Kapittel 5 Hoshin og planlegging for gjennombrudd LEAN

Transkript

1 Kapittel 5 Hoshin og planlegging for gjennombrudd LEAN

2 Strategi for gjennombrudd Utløser kjedereaksjon av forbedringer Redusere de store tapene 11 2

3 hva hvorfor hvordan hvem hvor når Kvalitet Kostnad Kvalitet Kostnad Leveranse HMS Leveranse Forbedring og fornying HMS

4 Målprosessen Hoshin TURMAT? BBW

5 Tre typer fornying og gjennombrudd: Nye produkter og Teknologier (GT) Nye Kunder/markeder geografi Nye leverandør- kjeder (I-Tunes, Amazon) Ref Shoji Shiba Breakthrough Management

6 Innovasjon (nyskaping) Standardisering og forbedring

7 Nøkkelpunkter i hoshinledelse Planleggings- og gjennomføringsprosess, som blir forbedret kontinuerlig gjennom hele året (PDSA). Fokus på det viktigste av de viktige Involvering av alle nivåer og enheter i å nå strategiske mål Planlegging og utførelse basert på fakta og data. Balanse mellom strategier (de riktige tingene) og daglig drift (gjøre ting riktig)

8 Første strategiske A3 F&U Markedsundersøkelser Konkurrentanalyse Analyse av Teknologiske Markedsmessige Og sosiale utviklingstrekk LEAN Speil analyse Strategivalg Strategigjennomføring Kreativ ideskaping Strategigjennomføring -Hoshin kanri Strategisk planlegging

9 A3 - Lean Huntonit Buisness Case Huntonit har i løpet av de siste 5 årene erfart en jevn nedgang i resultatgrad. Markedet kjennetegnes av mange aktører som leverer tilnærmet like produkter. Det er behov for å etablere en ny kultur og filosofi som sikrer en god økonomi og trygge arbeidsplasser i uoverskuelig fremtid. Hypotese / ønsket situasjon Utvikle ledere på Huntonit som har det nødvendige eierskapet og drivet som skal til for å få en vellykket implentering av BPO. Det er utviklet en klar og entydig operativ visjon for Huntonit som viser retning for de ansatte ved huntonit. Prosessen er gjort stabil gjennom rett fokus på 5 S, standardisert arbeid, operatørstyrt vedlikehold og synlig produksjon mot de rette kpi'ene. Verdiflytanalysen er gjennomført og vi prioriterer oppgavene våre ihht denne. Vi har jobbet oss frem mot å jobbe med kontinuerlige forbedringer på alle nivå. Nåsituasjon Visjonært lederskap og Lean strategi Riktige prosesser gir riktig resultat Utvikling av ledere, medarbeidere og lev. Problemløsning Tiltaksplan Nr Aktivitet Ansv Ressurs Frist Status % 1 Få på plass en organisasjon med rett person på rett KN 80 % plass Utvikle en strategiplan for Huntonit og kommunisere KN 30 % ut en operativ visjon Opplæring av Huntonit's ledere basert på allerede KN 70 % etablerte ledelseprinsipper Sertfisere igangkjørte 5 S grupper. Avd.l % 5 Identifisering av kritiske prosesser og Avd.l. 5 % standardisering av disse i alle avdelinger Utvikle rette type kpi'er: OEE målinger i Avdl. 100 % viderefordeling, OEE i fabrikk Gjennomføre verdiflytanalyse av bedriften. KN % 8 Etablere et senter i produksjon for KF og KN 30 % måltallsstyring Operatørstyrt vedlikehold i v.foredlingsavdeling HST % 10 Operatørstyrt vedlikehold i fabrikk TNI % 11 Aktiv bruk av A3 mot den operative visjon og kritiske Avd.l. 60 % problemområder OEE videreforedling OEE fabrikk Andel forebyggende vedlikehold mot korrektivt vedlikehold Antall sertifiserte 5 S grupper Mål Resultat ? 26 5

