saker og burde kanskje isteden vært et avdelingsråd om dagens praksis skal fortsette. side 146 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

157 Mandatpunkt 4 Anbefaling 6 - Vi samtykker til anbefalingen. Men skal man ha tilsatte ledere er det viktig at lederstillingene blir utlyst eksternt. Om ikke er vi nær sagt tilbake til valgt leder da lederkapasiteten i HiST generelt er ganske liten. Anbefaling 7 - En ledergjennomgang kan være lurt. Vi savner blant annet en stabsdirektør rett under Rektor som kan koordinere og samle seksjonsdirektørene og fellesadministrasjonen i henhold til HiST sine strategiske satsninger. Dessuten ser vi dette som en avlastning for Rektor som da kan konsentrere seg mer om den faglige siden til HiST. Mandatpunkt 5 Anbefaling 8 - Vi samtykker til anbefalingen. Anbefaling 9 - Vi samtykker til anbefalingen. Anbefaling 10 - Vi samtykker til anbefalingen. Vi ser dette tiltaket som et langt viktigere grep enn sammenslåingen av avdelinger for å styrke samhandling og samarbeid mellom fagmiljøene. Mandatpunkt 6 Anbefaling 11 - Vi er sterkt i mot organisatorisk flytting SKB ved hvert studiested fra SKB til avdeling. I den tiden SKB har vært organisert under seksjonen har man fått etablert større grad av felles rutiner og systemer, og større grad av profesjonalitet. - Vi frykter at om dekanene får full råderett over lokal SKB/Studie vil innføring av fellessystemer og rutiner for HiST bli utfordrende da enkelte avdelinger ofte kan trekke i en annen retning enn fellesskapet. Erfaringer tilsier at enkelte avdelinger ikke nødvendigvis viser lojalitet til felles retningslinjer eller policyer vedtatt i HiST. - Vi frykter også for at arbeidsmiljøet internt i SKB/Studie ved hvert studiested kan forringes ved en overføring av lokal SKB/Studie til avdeling, og at en del av arbeidet kan falle tilbake til 20. mai 2014 HiST202 høringssvar side 147 av 148

158 gamle arbeidsområder som vi ikke synes noe særlig om, slik som skrivehjelp, kopieringsassistent og i de mer ekstreme tilfellene, koke kaffe til møter o.l. Det trist om fagressursen som ligger i SKB/Studie skal kunne bli misbrukt til oppgaver som dette. - Uavhengig av om SKB havner under avdeling eller ikke, anbefaler vi sterkt at Studiekoordinator ved hvert studiested får fast plass i møtene til Dekan ved hver avdeling. Og at dette skriftliggjøres. Vi har tidligere sett at studie koordinator har vært holdt utenfor en avdeling, og uten en skriftliggjøring av dette, kan dette godt skje igjen. Da er det litt opp til den sittende dekanen å bestemme. Med studiekoordinator sittende der det skjer, er det mye enklere å få til et godt samarbeid mellom faglig og administrativ virksomhet. Og målet er jo at HiST skal bli bedre, ikke hva den enkelte avdeling/dekan mener. side 148 av 148 HiST2020 høringssvar 20. mai 2014

159 HiST2020 En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST Styringsgruppens rapport 8. april mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 1 av 114

160 Innhold 1 Innledning Bakgunn Mandat Utredningens premisser og vurderingskriterier Presiseringer av mandatpunktene Utredningsarbeidets organisering Styringsgruppen Utredningsressurser Framdriftsplan Anbefalinger Mandatpunkt 1 og Mandatpunkt Mandatpunkt Mandatpunkt Mandatpunkt Merknader Metode og datagrunnlag Metode og datagrunnlag i fase Metode og datagrunnlag i fase Intern dokumentanalyse Ekstern dokumentanalyse Intervjuundersøkelse Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST Involvering i organisasjonen Informasjon Utfordringer i UH-sektoren Utsiktspunkt Utdanning FoU Samfunn og arbeidsliv Organisasjon og ressurser side 2 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

161 4.2 Føringer fra offentlige dokumenter Kunnskapspolitikken nasjonale føringer Mål- og resultatstyring SAK Langtidsplan for forskning og høyere utdanning Tilstandsrapport for høyere utdanning Forskningsmeldingen Kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet Eksterne rammebetingelser Økonomi Etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft Rekruttering av personale Nye undervisningsformer Samarbeid med samfunns- og arbeidsliv Regional utvikling store private og offentlige utbyggingsprosjekter Offentlig tjenesteyting Interne utfordringer framover Utgangspunkt Utfordringer i forhold til egen resultatoppnåelse Områder hvor resultatoppnåelsen bør opp Bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA) Internasjonal studentmobilitet Økt formidling sterkere synliggjøring av HiST Studieportefølje Studiekvalitet Nye undervisningsformer Campusutfordringer Fremtidsbilder og hypoteser Identifisere muligheter/hypoteser Utredning analyser av hypoteser Avdelingsstruktur Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST Utviklingstrekk i UH-sektoren Antall og størrelse april 2014 Styringsgruppens rapport side 3 av 114

162 6.2.2 Navnsetting på nivå 2 og 3 ved norske universiteter og høgskoler Drøfting avdelingsstruktur Gruppering i avdelinger Kriterier for analyse av avdelingsstruktur Integrasjon av ASP og AHS Integrasjon av AITeL og AFT Overføring av radiografutdanningen fra teknologi til helse Overføring av bioingeniørutdanningen fra teknologi til helse Noen avsluttende refleksjoner Avdelingenes inndeling i grunnenheter Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST Avdeling for teknologi Avdeling for helse- og sosialfag Avdeling for sykepleieutdanning Avdeling for lærer- og tolkeutdanning Avdeling for informatikk og e-læring Handelshøyskolen i Trondheim Utviklingstrekk i UH-sektoren Høgskolen i Oslo og Akershus Høgskolen i Bergen Universitetet i Nordland Drøfting grunnenheter Robuste fagmiljøer Handelshøyskolen i Trondheim Avdeling for lærer- og tolkeutdanning Avdeling for informatikk og e-læring Avdeling for sykepleieutdanning Avdeling for helse- og sosialutdanning Avdeling for teknologi Oppsummering Styringsorganer og medbestemmelse Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST Avdelingsstyre Gjeldende avdelingsstyrereglement side 4 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

163 8.1.3 Andre former for medvirkning hovedavtalens bestemmelser Utviklingstrekk i UH-sektoren Drøfting avdelingsstyrets funksjon Medbestemmelsesperspektivet Legitimitetsperspektivet Ledelsesperspektivet Styringsperspektiv Oppsummering Lederstruktur Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST Dagens sentrale lederstruktur Historiske utvikling: Høgskolestyret, rektor og prorektor Historisk utvikling: administrative funksjonsområder Dagens ledelsesstruktur ved avdeling og grunnenheter Antall lederstillinger i HiST Utviklingstrekk i UH-sektoren Styringsmodell Mengde lederstillinger i sektoren Valgt eller tilsatt leder Analyse av lederstruktur Valgt eller tilsatt leder Lederstruktur på virksomhetsnivå Ledelsesstruktur på avdelingsnivå Lederstruktur på programnivå Oppsummering Faglige aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelings-strukturen Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST Nasjonale initiativ lokalisert ved HiST HiST-initiativ på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen Strategiske, tverrfaglige prosjekter med oppstart i Drøfting av faglige horisontale strukturer ved høgskolen Horisontale strukturer som en del av den ordinære drift Horisontale strukturer organisert som en matrise Horisontale strukturer organisert som prosjekt april 2014 Styringsgruppens rapport side 5 av 114

164 10.3 Oppsummering Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST Dagens administrative struktur Historisk utvikling Utviklingstrekk i UH-sektoren Drøfting av administrativ struktur Intervju-runden Kriterier for analyse av administrasjonsstruktur Drøfting av SKB Oppsummering Vedlegg Vedlegg 1: Dokumenter benyttet i ekstern dokumentanalyse Vedlegg 2: Hypotesene (vedlegg til kap. 5 Framtidsbilder og hypoteser) side 6 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

165 1 Innledning 1.1 Bakgunn Høgskolestyret har ved flere anledninger fremmet ønske om en evaluering av avdelingsstrukturen, ordningen med tilsatt rektor og hvordan avdelingsstyrene har fungert, jfr sakene HS-V-010/10 Avdelingsstruktur - evaluering av dagens ordning HS-D-002/10 Ny rektorperiode rekrutteringsmåte HS-V- 045/10 Evaluering av ordningen med avdelingsstyrer. Det ble gjort vedtak i HS-045/10 om å gjennomføre «en helhetlig utredning vedrørende organisering og ledelse ved HiST med virkning for styreperioden ». Saken ble drøftet i Høgskolestyret 29.november 2012 og styret gjorde vedtak i saken 20. februar 2013 i sak HS-V-03/ Mandat Styret vedtok følgende mandat for en helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST med virkning fra styreperioden : Utredningen skal foreslå: 1) Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. 2) Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter). 3) Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene. 4) Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. 5) Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen. 6) Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab Utredningens premisser og vurderingskriterier Premisser: Utredningen skal ta utgangspunkt i: a) Visjon og overordnede mål i Strategisk plan , supplert med en eventuell skisse til en revidert strategiplan tidlig våren b) Sentrale utfordringer HiST står overfor i årene framover. c) Erfaringer med dagens styrings-, ledelse- og administrasjonsstruktur. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 7 av 114

166 Vurderingspunkter: Sentrale vurderingspunkter utredningen skal benytte er: a) HiSTs målbilder og strategier (jfr. pkt. a) ovenfor) b) Resultater og måloppnåelse siste 5 år. c) Samarbeid med og involvering fra offentlig og privat arbeidsliv. d) Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon i relasjon til uh-sektoren, instituttsektoren og andre kunnskapsmiljøer. e) Endrings og tilpasningsevne. f) Høgskolens infrastruktur i lys av framtidas lokalisering på Kalvskinnet, Øya og Hesthagen. g) Ivaretakelse og styrking av tverrfaglige og avdelingsovergripende initiativ og samarbeidstiltak. h) Optimal ressursutnyttelse, herunder et mål om økte ressurser til faglig virksomhet Presiseringer av mandatpunktene. I møte 28. januar 2014 gjorde styringsgruppen vedtak om endelige presiseringer av mandatpunktene Mandatspunkt 1: Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. Styringsgruppen mener kravet om god kvalitet på utdanning, forskning og formidling må ligge til grunn for eventuelle endringer i avdelingsstrukturen ved høgskolen. Fordeler og ulemper skal vektlegges i en utredning innenfor disse områdene ved en eventuell endring i avdelingsstrukturen. I tillegg skal andre alternativer som tilfredsstiller kravet om at profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsstrukturen vurderes Mandatspunkt 2: Avdelingens videre inndeling i enheter. Styringsgruppen hadde ikke spesielle synspunkter på dette mandatspunktet og mener utredningen kan gjennomføres på bakgrunn av utarbeidet notat Mandatspunkt 3: Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene. Styringsgruppen signaliserte at utredningsgruppen skulle legge hovedvekten på avdelingsstyret som organ. Her skal det settes spesielt fokus på muligheten for medbestemmelse og avdelingsstyrets oppgaver og myndighet. Dette innbefatter en vurdering av om dette styringsorganet skal fungere som et råd eller et styre Mandatspunkt 4: Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. Siden det har kommet så sterke signaler fra Høgskolestyret når det gjelder tilsatt ledelse, mener styringsgruppen at utredningsgruppen ikke bør bruke alt for mye tid på dette punktet. Det finnes pr i dag mange utredninger slik at en her bør støtte seg på allerede utført forskning for å dokumentere foreslåtte løsning Mandatspunkt 5: Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen. Styringsgruppen ber om at det i utredningen legges frem forslag som bidrar til økt undervisning, FoU og formidling på tvers av avdelingene. side 8 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

