Samarbeid og samarbeidsteknologi i Arbeidstilsynet 12. distrikt

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Samarbeid og samarbeidsteknologi i Arbeidstilsynet 12. distrikt"

Transkript

1 Samarbeid og samarbeidsteknologi i Arbeidstilsynet 12. distrikt en vurdering av dagens situasjon og framtidens behov Prosjektoppgave SOS6200 Hallgerd Sjøvoll Tromsø,

2 Innholdsfortegnelse 1. Sammendrag Innledning Problemstilling Opplegg for arbeidet Om utforming av matrisen Noen kommentarer om feilkilder ved datainnsamlingen Utvalg av informanter innvirkning på svarene Gjennomføring av arbeidet Om ledelse av geografisk spredte team Generell informasjon om etaten, distriktet etc Informasjon om retningslinjer, verktøy o.a Vanskelige samtaler, konfliktløsning etc Kompetanseutvikling, erfaringsoverføring etc Om prosjektarbeid i geografisk spredte team Idedugnad før start av et prosjekt Bestemme innholdet i et prosjekt, lage sjekklister etc Løse problemer underveis i prosjektet Støtte til vanskelige saker Noen spesielle spørsmål i forhold til fjernarbeidernes behov Tilgjengelighet, få svar straks I hvilken grad er verktøyene brukervennlige Gi følelse av samhold, bli kjent med hverandre, bygge tillit Konklusjon Litteraturliste Vedlegg

3 1. Sammendrag Arbeidstilsynet 12. distrikt kan defineres som et virtuelt team i den forstand at medarbeiderne er geografisk spredt og at vi i hovedsak bruker IKT i kommunikasjonen. I denne oppgaven har jeg vurdert våre eksisterende samarbeidsteknologier mot behov for kommunikasjon og informasjon. Gjennomgangen viser at vi har brukbare teknologier for informasjon og for styringsfunksjonene, mindre hensiktsmessige for samarbeid som krever mer av kommunikasjonen. Det trenges økt bevissthet og kunnskap om styrker og svakheter ved samarbeid i virtuelle team, dette gjelder både ledere og øvrige ansatte. Det foreslås at den nye Region Nord skaffer seg noe synkron teknologi. For de framtidige kompetansenettverkenes arbeid foreslås det at det gjøres en egen utredning for å finne fram til hensiktsmessige teknologier og arbeidsmetoder. 2. Innledning Arbeidstilsynet 12. distrikt har 28 medarbeidere plassert på 5 ulike geografiske steder i Troms og Finnmark. Kontoret i Tromsø er størst med 18 medarbeidere, de øvrige kontorene har 2 4 medarbeidere hver. I det dagelige samarbeider vi ved bruk av ulike teknologier der samlokaliserte møter ikke utgjør den største delen. Vi møtes ansikt-til-ansikt av og til, men mest foregår arbeidet via etatens IKT- systemer. Et virtuelt team defineres som en gruppe som løser oppgaver i fellesskap, er gjensidig avhengig av hverandre for å løse oppgavene, og der den største delen av kommunikasjon skjer via IKT. Med tanke på framtidig organisering av Nord Norge som en region i Arbeidstilsynet som i stor grad må drives som en virtuell organisasjon (sannsynligvis med 6 faste kontorsteder og i tillegg andre løsninger som hjemmekontor, samlokalisering med andre statsetater o.a.), er det av interesse å få mer kunnskap om hvordan ledere, prosjektledere og medarbeidere vurderer styrker og svakheter ved dagens IKT- systemer som støtte for kommunikasjon, ledelse og samarbeid over avstand. Ut fra en slik undersøkelse kan vi eventuelt foreslå andre teknologier for å støtte samarbeidet på en bedre måte i den nye organisasjonen, eller/og foreslå områder som bør undersøkes nærmere for å finne mer hensiktsmessige løsninger 3. Problemstilling Formålet med denne oppgaven er å undersøke hvordan etatens nåværende samarbeidsteknologi møter våre behov for informasjon og kommunikasjon over avstand, og eventuelt foreslå andre teknologier. 