VENNESLA KOMMUNE. Forslag til ny organisering av helse- og omsorgstjenestene

Transkript

1 VENNESLA KOMMUNE Forslag til ny organisering av helse- og omsorgstjenestene STYRINGSGRUPPAS INNSTILLING September

2 INNHOLD 1.0. INNLEDNING 1.1. Bakgrunn for omstillingsarbeidet 1.2. Mandat 1.3. Sammendrag 1.4. Faser i prosjektet 1.5. Prosjektorganiseringen 1.6. Medvirkning 1.7. Budsjett 2.0. STYRINGSGRUPPAS INNSTILLING 2.1. Mål for omstillingsarbeidet 2.2. Arbeidsgruppenes anbefalinger Arbeidsgruppe Arbeidsgruppe Arbeidsgruppe Forslag fra enhetslederne 2.4. Heltid/deltid 2.5. Strategi og ledelse 2.6. Styringsgruppas innstilling 3.0. VIDERE FREMDRIFT 3.1 Videre arbeid 3.2. Vurdering av arbeidsprosessen 2

3 1.0. INNLEDNING 1.1. Bakgrunn for omstillingsarbeidet Det ble vedtatt i budsjett for 2016 at det skal foretas en vurdering av fremtidig organisering av helseog omsorgstjenestene. Viser også til behandling i Adm. Utvalget Målet er at kommunen må sette seg i stand til å håndtere fremtidens utfordringer og legge til rette for mer koordinerte og effektive helse- og omsorgstjenester. Det er en forutsetning at ny organisering blir gjennomført innenfor vedtatte økonomiske rammer. Omorganiseringen har også som mål å bidra til flere heltidsstillinger. Forsking viser at heltidsstillinger gir bedre tjenestekvalitet for brukerne, økt trivsel og tilhørighet for ansatte. Heltidsstillinger kan også bidra til rekruttering av helsepersonell i fremtiden Mandat Mandatet til prosjektet er å foreslå en fremtidsrettet organisering av kommunens helse- og omsorgstjenester basert på følgende utfordringsbilde: Innen helse og omsorg har vi mange ressurskrevende brukere med sammensatte hjelpebehov. Dette gjelder særlig brukere med utfordringer knyttet til rus, psykisk helse og nedsatte intellektuelt nivå, enten medfødt eller som følge av rus. Dagens organisering gjør at denne brukergruppen har behov for oppfølging fra flere enheter og det medgår mye tid til møtevirksomhet for å plassere brukere i «rett» enhet. Mange av brukerne har et komplekst sykdomsbilde som gjør at det kan være vanskelig å vurdere hvilken enhet som skal ha hoved- oppfølgingsansvar. Utviklingen og presset på tjenestene vil kreve større og raskere omstillingstakt enn det vi har hatt til nå. Pasienter blir raskere skrevet ut fra sykehuset og det er stadig nye oppgaver som skal håndteres i kommunen. Statlige føringer tilsier at kommunene skal levere mer spesialiserte tjenester enn før, jfr. «Primærhelsemeldingen» og «Nasjonal helse- og sykehusplan». Dette skjer i stor grad uten at kommunene får bevilget tilsvarende statlige midler. Vi må derfor organisere oss på en måte som gjør at vi kan jobbe mest mulig effektivt og det vil være avgjørende at vi prioriterer ressurser til forebyggende tiltak Sammendrag Styringsgruppa ledet av rådmannen har i møte den laget en innstilling til ny organisering av helse- og omsorgstjenestene i Vennesla kommune. Utgangspunkt for forslaget er at helse og omsorg fortsatt skal ha to ledernivå og at resultatenhetsmodellen videreføres. Forslag til ny organisering kommer punktvis og blir beskrevet nærmere i kapittel 2.6. Rustjenesten, Enhet for habilitering og Enhet psykisk helse slås sammen til en felles enhet: «Enhet for livsmestring». Rustjenesten er i dag organisert i NAV under oppvekst og foreslås flyttet over til helseog omsorg. Det opprettes et nytt, tverrfaglig, døgnbemannet, ambulerende bo-oppfølgingsteam i den nye enheten. Målgruppen for oppfølgingen er brukere med sammensatte behov som sliter med rus, nedsatt psykisk helse og nedsatt boevne. Det opprettes en ny enhet med fokus på forebygging, tidlig innsats og tjeneste på lavest mulig nivå: «Koordinerende og helsefremmende enhet». Enheten foreslås å inneholde følgende tjenester og funksjoner: koordinerende enhet, saksbehandlere innen helse og omsorg, rehabilitering, 3

4 hverdagsrehabilitering, hjelpmiddellager m. teknikere, private fysioterapeuter med driftsavtale, friskliv, syn- og hørselskontakt, kreftkoordinator, hukommelsesteam (tidligere demensteam), kontaktperson inn mot Frivilligsentralen, evt. ressurs til velferdsteknologi (spilt inn i budsjett) og systemansvarlig for fagprogrammet Profil (også spilt inn i budsjett). I forbindelse med opprettelse av enheten foreslås det justering av navn fra Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering til Enhet for hjemmetjeneste. Koordinerende enhet og saksbehandlerteamet flyttes fra staben til kommunalsjef for helse og omsorg og over i Koordinerende og helsefremmende enhet. Venneslaheimen Omsorgssenter forblir uendret i forslaget til ny organisering. Hægelandsheimen Omsorgssenter og hjemmetjeneste forblir uendret i forslaget til ny organisering. Enhet for Hovedkjøkken forblir uendret i forslaget til ny organisering. Det er viktig at lederne har mulighet til å tenke tjenesteutvikling for fremtiden. Det vil derfor bli foretatt en vurdering av ledertettheten i sektoren Faser i Prosjektet Temadag om fremtidens helse- og omsorgstjenetester på Løa Inviterte var ledere, tillitsvalgte, kommunelegen, fastleger, saksbehandlere, verneombud, brukerorganisasjoner og tidligere helse- og sosialdirektør i Kristiansand kommune Lars Dahlen. Oppstart og premisser for omorganiseringsprosessen. Vedtak i kommunestyret desember Styringsgruppe, referansegruppe og prosjektgruppe ble opprettet. Arbeidsgrupper ble opprettet. Jevnlige informasjonsmøter med referansegruppa. Styringsgruppemøte hvor anbefalinger fra arbeidsgruppene og enhetslederne ble lagt frem. Styringsgruppemøte hvor prosjektgruppas anbefaling ble lagt frem og styringsgruppa laget sin innstilling. Drøftingsmøte med arbeidstakerorganisasjonene. Høringsprosess og politisk behandling oktober- desember Ny organisering av helse- og omsorgstjenestene innføres gradvis fra