167 Mandatspunkt 6: Organisering av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. Styringsgruppen mener utredningen på dette mandatspunktet skal ha hovedfokus på grensesnittet mellom dekanens administrative stab og studiedelen i SKB. På bakgrunn av dette mener styringsgruppen at utredningsnotatet samt utredningen innenfor dette mandatspunktet må tilpasses i henhold til dette. 1.2 Utredningsarbeidets organisering Styringsgruppen Føring fra saksfremlegg H-V «Styringsgruppens hovedoppgave er å sikre utredningens kvalitet, framdrift og involvering, beslutte innenfor utredningens mandat/rammer, og støtte og tilrettelegge utredningsgruppens arbeid». Helge Klungland, rektor Våren 2013 daværende rektor Trond Michael Andersen Fungerende rektor Arnulf Omdal i perioden juni 2013 januar 2014 Martha Torvik, organisasjonsdirektør Espen Gressetvold, dekan Handelshøyskolen Monica Storvik, høgskolelektor AITeL Vesna Forbergskog, høgskolelektor ASP Sølvi Karlsen, biblioteksjef Per Morten Schiefloe, professor NTNU Trond Singsaas, seniorrådgiver NTNU Knut Ole Lysø, førsteamanuensis, FF Frøydis Aksnes, førstekonsulent, PARAT Trine Kvistad Lorentsen, studentprlamentets leder Helga Steinsvåg, student ASP Leder Organisasjonsdirektør Representant fra dekan Representanter faglige tilsatte Representant teknisk/administrative tilsatte Eksterne medlemmer Representanter fra tjenestemannsorganisasjonene Studentrepresentanter 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 9 av 114

168 1.2.2 Utredningsressurser Føring fra saksfremlegg H-V «Utredningsgruppens oppgave er å gjøre det nødvendige utrednings- og skrivearbeid. Det er viktig at gruppen har god innsikt i høgskolens undervisning, forskning, formidling og administrative virksomhet, og gis de nødvendige ressurser til å gjennomføre arbeidet. Gruppen kan selv etter behov dele seg i arbeidsgrupper, be om at arbeidsgrupper nedsettes eller be om å få belyst tema via interne/eksterne ressurser». I prosjektperioden har følgende hatt aktive roller i ulike faser av arbeidet med utredningen Arild Smolan, seniorrådgiver Prosjektleder Ingrid Volden, økonomidirektør Ressurspersoner HiST Hallstein Hemmer, studieleder Espen Gressetvold, dekan Jakobe Olea T.H. Juul, kommunikasjonsrådgiver Kommunikasjon Seniorrådgiverne Børre Melsom, Olve Hølaas, Per Rygg, Utredere HiST Gunn Nancy Halsetrønning Tor Busch, Professor emeritus Stein Jonny Valstad, Senter for ledelse Ekstern støtte Ingrid Wibe, Senter for ledelse Nelly Maske, Ernst & Young Advisory Tor Busch ledet arbeidet med utredningen av mandatpunktene 1 5 Ingrid Volden ledet arbeidet med mandatpunkt Framdriftsplan I henhold til vedtak skal prosjektet gjennomføres i løpet av 2013 og vårsemesteret 2014: Kunnskapsinnhenting/utredning høst 2013/vår 2014 Høringsrunde i organisasjonen i løpet av våren 2014 Drøfting i høgskolestyrets møte i juni 2014 Vedtak i høgskolestyrets møte høsten 2014 Iverksetting av tiltak, implementering og gjennomføring fra høsten 2014 side 10 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

169 2 Anbefalinger Styringsgruppen har på bakgrunn av den foreliggende utredning valgt å sammenfatte sine anbefalinger knyttet til de seks mandatpunktene. På grunn av at en endring av avdelingsstrukturen bør knyttes sammen med en nærmere analyse av avdelingenes interne organisering har styringsgruppen valgt å se mandatpunkt 1 og 2 i sammenheng. 2.1 Mandatpunkt 1 og 2 Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter). (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktene: og ) Under behandlingen av mandatpunkt 1 ble det fremmet to alternative anbefalinger vedrørende integrasjon av ASP og AHS (benevnt som 1a og 1b) og integrasjon av AITeL og AFT (benevnt som 2a og 2b). Styringsgruppen vedtok enstemmig å presentere alle alternativene uten votering. Anbefaling 1a: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot integrering av Avdeling for sykepleieutdanning og Avdeling for helse- og sosialutdanning med sikte på implementering når begge avdelingene er etablert på Øya. Som en del av denne prosessen anbefales det at avdelingene videreutvikler sitt samarbeid innen undervisning, formidling og FoU og at det blir foretatt en grundig analyse av den interne organiseringen av begge avdelingene med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. Anbefaling 1b: Styringsgruppen anbefaler at Avdeling for sykepleieutdanning og Avdeling for helse- og sosialutdanning videreføres som to avdelinger. Det bør iverksettes en prosess for å videreutvikle det avdelingsinterne samarbeidet og samarbeidet mellom de to avdelingene innen undervisning, formidling og FoU med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer til utvikling av robuste fagmiljøer. Ved flytting av Avdeling for helse- og sosialfag til Øya styrkes forutsetningene for samarbeid mellom de to avdelingene innenfor undervisning, formidling og FoU, og det bør da foretas en ny vurdering av deres organisering. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 11 av 114

170 Anbefaling 2a: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot integrering av Avdeling for informatikk og e-læring og Avdeling for teknologi med sikte på implementering i forbindelse med etablering av ny campusløsning for teknologiutdanningene på Kalvskinnet. Som en del av denne prosessen anbefales det en grundig analyse av den interne organiseringen av begge avdelingene for å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. Anbefaling 2b: Styringsgruppen anbefaler at Avdeling for informatikk og e-læring og Avdeling for teknologi videreføres som to avdelinger. Det bør iverksettes en prosess for å videreutvikle det avdelingsinterne samarbeidet og samarbeidet mellom de to avdelingene innen undervisning, formidling og FoU med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer til utvikling av robuste fagmiljøer. Anbefaling 3: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot overføring av Radiografutdanningen fra Avdeling for teknologi til Avdeling for helse- og sosialfag fra Anbefaling 4: Styringsgruppen anbefaler at det foretas en gjennomgang av den interne organiseringen ved Avdeling for lærer- og tolkeutdanning og Handelshøyskolen i Trondheim med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. Begrunnelse for anbefaling 1a og 2a: Det overordnede formålet med anbefalingene knyttet til 1a og 2a er å etablere en avdelingsstruktur som gir mulighet til å samordne alle profesjonsgruppene på avdelingsnivå - noe som gir bedre grunnlag for samarbeid og sikrer en balansert utvikling av utdanningene innenfor de enkelte profesjonsgruppene. Det forventes også å kunne frigjøre ledelseskapasitet og skape mer helhetlige ledelsesprosesser både på avdelings- og virksomhetsnivå. Spesielt vurderes det som viktig at den samlede ledelseskompetansen knyttet til henholdsvis helseutdanningene og teknologiutdanningene samles innenfor hver sine avdelinger. Anbefalingene vil føre til at avdelingsstrukturen gir en direkte avbildning av de profesjonsgruppene som er representert ved høgskolen. Det eneste unntaket fra dette prinsippet er at helseutdanningene og sosialutdanningene fortsatt anbefales plassert i samme avdeling. Disse to profesjonsgruppene bør sees i sammenheng ut fra framtidige utfordringer i velferdssamfunnet noe som krever samordning og utvikling av tverrfaglig kompetanse. En avdelingsstruktur som bygger på et klart profesjonsprinsipp forventes å skape større robusthet og forutsigbarhet i høgskolens fremtidige utvikling. Dette prinsippet ble også lagt til grunn ved etableringen av HiST i 1994 og førte til at høgskolen fikk fem avdelinger. En av disse var avdeling for musikkfaglig utdanning som i 1996 ble overført side 12 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

171 til NTNU. De fire gjenstående avdelingene var teknologiutdanning, lærerutdanning, økonomiutdanning og utdanning i helse- og sosialfag. Selv om avdelingene i løpet av disse årene har tatt opp i seg nye utdanningsprogrammer, innebærer anbefalingene en videreføring av det opprinnelige prinsippet om at avdelingene skal avbilde høgskolens profesjonsgrupper. Utredningen gir klare signaler om at kvaliteten i kjerneoppgavene primært påvirkes av den interne organiseringen av grunnenheter. En endring av avdelingsgrensene vil derfor ikke ha noen negative konsekvenser for den kvalitet som er utviklet ved høgskolen de siste årene. Det forventes at en sterkere og mer entydig avdelingsstruktur vil legge et godt grunnlag for høgskolens strategiske utvikling og åpne muligheten for å etablere fire avdelinger som kan profilere høgskolens satsninger både eksternt og internt. Det er også lagt til grunn at AITeL siden etableringen i 2001 ikke har maktet å realisere det vekstpotensialet som var lagt til grunn for etableringen. Selv om AITeL har hatt en positiv utvikling, er avdelingen i dag ikke vesentlig større enn de gjenstående utdanningsprogrammene ved AFT. Når det gjelder ASP var den viktigste begrunnelsen for å skille ut sykepleieutdanningen som egen avdeling i 2004 innføring av et prinsipp om to-nivå struktur i høgskolen (Org2002). Dette prinsippet ble i realiteten aldri innført fullt ut og ble formelt avskaffet i 2009 da HiST gikk over til å ha ansatte studieledere som normalordning. De viktigste begrunnelsene for etableringen av AITeL og ASP har derfor langt på vei mistet sin gyldighet. Til sist er det lagt vekt på at avdelingsstrukturen må tilpasses høgskolens campus-løsning. For å unngå store transaksjonskostnader bør implementering av ny avdelingsstruktur samordnes med nye campusløsninger på Kalvskinnet og Øya. Begrunnelse for anbefaling 1b og 2b Begrunnelsen for anbefaling 1b og 2b er at både AITeL og ASP har bevist sin levedyktighet som avdelinger siden de ble opprettet i henholdsvis 2001 og Dette gjelder både utvikling av utdanningsprogrammer, FoU-aktiviteter og kompetanseutvikling blant faglig tilsatte noe som tilsier at deres faglige robusthet og kvalitet er tilfredsstillende. Utredningen er klar på at en sammenslåing av henholdsvis AITeL/AFT og ASP/AHS ikke kan forventes å føre til bedre måloppnåelse med hensyn til utdanning, FoU og formidling. På bakgrunn av dette anses det ikke som hensiktsmessig å foreta en justering av avdelingsgrensene. Det legges også her til grunn at det er behov for en bedre samordning mellom henholdsvis ASP/AHS og AITeL/AFT, men det anbefales at dette løses ved etablering av horisontale strukturer mellom de aktuelle avdelingene. Dette kan gjøres ved å redusere barrierene mot samarbeid blant annet ved å løse opp de hindringene som skapes av dagens budsjettsystemer. Nye systemer som stimulerer til samarbeid kan motivere avdelingene til å iverksette prosesser rettet mot bedre utnyttelse av felles faglige ressurser. I tillegg anbefales det å etablere matriseløsninger på tvers av de aktuelle avdelingene. Ved å etablere en horisontal myndighet med ansvar for samordning, kan det skapes en sterkere forpliktelse mot å utvikle bedre samarbeid mellom avdelingene. Det vurderes også som viktig at både sykepleieutdanningen og informatikk og e- læringsutdanningen fortsatt deltar i ledelsesprosessene i rektors ledergruppe. Informatikk og e- læring kan forventes å spille en sentral rolle i den pedagogiske utvikling i årene framover og vekstpotensialet til AITeL kan fortsatt være stort. Innenfor universitets- og høgskolesektoren er 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 13 av 114