4. Opplegg for arbeidet Det lages en matrise der distriktets informasjons- og kommunikasjonsbehov vurderes mot hver enkelt samarbeidsteknologi. Matrisen fylles ut av prosjektledere og andre ansatte, samt av meg selv (linjeleder), til sammen ikke mer enn 6 personer. Noen av informantene bør være blant de samlokaliserte medarbeiderne og noen blant fjernarbeiderne. Det undersøkes om det er forskjell i svarene ut fra egen stilling/rolle eller geografisk plassering. Informasjons- og kommunikasjonsbehovene grupperes slik at en del dreier seg om ledelsesoppgavene, en del med hovedfokus på prosjektarbeid og noen som er generelle for alle ansatte. Analysen kan da vise om det er spesielle samarbeidssituasjoner som trenger mer fokus enn andre, om det for eksempel er ledelsesverktøy vi mangler, om det er prosjektstyringsverktøy eller om det er andre former for samarbeidsteknologi vi bør skaffe oss. Analysen kan bare ta for seg noen få, utvalgte områder på 1

4 grunn av prosjektoppgavens omfang. Den vil ikke gi et utfyllende bilde av situasjonen, men kan kanskje peke på noen områder som bør undersøkes nærmere. Informasjonen fra skjemaet analyseres med sikte på å beskrive muligheter og begrensninger, og kommenteres med bakgrunn i litteraturen. 4.1 Om utforming av matrisen Den horisontale aksen i skjemaet lister utvalgte samarbeidsområder som beskriver våre behov for informasjon og kommunikasjon. Informasjons- og kommunikasjonsbehovene grupperes slik at en del dreier seg om ledelsesoppgavene, en del med hovedfokus på prosjektarbeid og noen som er generelle for alle ansatte. Jeg har forsøkt å finne noen samarbeidssituasjoner hos oss som kan belyse en del av lederutfordringene, og undersøkt om de teknologiene vi bruker for å kommunisere/informere er hensiktsmessige. Følgende lederoppgaver er valgt ut: generell informasjon om etaten, distriktet, omgivelsene etc informasjon om etatens retningslinjer/verktøy etc samtaler om følsomme tema, konfliktløsning, spesiell tilrettelegging etc kompetanseutvikling, erfaringsoverføring etc Det samme har jeg gjort for prosjektarbeid, i og med at det meste av vårt arbeid utføres gjennom prosjekter. Jeg bruker ordet prosjekt om en oppgave som løses av et team innen en begrenset tidsperiode. De samme prosessene og ferdighetene som trengs i tradisjonelle team, trengs også i virtuelle team, og kommunikasjon er nøkkelordet for å få samarbeid til å fungere. Følgende prosjektoppgaver er valgt ut: idedugnad om hvordan et prosjekt skal bygges opp og gjennomføres bestemme innhold i prosjektet, lage sjekklister og andre verktøy løse problemer underveis i prosjektet støtte til vanskelige saker i tilsynet Samarbeid over avstand utfordres på flere grunnleggende områder: vanskeligere å få leder/kollegastøtte (tilgjengelighet, synkron/asynkron kommunikasjon), mestring av IKT- verktøy (ikke like lett å få hjelp til å løse IT-problemer når man er alene som om man er samlokalisert med flere som bruker systemene), følelse av å være alene (isolasjon) er noen av utfordringene. Jeg har derfor spurt om hvordan informantene vurderer våre nåværende teknologier med hensyn til tilgjengelighet, få svar straks man spør verktøyenes brukervennlighet følelse av samhold, bli kjent, bygge tillit Den vertikale aksen i skjemaet beskriver hvilke samarbeidsteknologier vi har. De grupperes i tre: samlokaliserte møtepunkter (som i en tradisjonell organisasjon), individuelle verktøy (en-til-enkommunikasjon) og gruppeverktøy. Her følger en opplisting av teknologiene med en kort forklaring der det er nødvendig: Samlokaliserte møtepunkter distriktsmøter (samler alle 28 ansatte ca 4 ganger pr. år, 1-2 dager) prosjektmøter (i starten av et prosjekt og etter behov senere) kaffekroken/lunsjrommet (en på hvert av de 5 kontorene) ansikt til ansikt i andre situasjoner (møter med en eller flere) to på tilsyn (to inspektører utfører et tilsyn sammen og samtidig) 2