5 1.4. Prosjektorganiseringen Styringsgruppas sammensetning: Svein Skisland- Rådmann og leder for styringsgruppa Heidi Engestøl- Organisasjonssjef og prosjektleder Ragnhild Bendiksen- Kommunalsjef Seksjon for helse og omsorg Steinar Harbo- Kommunalsjef Seksjon for oppvekst Gerd Signe Vigebo- Økonomisjef Aslak Wegge- Enhetsleder Enhet for samfunnsutvikling Anita Nakkestad- Enhetsleder Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering Solveig Nordvold- Hovedtillitsvalgt for Fagforbundet Elisabeth Jeppestøl- Hovedtillitsvalgt for Norsk Sykepleierforbund Bodil B. Domingos- Rådgiver Seksjon for helse og omsorg og prosjektkoordinator Organisasjonssjef Heidi Engestøl er prosjektleder og har en prosjektgruppe til å bistå seg i å utføre oppdrag for styringsgruppa. Prosjektkoordinator Bodil Domingos har hatt ansvar for innhenting av informasjon, den daglige fremdriften i prosjektet og koordineringen underveis i prosjektet. Prosjektkoordinator har vært deltaker i alle arbeidsgruppene for å sikre en helhetlig anbefaling for styringsgruppa. Prosjektgruppas sammensetning: Heidi Engestøl- Prosjektleder Bodil B. Domingos- Rådgiver Seksjon for helse og omsorg og prosjektkoordinator Ragnhild Bendiksen- Kommunalsjef Seksjon for helse og omsorg Solveig Nordvold- Hovedtillitsvalgt for Fagforbundet Lars Dahlen- ressursperson/mentor fra KS Med tanke på en eventuell kommunesammenslåing mellom Vennesla og Iveland kommune ble representant fra Iveland invitert med i prosjektarbeidet. Aktuell representant har vært med i enkelte møter. Prosjektgruppas oppgave var å bistå prosjektleder og prosjektkoordinator i å utføre oppdrag for styringsgruppa. 5

6 Referansegruppas sammensetning: Ragnhild Bendiksen- Kommunalsjef Seksjon for helse og omsorg May Lene Uberg- Rådgiver Seksjon for helse og omsorg Jannicke Aasheim- Enhetsleder Enhet for habilitering Ann-Cathrin Ruenes- Enhetsleder Enhet for Venneslaheimen omsorgssenter Linda F. Olsen- Enhetsleder Enhet for hovedkjøkken Lars Otto Nome- Enhetsleder Enhet for psykisk helsearbeid Anita B. Åsan- Enhetsleder Hægelandsheimen omsorgssenter og hjemmetjeneste Anita Nakkestad- Enhetsleder Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering Elisabeth Jeppestøl-Hovedtillitsvalgt for Norsk sykepleierforbund Solveig Nordvold- Hovedtillitsvalgt for Fagforbundet Randi Sofie Hagen- Hovedtillitsvalgt for Fagforbundet Anne Britt Engestøl- Hovedtillitsvalgt for Delta Rolf Velle (enhetsleder NAV) og Anne-Cathrine Hodnemyr (enhetsleder barn og familie) har vært invitert i møter med referansegruppa og har deltatt på enkelte av møtene. Referansegruppas oppgave var å holde seg orientert underveis og komme med innspill til prosessen. Arbeidsgruppenes mandat og sammensetning: Arbeidsgruppe 1: Hvordan bør vi i fremtiden organisere oss for å kunne gi brukere med utfordringer knyttet til rus, psykiatri, nedsatte kognitive ferdigheter og nedsatt bo-evne helhetlige og koordinerte tjenester? Medlemmer av arbeidsgruppe 1: Jannicke Aasheim- Enhetsleder i Enhet for habilitering og leder for arbeidsgruppen Lars Otto Nome- Enhetsleder i Enhet for psykisk helsevern Dagfinn Bakke- Avdelingsleder for RUBIN (rus- og boligoppfølging i NAV) Minda Homme- Oppfølger RUBIN (rus- og boligoppfølging i NAV) Eirin Brenden Pedersen- Miljøterapeut i Enhet for habilitering Tordis Strand- Leder i Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering Lillian Hunemo- Tillitsvalgtrepresentant for Fagforbundet i Enhet for psykisk helsearbeid Bodil Domingos- Prosjektkoordinator og referent Arbeidsgruppe 2: Hvordan sikre tverrfaglig kompetanse innen saksbehandling / jus? Hvor bør vedtaksmyndighet ligge? Hvor bør merkantile støttetjenester organisatorisk plasseres? Medlemmer av arbeidsgruppe 2: May Lene Uberg- Rådgiver i Seksjon for helse og omsorg og leder for arbeidsgruppen Berit Urdal- Merkantil i Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering Birthe Mønsted- Nestleder i Hjemmetjenesten Sentrumsvegen som er en del av Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering) Nina J. Jensen- Saksbehandler i Enhet for psykisk helsearbeid Kristin Nilsen- Tillitsvalgtrepresentant for Fagforbundet Bodil Domingos- Prosjektkoordinator og referent 6