172 bruk av digitale verktøy i undervisningen i startfasen og utviklingen i utlandet indikerer at vi på dette området kan forvente store endringer. Dette tilsier at AITeL kan bidra til å profilere HiST og tilføre rektors ledergruppe vesentlig strategisk kompetanse innenfor sitt fagområde. På samme måte er sykepleieutdanningen spesiell viktig i forhold til samfunnets behov for kompetanse og kapasitet i helsesektoren og bør ut fra dette også være representert i rektors ledergruppe. Til sist er det lagt vekt på at det i dag er stor forskjell mellom AITeL og AFT med hensyn til faglig fokus. AITeL har beveget seg bort fra de tradisjonelle ingeniørfagene og er i dag vel så mye rettet mot fagområder knyttet til organisasjon, økonomi og strategi. Selv om ingeniørfagene fortsatt er viktig har AITeL utviklet en faglig plattform som er unik i HiST-sammenheng. En sammenslåing med AFT vil i liten grad støtte avdelingens utvikling mot en tverrfaglig kompetanse som integrerer flere fagområder. ASP og AHS vurderes i denne sammenheng å ha større faglig overlapp og det anbefales derfor at det foretas en ny vurdering om ASP og AHS skal slås sammen når avdelingene samles på Øya. Begrunnelse for anbefaling 3 Utredningen har dokumentert at det er store faglige overlapp mellom radiografutdanningen og høgskolens helseutdanninger. Dette indikerer at det finnes uutnyttede samordningsgevinster som kan realiseres ved å flytte utdanningen fra AFT til AHS. Det er videre lagt vekt på at de ansattes identitet er sterkere knyttet til helsefagene enn teknologifagene og at HiST i dag er den eneste høgskolen som fortsatt definerer radiografutdanningen som en teknologiutdanning. På denne bakgrunn anbefales det iverksatt en prosess rettet mot overføring av utdanningen fra AFT til AHS. Begrunnelse for anbefaling 4 Utredningen har dokumentert store variasjoner i faglig robusthet, lite samarbeid mellom en del av grunnenhetene og store forskjeller i den interne organisering ved avdelingene. Ved AHS og AFT er studieprogrammene definert som grunnenheter med hver sin studieleder, ASP har lagt to ulike prinsipper til grunn for den interne organisering, ALT har under utprøving en organisering som indikerer et fjerde ledernivå, HHiT har som alternativ til grunnenheter etablert en matrisestruktur og AITeL har ingen formell organisering under dekanen. Styringsgruppen ser positivt på at flere modeller er under utvikling ved avdelingene, men anbefaler at det i tillegg til analyse av ASP, AHS, AITeL og AFT (anbefaling 1 og 2) også blir foretatt en gjennomgang av den interne strukturen ved ALT og HHiT for å sikre en robust struktur som tar vare på avdelingenes egenart. side 14 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

173 2.2 Mandatpunkt 3 Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet: ) Anbefaling 5: Styringsgruppen anbefaler at avdelingsstyrene ved høgskolen opprettholdes og at det iverksettes en prosess med sikte på å skape bedre samordning av de strategiske prosessene i avdelingsstyrene og høgskolestyret. Videre anbefales det å gjennomføre en revidering av avdelingsstyrets mandat med sikte på en mer presis angivelse av ansvars- og myndighetsområder. Utredningen har dokumentert at avdelingsstyrene ved HiST gir et godt grunnlag for medbestemmelse for både studenter og ansatte og at det ikke er noen vesentlige dysfunksjoner knyttet til avdelingsstyrenes funksjon. På denne bakgrunn anbefales det at avdelingsstyrene opprettholdes i sin nåværende form. For å unngå at avdelingsstyrene og høgskolestyret gir ulike strategiske føringer anbefales det i tillegg et tettere samarbeid mellom disse to styringsorganene. På bakgrunn av indikasjoner om at avdelingsstyrets mandat tolkes noe ulikt ved høgskolen anbefales en gjennomgang av mandatet for å øke presisjon og klarhet i beskrivelsene. 2.3 Mandatpunkt 4 Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet: ) Anbefaling 6: Styringsgruppen anbefaler at ordningen med tilsatte ledere opprettholdes på alle nivåer i organisasjonen 1. Anbefaling 7: Styringsgruppen anbefaler at det gjennomføres en analyse av ledelseskapasiteten på avdelings- og virksomhetsnivå med sikte på å etablere en lederstruktur som er godt tilpasset fremtidens behov for faglig og administrativ ledelse ved høgskolen. HiST har nettopp ansatt ny rektor i åremålsstilling fram til og dette betyr at det i dag er liten grunn til å diskutere om høgskolen skal ha ansatt eller valgt rektor. Styringsgruppen er videre av den oppfatning at en kombinasjon av ansatt rektor og valgte dekaner kan skape ledelsesmessige utfordringer. Rektor må i en slik situasjon arbeide med føringer fra høgskolestyret, mens dekanene i tillegg vil representere avdelingens ansatte og studenter. Dette kan i en gitt situasjon skape ekstra utfordringer i samspillet mellom rektor og dekan. Ut fra dette har styringsgruppen valgt å anbefale at høgskolen har tilsatte ledere på alle nivåer i organisasjonen. Analysene har også vist at HiST har en langt mindre ledelseskapasitet på virksomhets- og avdelingsnivå enn andre høgskoler av samme størrelse. Noe av årsaken til dette er at overgangen fra valgte til ansatte ledere skapte en stor reduksjon av ledelseskapasiteten ved 1 Se kap. 2.6 Merknader / merknad 1 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 15 av 114

174 at stillingen som administrativ leder på både virksomhets- og avdelingsnivå falt bort. Samtidig er det indikasjoner på at høgskolen bør forsterke sin faglige ledelse. Dette er bakgrunnen for en anbefaling om en mer inngående analyse av høgskolens ledelseskapasitet. 2.4 Mandatpunkt 5 Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet: ) Anbefaling 8: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess for å gjøre det lettere for studentene å ta emner ved andre studieprogrammer og avdelinger ved høgskolen. Anbefaling 9: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess for å sikre at studieprogrammer og avdelinger samarbeider om felles utnyttelse av faglig kompetanse og kapasitet ved høgskolen. Anbefaling 10: Styringsgruppen anbefaler at det tas initiativ til å etablere avdelingsovergripende FoUprosjekter for å bidra til løsning av sentrale samfunnsproblemer og stimulere til bedre samarbeid mellom høgskolens avdelinger. Utredningen har dokumentert skarpe grenser mellom både avdelinger og utdanningsprogrammer som synes å gi negative effekter for både studenter, muligheten til felles utnyttelse av faglige ressurser og samarbeid mellom avdelingene. Styringsgruppen vurderer dette som en stor svakhet som på sikt kan føre til at høgskolen ikke makter å oppfylle sitt samfunnsoppdrag med hensyn til å utvikle en tilfredsstillende tverrfaglig kompetanse blant ansatte og studenter. Det legges også til grunn at manglende samarbeid kan svekke avdelingenes mulighet til å lære av hverandre noe som kan få en negativ effekt på både utdanningskvalitet, formidling og FoU. På denne bakgrunn anbefaler styringsgruppen at det blir foretatt strukturelle endringer som letter det horisontale samarbeidet ved høgskolen. 2.5 Mandatpunkt 6 Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet: ) Anbefaling 11: Styringsgruppen anbefaler at ansvaret for de studieadministrative oppgavene som geografisk er plassert ved avdelingene overføres fra seksjonsdirektøren for SKB til dekanene med sikte på implementering i løpet av første halvår Som en del av denne prosessen anbefales det å etablere en horisontal struktur for å sikre høy kvalitet, forutsigbarhet og likhet i de studieadministrative tjenestene som er delegert til avdelingsnivå. side 16 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

175 Anbefaling 12: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot gjennomgang av administrasjonen ved HiST med sikte på bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte ressurser til faglig virksomhet, samtidig som tilfredsstillende kvalitet og tjenestenivå opprettholdes. En gruppering av stillingene som er knyttet til studieadministrative oppgaver ved avdelingene representerer etter styringsgruppens mening et stort dilemma. Dagens organisering bygger på et prinsipp om gruppering etter faglig kompetanse. Fordelen med dette prinsippet er at det stimulerer til faglig utvikling og gir trygghet for at tjenestene utføres i henhold til klare forvaltningsmessige føringer. Det alternative prinsippet er å gruppere etter geografisk lokalisering. Det betyr i praksis at de aktuelle stillingene underlegges dekanens ansvars- og myndighetsområde. Fordelen med dette prinsippet er at det gir bedre forutsetninger for økonomisk styring, bedre muligheter for utøvelse av direkte ledelse og en sterkere felles organisasjonskultur ved avdelingene. Styringsgruppen er av den formening at en form for matrisestruktur kan bidra til å redusere de dysfunksjonelle effektene av dette dilemmaet. Det anbefales derfor at disse stillingene overføres til dekanens ansvarsområde samtidig som det etableres en horisontal struktur som skal sørge for kvalitetssikring av de studieadministrative oppgavene som utføres på avdelingsnivå. En mere inkluderende og dypere intervjurunde og funksjonskartlegging synes å være nødvendig for å få et godt og detaljert bilde som underlag til å fremme detaljerte forslag til framtidige endringer. I forbindelse med HiST 2020 ble det startet en prosess rettet mot gjennomgang av alle administrative funksjoner som ligger i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. Dette arbeidet lot seg ikke gjennomføre innenfor prosjektets tidsfrister og styringsgruppen anbefaler at dette arbeidet videreføres i et eget(egne) prosjekt(er). 2.6 Merknad 1: Merknader Styringsgruppens medlem Knut Ole Lysø fremmet merknad i samband med mandatspunkt 4 og anbefaling 6 at han ønsker valgte faglige ledere på alle nivåer i høgskolen. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 17 av 114