5 En-til-en- kommunikasjon (individuelle verktøy) kontortelefonen mobiltelefonen sms faks e-post Gruppeverktøy telefonmøter e-post til grupper Outlook-kalenderen Intranettet ATs hjemmeside felles databaser (mange ulike. Her lagres prosjektopplegg o.a. som utarbeides lokalt, i tillegg har vi felles faginformasjonsdatabase for hele etaten, plan/rapportsystem etc.) ephorte (elektronisk saksbehandlingsverktøy/arkiv) VYR (etatens virksomhets- og yrkesskaderegister) med div. rapporter 4.2 Noen kommentarer om feilkilder ved datainnsamlingen De 3 første informantene fikk utdelt et skjema som besto av mange flere samarbeidssituasjoner enn hva det endelige skjemaet er utformet med. Da jeg begynte å vurdere innkomne svar, så jeg at flere av punktene hang nært sammen, derfor ble situasjonene gruppert og kategoriene gjort mer romslige. Jeg omformet svarene fra de 3 første informantene (inkludert meg selv) til det enklere skjemaet, dette bød ikke på særlige problemer da svarene tydelig viste hva samlekarakteren måtte være. I enkelte tvilstilfeller ble informantene spurt om hva de hadde ment med svarene. De 3 siste informantene brukte det enkle skjemaet. Jeg må altså ta forbehold om at tallmaterialet ikke er behandlet statistisk korrekt, men jeg mener det gir god nok tallkvalitet for min diskusjon i denne oppgaven. 4.3 Utvalg av informanter innvirkning på svarene Det er 6 informanter: meg selv, 3 prosjektledere og 2 øvrige medarbeidere. 2 informanter er fjernarbeidere, resten jobber samlokalisert på hovedkontoret. Prosjektlederne er selv deltakere i andre prosjekter, i hver planperiode har vi mange prosjekter i gang. Vi kaller det kampanjer, fordi de ikke tilfredsstiller alle formelle prosjektkrav. Kampanjelederne har bl.a. ikke formelt personal- og økonomiansvar, de har først og fremst oppgaveansvar. Arbeidsmetoden er likevel i store trekk lik prosjektarbeid, i denne oppgaven bruker jeg derfor begrepene prosjekter og prosjektledere. Informantene ble valgt ut blant dem som ikke var på ferie (!) og med tanke på å kunne se om det er noen forskjell i vurderingen av samarbeidsteknologiene etter hvilken rolle man har i organisasjonen. Jeg ville også se om det var forskjeller mellom svarene fra fjernarbeiderne og de samlokaliserte informantene. Da antall informanter er lavt, er det også her på sin plass å minne om at dette kun kan gi en pekepinn på situasjonen og ikke må betraktes som noen sannhet. Sammenlikningen viste at mine egne (leder-)oppfatninger stemte godt overens med de øvrige informantenes. Det kunne i enkelte tilfeller se ut til at jeg var litt mer kritisk enn de ansatte, men det var mer snakk om nyanser enn om store forskjeller. Det framkom heller ingen store forskjeller i oppfatninger mellom de samlokaliserte og de distribuerte medarbeiderne, og jeg kunne ikke finne noen systematiske avvik mellom prosjektledernes og de øvrige ansattes svar. Derimot framkom det forskjeller mellom enkeltpersoner som var relativt tydelige: 3

6 En prosjektleder syntes å mene at e-post var løsningen på det meste av samarbeidutfordringene, mens en annen i hovedsak så ansikt-til-ansikt- metoder som mest hensiktsmessige. Det store samsvaret i de enkelte informanters oppfatning kan skyldes at de samarbeidssituasjonene som er plukket ut for vurdering over år stadig er endret og utviklet slik at de nå gir tilfredsstillende (?) resultat for oss. Dette kan være en årsak til at man pr. i dag ikke er så kritisk til metodene som brukes. Jeg har valgt å presentere bare ett resultatskjema der hovedtendensen i svarene fra de 6 informantene er vist samlet. Der det er stor spredning i svarene, blir dette kommentert i diskusjonen om hvert enkelt punkt. Skjemaet er gitt fargekoder slik at de røde feltene viser at teknologiene ikke vurderes å være hensiktsmessige (2 grader), de grønne feltene indikerer hensiktsmessige teknologier (også her 2 grader). Det var ikke gitt vet ikke - alternativ for utfylling av skjemaet, bare 4 karakterer var mulig og ytterpunktene var godt eller dårlig. Karakterene 2 og 3 er derfor svake 1 ere og 4 ere. Utfylt samleskjema er vist i vedlegg Gjennomføring av arbeidet I dette kapitlet gis det en vurdering av hvordan vår samarbeidsteknologi møter behovene for informasjon og kommunikasjon. 