7 Arbeidsgruppe 3: Hvordan organisere tjenestene for å sikre forsvarlighet med tanke på økende antall eldre? På hvilken måte kan vi benytte velferdsteknologi, digitaliserte løsninger og hverdagsrehabilitering for å redusere etterspørsel etter tjenester? Hvordan organisere samarbeidet med frivillig sektor på en best mulig måte? Medlemmer av arbeidsgruppe 3: Elisabeth Jeppestøl- Sykepleier i Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering, leder for prosjekt i velferdsteknologi samt leder for denne arbeidsgruppen May Lene Uberg- Rådgiver i Seksjon for helse og omsorg Siv Marit Godtfredsen- Nestleder i Hægelandsheimen omsorgssenter og hjemmetjeneste Siv Anita Simonsen- Sykepleier på Venneslaheimen Omsorgssenter, sykepleier i Hukommelsesteamet og deltaker i prosjekt velferdsteknologi Birgitte Røyr- Ergoterapeut i Team Hverdagsrehabilitering Nora Hultmann- Fysioterapeut i Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering og tillitsvalgtrepresentant Bodil Domingos- Prosjektkoordinator og referent Arbeidsgruppenes oppdrag var å komme med forslag til ny organisering ut fra konkrete oppgaver som ble godkjent i styringsgruppa før oppstarten. Det ble presisert at forlag til ny organisering må ses i sammenheng med utfordringsbildet som kom frem på temadagen og det som ble meldt inn fra de ulike enhetene i forkant av prosjektet. Det er en forutsetning at arbeidsgruppenes anbefalinger er i tråd med nasjonale føringer, jfr. «Primærhelsemeldingen» og «Nasjonal helse- og sykehusplan» Medvirkning Som det fremkommer i oversikten over prosjektorganiseringen er det mange som har medvirket til at det nå foreligger et forslag til ny organisering av helse- og omsorgstjenestene. Alle ansatte ble invitert til informasjonsmøter ved starten av prosjektet. De ble da også oppfordret til å komme med innspill. Prosjektleder og prosjektkoordinator har vært med i styringsgruppa og prosjektgruppa. Prosjektkoordinator har vært deltaker i alle arbeidsgruppene. Kommunalsjef for helse og omsorg har vært med i styringsgruppa, prosjektgruppa og referansegruppa. Tidligere helse- og sosialdirektør i Kristiansand kommune, Lars Dahlen, har vært med i prosjektgruppa. Enhetslederne har hatt en representant i styringsgruppa og de har vært referansegruppe for styringsgruppa. Det har vært tett dialog mellom prosjektleder og prosjektkoordinator og referansegruppa. De ulike enhetene har hatt representanter i de ulike arbeidsgruppene, enhetsledere har blitt innkalt ved utfylling av SWOT analyser. Tillitsvalgte har vært representert i styringsgruppa, prosjektgruppa, referansegruppa og i de tre arbeidsgruppene. 7

8 1.7. Budsjett Det er avsatt kr ,-i budsjett for Disse er overført til organisasjonsseksjonen som dekker de direkte utgiftene forbundet med arbeidet. Tabellen viser foreløpige utgifter til prosjektet. De resterende midlene er tiltenkt videre avklaringer og iverksetting. 1. Budsjett Lønnsutgifter Studietur til Danmark (utgiftene er delt med Seksjon for helse og omsorg) 4. Møteutgifter og diverse Sum utgifter: STYRINGSGRUPPAS INNSTILLING 2.1. Mål for omstillingsarbeidet Målet med ny organisering er at kommunen best mulig skal være i stand til å håndtere fremtidens utfordringer og legge til rette for mer koordinerte og effektive helse- og omsorgstjenester. Brukers hjelpebehov må legges til grunn når det innvilges tjenester og vi må i mindre grad ha fokus på diagnose og ha økt fokus på totalbehovet til den enkelte. Det er forventet at vi i fremtiden vil få utfordringer knyttet til rekruttering av helsepersonell. Det er derfor et klart mål om at ny organisering skal legge til rette for heltidsstillinger Arbeidsgruppenes anbefalinger Arbeidsgruppe 1 Arbeidsgruppe 1 fikk i oppgave å utrede hvordan vi i fremtiden bør organisere oss for å kunne gi helhetlige og koordinerte tjenester til brukere med samtidige utfordringer knyttet til rus, psykiatri, nedsatte intellektuelle utfordringer, enten medfødt eller som følge av rus og nedsatt bo-evne. Ved oppstarten av prosjektet var det identifisert 54 ROP (ROP= kombinert rus og psykiske lidelser) brukere i RUBIN (rus- og boligoppfølging i NAV). En god del av disse brukerne sammensatte utfordringer knyttet til å bo. Arbeidsgruppa startet med å kartlegge dagens tjenestetilbud til denne brukergruppen og hver enhet definerte tjenestebehovet til den aktuelle brukergruppen. Etter kartleggingen ble deltakerne i arbeidsgruppa overrasket over likheten i tjenestebehovet for brukere med et komplekst sykdomsbilde. Det viktigste for alle brukerne er å ha et fast sted å bo. Videre kom det frem flere fellesnevnere som hjelp til vekking om morgenen, hjelp til å skrive handleliste, hjelp til å komme seg til butikken, hjelp til å komme seg til NAV, hjelp til å komme seg til legen eller til behandling, hjelp til rydding og vasking, økonomisk veiledning og hjelp/bistand til aktivitet. Det kom også frem ulikheter i behovet for hjelp; en del brukerne trenger tett oppfølging og andre har kun behov for et nummer å ringe hvis ting blir vanskelig eller de blir utrygge. Alle enheter uttrykte at det kan være vanskelig å komme i posisjon til å hjelpe enkelte i brukergruppen fordi de er 8