176 3 Metode og datagrunnlag Prosjektet kan delen inn i to faser. I den første fasen var formålet å skape en medvirkning på alle nivå i organisasjonen med sikte på å utvikle hypoteser og fremtidsbilder i organisasjonen. Denne fasen fant sted høsten I den andre fasen ble det lagt vekt på å hente inn mer konkret informasjon som skulle benyttes til å analysere de seks punktene i mandatet. Denne fasen startet i november 2013 med kunnskapsinnhenting for å kunne svare på mandatpunkt 6 og ble intensivert i januar-februar 2014 med datainnsamling og analyse av de fem første mandatpunktene. 3.1 Metode og datagrunnlag i fase 1 Fase 1 hadde flere sentrale mål. Et hovedanliggende ble å «oversette» styrets mandatpunkter til en virkelighet ledelse, ansatte og studenter kunne kjenne seg igjen i, og som kunne virke motiverende og mobiliserende for aktiv deltakelse. Gjennom dagsamling med styringsgruppen og flere møter i Hist ledermøter ble mandatpunktene utgangspunkt for utviklingen av positive fremtidsbilder Hist Kjernen i de lokale prosessene var å utvikle hypoteser som så skulle undersøkes. Hypotesene var koblet til realiseringen av målbildet. Hvilke aktiviteter, strukturelle, kulturelle og ledelsemessige grep synliggjorde hypotesene at HiSTs ledelse bør fokusere om en skal lykkes med å gjøre målbildet til realitet i 2020? Arbeidet med hypotesene ble styrt av prosjektorganisasjonen, men gjennomført i basisorganisasjonen. Alle bidragsyterne anvendte samme dokumentasjons mal, hvor de ble bedt om å bestemme hypotesen, beskrive bakgrunnen for hypotesen, hvilke belønninger de ulike nøkkelinteressentene ville sitte igjen med om de endringer hypotesen pekte på ble gjennomført, mulige utfordringer knyttet til hypotesen, hvordan begrunne og underbygge hypotesen og plan for arbeidet videre. Bruken av denne malen førte til mange gode drøftinger på de ulike avdelingene, og vi endte opp med at det ble generert 246 hypoteser som så ble formidlet til prosjektledelsen. (intern link til HiST sin ansattportal / se også vedlegg 2) Gjennom hypotesemetoden ønsket en å legge til rette for deltakelse fra ulike grupperinger i høgskolen i den hensikt å sikre god deltakelse og involvering slik styret i sin bestilling har etterspurt, men også for å gjøre det mulig for aktørene å løsrive seg fra fordommer og synspunkter som kunne tåles å bli utfordret. En annen tilnærming kunne lett føre til at ulike grupper kun repeterte sine opprinnelige synspunkt i saker om organisasjonsstruktur og ledelse, oppfatninger som hadde festet seg over mange års polarisering mellom ulike interessenter. side 18 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

177 Hypotesene ble deretter samlet i et hypotese tre. Det vil si at hypoteser som på ulike måter berørte noenlunde samme tema eller fenomen ble koblet sammen. Dette arbeidet la grunnlaget for organisering av prosjektet i tre delprosjekter, med egne prosjektledere. 1. Organisering av kjerneoppgaver, avdelingsstruktur og programstruktur 2. Organisering av ledelse, kultur, samkjøring og identitet 3. Organisering av administrative funksjoner, virksomhetsstyring etc. Delprosjekt 1 og 2 ble på et senere tidspunkt slått sammen til et delprosjekt og knyttet til en analyse av de fem første mandatpunktene, mens delprosjekt 3 intensiverte arbeidet mot mandatpunkt 6. Delprosjekt 1: Mandatpunkt 1-5 avdelingsorganisering, grunnenheter, styringsorganer, lederstruktur og horisontale strukturer. Delprosjekt 2: Mandatpunkt 6 organisering av høgskolens administrasjon. Tidsmessig ble delprosjekt 1 gjennomført i perioden januar-februar 2014, mens delprosjekt 2 ble gjennomført i perioden november 2013 februar Metode og datagrunnlag i fase 2 Arbeidet i fase 2 var først rettet mot en kartlegging av nødvendig informasjon for å kunne analysere de seks mandatpunktene. Denne fasen ble startet med en vurdering av hvilken informasjon som var nødvendig for å kunne foreta en bred analyse av høgskolens administrasjon det vil si mandatpunkt seks. I forbindelse med at de delprosjekt 1 og 2 ble slått sammen til ett delprosjekt, ble de fem første mandatpunktene tolket og det ble satt opp en liste av konkrete spørsmål som måtte besvares for å oppnå en tilstrekkelig analyse av disse mandatpunktene. Før kunnskapsinnhentingen startet opp ble tolkning og presisering av mandatpunktene lagt fram for styringsgruppen. Kunnskapsinnhentingen har for begge delprosjektene omfattet både dokumentanalyse av interne dokumenter, en analyse av eksterne dokumenter og en intervjuundersøkelse. I delprosjekt 1 ble det også gjennomført et seminar med faglige medarbeidere for å diskutere ulike utfordringer knyttet til mandatet og det ble gjennomført et møte med RSA Rådet for samarbeid med arbeidslivet ved HiST Intern dokumentanalyse I denne delen av kunnskapsinnhentingen ble det søkt gjennom alle relevante dokumenter som var tilgjengelig ved høgskolen. For hvert mandatpunkt ble det satt opp en kravspesifikasjon til hvilke opplysninger som skulle samles inn. Når det gjelder mandatpunkt 1 om avdelingsstrukturen var det spesielt viktig å gi et godt bilde av de strukturelle organisasjonsendringer som var blitt gjennomført fra 1994 og fram til dagens situasjon. Formålet var å gi et godt bilde av de avveininger som ble gjort ved tidligere endringer i avdelingsstrukturen. For å kunne belyse mandatpunkt 2 om grunnenhetene ble det søkt etter opplysninger som kunne gi et bilde av faglig robusthet. Her ble hovedvekten lagt på å få fram kompetansestruktur, 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 19 av 114

178 størrelse og antall publiseringspoeng for hver grunnenhet. Når det gjelder styringsorganer og medbestemmelse ble det tidlig besluttet å sette fokuset på avdelingsstyret. Alle dokumenter knyttet til utviklingen av avdelingsstyrets sammensetning og mandat ved høgskolen ble gjennomgått spesielt dokumenter som kunne henføres til gjennomgangen av avdelingsstyret i funksjon i 2007 og evalueringen i Vedrørende mandatpunkt 3 om lederstruktur ble det søkt etter opplysninger om dagens ordning både på virksomhetsnivå, avdelingsnivå og programnivå. Formålet var primært å gi et godt bilde av dagens organisering. I tillegg ble alle beskrivelser av mandater og instrukser kartlagt. Under mandatpunkt 5 horisontale strukturer, ble det søkt etter opplysninger for å kunne beskrive de forskningssentra som er etablert ved HiST og de viktigste tverrfaglige forskningsprosjektene. Som grunnlag for mandat 6 om studieadministrasjon ble det gjennomført en kartlegging av tidligere prosjekter rettet mot effektivisering av administrasjonen spesielt ADM2003 og Optima. De viktigste dokumentene har vært: 1. HiST (2003) HS-sak 052/2003. Adm2003 Styringsgruppas anbefaling 2. HiST (2003) HS-sak 054/2003. Administrasjonsgjennomgang ved HiST (Adm2003) 3. HiST (2003) HS-sak 076/2003. ADM2003 Implementering 4. HiST (2003) HS-sak 101/ Implementering av Adm2003: Fordeling av årsverk underlagt dekan 5. HiST (2003) HS-sak 110/2003. ADM2003 Orientering om status og framdrift 6. HiST (2004) HS-sak 005/2004. ADM2003 Brukerinnflytelse 7. HiST (2006) Implementeringen av Adm2003 Vurderinger og forslag fra Leksenutvalget. 8. HiST (2008) HS-sak 004/2008. Orientering om prosjektet Optima optimalisert service og ressursutnytting 9. HiST (2008) Delrapport studie Internasjonalisering. Optima 10. HiST (2009) HS-sak 001/2009. Rapport om arbeidet i Optima-prosjektet. Orientering. 11. HiST (2009) Optima Orientering til ledermøtet Ekstern dokumentanalyse Formålet med den eksterne dokumentanalysen var å gi et bilde av utviklingen i Norge vedrørende de seks mandatpunktene. Ut fra mandatet ble det satt opp en liste av detaljerte forskningsspørsmål som det var ønskelig å få svar på. Det primære formålet med denne undersøkelsen var få en oversikt over de erfaringer som var hentet inn gjennom ulike utredninger og evalueringer ved norske høgskoler og universiteter de siste årene. I tillegg er det blitt gjennomført et systematisk søk på relevante hjemmesider for å få et bilde over organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur og styringsformer ved sammenlignbare universiteter og høgskoler. De dokumentene som ble gjennomgått finnes i vedlegg 1. Kunnskaper fra disse dokumentene og søkene på internett er trukket inn i analysen av de fleste mandatpunktene Intervjuundersøkelse Intervjuundersøkelsen knyttet til mandatpunkt om organisering av administrasjonen ble startet i november I denne første fasen av intervjuprosessen ble det gjennomført ustrukturerte intervjuer med ansatte fra alle kategorier ved HiST. I tillegg er det foretatt intervjuer med representanter fra andre institusjoner i UH-sektoren. Intervjuene har vært foretatt både som side 20 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

179 individuelle intervjuer for å øke graden av fortrolighet og som gruppeintervjuer for å skape felles refleksjoner. Respondentene fra HiST har vært en blanding av nylig tilsatte og personer med lengre erfaring fra organisasjonen, ledere på virksomhetsnivå og ledere på avdelingsnivå, ansatte i faglige stillinger og ansatte i teknisk/administrativ stillinger, ansatte i hovedadministrasjonen og ansatte ved avdelingsadministrasjonen. Ansatte i lederstillinger er overrepresentert blant respondentene, men i antall domineres respondentene av personer uten lederansvar. Alle respondentene er anonymiserte, flere ut fra eget ønske, i tråd med innfallsvinkelen. Til sammen er det gjennomført intervjuer med rundt 35 personer i denne første intervjufasen. I januar 2014 ble det gjennomført en ny intervjuundersøkelse som dekket alle seks mandatpunkter. Som utgangspunkt for denne undersøkelsen ble det formulert et sett med forskningsspørsmål for hvert mandatpunktpunkt. Formålet var å foreta en presisering og avgrensning av mandatet ved å fokusere på relevante teoretiske og empiriske innfallsvinkler. Deretter ble det foretatt et intervju med følgende personer/grupper ved høgskolen: Dekan og studieledere ved Handelshøyskolen i Trondheim Dekan og studieledere ved Avdeling for sykepleie Dekan og studieledere ved Avdeling for helse- og sosial Dekan og studieledere ved Avdeling for lærer og tegnspråk Dekan og studieledere ved Avdeling for teknologi Dekan og studieledere ved Avdeling for informatikk og e-læring Seksjonsdirektørene ved høgskolen Tidligere rektorat (Trond Michael Andersen og Arnulf Omdal) Studentrepresentanter fra HiST Etter at respondentene var valgt ut ble det laget en intervjuguide for hver gruppe ut fra hvilke opplysninger det var ønskelig å samle inn. Intervjuguiden ble sendt ut til respondentene på forhånd og intervjuene ble gjennomført som semistrukturerte gruppeintervjuer det vil si at det ble lagt opp til en åpen samtale rundt de temaene som var presentert i intervjuguiden. Etter at intervjuet var ferdig ble det skrevet en oppsummering som ble returnert respondentene som kvalitetskontroll. Etter tilbakemelding fra respondentene ble oppsummeringen brukt som grunnlag for analysen. Intervjuguidene ble også justert underveis slik at momenter fra de første intervjuene kunne trekkes inn i de etterfølgende Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST For å få tilbakemelding fra arbeidslivet i regionen ble det den 16. januar gjennomført et møte med RSA HiST. I tillegg til representanter fra HiST møtte representanter fra Trondheim kommune Næringsforeningen i Trondheim Innovasjon Norge, Sør Trøndelag KS Sør Trøndelag Fylkesmannen i Sør Trøndelag LO Sør Trøndelag Norges Forskningsråd Studentrepresentanter 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 21 av 114