10 Case: (Bakgrunn for ønsket forbedring hva er virkningen? ) Visjonært lederskap og Lean strategi Score 39, Fakta og analyse orientering 1 4 L eder a dferd 8 7 Utvikling av ledere, medarbeidere og leverandører score 37, Rekrutering o g lederutvikling Vi har kultur. Leder 10 prinsipper, leveregler, 2 2 Opplæring 1 2 L angsiktig lesesirkler Levende 2 5 Utvikling 5 trening o g lederskap prosess. Sterk eierskap i a v l evra ndører 0 ledelsen. God lederskap2 4 Utvikling ca 2 ching Strategiske og strategi a v s terke mål og oppfølging Innvolvering tea m/a rbeids l av s trategi og s elvledels e ag Eierskap-Ikke fullt så 1 1 Verdiforankring + sterkt hos operatørene Ønsket situasjon: (Konkret hva må forbedres og innen når?) + Sertifiseringssteam 5S hos operatørene, Lesesirkler; tavler for hver avd. KPI måltall Gemba Rotårsaker. Problemløsning. Dette blir ikke etterspurt daglig Riktige prosesser gir riktig resultat score: 42,2 Problemløsning score: 35,5 3 1 Orden og +God 5S.Pent og ryddig. 4 1 Innvolvering i Ny fabrikk fra Flytsystem 5S KF VSM er innført, 9 10 Standarder er en 4 2 Visualisering 3 5 Synliggjøre 3 2 Prosess levende prosess: hele 4 5 Systematisk 8 5 forbedringspros av forbedring og en del av retting a v feil lay- up fibo erserie ess. problemer kontinuerlige 4 3 Praktisering Standardiserin 3 3 Daglig forbedreinger 4 4 Bruk a v A# g a v beste målstyring av PDCA praksis Forleøping Ikke bruk av Kanban kort. Nå situasjon: (Fakta hvordan er status nå?) +Oppslag på tavler. Forbedringer og A3 faste forbedreingsmøte i prod i uka. Grunnårsker/rotårsaker er vi ikke så gode på. Bruker kun A3 ikke de andre verktøyene eks LAMDA Nr. Hva / Hvor / Hvorfor /Hvordan Hvem Når 1 Presentere A3 for Adm direktør/leder trening-sirkel Steinar Jan Ukentlig problemløsnings møte ved 24t-tavle Rapporterings ansvarlig 24 t. møte. Mars 2013 Mars Månedlig problemløsnings møte møterom Styringsgruppe 2013 Jan Problemløsning tavle med gule tagger idemyldring Prod. sjef Juni Forbedring kan måles vha: Antall registrerte A3. I dag brukes ikke rot-årsaks analyse til daglig. kun en forenklet A3 2012: 12 stk. 2013: Per stk. Per i dag jobber vi med rot-årsaksanalyser, ved hjelp av fiskebeinsdiagrammer Utført

11 1 Lean læring Gjennom ny teknologi og metodikk for Lean læring Økt lærehastighet I arbeidslivet

12 1. Beskrive og evaluere nå-situasjonen Ytelse Steg endringsforbedrelse 4 3 Fremtidig tilstand 5 Lavt hengende frukt 2 Ideell tilstand Langsiktig utvikling 2. Framtidig mål for verdistrømmen TURMATisert mål 3. Tredje steg er å tegne et fremtidig tilstandskart. Det bør være konkret, detaljert og realistisk som vi skal nå innen en medium tidsperiode (6 18 måneder) 4. Følg opp ved A3 PDSA 5. Forbedre over tid, lage ny verdistrømkartleggingssyklus 1 Nåværende tilstand Tid

13 Spredning av mål og målforhandling Styret ledselse Avdeling Metode Mål Oversette Metode Metode Prioritere Mål Mål Prosjekt

14 VSM, fremtidig-situasjon Tak 600 x 1220 Planl. infoflyt. Planlegg 2 1 sk. K-senter 5 1 sk. stk/ år stk / uke stk / døgn Q Q Min best. Mottak 1 1 sk. Kval. sikring av data. OEE Jeeves NWplan Eksp. 2 1 sk. Max best Etterspørsel i 50 uker/år Styring av RV lager Lager styring OEE, omstilling Lager styring FIFO FIFO FIFO Virke Masse Presse Herde/fukte Format/h. Takfres Maling - pk Lager/last 6 1 sk. 2 3 sk. 1 3 sk. 1 3 sk. 1 3 sk. 1 3 sk. 4 3 sk. 5 1 sk. Sykl.tid [s] Pr.tid [m] 1,0 32 Sykl.tid [s] Pr.tid [m] 7,4 8,5 Sykl.tid [s] Pr.tid [m] 4,2 23 Sykl.tid [s] Pr.tid [m] 4,2 420 Sykl.tid [s] Pr.tid [m] 1, Sykl.tid [s] Pr.tid [m] 3,5 18 Sykl.tid [s] Pr.tid [m] 5,8 30 Sykl.tid [s] Pr.tid [m] Om.tid [h] OEE [%] Om.tid [h] OEE [%] Om.tid [h] OEE [%] Om.tid [h] OEE [%] 0 75 Om.tid [m] OEE [%] Om.tid [m] OEE [%] Om.tid [m] OEE [%] sek 7,4 sek 4,4 sek 8,4 sek 1,4 sek 3,5 sek 5,8 sek 1 sek 31,9 sek 30 d 32 min 8,5 min 22,8 min 690 min 2893min 18 min 30 min 44 min 6,6 d 5,9 d 9,9 d 62,3 timer 55 dager