9 utilgjengelige for hjelpeapparatet. De yngste brukerne har gjerne en livsstil preget av massiv rus og destruktiv atferd og de innser ikke at de trenger hjelp. Arbeidsgruppas kartlegging viste også, som allerede kjent, at det kun er hjemmetjenesten som har døgnbemanning. De har imidlertid ikke spisskompetanse på rus, psykisk helsearbeid og miljørett arbeid. Aktuell brukergruppe har derfor ikke et tilbud i «sin enhet» utover ordinær kontortid (sin enhet= RUBIN, Enhet for psykisk helsearbeid og Enhet for habilitering). Ut fra kartleggingen av tjenestetilbud og tjenestebehov ble det tydelig at det er behov for en ny organisering av helse- og omsorgstjenestene. Dagens organisering gjør det vanskelig å plassere brukerne i «rett» enhet. Det er mye samtidighet og det varierer om det er rusen eller de psykiske utfordringene som er mest fremtredende hos bruker. Rusen påvirker bo-evnen og bo-evnen påvirker behovet for praktisk bistand i det daglige. I dagens organisering ligger RUBIN (rus- og boligoppfølgingen) under NAV i Seksjon for oppvekst. RUBIN fatter vedtak etter Helse- og omsorgstjenesteloven, et lovverk som ikke benyttes i den øvrige saksbehandlingen i NAV. RUBIN benytter NAV sitt journalsystem som er ulikt det journalsystemet som benyttes i helse- og omsorgstjenestene. Disse faktorene gjør det utfordrende å gi helhetlige og koordinerte tjenester. Med dagens organisering kan brukere få vedtak om oppfølging fra 2-4 ulike enheter, de får besøk av flere forskjellige saksbehandlere og de må forholde seg til et større antall personer enn det som er nødvendig. Det benyttes også unødig mye ressurser på ledernivå for å klare å plassere hovedansvaret for bruker i «rett» enhet. Arbeidsgruppen mener at rett enhet ikke finnes og at vi må organisere oss på en måte som møter brukernes behov fremfor at brukerne må tilpasse seg vår organisering. Vi må bort fra diagnosetenkning. Arbeidsgruppe 1 anbefaler at kommunen lager et tilbud hvor ressurser enklere kan flyttes ut fra behovet i enheten. Brukergruppen er ustabil i den forstand at enkelte har hyppige fengselsopphold av varierende varighet og flere har kortere og lengre opphold i spesialisthelsetjenesten. Kommunen vil være tjent med å lage et tilbud hvor ansatte ikke låses til enkeltbrukere, men kan benyttes der hvor behovet til enhver tid er størst. Arbeidsgruppen vurderer at kommunen vil være tjent med økt boligsosial oppfølging fremfor 1:1 prosjekter. Arbeidsgruppa laget SWOT analyse (oversikt over styrke, svakhet, mulighet og trussel) både på en felles enhet for rus, psykisk helse og habilitering ( tjenester for utviklingshemmede) samt en egen analyse for habilitering dersom de ikke ble med i denne enheten. Konklusjonen etter analysene viste at kommunen vil være best tjent med å lage en felles enhet for rus, psykisk helse og habilitering. Dette først og fremst med begrunnelsen at mange brukere trenger samtidig oppfølging fra disse tre enhetene. Størrelsen på budsjettet vil gi fleksibilitet innad i enheten til å bruke ressursene der de trengs mest og kompetanse kan benyttes på tvers i enheten. I forslaget presiseres det at oppbygningen av enheten må sørge for at spisskompetansen på de tre ulike fagområdene ivaretas, samtidig som det bygges et tilbud på tvers. Det finnes i dag ressurser i de tre enhetene som gir et godt utgangspunkt for opprettelse av et tverrfaglig bo-oppfølgingsteam med døgnbemanning. Det kan også bli aktuelt å samarbeide med nattevakten i Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering for at tilbudet skal bli komplett. Arbeidsgruppen forutsetter ellers et godt samarbeid med hjemmetjenesten og det antas at disse to enhetene kan hjelpe hverandre når spesielle ting oppstår. Det antas at opprettelse av et tverrfaglig team vil kunne flytte ressurser fra brannslukking og krisearbeid til planlegging og koordinering av tjenester. Det presiseres at det ikke er tenkt endring i 9

10 tjenesteinnhold i bolig for utviklingshemmede og dagtilbudet på Måneglytt dagsenter. Ansatte i disse tilbudene har imidlertid en unik kompetanse på miljøarbeid som arbeidsgruppen mener kan komme til nytte for den felles enheten. Som følge av størrelsen på enheten vil det også være mulighet for kombistillinger innen enheten som gir muligheter for økt stillingsstørrelse. Det påpekes at det er knyttet bekymring til størrelsen på enheten. Det vil derfor være viktig å bygge opp enheten med definerte avdelinger med egne avdelingsledere. Arbeidsgruppe 1 har påpekt at overgangen fra barn til voksen er sårbar og uoversiktlig for de som er vanskeligstilte. Det kom et konkret innspill til arbeidsgruppe 1 fra Enhet barn og familie. Innspillet gjelder ungdommer som ikke har diagnose, de ruser seg, de har psykiske utfordringer, de har lav boevne og de dropper ut av skolen. Definisjonen på disse ungdommenes hjelpebehov, beskrevet av Enhet barn og familie, er påfallende likt det som kom frem i kartleggingen i voksentjenesten. Spørsmålet er om kommunen vil være tjent med tidlig innsats på denne brukergruppen og en mer sømløs overgang fra barn til voksen. Enhet barn og familie foreslår at et evt. tverrfaglig booppfølgingsteam i voksentjenesten også gir tjenester til disse ungdommene. Arbeidsgruppen mener dette bør utredes nærmere i et samarbeid med Enhet barn og familie Arbeidsgruppe 2 Arbeidsgruppe 2 fikk i oppgave å se på hvordan vi kan sikre tverrfaglig kompetanse innen saksbehandling og jus, hvor vedtaksmyndigheten bør ligge og hvor merkantile støttetjenester organisatorisk bør plasseres. Tre saksbehandlere er organisatorisk plassert i staben til kommunalsjef for helse og omsorg og de andre saksbehandlerne er plassert på den enheten hvor de tildeler tjenester. Arbeidsgruppen fikk innspill fra alle saksbehandlerne om dagens organisering og det var ulik oppfatning av hvordan en kan sikre tverrfaglighet og jus. Fordeler ved å samle saksbehandlerne kan være mer tverrfaglighet, mer likhet i tildeling av tjenester, felles rutiner for innvilgelse og avslag, en felles adresse inn til kommunen for alle henvendelser, felles oppdatering på fag og jus, veiledning av hverandre i kompliserte saker, forenkling av samarbeid internt og eksternt, distanse til enheten slik at stressnivået i enheten ikke kan påvirke om søkere får innvilget tjenester og en økt forståelse av utfordringsbildet i hele kommunen for den enkelte saksbehandler. I dagens organisering har saksbehandlere dobbeltroller hvor saksbehandler både gir råd og veiledning til hvilke tjenester bruker kan søke om, og i neste omgang skal samme person skrive avslaget på søknaden. Dette kan være uheldig. Ut fra kartleggingen og vurderinger gjort i arbeidsgruppen anbefales det at saksbehandlerne innen helse- og omsorg samlokaliseres. Saksbehandlingen til habiliteringsbrukere under 18 år ligger i Enhet for barn og familie og utgjør kun noen få timer i uka. Inntil videre tror arbeidsgruppen at saksbehandlingen er mer effektiv og fleksibel dersom denne funksjonen forblir i Enhet barn og familie. I den videre prosessen bør det utredes om denne funksjonen bør samlokaliseres med de resterende saksbehandlerne. Aktuell saksbehandler står alene om vurderinger av tjenestebehov til dem under 18 år. Tjenester vedkommende innvilger til brukere under 18 år følger brukere når de skal over i «voksentjenesten». Det ville derfor vært en fordel med økt tverrfaglighet i saksbehandlingen til denne brukergruppen og overgangen fra barn til voksen blir mer sømløs. 10