5.1 Om ledelse av geografisk spredte team Å lede geografisk spredte team er annerledes og mer utfordrende enn å lede samlokaliserte medarbeidere. Connaughton & Daly (2004) oppsummerer det slik: Leadership of virtual teams is more complex than that of colocated teams for several reasons: a leader s social presence may be more difficult to achieve in distanced settings ( ), trust among leaders and team members may be swift and fleeting ( ), members identification with the team, organization, and leader may be challenged over distance ( ) and communication among leaders and team members may be complicated by diverse ethnic, communication, and organizational backgrounds ( ). Bell & Koslowski (2002) belyser noe av det samme fra en litt annen vinkel: The ability of leaders to monitor team member performance and to implement solutions to work problems is severely restricted by the lack of face-to-face contact within these teams. It is also difficult for virtual team leaders to perform typical mentoring, coaching, and developmental functions. I det følgende omtales fire lederaktiviteter i forhold til fjernarbeidere og bruk av samarbeidsteknologi Generell informasjon om etaten, distriktet etc Hensikten med denne aktiviteten er å bidra til å sette den enkeltes arbeid inn i en helhetlig sammenheng: formidle bakgrunnen for aktuelle mål og skape oppslutning om dem, diskutere/klargjøre rammebetingelser, bidra til felles etatsidentitet, skape følelse av samhold, kulturbygging, arbeidsmiljøarbeid. Informasjonen inneholder noe om oppgavene våre, noe om personalsituasjonen og noe om hvordan verden utenfor oss påvirker vårt arbeid. I en geografisk spredt organisasjon er det er viktig at alle får samme informasjon. En opplagt fallgruve er at de som er samlokalisert får vite noe i lunsjen, i kaffekroken og andre uformelle fora, mens de som er distribuert ikke får denne informasjonen eller får den via omveier. Rykter kan lett oppstå hvis denne type informasjon ikke er god nok. 4

7 Det er viktig at man tar hensyn til at en del informasjon (for eksempel hvem som er på jobb, hvorfor en ikke er på kontoret sitt o.l.) kommer nærmest av seg selv når man er samlokalisert, mens de som er spredt enten må spørre etter denne typen enkle (men for samarbeidet viktige) informasjonen, eller noen må gi dem den på en systematisk måte. Cramton & Orvis (2003) hevder det er 3 typer informasjon som er viktig for deltakere i virtuelle team: oppgaveinformasjon, sosial informasjon og informasjon om kontekst. De diskuterer hvordan denne informasjonen kan være delt eller ikke delt, og hvor viktig det er å være bevisst på dette. Det er lett å tro at teamdeltakerne vet noe som en selv og de rundt en på kontoret vet, mens den kunnskapen ikke er delt med fjernarbeiderne. Informasjonen må derfor struktureres, det er meget viktig for spredte team å etablere omforente kommunikasjonsrutiner. Informantenes vurdering Distriktsmøter, dvs. samlokaliserte møter med alle ansatte, er godt egnet til denne type samarbeid, mener informantene. Det samme gjelder telefonmøter med alle ansatte. Også intranettet blir vurdert som godt egnet til dette formålet. Kommentarer For forståelsen av resten av oppgaven gis her en kort omtale av de mest brukte samarbeidsformene. Distriktsmøter er samlokaliserte møter med alle ca 30 ansatte. De holdes oftest i Tromsø for å holde reisekostnadene nede, og de varer oftest i 1-2 dager. Vi har gjennomsnittlig 4 slike samlinger pr. år, et av møtene er utenfor Tromsø. På disse møtene hadde vi tidligere stort sett fagtema, men etter hvert som arbeidsmetodene våre har endret seg til mer prosjektarbeid og ikke alle jobber