15 Tema Prioriterte forbedringstiltak og KPI-er Leveringsprosess art.nr. Xxxxx Bakgrunn - Kundene krever stadig kortere leveringstider og lavere priser, noe som tvinger fram kontinuerlige forbedringer av leveringsprosessen. - Vi har derfor foretatt en verdistrømsanalyse av prosessene som inngår i leveringstiden for ett av våre hovedprodukter. HVA HVORDAN HVOR HVEM NÅR TIDS- REDUKSJON Nåsituasjonen Verdiskapende tid 15 Leveringstid 1. Redusere tid på saksbehandling Øglænd System 2. Redusere leveringstid på råmaterialer Opplæring av planlegger til å foreta innkjøp av råmaterialer Reforhandle avtale med råvareleverandør Øglænd System Innkjøpssjef 15. mai dag Øglænd System / underleverandør Adm. direktør 1. juni dager Totalt 90 min Totalt 32 dager 3. Redusere tid på mellomlager Øglænd System 4. Redusere produksjonstid Øglænd System Redusere tid mellom råvareleveranse og oppstart produksjon Investere i profilvalseverk. Estimert kostnad kr 2,5 mill. Øglænd System Prod. planlegger 15. mai dag Øglænd System Adm. direktør 1. nov dag Redusere produksjonstid Øglænd System Innføring av kanban for trinn ved sveiserobot Øglænd System Sveiseavd. Fabrikksjef 1.Juni dag Redusere tid på mellomlager Øglænd System Omorganisering av transportrute til underleverandør Øglænd System Befrakter 1.nov dag ØS saksbehandling 15 min. ØS Produksjon 13 min. ØS pakking/eksp. 22 min. ØS saksbehandling 15 min. Råvareleverandør 5 min. ØS Produksjon 13 min. Overflatebehandling 40 min. ØS pakking/eksp. 22 min. 7. Redusere leveringstid på overflate-behandling Reforhandle avtale med overflate-behandlingsleverandør Øglænd System / underleverandør Innkjøpssjef 1.nov dager Ønsket fremtidig situasjon Total tidsbesparelse 12 dager Analyse grunnårsak(er) Nåsituasjonen beskrevet i verdistrømsanalysen (se eget skjema),viser at nesten 2/3 av vår leveringstid brukes hos våre underleverandører. Mange mellomlager og mye transport med truck hos xxxxx System ØS saksbehandling 15 min. Råvareleverandør 5 min. Leveringstid Totalt 20 dager ØS Produksjon 13 min. Overflatebehandling ØS pakking/eksp. 40 min. 22 min. Oppfølging Ny verdistrømsanalyse 1. juni 2013 Ny verdistrømsanalyse 1. desember 2014 ØNSKET RESULTAT Tilleggseffekter Redusert nedetid på sveiserobot pga alltid tilgjengelige trinn nær sveiserobot Redusere leveringstid med 12 arbeidsdager (fra 32 til 20) innen Redusert kapitalbinding kr pga redusert lager Redusert lagerareal med 100 palleplasser Redusert truck-kjøring

16 Totalt. Avd. 1 Avdeling 2. Avdeling 3. Reel Produktivitet i Timer, Mengde, Kvalitet. Tap i: Timer, Mengde, Kvalitet. Problem beskrivelse Problem beskrivelse Problem beskrivelse Problem beskrivelse Aksjons liste Tidplan Aksjons liste Tidplan Aksjons liste Tidplan Aksjons liste Tidplan Resultat oppfølging

17 Starter alle møter med HMS oppfølgings-/ forbedrings -prosess som knyttes til hver teamtavle. Kundesenter tilbakemeldinger/ forbedringsprosess mot kunder/salg. Salgssupport forbedringsprosessen service salg

18 Ledelsens gjennomgang Besøk i utvalkte enheter Periodisk gjennomgang Act Mål 2013 Studer Do A3