11 Det er saksbehandler som behandler søknad etter gjeldende lovverk og som anbefaler omfang av tjeneste. Saksbehandler formulerer vedtak som oversendes enhetsleder for godkjenning og signering. Arbeidsgruppen sjekket hvilke rutiner andre kommuner har og det ble også sjekket med jurist hos veilederen.no. Det viser seg at så lenge vi har resultatenhetsmodell kan ikke vedtaksmyndigheten flyttes fra enhetslederne til faglig ansvarlig for saksbehandlerne. Dette er kun mulig ved innsatsstyrt finansiering (ISF = «pengene følger brukeren»). Arbeidsgruppen snakket med flere andre kommuner som har ISF og det kan virke som om flere er på vei bort fra denne finansieringsmåten da den krever svært mye administrasjonstid. Arbeidsgruppa har gjort en kartlegging av dagens ressurser til systemansvar og stab/støttefunksjoner som er organisatorisk plassert i Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering. Ressursene til støttefunksjonene er i hovedsak fordelt på mange små stillinger og mange ulike personer. Arbeidsgruppa mener at det bør utarbeides en felles oversikt over hvilke oppgaver merkantilt personell skal utføre for enhetene og det det bør utarbeides felles rutiner for enhetene. Arbeidsgruppa mener at ressursene til systemansvar i pasientsystemet Profil og turnusprogrammet Notus bør defineres og flyttes over i andre enheter. Dette er systemer som er svært tidkrevende i enhetene innen helse og omsorg i dag. Arbeidsgruppa antar at en del av frustrasjon rundt stab/støttefunksjon henger sammen med et manglende definert systemansvar for disse programmene. Profil bør flyttes inn i den nye Koordinerende og helsefremmende enheten. Ansvarlig for Profil må både beherske fag og IT. Systemansvar for Notus må ses i sammenheng med prosjekt heltid/deltid og bør avventes å flyttes Arbeidsgruppe 3 Arbeidsgruppe 3 fikk i oppgave å komme med anbefaling om organisering for å sikre forsvarlighet med tanke på økende antall eldre, komme med forslag til hvordan vi kan benytte velferdsteknologi, digitaliserte løsninger og hverdagsrehabilitering for å redusere etterspørsel etter tjenester og hvordan vi kan organisere samarbeidet med frivillig sektor på en best mulig måte. Arbeidsgruppa startet med en gjennomgang av dagens tjenestetilbud med utgangspunkt i brukere som har somatiske lidelser. Videre hadde gruppa en gjennomgang av stortingsmeldingene «Nasjonal helse- og sykehusplan» og «Primærhelsemeldingen» som begge kommer med klare føringer og forventninger til fremtidens tjenester. De statlige føringene sier at kommunene i større grad må samlokalisere seg og at tjenesteapparatet i større grad må jobbe i team med lege rundt bruker. Det er økt fokus på brukermedvirkning både på individ- gruppe- og kommunenivå. Det er økt fokus på samhandling med pårørende og frivillige. Bruker skal ha større innflytelse på egen helse. Videre sier føringene at kommunene må lage en plan for rekruttering av helsepersonell og at de må ha økt fokus på styrking av ledelse, styring og kontroll. Det må legges til rette for mer regelmessig dialog mellom brukers primærkontakt i kommunen og spesialisthelsetjenesten. Nasjonale læringsnettverk skal videreutvikles når det gjelder helhetlige, koordinerte og trygge pasientforløp. Det skal være fokus på enkel og sikker tilgang til pasientopplysninger og fokus på bedring av digital samhandling og utnyttelse av nye teknologiske hjelpemidler. Noen av tjenesteområdene som løftes frem i Primærhelsemeldingen er tjenester til kronisk syke, tjenester til brukere med sammensatte behov, lovfestet rett til heldøgns pleie og omsorg, forebyggende hjemmebesøk, utarbeidelse av kvalitetsindikator på tjenester ut fra bruker- og pårørendeundersøkelser og kvalitetsutvikling i sykehjem. 11

12 Arbeidsgruppa har kartlagt hvilke ressurser vi har i kommunen som kan være utgangspunkt for tverrfaglig koordinering av brukers tjenester. Det kom frem at vi har mange ressurspersoner som kan være initiativtakere til arbeid i team rundt brukerne og at ansvarsgrupper med fordel kan benyttes mer. Det er behov for ytterligere opplæring på individuell plan og koordinator og det er behov for samarbeidsrutiner med legesenteret slik at fastlegene i større grad trekkes inn i teamet rundt brukerne. Arbeidsgruppa ser på tilbudet i Frivilligsentralen som et viktig supplement til kommunale tjenester og i noen tilfeller kan søkere henvises dit istedenfor å få innvilget kommunale tjenester. Det er derfor viktig at saksbehandlerne i kommunen, fastlegene og ansatte blir godt kjent med tilbudet. Det er også viktig at samarbeidet med kommunen formaliseres og det er allerede gjort flere tiltak for å få dette på plass. Hver enhet i kommunen har blant annet en eller flere kontaktpersoner som skal være bindeledd inn mot Frivilligsentralen Med tanke på økning i antall brukere med demens har kommunen egen demensplan. Arbeidsgruppa har tatt utgangspunkt i denne når de har sett på mulige tiltak for denne gruppen. Ved mistanke om demens er det først og fremst viktig med et tett samarbeid med fastlegene. Dette for at bruker kan bli utredet slik at diagnose kan stilles. Viktige tiltak for brukergruppen kan være avlastende tiltak som dagsenter, tilrettelagte boliger, velferdsteknologi, pårørendekurs og hjemmetjenester. Med utgangspunkt i fremtidens utfordringer har arbeidsgruppen gjort flere SWOT analyser på ulike måter å organisere tjenestene på: Det første forslaget gikk på å flytte korttidsavdelingen ut fra Venneslaheimen og slå avdelingen sammen med hjemmetjenesten. Bakgrunn for dette innspillet er forventningen om at kommunen i fremtiden vil overta enda flere oppgaver som nå ligger i spesialisthelsetjenesten. Vi kan derfor anta at helsetilstanden til pasienter som skrives ut fra sykehuset vil bli enda mer kompleks. Er det noe å hente på felles opplæring og kompetanse i disse to enhetene? Vil det gi bedre kontinuitet for brukerne hvis ansatte jobber på tvers av disse to enhetene? Konklusjonen til arbeidsgruppa er at det er for stor ulikhet i fag, metodikk og lovverk til at det ville være fornuftig å ha disse to tjenestene i samme enhet. Det andre forslaget gikk på å lage én felles hjemmetjeneste for hele kommunen og én felles institusjonstjeneste for hele kommunen. Dette blant annet med bakgrunn i felles kompetansebygging, likhet, ressursutnyttelse på tvers både når det gjelder budsjett, personal, areal, utstyr og kompetanse. Arbeidsgruppa ser at hjemmetjenesten i distrikt Hægeland/Øvrebø er vesentlig mindre enn hjemmetjenesten i nedre Vennesla. (Ca. 6 årsverk på Hægeland mot ca. 60 årsverk i Enhet hjemmetjeneste og rehabilitering). På grunn av geografiske forskjeller, avstand til lege og avstand til de øvrige enhetene i kommunen er det i dag noe forskjell på hvilke tjenester som tilbys. Det at hjemmetjenesten og institusjonen er organisert i samme enhet er med å bidra til den fleksibiliteten som vises i dag. Etter en samlet vurdering mener arbeidsgruppen at kommunen taper mer enn den tjener på en sammenslåing av hjemmetjenestene og institusjonene. Da med begrunnelse at Hægelandsheimen omsorgssenter og hjemmetjeneste står i en særstilling med tanke på geografi og avstand til øvrig tjenesteapparat i kommunen. Arbeidsgruppa tror at det, særlig for hjemmesykepleien på Hægeland, vil bli utfordrende å kjenne tilhørighet til leder og majoriteten av sine kolleger som vil være stasjonert i nedre Vennesla. Siden hjemmetjenesten på Hægeland har så få 12