med de samme oppgavene, blir det vanskeligere å ha fagstoff/prosjektstoff som tema på disse møtene. Vi prøver likevel å opprettholde en viss møtefrekvens fordi vi tror det er viktig i en geografisk spredt organisasjon at man møtes og blir kjent med hverandre, da går samarbeidet lettere siden. Temaene vi nå har på programmet er mer av typen internt arbeidsmiljø, utviklingssaker som angår alle, IKTinformasjon, prioriteringer som angår alle, overordnet virksomhetsplanlegging, utvikling i arbeidslivet som vi bør ta hensyn til i vårt arbeid osv. Vi prøver også å få til en sosial aktivitet om kvelden hvis møtet varer 2 dager. Distriktsmøtene er godt egnet til å skape samhold, til kulturbygging, til HMSarbeid, til en del fagstoff som angår alle m.m. Det er også et godt diskusjonsforum der alle ansatte får delta og bli kjent med hverandre bl.a. gjennom at man utveksler synspunkter på kryss og tvers, i plenum og i arbeidsgrupper. Ulempen er at samlokaliserte møter er kostbart både i tid og penger for et så stort distrikt som vårt. Og når vi blir slått sammen med nabodistriktet, vil det sannsynligvis ikke bli mulig å holde så mange samlokaliserte møter med alle ansatte som i dag. Telefonmøter holder vi hver mandag morgen ca ½ time. I telefonmøtene deltar alle på hovedkontoret rundt en konferansetelefon, de distribuerte medarbeiderne deltar fra sine kontortelefoner (de sitter sammen på et av kontorene med høyttalerfunksjon på telefonen) eller de kopler seg opp fra bilen eller andre steder hvis de er på reise. Vi har et fast telefonnummer med kode som brukes til telefonmøter i distriktet, og alle vet at mandag morgen kl 0900 er det telefonmøte med informasjon om løst og fast. Dette er en ordning vi har hatt i flere år nå og som de fleste er tilfreds med. Hensikten med møtene er at distriktet skal være samlet en gang i uken, selv om deltakerne er på ulike geografiske steder. Vi får og gir litt sosial informasjon, litt for eksempel om været (som er viktig for reiseaktiviteter i vårt område!), litt om hva som skjer andre steder i etaten, litt om prosjektene som er i gang m.m. Telefonmøtene egner seg etter min oppfatning best til enveis- kommunikasjon når det er så mange deltakere som på våre mandagsmøter, men med korte, forberedte, bidrag fra enkelte av deltakerne. Hvis temaet fenger og det viser seg at det trengs en større diskusjon, må den settes opp på et annet tidspunkt og på en mer forberedt måte enn det mandagsmøtene våre har til hensikt å kunne gjøre. Det skrives referat (stikkord) fra telefonmøtene for at de som ikke kan delta skal få den samme informasjonen som de andre. Referatet sendes kun på e-post, det arkiveres ikke da dette regnes som uformelle møter. 5

8 Det kunne av og til vært greitt å ha mulighet til å vise fram for eksempel grafikk i disse møtene, og det kunne også vært greitt å ha bilde av hvem som deltar slik at vi slipper å ramse opp alle navnene rundt bordet når det er mange personer der. Da må det koples videoutstyr til, fjernarbeiderne må helst sitte foran PC ene sine i stedet for sammen på et kontor slik de gjør nå, og møtet måtte ledes noe strammere enn vi gjør i dag. Det er derfor ikke sikkert at vi vil vinne mer enn vi vil tape, men dette er et område det kunne være interessant å vurdere nærmere. Særlig i forbindelse med den forestående omorganiseringen bør det vurderes hvilke interninformasjons- systemer som skal brukes for å bidra til fellesskapsfølelse i denne store regionen. Intranettet anses også som godt egnet for denne type informasjon i følge informantene. Dette stemmer med en undersøkelse Statskonsult gjorde i 2003 av internkommunikasjonen i etaten. De konkluderte bl.a. med at medarbeiderne i etaten var godt fornøyd med intranettet, først og fremst som en kanal for administrativ informasjon, deretter strategisk og faglig. Forbedringsområdene som ble foreslått