180 Prosjektet HiST 2020 ble presentert og alle mandatpunktene ble diskutert i rådet. Diskusjonen viset at deltakerne på møtet hadde klare synspunkter på de fleste mandatpunktene Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST Den 21. januar ble det avholdt et arbeidsseminar med to faglige tilsatte fra hver avdeling. Deltakerne var plukket ut av dekan og skulle representere henholdsvis undervisning og FoU fra hver avdeling. Formålet med seminaret var å drøfte prosessene knyttet til undervisning og FoU ved hver avdeling og ta opp sentrale spørsmål knyttet til hvert av mandatpunktene. Seminaret fungerte som et bredt sammensatt gruppeintervju med personer som ellers ikke deltok i intervjuene ved avdelingene. 3.3 Involvering i organisasjonen En del av premissene i høgskolestyrets vedtak var «en god og bred intern informasjon og involvering er sentralt for en suksessfull utredning og etterfølgende implementering». I tillegg til beskrivelsen av møtet med RSA og seminar med faglige tilsatte er det i prosjektet gjennomført flere intervjurunder, informasjonsmøter og arbeidsøkter for å sikre involvering under arbeidets gang. Prosjektledelsen har merket seg at tilbakemelding fra organisasjonen er at grad av involvering på avdelings-, program og seksjonsnivå har variert. Fase 1 August - november Intro, mobilisering og prosess: Utvikle hypoteser og fremtidsbilder September Intromøte IDF November - Intervjurunde vedr. desember administrasjon og Handelshøyskolen i Trondheim Avdeling for sykepleie Avdeling for helse- og sosial Avdeling for lærer og tegnspråk Avdeling for teknologi Avdeling for informatikk og e-læring Seksjon for Studier, Kommunikasjon og Bibliotek Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling Seksjon for økonomi og regnskap Prosjektgruppen Campus Kalvskinnet Dekan, studieledere, vitenskapelige ansatte, medarbeidere og direktører virksomhetsstyring August desember Informasjon, drøfting 4 ledermøter November Work shop hypoteser Ledersamling Desember Work shop hypoteser IDF Fase 2 Januar - februar Intervjurunde Dekan og studieledere ved Handelshøyskolen i Trondheim Avdeling for sykepleie Avdeling for helse- og sosial Avdeling for lærer og tegnspråk Avdeling for teknologi Avdeling for informatikk og e-læring Seksjonsdirektører Tidligere rektorat Studentrepresentanter fra HiST Januar - mars Informasjon, drøfting 3 ledermøter Februar Informasjon, drøfting IDF Februar Informasjon, drøfting Allmøte ASP Mars Informasjon, drøfting Personalforum, ansatte i SPO + personalmedarbeidere ute på avdeling side 22 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

181 3.4 Informasjon Prosjektet etablerte høsten 2013 websider, intra- og eksternt nett. Prosjektsiden til HiST2020 på ansattportalen har per 1. mars 2014 hatt 788 sidevisninger, hvorav 605 er unike brukere. Besøk på siden i februar 2014 var 228 visninger/205 unike brukere Statistikk undersidene HiST2020, antall besøk/unike brukere i februar 2013: Møter 107 Mandat 83 Prosjektorganisasjon 76 Ressursbank 51 Hypoteser 36 Informasjonssaker 41, hovedsiden - inkluderer ikke statistikk fra hver sak 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 23 av 114

182 4 Utfordringer i UH-sektoren Hensikten med kapittelet er å gi en kortfattet framstilling av hva som er de fremste utfordringene til HiST, både sett utenfra og innenfra. Som en statlig institusjon er den nasjonale kunnskapspolitikken sterkt førende for aktivitetene. Samtidig har styret vide fullmakter til å foreta egne prioriteringer og strategiske veivalg. 4.1 Utsiktspunkt Utdanning HiST er en god og effektiv utdanningsinstitusjon med høy studiepoengsproduksjon. Likevel er det flere utfordringer: - Hvordan ivareta høgskolens fem faglige hovedområder (helse og sosial, informatikk, skole, teknologi og økonomi og ledelse) mhp at all utdanning skal være forskningsbasert? - Utdanningskvaliteten målt ut fra studenttilfredshet oppleves ikke som god nok. Det nye studiebarometeret til NOKUT vil gi et bedret sammenligningsgrunnlag mellom institusjonene.internasjonal mobilitet av studenter er et forbedringsområde. Noen av utdanningene har nedgang i søkertall, dette gjelder i første rekke audiograf, tolk og tegnspråk og matteknologi. For audiograf og tolk og tegnspråk har høgskolen et nasjonalt ansvar.skape mulighetsrom for utvikling av nye studieprogrammer, også flere tverrfaglige, for å imøtekomme nye etterspørselsbehov FoU Innenfor FoU presterer HiST under gjennomsnittet for de statlige høgskolene. Det vil være en utfordring å få flere fagmiljøer til å bli involvert i forskning av høy kvalitet. - Dagens ressursforbruk til FoU bør gi større uttelling i forskningsmengde og publisering. - Andelen eksterne FoU-midler bør betydelig opp. - Hvordan bygge robuste faggrupper som ivaretar utdanning, FoU og Innovasjon og formidling? - Høgskolestyret har vedtatt å støtte seks sentrale satsningsområder med betydelige midler i en femårsperiode ( ). I tillegg har Høgskolestyret pekt ut tre områder der HiST skal være spesielt gode om 10 år: Økonomistyring i private og offentlige virksomheter, Skriving i kunnskaps- og profesjonsutvikling og Helse- og velferdsteknologi. Disse tre områdene dekker både utdannings- og forskningsvirksomhet. Det er en utfordring å sikre at også andre fagområder enn de som er særskilt prioritert, sikres produktiv FoU-aktivitet innenfor sine fagområder slik at forskningsbasert undervisning og studentaktiv FoU blir for alle. - Deltagelse i forskerskoler som alternativ til egne Phd-er? Både innenfor utdanning og FoU er det en del av mandatet å hente inn kunnskap om hvilket potensial det er for å ivareta og styrke avdelingsovergripende og tverrfaglige initiativ/samarbeidstiltak. side 24 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

183 4.1.3 Samfunn og arbeidsliv HiST har et godt omdømme når det gjelder samarbeid med regionens næringsliv, og også når det gjelder innovasjon og entreprenørskap. Høgskolen møter høye forventninger og må derfor sette seg realiserbare mål. Høgskolen kan videreutvikle dette engasjementet gjennom bl.a. - Fortsatt aktiv deltakelse i regionale klyngesamarbeid. - Samarbeide med regionens arbeidsliv om bachelor- og master-oppgaver og om best mulig praksisinnhold. - Større vekt på formidling til brukere og til allmenheten. - Vektlegge fleksibel læring. - Implementere resultater fra gjennomførte utviklingsprosjekter om innovasjon og entreprenørskap. - Hvordan best mulig å utnytte potensialet som ligger i høgskolens Råd for samarbeid med arbeidslivet? Organisasjon og ressurser HiST har i mange år hatt en lav basistildeling og en spredt campus. En sentrumsnær campus løsning er under realisering. Både campusfasiliteter og organisering av virksomheten skal støtte opp under primæraktivitetene. Høgskolestyret har selv myndighet til å fastsette avdelings- og grunnenhetsstruktur, faglig og administrativ lederstrukturer, samt hvilke medbestemmelsesordninger som skal være i tillegg til hva som er lov- og avtalefestet. - En utfordring å finne organisatoriske og ledelsesmessige strukturer som underbygger og støtter gode arbeidsprosesser. - Hvilke muligheter skaper en bynær campus i aksen Kalvskinnet, Øya og Elgesetergate? Hvilke konsekvenser får dette for HiST2020-prosjektets mandat? - Kostnadene ved campusutviklingen er uavklart. En uforutsett økning i leie- og driftskostnadene vil influere negativt på høgskolens kjerneoppgaver. - Finnes det et bedre balansepunkt enn i dag om hvilke administrative tjenester som bør ligge i rektors sentrale administrative lederlinje og hvilke som bør ligge i dekanens administrative lederlinje? - Hvordan få til en ressursutnyttelse som øker andelen ressurser til faglig virksomhet? Det vil være krevende på kort tid å skaffe kunnskapsgrunnlag for å gi godt underbygde tilrådinger i flere av disse spørsmålene. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 25 av 114

184 4.2 Føringer fra offentlige dokumenter Kunnskapspolitikken nasjonale føringer Høyere utdanning og forskning er i sin natur overnasjonal og grensesprengende. Norsk kunnskapspolitikk er sterkt påvirket hva som skjer internasjonalt. Det er stor grad av enighet om de politiske hovedlinjene tallet har vært preget av reformer i europeisk høyere utdanning. Bolognaerklæringen i 1999 hadde som målsetting å heve kvaliteten og gjøre europeisk høyere utdanning mer konkurransedyktig og attraktiv sammenlignet med verdens ledende kompetansemiljøer. Bolognaerklæringen videreføres nå gjennom European Higher Education Area. Gjennom Kvalitetsreformen fra 2003 er mange av hovedelementene fra Bolognaerklæringen implementert i norsk høyere utdanning. Det er innført en internasjonal gradsstruktur, studentene skal ha tett oppfølging underveis i studiene, finansieringen er gjort delvis resultatbasert og det er åpnet for alternative styrings- og ledelsesformer av institusjonene. Kvalitetsreformen har således vært både en studie-, finansierings- og styringsreform Mål- og resultatstyring, Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK-politikken) og den nye langtidsplanen for forskning og høyere utdanning utgjør sentrale elementer i dagens kunnskapspolitikk. Likeledes er de årlige tilstandsrapportene, proposisjoner og meldinger til Stortinget viktige dokumenter i politikkutformingen til enhver tid Mål- og resultatstyring Mål- og resultatstyring er det overordnede styringsprinsippet overfor institusjonene. Mest eksplisitt kommer dette til uttrykk i de årlige tildelingsbrevene fra Kunnskapsdepartementet. Gjennom sentralt fastsatte sektormål med tilhørende styringsparametre ligger det klare føringer til aktivitet, måloppnåelse og rapportering på et høyt antall resultatindikatorer. Etter innføringen av kvalitetsreformen har det vært faste styringsdialogmøter mellom Kunnskapsdepartementet og høgskolen. I tilbakemeldingen fra siste dialogmøte har departementet allerede varslet at på styringsdialogmøtet i 2014 ønsker de en strategisk dialog med styret om høyskolens utvikling hvor de sentrale punktene vil være profil og ambisjoner, strategiske prioriteringer og utfordringer, sett i lys av nasjonale mål og prioriteringer og høyskolens resultater og rammebetingelser. Videre utvikling av målstrukturen for høgskolen og bruk av målstrukturen som styringsverktøy skal også inngå som del av styringsdialogen SAK Stjernø-utvalget foreslo i 2008 en omfattende strukturendring for å få færre og større institusjoner. Utvalget mente at norsk høyere utdanning var for fragmentert, med for mange små og sårbare institusjoner og fagmiljøer. Regjeringen delte Stjernø-utvalgets syn om en klarere arbeidsdeling og et mer forpliktende samarbeid mellom institusjonene, men valgte i stedet for en omfattende sentralstyrt sammenslåingsreform, en «frivillighetslinje» hvor politikken ble basert på politiske føringer og økonomiske incentiver. Fra 2010 har departementet avsatt særskilte midler som en ekstra stimulans for denne politikken. Størstedelen av SAK-midlene har vært delt ut til samarbeidsprosjekt mellom institusjoner som har hatt som mål å fusjonere. side 26 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