13 årsverk kan ikke arbeidsgruppen se at kommunen i samlet sett vil få større utfordringer som følge av at hjemmetjenestene ikke samorganiseres. Det tredje forslaget gikk på å opprette en ny koordinerende og helsefremmende enhet med kompetanse på saksbehandling, forebygging, tidlig innsats, tjenester på lavest mulig nivå og velferdsteknologi. Aktuelle i enheten er koordinerende enhet, alle saksbehandlerne i helse og omsorg, kreftkoordinator, hukommelsesteam, syn- og hørselskontakt, rehabiliteringstjenester inkludert hverdagsrehabilitering, hjelpemiddellager, teknikere og private fysioterapeuter med driftstilskudd og friskliv. Det anbefales at en av de ansatte i enheten blir kontaktperson mellom enhetene og Frivilligsentralen. Systemansvarlig for fagprogrammet Profil bør også inn i denne enheten og det anbefales at evt. midler til velferdsteknologi blir sett i sammenheng med systemansvarlig for Profil (midler til velferdsteknologi og systemansvar er spilt inn i budsjett). Arbeidsgruppen mener det er viktig at noen har et dedikert ansvar for implementering av velferdsteknologi i kommunen. Velferdsteknologi og digitaliserte løsninger er et tiltak for å møte demografiske utfordringer og man vil i fremtiden ikke kunne drive tjenester på samme måte som tidligere. Ved å opprette denne enheten vil det bli én adresse inn for alle henvendelser til kommunen. Dette er brukervennlig og forenkler samarbeidet internt og eksternt. Hele enheten har fokus på forebygging, tidlig innsats og tjenester på lavest mulig nivå. Enheten forenkler samarbeidet med fastlegene da alle henvendelser har samme mottaker. Det er tenkt at fastlegene skal kunne henvise sine pasienter før det er behov for kommunale tjenester og at enheten skal kunne henvise pasienter til Frivilligsentralen, friskliv og læring- og mestringstilbud i kommunen. Arbeidsgruppa tror det vil være mulig på starte opp med forebyggende hjemmebesøk dersom aktuelle fagpersoner samles i enheten. Enheten har blant annet som hensikt å iverksette fallforebyggende tiltak som kan gi sparing med tanke på brudd med påfølgende operasjoner og behov for korttids og hjemmesykepleie, sette inn hjelpemidler slik at folk kan klare seg lenger på egenhånd, tilby velferdsteknologi for å utsette tjenestebehov og legge til rette for mer selvstendighet hos den enkelte, avdekke demens slik at hjelpetiltak og avlastning kan iverksettes tidligere, henvise til friskliv (røykeslutt/trimgrupper) som for noen kan forebygge fremtidige behov for hjelp, henvise innbyggere til prosjekt aktivt seniornettverk og til Frivilligsentralen Forslag fra enhetsledere Det har kommet to anbefalinger til fremtidig organisering av omsorgstjenestene fra enhetslederne og ett innspill til prosessen. Den første anbefalingen kom fra Enhetsleder på Venneslaheimen omsorgssenter og Enhetsleder i Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering. Dette forslaget har utgangspunkt i en organisering ut fra en strategisk ledelsesmodell. Dette med bakgrunn i statlige føringer som i fremtiden krever en mer tydelig og strategisk orientert ledergruppe. Forslaget innebærer en modell hvor tjenestene er inndelt etter fagområder hvor enhetslederne sammen med kommunalsjef utgjør et strategisk lederteam. Jfr. Vedlagte forslag - 1 Den andre anbefalingen kom fra enhetsleder i Enhet for habilitering, enhetsleder i Enhet for psykisk helsearbeid og enhetsleder ved Hægelandsheimen omsorgssenter og hjemmetjeneste. Denne modellen tar utgangspunkt i en organisering som gir nødvendig robusthet med tanke på fleksibilitet, 13