var bl.a. bedre dialogmuligheter, klarere struktur, hyppigere oppdateringer og bedre fungerende møteplasser på intranettet. Intranettet gir informasjon hva som skjer i etaten og rundt oss, endringer i regelverket, presseklipp finnes der i tillegg til andre nyheter. Intranettet bidrar til etatsidentitet, men det brukes lite i distriktssammenheng. Dette kunne kanskje vært bedret ved at vi laget klare regler for hvilken informasjon som skulle legges på intranettets distriktsside (vi har vår egen møteplass ), for eksempel kunne plandokumentene ligge der, møtereferater og annet stoff som vi i dag har lagret dels på serveren i Tromsø (felles database) og dels i arkivsystemet ephorte. Vi trenger en gjennomgang av hvordan vi skal bruke intranettet internt i vårt distrikt. Dette er et område som bør tas med i utformingen av samarbeidsrutiner i den nye Region Nord. Etatens hjemmeside blir også vurdert som hensiktsmessig for generell informasjon, selv om den først og fremst er en kanal for ekstern informasjon. Den rangeres etter intranettet og de distriktsinterne møtene. Hjemmesiden presenterer foruten faglig stoff på arbeidsmiljøområdet etaten vår på en god måte, den forteller også om våre prioriteringer, relaterer vårt arbeid til andre etaters arbeid m.v. E-post til grupper er en annen god måte å få ut generell informasjon på, mener informantene. E-post brukes mye internt i etaten og - kanskje enda mer i vårt store distrikt. E-post egner seg godt til å få ut en del generell informasjon til alle, spesielt der man ikke trenger tilbakemelding straks og der informasjonen ikke så lett kan misforstås. Ellers er det en fallgruve både med e-post og telefonmøter at man ikke kan se om informasjonen er forstått. Fordelen med samlokaliserte møter er bl.a. at man lett kan oppdage om det en har gitt av informasjon er forstått, kroppsspråket forteller mye om det. Bruk av e-post er et område som bør utredes nærmere i forbindelse med overgang til ny organisasjon. Outlook-kalenderen er rangert som dårlig i forhold til generell informasjon om distriktet, det kan virke noe merkelig hvis vi med informasjon om distriktet også tenker på informasjon om hvor de enkelte medarbeiderne er til enhver tid. Med en geografisk spredt organisasjon vet man ikke til enhver tid om kollegaene er på kontoret eller ikke, om de er på ferie eller bare ute på et tilsyn. Siden vi jobber tverrfaglig har vi ofte behov for å samarbeide med andre for å løse oppgavene. Det ville være tidsbesparende og bidra til mer forutsigbare arbeidsforhold om vi til enhver tid kunne ha oversikt over den enkeltes planer. Det ville også lette planlegging, møteinnkalling etc om man kunne bruke Outlook-kalenderen. Vi trenger en endring i holdninger til eller en oppfrisking av kunnskaper om - bruk av Outlook-kalenderen, særlig når spredningen av medarbeidere blir enda større enn i dag Informasjon om retningslinjer, verktøy o.a. Dette er en lederaktivitet som skal bidra til at den enkelte vet hvordan jobben skal gjøres, har nok informasjon til å ta egne beslutninger i den aktuelle tilsynssituasjonen, forankrer sitt arbeid i etatens 6

9 felles retningslinjer, vet hvordan IKT- verktøyene skal brukes etc. Aktiviteten(e) skal bidra til selvstendige medarbeidere som jobber på en enhetlig måte. Det er spesielt for distribuerte medarbeidere at de ikke har noen å snakke med der og da, ingen leder å spørre til råds, oftest heller ikke kollegaer. For lederen er det annerledes å lede fjernarbeidere enn samlokaliserte medarbeidere, det krever at lederen stoler på at den ansatte kan jobben sin, og at jobben blir gjort slik etaten ønsker den skal gjøres. Fjernarbeidere må være selvgående, men lederen må være trygg på at de går i samme retning og med omtrent samme tempo som resten av organisasjonen. I tillegg til å ha kunnskaper om de faglige temaene, må de ansatte kjenne