185 Solbergregjeringen vil fryse strukturen i høyere utdanning inntil effekten av nye universitetsopprettelser er evaluert. Dessuten ønsker de å sikre en struktur som gir miljøer med sterke fagprofiler. Den nye regjeringen har høye ambisjoner for sektoren og et tydelig fokus på kvalitativt sterke fagmiljøer. Et virkemiddel som trekkes fram, er økt satsing på senterdannelser innenfor forskning og undervisning som ledd i å få fram verdensledende kompetansemiljøer. Norge følger nå etter andre land i Europa med et tydelig fokus på å skape forskningsmiljøer som holder et høyt internasjonalt nivå. Regjeringen varsler også en styrking av NOKUT for å heve kvaliteten i sektoren. Sverige har en struktur for høyere utdanning som har mange felles trekk med det norske. I Sverige har det vært omfordelinger av studieplasser mellom institusjonene, dels ut fra ønsket av en annen arbeidsfordeling mellom universitet og høgskole, dels ved at institusjoner ikke greier å fylle måltall for bestemte utdanninger og/eller at institusjoner ikke tilfredsstiller fastsatte kvalitetskrav for å tilby utdanningene. (Tilstandsrapporten for 2012, «SAK på svenska»). Sverige har tatt omfattende grep og gjennomført tiltak med store konsekvenser for en del av sine institusjoner Langtidsplan for forskning og høyere utdanning En egen langtidsplan er et nytt styringsverktøy for sektoren. I arbeidet med langtidsplanen er HiST blitt utfordret på kunnskapspolitikkens krav om institusjonell profilering og prioritering ut fra egne særskilte forutsetninger og fortrinn, hensiktsmessig arbeidsdeling og samarbeid, gjennom å svare på følgende hovedspørsmål: - Nevn, i prioritert rekkefølge, hvilke tre temaområder din institusjon vil prioritere å være spesielt gode på om 10 år. Hvilke aktører i samfunnet vil det være særlig viktig å samarbeide med for å følge opp prioriteringene? - Hvordan kan disse prioriteringene bidra til å nå de overordnede målene for forskningspolitikken og høyere utdanningspolitikken, opprettholde konkurransekraft og bidra til omstilling i næringslivet og offentlig sektor? - Hvilke innsatsfaktorer (for eksempel studieplasser, rekruttering og kompetanse, infrastruktur, bygg, midler gjennom Forskningsrådet, internasjonalt samarbeid, innovasjonsvirkemidler osv.) vil være viktigst og særlig kritiske investeringer for å følge opp prioriteringene? - Dersom din institusjon fikk en realøkning i de offentlige bevilgningene på 20 pst. fordelt over de neste 10 årene, hvordan ville dere benytte disse midlene for å følge opp prioriteringene deres innenfor forskning og høyere utdanning? - Dersom din institusjon fikk en realnedgang i de offentlige bevilgningene på 20 pst. fordelt over de neste 10 årene, hva ville dere kutte for å kunne følge opp prioriteringene deres innenfor forskning og høyere utdanning? HiST avga sitt svar til departementet april 2014 Styringsgruppens rapport side 27 av 114

186 4.2.5 Tilstandsrapport for høyere utdanning Departementet gir årlig ut en tilstandsrapport for høyere utdanning. Rapportene er et viktig grunnlag for styringen av sektoren. De brukes også som grunnlag for politikkutvikling og i departementets budsjettarbeid. I årets tilstandsrapport retter departementet fokus på flere områder hvor de mener det er rom for forbedringer: - Økt fokus på læringsutbytte og bedre gjennomstrømming på alle nivåer. - Høyere utdanning skal i større grad enn i dag gjøres tilgjengelig utover de ordinære, campusbaserte studietilbudene (flere fleksible utdanningstilbud). - Det er potensial for høyere forskningskvalitet. Mer robuste fagmiljøer trengs for å heve kvalitet og minske sårbarhet. Økt internasjonalisering og robustgjøring av fagmiljøer vil være nødvendig for å bli attraktive partnere internasjonalt. Resultatene fra forskningen skal i sterkere grad vurderes ut fra institusjonenes egenart. Høgskolene forventes å oppnå en større andel av NFR-midlene og hente hjem mer midler fra EUs forskningsprogrammer. - Sterkere samspill mellom utdanning, forskning og innovasjon er viktig for samfunnets omstillings- og innovasjonsevne. Høgskolenes bidrags- og oppdragsinntekter innenfor FoU og etter- og videreutdanning skal økes gjennom tettere kontakt med samfunns- og arbeidsliv. - Mer langsiktig økonomisk planlegging og bedre oversikt over faktorer som vil påvirke økonomien framover. - Bedre kjønnsbalanse i faglige toppstillinger og andel midlertidig tilsatte skal reduseres Forskningsmeldingen I Kapitlet Profilering for kvalitet gjentas sentrale føringer i kunnskapspolitikken. Sett fra et HiSTperspektiv kan bl.a. følgende trekkes fram: - understøtte frivillige fusjonsprosesser også i kommende fireårsperiode, for å legge grunnlaget for bedre arbeidsdeling og utvikling av gode og robuste fagmiljøer - bruke nasjonale utlysninger for at innsatsen innenfor den profesjonsfaglige forskningen skal bli mer fokusert og konsentrert - foreta en helhetlig gjennomgang av finansieringen av høyere utdanning og forskning, med mål om at finansieringen skal bidra til kvalitetsutvikling gjennom profilerte universiteter og høyskoler, god arbeidsdeling, faglig konsentrasjon, samt til at alle institusjonene satser på fagområder der de har særlige fortrinn Kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet På en konferanse Kunnskapsdepartementet hadde med universitetene og høyskolene i januar 2014, la kunnskapsminister Røe Isaksen fram sju punkter som skal være førende for hva regjeringen ønsker å gjøre innen forskning og høyere utdanning de fire neste årene: 1. Regjeringen skal oppnevne en ekspertgruppe som skal gjennomgå hele finansieringssystemet for universiteter og høyskoler. Gruppen settes ned i løpet av våren. Deres viktigste oppdrag vil være å se på hvordan finansiering kan styrke kvaliteten i forskning og høyere utdanning. Det overordnede målet er å se på hvordan eventuelle endringer i finansieringssystemet kan bidra til å styrke kvalitet på forskning og utdanning, sier Røe Isaksen. side 28 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

187 2. Vi har nå satt i gang arbeidet med en stortingsmelding om struktur i høyere utdanning. Målet med prosessen er å sikre høy kvalitet i alle studietilbudene i universitets- og høyskolesektoren. Vi tar sikte på at stortingsmeldingen legges fram våren Vi skal ikke starte strukturarbeidet med å tegne kartet. Først vil vi sette tydelige kvalitetskrav, så vil strukturen i høyere utdanning følge av disse standardene. Jeg tror likevel det er sannsynlig at en av konklusjonene i prosessen vil være at vi bør redusere antallet institusjoner. Det betyr ikke nødvendigvis en reduksjon i antallet læresteder eller campuser. Men kvalitetskravene må få konsekvenser for strukturen, sier Røe Isaksen. 3. Regjeringen legger frem en langtidsplan for forskning og høyere utdanning til høsten. Denne vil styrke forutsetningene for å gjøre de langsiktige og strategiske prioriteringene som er viktige for å oppnå høy kvalitet. 4. Norge skal utvikle flere verdensledende forskningsmiljø. I dialog med universitets- og høyskolesektoren vil regjeringen finne og satse på aktuelle miljøer og institusjoner som kan bidra til gjennombruddsforskning i verdensklasse. 5. Vi skal sørge for at Norge lykkes i EUs nye forskningsprogram Horisont I løpet av våren lanserer vi strategien for norsk deltakelse. En vellykket strategi må ta utgangspunkt i hvordan vi motiverer hver enkelt forsker til å søke. 6. Regjeringen skal se på hvordan vitenskapelig ansatte ivaretas. Det inkluderer rekruttering, stillingsstruktur og karriereutvikling. 7. Vi skal legge trykk på lærerutdanning. Gode lærere er grunnmuren i kunnskapssamfunnet. De er forutsetningen for hvor godt vi lykkes i universitets- og høyskolesektoren så vel som hele resten av samfunnet. De fleste punktene må en kunne si innebærer stor grad av kontinuitet fra forrige regjering. Det vil bli interessant å se om den varslede stortingsmeldingen om strukturen i høyere utdanning i sektoren, som planlegges lagt fram i våren 2015, blir en videreføring av SAK-politikken med økonomiske insentiver til frivillig sammenslåings- og konsentrasjonsarbeid mellom institusjonene, eller om regjeringen akter å ta i bruk sterkere virkemidler for å oppnå større konsentrasjon av faglige ressurser og betydelig reduksjon av antall institusjoner. Medisinen som Stjernø-utvalget foreskrev i 2008 kan bli aktuell politikk igjen. 4.3 Eksterne rammebetingelser Økonomi Dagens finansieringssystem har virket siden innføringen av Kvalitetsreformen. Den forrige regjeringen satte ned et utvalg som innen utgangen av 2014 skulle komme med anbefalinger om hvordan høyere utdanning burde finansieres for å støtte opp under de sentrale målsettingene for sektoren. Utvalget skulle spesielt se på om finansieringen i større grad framover burde gå til å belønne kvalitet, faglig robuste og tydelig profilerte utdannings- og kompetansemiljøer i tråd med kunnskapspolitikken. Solbergregjeringen har nå imidlertid lagt ned utvalget med begrunnelse om at mandatet var for bredt og uklart og at de ønsker å se finansieringen av høyere utdanning i sammenheng med det øvrige arbeidet regjeringen vil gjøre på dette feltet. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 29 av 114