14 tverrfaglig samarbeid, samordning av tjenester og effektivisering. Modellen har fokus på mer enhetlig ledelse og styring samt faglig og økonomisk utvikling. Hovedtrekk i modellen er at det opprettes to enheter i helse og omsorg med definerte avdelingslederoppgaver: Enhet for hjemmetjenester og institusjon og Enhet for livsmestring (rus/psykisk helse/habilitering). Jfr. Vedlagte forslag -2 I tillegg til to anbefalinger til organisering fra enhetslederne har det kommet et innspill til prosjektet fra enhetsleder og nestleder ved Hægelandsheimen omsorgssenter og hjemmetjeneste. Dette går på en bekymring med tanke på en eventuell deling av omsorgssenteret og hjemmetjenesten i en fremtidig organisering. I dagens organisering har de ansatte en felles arbeidsplass og tilhørighet, flere har kombistillinger. Dette gjør at ressurser og kompetanse utnyttes på tvers, noe som igjen muligheter for best mulig ressursutnyttelse og sparing i enheten. Ansatte er vant til å være fleksible og finner de beste løsninger innen enheten. Ved å dele enheten i to vil de miste den fleksibiliteten som vises i dag og det vil bli større grad av fjenledelse Heltid/deltid I tråd med statlige anbefalinger har Vennesla kommune i flere år arbeidet for å redusere ufrivillig deltid. Vi har kommet et stykke, men ønsker å komme videre slik at vi får etablert en heltidskultur i hele kommunen. Det ble derfor bestemt at man skulle ha fokus på dette også i forbindelse med vurderingen av ny organisasjonsstruktur innen helse- og omsorg. Målet er å organisere oss slik at det legges mest mulig til rette for fulle stillinger. Prosjekt heltid/deltid hadde oppstart i mai 2016 og er planlagt å være ferdig innen utgangen av året. I prosjektet kartlegges alle fast deltidsansattes ønsker om høyere stilling. Dette gjør at kommunen får en eksakt oversikt over arbeidskraftreserven vi har. Dette er verdifullt, særlig med tanke på at vi i fremtiden vil få utfordringer knyttet til rekruttering innen helse og omsorg. I forbindelse med kartleggingen forsøker også prosjektleder heltid/deltid å motivere de deltidsansatte til å øke sin stillingsstørrelse. Undersøkelser viser at store stillingsstørrelser gir økt tjenestekvalitet og kontinuitet for brukerne, blant annet fordi brukerne får færre personer å forholde seg til og fordi ansatte i store stillinger er mer faglig oppdaterte. En annen viktig side når vi klarer å få til flere heltidsstillinger er at ledere innen helse og omsorg vil få frigitt tid til administrasjon. For ansatte kan større stillinger handle om likestilling, de får en lønn å leve av, de får økt trivsel fordi de får kontinuitet i arbeidet og det gir en forutsigbarhet med tanke på lønn. Et aktuelt tiltak kan være å etablere et «bemanningskontor» hvor deltidsansatte tilbys økte stillinger mot at de forplikter seg til å være vikarer på flere enheter Strategi og ledelse Helse- og omsorgstjenestene er i dag organisert i 6 enheter som alle har totalansvar for fag, ansatte og økonomi. Noen av enhetene i helse og omsorg er vesentlig større enn andre enheter i kommunen. Ut fra dagens lederressurser har enhetslederne, sammen med kommunalsjef for helse og omsorg, begrensede muligheter for å sette av tid til å videreutvikle tjenestetilbudet til kommunens innbyggere. I forbindelse med ny organisering av helse- og omsorgstjenestene bør det derfor gjøres 14

15 en vurdering av ledertettheten. Dette har også enhetslederne påpekt i sine forslag til organisering av helse- og omsorgstjenestene Styringsgruppas innstilling Styringsgruppa anbefaler å opprette «Enhet for livsmestring» som beskrevet i arbeidsgruppe 1. Enhetens ansvarsområde vil være rus, habilitering og psykisk helse. Styringsgruppa anbefaler å opprette et tverrfaglig bo- oppfølgingsteam med døgnbemanning plassert i denne enheten som foreslått i arbeidsgruppe 1. Det foreslås også å opprette «Koordinerende og helsefremmende enhet». Enheten skal ha oppgaver som beskrevet i arbeidsgruppe 3. Anbefalingen er også i tråd med de analysene som ble utført i arbeidsgruppe 2 som handler om samlokalisering av saksbehandling og systemansvar for Profil. Nåværende «Enhet hjemmetjeneste og rehabilitering» mister følgende tjenester og funksjoner: rehabilitering, hverdagsrehabilitering, hjelpemiddellager m. teknikere, private fysioterapeuter med driftsavtale, kreftkoordinator, hukommelsesteam, friskliv, syn- og hørselskontakt og systemansvar for Profil. Justering av enhetens navn: «Enhet for hjemmetjeneste». Venneslaheimen Omsorgssenter forblir uendret i forslaget til ny organisering. Hægelandsheimen Omsorgssenter og hjemmetjeneste forblir uendret i forslaget til ny organisering. Enhet for Hovedkjøkken forblir uendret i forslaget til ny organisering. All organisering gir nye grenseoppganger og nye muligheter for forskyvning av brukere mellom enhetene. Styringsgruppa mener det er en klar forutsetning i den nye organiseringen at alle enhetene samarbeider godt og sammen bygger kompetanse med tanke på fremtidens utfordringer. Det er viktig å skape en organisasjonskultur som har fokus på løsninger og det å se Vennesla kommune som «en enhet». Det å gi riktige og tilpassede tjenester til den enkelte bruker skal være fokus for alle ansatte i enhetene. Rustjenesten, enhet for habilitering og enhet psykisk helse slås sammen til en felles enhet: «Enhet for livsmestring» og det opprettes et tverrfaglig ambulerende bo-oppfølgingsteam som beskrevet i arbeidsgruppe 1. Ved sammenslåing av disse fagfeltene får vi en solid enhet som gir fleksibilitet med tanke på budsjett, kompetanse og personal. Oppbygningen av enheten må sørge for at spisskompetansen på de ulike fagfeltene ivaretas på en forsvarlig måte. Enheten vil kunne bidra til et mer helhetlig tilbud til brukere med komplekse behov. I prosjektarbeidet har det kommet frem et tydelig behov for tjenester utover ordinær kontortid til aktuell brukergruppe. Teamet gjør det også mulig å gi brukerne oppfølging der de bor fremfor tanken om at alle må inn i bemannede boliger. Det opprettes en ny enhet «Koordinerende og helsefremmende enhet» som beskrevet i arbeidsgruppe 3. Et argument for opprettelse av enheten som ikke fremkommer i arbeidsgruppens anbefaling er å frigi ressurser hos kommunalsjef for helse og omsorg til strategisk og overordnet arbeid. Som beskrevet i innspill til ny organisering fra enhetslederne etterlyses det mer strategisk arbeid og samarbeid med kommunalsjef for fremtidsrettet tenkning og planlegging av fremtidens tjenester. Det er bred enighet om at dette bør prioriteres fremover. 15