188 Solbergregjeringen har i regjeringsplattformen varslet at den både vil styrke basisfinansieringen til universitetene og høgskolene og øke andelen av finansieringen som er resultatbasert. Kriteriene for den resultatbaserte finansieringen skal utredes nærmere Etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft HiST vil fortsatt være er betydelig regional og nasjonal aktør som årlig utdanner et stort antall kandidater med forskningsbasert kunnskap og profesjonsnær kompetanse. Det skal utvikles ny kunnskap i nært samspill med nasjonale og globale kunnskapsmiljøer, og gjennom samarbeid med samfunnsaktørene om framtidige kunnskapsbehov, skal denne kunnskapen gi merverdi for næringsliv, tjenesteyting og nyetableringer i privat og offentlig sektor. Det vil fortsatt være nasjonalt fastsatte aktivitetskrav, spesielt innenfor helsefaglige utdanninger. For utdanninger hvor det ikke foreligger slike krav, er det innenfor styrets myndighetsområde å omdisponere studieplasser ut fra for eksempel spesielle regionale og/eller strategiske behov. Solbergregjeringen har varslet endringer i grunnskolelærerutdanningen, samtidig som dagens lærere skal få tilbud om et betydelig etterutdanningsløft. Det er også varslet at inntakskravene skal skjerpes i sentrale skolefag. HiST har i dag en av landets største grunnskolelærerutdanninger. Hva som vil skje med lærerutdanningene framover, reiser mange interessante perspektiver fra HiST sin side. Både gjennom sin størrelse, lokalisering, bredde i fagmiljøer, mastergradstilbud m.v., burde HiST være godt posisjonert for de endringene som er varslet. I den nye langtidsplanen for forskning og høyere utdanning ( ) vil det bli utarbeidet nye og oppdaterte prognoser for etterspørselsbehovene for høyere utdannet arbeidskraft. 4.4 Rekruttering av personale Personalet er den avgjørende innsatsfaktoren for å kunne utføre samfunnsmandatet. Aldersstrukturen i sektoren er relativt lik, med en relativ stor andel tilsatte over 50 og 60 år. Det vil være en felles utfordring for de fleste institusjoner å erstatte den kompetansen som forsvinner ut. Gjennomgående er det også slik at det er den høyeste kompetansen som er på vei ut. At HiST står foran en betydelig avgang, skaper imidlertid også muligheter for faglig nyorientering og nye satsinger. Noen hovedtrekk ved personalsituasjonen framover: - Framtidig rekruttering strategisk svært viktig for institusjonene. Det vil være spesielt viktig for HiST å bygge ut robuste og gode utdanningsmiljøer. Kvalitet og attraktivitet på studie- og fagmiljøer vil være avgjørende for å tiltrekke seg de beste fagfolkene. Svært krevende å bygge opp eksellente og robuste forskningsfagmiljøer for bl.a. å bli mer attraktive internasjonalt. - Krevende konkurransesituasjon for flere fagområder ved å være lokalisert i samme by som NTNU. - Antall uteksaminerte stipendiater på nasjonalt nivå har økt de siste årene. Denne økningen vil trolig dekke mye av etterspørselsbehovet etter undervisnings- og forskerstillinger framover, men det er til dels store forskjeller mellom fagområder. side 30 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

189 - Det vil fortsatt være god tilgang på høyt utdannet arbeidskraft til saksbehandler- og rådgiverstillinger. Innenfor støttefunksjoner som IKT vil det trolig fortsatt være en vanskelig rekrutteringssituasjon Nye undervisningsformer Regjeringen har nylig satt ned et utvalg som skal vurdere hvordan norske utdanningsmyndigheter og institusjoner skal forholde seg til den raske fremveksten av høyere utdanningstilbud levert over internett. Utvalget skal kartlegge framveksten av Mooc (Massive Online Open Courses) og lignende tilbud, sammenstille kunnskap og gi anbefalinger om utviklingen og de mulighetene slike utdanningstilbud gir. Utvalget har fått frist til sommeren 2014 for en mer detaljert rapport med konkrete anbefalinger. Flere anerkjente internasjonale universiteter tilbyr allerede slike tilbud. Her hjemme startet NTNU i september 2013 landets første Mooc-kurs med et emne som inngår i masterutdanning i «Organisasjon og ledelse.» Samarbeid med samfunns- og arbeidsliv UH-institusjonenes samfunnsrolle og samfunnskontakt har de siste årene fått en tydeligere plass i kunnskapspolitikken. Det er et eget sektormål at universiteter og høgskoler skal være tydelige samfunnsaktører og bidra til internasjonal, nasjonal og regional utvikling, formidling, innovasjon og verdiskaping. Punktene kan være mange og varierte, som for eksempel omfanget av bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet, tilrettelegging for fleksibel utdanning og livslang læring og formidlingsaktiviteter rettet mot brukere og allmennheten Regional utvikling store private og offentlige utbyggingsprosjekter Befolkningen i storbyregionene forventes å øke kraftig i årene som kommer. Gjennom høy konsentrasjon av kompetanse og arbeidskraft er Trondheim viktig for utvikling av regionen, bl.a. gjennom etablering av ny virksomhet. Befolkningsveksten skaper på sin side også infrastrukturelle utfordringer, for eksempel innenfor samferdsel. Både det offentlige og private har flere store igangsatte og planlagte prosjekter i (mange)milliardklassen: - økte investeringer til utbygging av veier og jernbane - ny godsterminal - bygging av ny kampflybase på Ørlandet - videre utbygging av olje- og gassvirksomheten - videre utbygging og økt satsing på vindkraft - bygging av nye industribedrifter, som det planlagte jernverket «Ironman». Dette er omfattende og arbeidsintensive prosjekter som vil gi økt etterspørsel etter HiSTs kandidater, spesielt innenfor teknologifag og økonomi. For å tilpasse seg framtidig etterspørsel har Avdeling for teknologi under etablering flere relevante fagtilbud, bl.a. et tverrfaglig studium innenfor olje og gass hvor det er avdekket stor interesse markedet. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 31 av 114

190 4.4.4 Offentlig tjenesteyting HiST utdanner hvert år mange kandidater for stillinger i offentlig sektor, spesielt innenfor undervisning og helse- og sosial, men også innenfor økonomi, informatikk og teknologi. Samfunnsendringer skaper nye krav og behov. Spesielt kommunesektoren står foran flere krevende oppgaver, som samhandlingsreformen og den varslede kommunereformen. Parallelt med dette har regjeringen varslet overføring av enkelte statlige og fylkeskommunale oppgaver til kommunene, i første omgang som en prøveordning. Sentrale kommunale oppgavene framover: - Flere oppgaver når det gjelder sykdomsbehandling og forebygging skal overføres fra spesialisthelsetjenesten til kommunene. - Omsorgstilbud for eldre og pleietrengende. - Barnehagetilbud og førskoletilbud, grunnskoleopplæring. Spesiell oppfølging av utsatte barn og unges oppvekstvilkår. - Arbeid med innvandring og integrasjon av utenlandsk arbeidskraft, asylsøkere og flyktninger. - Arbeid med en ny kommunereform. - Sikre arealer for boligbygging, bygge ut tilstrekkelig kapasitet når det gjelder vann og avløp, avfallshåndtering m.v. - Understøtte og videreutvikle et variert næringsliv som utnytter regional hjernekraft og naturgitte ressurser. HiST har utdanninger som svarer på mange av disse behovene. Utdanningene må utvikles og endres i tråd med nye og endrede behov i samfunnet, eventuelt at det også etableres nye. Den nye kommunereformen vil skape behov for lederutdanninger i lang tid framover. 4.5 Interne utfordringer framover Utgangspunkt HiST er landets nest største høgskole med en stor og bred studieportefølje. Høgskolen har høy studiepoengsproduksjon og god gjennomstrømming av kandidater. I 2012 tok hver student i snitt 49 studiepoeng, mens gjennomsnittet for statlige høyskoler lå på 43. Med en lav basisbevilgning har HiST gjennom mange år produsert studiepoeng til lavere kostnad enn sammenlignbare institusjoner. Trondheim betegnes gjerne som Studentby 1 og som Teknologihovedstaden. Trondheim som studentby er et åpenbart aktivum. Både i nasjonal og internasjonal sammenheng har Trondheim flere ledende kompetansemiljøer, som for eksempel NTNU, SINTEF, St.Olav og Statoil. Med et slikt utgangspunkt: Hvilke særskilte utfordringer stiller dette HiST overfor når det gjelder å tydeliggjøre profil og egenart gjennom å velge tyngdepunkt og ambisjonsnivå både ut fra myndighetenes krav og forventninger og egne strategiske valg og prioriteringer? side 32 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

191 4.5.2 Utfordringer i forhold til egen resultatoppnåelse Utfordringsbegrepet kan splittes opp i hovedutfordringer, endringsutfordringer og nye utfordringer, selv om det innholdsmessig kan være flytende overganger. Som nevnt scorer HiST godt når det gjelder studiepoengsproduksjon. Departementet forventer at høyskolen fortsetter å arbeide systematisk for å øke gjennomføringen i alle studiene. Det vil være en utfordring å øke resultatoppnåelsen på områder hvor høgskolen scorer lavt uten at dette går ut over de områdene vi i dag er gode på Områder hvor resultatoppnåelsen bør opp Resultater fra FoU Høgskolen har lav poenggivende publisering målt mot gjennomsnittet for statlige høyskoler. Høgskolen skårer også lavt på allmenn tilgjengelighet til forsknings- og utviklingsarbeid (open access). Høgskolen har som uttalt ambisjon å øke eksternfinansiert forskning ved å oppnå større tildelinger spesielt fra NFR og forskningsprogrammer i EU. På dette feltet ligger HiST i dag under gjennomsnittet for de statlige høyskolene. For å endre på dette må HiST styrke forskernettverkene og sitt nasjonale og internasjonale forskningssamarbeid framover Bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA) HiST har som mål å øke BOA-aktiviteten, både innenfor fleksibel utdanning/evu-aktivitet og innenfor FoU og innovasjon. Dette for å følge opp departementets forventninger om økt aktivitet og økt inntjening. HiST har gjennomført et eget prosjekt om hvordan BOA-aktiviteten kan profesjonaliseres (hvilke områder, markedsføring, budsjettering og regnskap). Rapporten fra prosjektet peker på en rekke tiltak som gir et godt utgangspunkt for en mer målrettet og samordnet satsing for høgskolen framover Internasjonal studentmobilitet HiST har relativt lav studentmobilitet, for eksempel sammenlignet med de andre storbyhøgskolene. I den nye regjeringserklæringen pekes det på verdien av at norske studenter tar hele eller deler av utdanningen i utlandet og at utenlandske studenter kommer til norske utdanningsinstitusjoner. Dette for å møte arbeidslivets behov i et stadig mer globalt arbeidsmarked. Kvalitativt gode tilbud bør ligge til grunn dersom høgskolen skal ha høye ambisjoner om internasjonal studentmobilitet, både fra HiSTs sin side og ved de utenlandske institusjonene som høgskolen har avtaler med Økt formidling sterkere synliggjøring av HiST HiST har i for liten grad lykkes med å synliggjøre sine faglige aktiviteter ut over egne fagmiljøer. Dette gjelder både internt i høgskolen, i eksterne faglige fora og i forhold til allmennheten. For å styrke høgskolens generelle renommé og attraktivitet som studiested bør særlig den allmennrettede formidlingen styrkes Studieportefølje Høgskolens har hatt en stabil studieportefølje på bachelornivå gjennom mange år. For audiografutdanning og tegnspråk og tolkeutdanning har høgskolen et nasjonalt ansvar. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 33 av 114