16 Samlokalisering av saksbehandlerne gir også grunnlag for økt forståelse av individuell plan og koordinerte tjenester og enheten kan gi felles opplæring til øvrige enheter. Ved å samle aktuelle ressurser vil det også være mulig å starte opp med «forebyggende hjemmebesøk». Det er viktig at det lages et klart definert systemansvar for fagprogrammet Profil i forbindelse med flytting av dette ansvaret inn i den nye enheten. Det benyttes i dag mye ressurser i alle enheter på å holde seg oppdatere i programmet og det er ulike behov for oppsett i programmet. Systemansvarlig må bidra til en helhetlig pasientjournal og en felles fornuftig utnyttelse av programfunksjonene for helse og omsorg. Det er flere fordeler ved å samle rehabilitering og arbeidsmetodikken «hverdagsrehabilitering» i en felles enhet med saksbehandlerne. Terapeutene kan blant annet bistå i kartlegging av nye søkere slik at vi gir tjenester på lavest mulig nivå, de kan tilby hverdagsrehabilitering til enkelte brukere istedenfor hjemme- tjenester, de kan bistå i anskaffelse av hjelpemidler til brukere som kommer fra sykehus eller fra korttidsopphold. Ofte er det en forutsetning at hjelpemidler er på plass for å kunne tildele øvrige tjenester. Ved denne organiseringen er det særlig viktig å presisere at det ikke er aktuell enhet som skal ha eneansvar på hverdagsmestring og hverdagsrehabilitering. Dette er viktig kunnskap som må spres ut og implementeres i alle enheter. Nåværende «Enhet hjemmetjeneste og rehabilitering» mister de tjenester som er foreslått inn i Koordinerende og helsefremmende enhet. Justering av navn: «enhet for hjemmetjeneste». Venneslaheimen Omsorgssenter forblir uendret i forslaget til ny organisering. Hægelandsheimen Omsorgssenter og hjemmetjeneste forblir uendret i forslaget til ny organisering. Enhet for Hovedkjøkken forblir uendret i forslaget til ny organisering. Organisasjonskart ved forslag til ny organisering vil se ut som følger: 3.0. VIDERE FREMDRIFT 3.1. Videre arbeid Styringsgruppas innstilling sendes ut på høring til Rådet for funksjonshemmede, Eldrerådet, Frivilligsentralen og arbeidstakerorganisasjonene. Samtidig som styringsgruppas innstilling blir sendt 16

17 ut på høring vil den bli sendt ut til ansatte innen helse og omsorgstjenestene. Innstillingen vil også bli lagt ut på intranett og på kommunens hjemmeside. Høringsfristen er 14 dager. Eventuelle høringsinnspill behandles først i prosjektgruppa som vurderer om prosjektgruppas anbefalinger til styringsgruppa skal justeres eller endres. På bakgrunn av eventuell ny anbefaling fra prosjektgruppa, eller etter ny informasjon i høringsrunden lager styringsgruppa deretter sin endelige innstilling som skal opp til politisk behandling. Dersom forslag til ny organisering blir vedtatt starter implementering av ny organisasjonsmodell for helse og omsorg Informasjon om arbeidsprosessen Før oppstarten av prosjektet ble det arrangert en temadag på Løa. Der hadde vi gjennomgang av statlige føringer for fremtidens helse- og omsorgstjenester og utfordringer knyttet til dagens organisering ble presentert av de ulike enhetene innen helse og omsorg. Ved oppstart av prosjektet hentet prosjektkoordinator også oversikt inn utfordringsbildet fra NAV, Enhet barn og familie og kommunelegen. Siden ble premisser for omorganiseringsprosessen lagt og prosjektet ble vedtatt i Administrasjonsutvalget. Styringsgruppe, referansegruppe og prosjektgruppe ble opprettet og prosjektet hadde oppstart I mai og juni reiste prosjektkoordinator, kommunalsjef for helse- og omsorg og hovedtillitsvalgt for Fagforbundet rundt til alle de ulike enhetene for å informere om bakgrunn og mål for prosjektet. Til sammen 11 ulike arbeidssteder fikk lik informasjon og alle ansatte ble oppfordret til å komme med innspill i prosessen. Enhetslederne har vært referansegruppe og det har vært et stort engasjement og en åpen dialog mellom prosjektgruppa og referansegruppa. Enhetslederne har også hatt en representant i styringsgruppa. Etter sommeren har prosjektleder og prosjektkoordinator hatt ukentlige informasjonsmøter med referansegruppa. Til sammen 17 ansatte fra ulike enheter har vært representert i de ulike arbeidsgruppene. Hver arbeidsgruppe har hatt 5-6 dagssamlinger. SWOT analyser (SWOT = styrke, svakhet, mulighet og trussel) er brukt ved alle forslag til organisering som har vært oppe i arbeidsgruppene. Arbeidsgruppene har hentet inn informasjon og kalt inn aktuelle ressurspersoner for å belyse ulike forslag til organisering på en best mulig måte. Personer som har vært invitert inn i arbeidsgruppene er enhetsledere i Seksjon for helse og omsorg, leder for Helsestasjonen i Vennesla, helsesøster på Vennesla Videregående Skole, erfaringskonsulent på rus fra RUBIN, enhetsleder for Enhet for livsmestring i Søgne, enhetsleder for Enhet for livsmestring i Songdalen og leder for Vennesla Frivilligsentral. Tillitsvalgte har hatt en sentral posisjon gjennom hele prosessen. De har vært med å gi informasjon i enhetene, de er representert i styringsgruppa, i prosjektgruppa, i referansegruppa og i alle arbeidsgruppene. I styringsgruppemøte la arbeidsgruppene og enhetslederne frem sine anbefalinger. I styringsgruppemøte la prosjektgruppa frem sine anbefalinger og styringsgruppa laget sin innstilling. 17

18 Arbeidet med utredningen av forslag til ny organisering av helse- og omsorgstjeneste har vært preget av et stort engasjement og en betydelig arbeidsinnsats. Statlige føringer og utfordringer med dagens organisering har ligget som et naturlig bakteppe gjennom hele prosessen. Det har vært lagt vekt på en god og åpen kommunikasjon mellom prosjektet og de ansatte. Det er blant annet sendt ut to nyhetsbrev til alle ansatte, ett før og ett etter sommeren. Referater fra møter i styringsgruppa og prosjektgruppa har blitt publisert på intranett fortløpende. 18