192 Høgskolen har relativt lav etableringstakt for nye utdanninger sammenlignet med andre institusjoner. Nye initiativer har i all hovedsak sprunget ut fra fagmiljøene/avdelingene selv. HiST har i liten grad arbeidet helhetlig og strategisk med studieporteføljesammensetning og eventuelle endringer i denne på institusjonsnivå. Høgskolen har som et strategisk mål å utvikle nye studietilbud på alle nivå. Dette er ressurskrevende, særlig i forhold til master og phd. En sentral utfordring framover er å ha en studieportefølje som svarer på storsamfunnets behov, både med hensyn til hvilke nye utdanninger som gis, men også gjennom innholdsprofil i eksisterende utdanninger. Blant annet er det kommet krav om at innovasjon og entreprenørskap skal integreres i alle utdanninger for at nye kandidater skal stimuleres til å tenke og handle innovativt Studiekvalitet Ut fra de to siste årenes studiekvalitetsundersøkelser er studentene bare «middels godt fornøyd med studiekvaliteten» og resultatene spriker mellom avdelinger og programmer. Det er også en uttrykt misnøye med mangel på egnede rom. Resultatene ligger betydelig under høgskolens ambisjoner. Forskningsbasert utdanning er pekt på som et viktig kvalitetsfremmende tiltak. Likeså praksisnær utdanning og samarbeid med praksisfeltet om godt tilrettelagt og tilstrekkelig praksis. På oppdrag fra Kunnskapsdepartementet iverksetter NOKUT nå det såkalte Studiebarometeret, som er en nasjonal spørreundersøkelse om studentenes opplevde studiekvalitet. Resultatene fra undersøkelsen skal presenteres i en ny nettportal hvor informasjon om studentenes vurderinger av studiekvalitet på de ulike institusjonene og på ulike studieprogram vil framgå. Slike undersøkelser vil gi et bedre bilde av hvordan HiST ligger an i forhold til andre institusjoner Nye undervisningsformer Høgskolen har som uttalt strategi å være i front på å ta i bruk framtidsrettede undervisningsformer og læringsteknologi som bidrar til kvalitet i utdanningene. Kompetansen i høgskolens fagmiljøer gir et godt utgangspunkt for dette både når det gjelder digitale læringsformer og pedagogisk/metodisk kompetanse. Høgskolestyret har som ett av sine strategiske tiltak tildelt midler til flere delprosjekter som skal styrke utdanningskvaliteten Campusutfordringer Deler av høgskolen er på flyttefot til nye eller rehabiliterte lokaler. Egnede bygg og en god infrastruktur skal støtte opp under høgskolens faglige mål/strategier og utfordringer, samt bidra til at den faglige og administrative virksomheten kan drives profesjonelt, kostnadseffektivt og samordnet. Samtidig skal campusene ha fleksibilitet og robusthet for å ivareta framtidige endringsbehov. Det foreligger ikke tilfredsstillende prognoser for kostnadene ved campusutviklingen. Likeledes er det uavklart hvilke løpende kostnader høgskolen ender opp med for leie og drift av sine nye lokaler. En uforutsett økning i leie- og driftskostnadene vil kunne influere negativt på høgskolens kjerneoppgaver. side 34 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

193 5 Fremtidsbilder og hypoteser Prosjektet har i fase 1 hatt en hypotesebasert tilnærming som illustrert i figuren under Arbeidsmetodikk hypotesebasert tilnærming Målbildet Plan for implementering 2020 Identifisere muligheter/ hypoteser Designe forslag til modell Prosesser 12 Med en hypotesebasert tilnærming menes en prosess der arbeidet starter med en gjennomgang av styrende dokumenter for å definere målbildet. Ut fra dette målbildet foreslås en rekke hypoteser som beskriver hvordan HiST ser ut i 2020 innenfor noen sentrale dimensjoner som for eksempel hvilke tjenester skal HiST tilby, hvordan skal HiST organiseres og ledes og hvilken organisasjonskultur og verdier bør HiST kjennetegnes av. I det videre arbeidet vil disse hypotesene som beskriver HiST 2020 danne utgangspunktet for utredninger som skal underbygge og besvare disse hypotesene. 5.1 Identifisere muligheter/hypoteser Arbeidet startet med en åpen prosess med bred involvering for med utgangspunkt i prosjektets mandat å identifiseres hypoteser om muligheter for HiST 2020 innenfor hvert av de tre delprosjektene; 1) Kjerneoppgaver, avdelings og programstruktur 2) Ledelse, kultur, verdier og identitet 3) Administrasjon og virksomhetsstyring Et grunnprinsipp i denne fasen er at involvering skaper grunnlag for organisasjonsutvikling. Her er det avgjørende å skape en prosess som gir reell innflytelse. Dette både fordi det sikrer at alle relevante perspektiv tas med slik at utredningsresultatet faktisk blir bedre, og fordi involvering og innflytelse sikrer forankring av beslutninger og motivasjon for å bidra til å realisere disse. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 35 av 114

194 I denne fasen var det sentralt å sikre bred involvering fra de ulike interessentene; studenter, ansatte, ledelse og interessenter for øvrig. For å sikre gode og nyskapende hypoteser sørget prosjektet også for trekke på relevante erfaringer fra andre relevante organisasjoner. Gjennom intervjuer, workshops og direkte innspill til prosjektledelsen kom det inn 246 hypoteser og forslag for HiST Innspillene spenner bredt, og dekker alt fra innspill om praktiske hjelpemidler til større strategiske grep. Innspillene ble samlet i en felles hypotesebank med god dokumentasjon om kilde og begrunnelse for hypotesen (vedlegg). Prosjektet var representert på ledermøter i alle avdelinger og seksjoner. Avdelingene og seksjonene fikk ansvaret for å ha involverende prosesser hvor så mange som mulig av de ansatte på HiST skulle være med å komme med mulige hypoteser. Som en viktig del av denne prosessen ble fokusområdene fra de tre delprosjektene testet gjennom presentasjon og gruppearbeid på ledersamling på Hell den Ledersamlingen fikk spørsmål fra de tre delutredningene på bakgrunn av de innkomne hypotesene. Denne samlingen var en viktig del av utviklingsarbeidet i fase 1 av Hist Lederne pekte på tydeligere retninger: at fordelingen av ansvar og myndighet mellom administrasjon og avdelinger må fokuseres at man ikke skal ha en for kompleks og rigid organisering av administrasjon fremover at undervisning, formidling og forskning er de førende prosessene i HiST fremover Her ble viktige spørsmål knyttet til de tre delprosjektene debattert. Arbeidet på ledersamlingen ga mange gode innspill til den videre utredningen, men viste også at det eksisterer mange ulike synspunkt vedrørende flere av de grunnleggende temaene. Etter å ha blitt bearbeidet i delprosjektene ble derfor de viktigste temaene lagt fram som hypoteser for styringsgruppen den for å beslutte hvordan disse temaene skulle behandles i den videre prosessen. Disse hypotesene er beskrevet under Gruppe 1: Kjerneoppgaver. Avdeling og Programstruktur. Dagens avdelingsstruktur er en god overbygning for grunnenhetene Det er et uforløst potensiale for samarbeid mellom grunnenhetene Arbeidsprosessene innen undervisning, forskning og formidling er så forskjellige at de trengs å organiseres forskjellig Gruppe 2 Ledelse. Kultur. Verdier. Identitet HiST2020 har styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene som sikrer Hist sine mål Argumentasjon og kriterier for/imot valgt/tilsatt faglig ledelse HiST 2020 har en lederstruktur som sikrer åpen kommunikasjon, evne til å implementere beslutninger og evne til utvikling - HiST 2020 ivaretar strategisk ledelse slik at retningen for HiST sikres HiST 2020 har et sterkt internasjonalt fokus og er synlig utover egne fagmiljø. Gruppe 3: Administrasjon. Virksomhetsstyring. I HiST2020 finnes ingen administrative tjenester som ikke målbart øker verdiskapningen innenfor kjernevirksomheten De administrative prosesser i HiST2020 styres av prosessledere Leveransen av administrative tjenester er lik i kvalitet og prosess uavhengig av hvilken kjernevirksomhet som dette bidrar til HiST2020 velger de meste kostnadseffektive leveranser av de administrative tjenester side 36 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014

195 Delprosjektene foretok en første prioritering av hvilke innspill som nå ble tatt videre inn i prosjektets utredningsfase. 5.2 Utredning analyser av hypoteser Innspillene fra styringsgruppemøtet den ble overlevert delprosjektenes utredningsgrupper som gjennomførte intervjuer og datainnsamling. Figur: ulike kilder for kunnskapsinnhenting i delutredningene. Av ressurs- og organisatoriske årsaker besluttet prosjektledelsen å videreføre arbeidet i fase 2 med en prosess med mindre fokus på hypotesemetodikken. Våren 2014 ble det i fase to i prosjektet arbeidet målrettet med kartlegging av nødvendig informasjon for å kunne analysere de seks mandatpunktene. 8. april 2014 Styringsgruppens rapport side 37 av 114

196 6 Avdelingsstruktur Det første mandatpunktet er rettet mot en vurdering av høgskolens avdelingsstruktur. Her har Høgskolestyret lagt inn en eksplisitt forutsetning om at profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. Dette innebærer at flere alternative avdelingsstrukturer skal utredes. For det første skal prosjektet belyse og vurdere en avdelingsstruktur med de fire avdelingene AFT+AITeL (fusjonert), AHS+ASP (fusjonert), ALT og HHiT. For det andre er det åpnet for å vurdere andre alternativer som tilfredsstiller kravet om en profesjonsorganisering. 6.1 HiST har i dag 6 avdelinger med noe forskjellig størrelse: Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST Avdeling Studenter (totalt) Årsverk Avdeling for teknologi (AFT) (forkurs- og realfagstudenter =446 er ikke medregnet) 167,4 Avdeling for helse- og sosialfag (AHS) ,9 Avdeling for informatikk og e-læring (AITeL) ,9 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning (ALT) ,9 Avdeling for sykepleierutdanning (ASP) ,6 Handelshøyskolen i Trondheim (HHiT) , Tallene er hentet fr DBH og gjelder høst 2013 I 1994 ble 98 statlige høgskoler sammenslått til 26 større enheter gjennom «Stortingsmelding 40 ( ) Fra visjon til virke». Åtte enkeltstående høgskoler i Trondheim ble sammenslått til HiST fra og med Nedenstående plansje viser i korte trekk utviklingen fra 1994 og fram til i dag. side 38 av 114 Styringsgruppens rapport 8. april 2014