til metodene som skal brukes for å opptre enhetlig både eksternt og internt, og dette ligger også i denne aktiviteten. I litteraturen er det flere forfattere som har lagt vekt på at det er viktig å gi tydelige rammer og oppgaver til fjernarbeiderne slik at de siden kan arbeide alene. Bell & Kozlowski (2002) skriver mye om hvordan lederne kan utføre sine to hovedoppgaver, oppgaveledelse og teamutvikling, overfor fjernarbeidere. De sier at lederne må utvikle mekanismer og prosesser som tas i bruk av teamet selv for å regulere sin oppgaveløsning. Lederne må gi klar retning for arbeidet, spesifisere ønskede rutiner, trene medarbeiderne i å bruke retningslinjene, og sette klare individuelle mål. Dette er viktig for alle team, sier de, men i virtuelle team må lederne være mer proaktive og strukturerte. Medarbeidere som jobber alene trenger trygghet for å gjøre en god jobb, som andre. De får mindre tilbakemeldinger/bekreftelser gjennom uformelle situasjoner slik de som jobber i samlokaliserte miljøer kan få. Et kjent problem er at det er vanskeligere for distribuerte medarbeidere å ta kontakt, spørre om råd, enn for de som er samlokalisert. I en forelesning av P.E. Weiseth (2004) ble det sagt at det var nok med 30 meters fysisk avstand mellom kontorene for at kommunikasjonsbarrieren skulle oppstå. Fjernarbeidernes arbeidsoppgaver, arbeidsmetoder og samarbeidsmetoder må derfor være tydelige. De må være godt bekjentgjort og diskutert, lett å finne tilbake til samt at lederen må forsikre seg om at føringene er forstått og blir brukt. Informantenes vurdering Distriktsmøter, telefonmøter og intranettet scorer høyest også her, i tillegg til e-post til grupper. I det hele tatt ser det ut til at våre ansatte mener vi har mange hensiktsmessige måter å formidle denne type kunnskap på. Det er bare 4 teknologier informantene mener ikke er brukbare for å fremme enhetlighet: kaffekroken/lunsjrommet, tekstmeldinger, kalenderen og virksomhetsregisteret. Kommentarer Et punkt som kanskje er uventet, er at to på tilsyn ikke får høyere karakter enn 2 i informantenes vurdering. To på tilsyn betyr at 2 inspektører går sammen ut på et tilsyn, enten fordi det er en vanskelig jobb, fordi den ansatte er relativt nyansatt og trenger mer trening eller fordi man ønsker å lære av hverandre, for å få en enhetlig gjennomføring av et prosjekt etc. Når to på tilsyn har fått så lav score her, kan det være fordi man vurderer det slik at retningslinjer og verktøy må man kunne før man går ut på tilsyn, det er ikke tida der og da til å lære det av hverandre. Det samme gjelder mobiltelefonen: den er til bruk i mer eller mindre akutte situasjoner, man sjekker ikke retningslinjer/praksis mens man er i tilsynssituasjonen, det må tas før eller etter. For eksempel fra kontortelefonen, som derfor scorer høyere. En del av retningslinjene våre er av kokebok - typen, de trenger lite utdypning for å bli forstått, kan tas i bruk straks. Andre retningslinjer/verktøy trenger man mer diskusjoner rundt før de blir forstått likt av alle og før alle slutter opp om dem. Til denne type informasjon/ kommunikasjon er distriktsmøter (eller prosjektmøter hvis dette gjelder innen kun et prosjekt) godt egnet. Hvis man ikke har mulighet for å samle alle ansatte, kan en kombinasjon av felles database, e-post og telefonmøter være brukbar. 7

10 En del av retningslinjene/verktøyene er av en slik art at det må trening til før de kan brukes, dette kan bl.a. gjelde IKT- systemene. Vi krever for eksempel en enhetlig registrering av arbeidet, alle må kunne bruke VYR (virksomhets- og yrkesskaderegisteret). Opplæring i nye IKT- systemer gjøres først ved samlokalisert undervisning/trening, siden famler man seg fram på egen hånd ved læring gjennom arbeidet, og da skal man ha støttepersoner tilgjengelig, oftest pr. telefon. Da kunne det vært bra å ha teknologi som gjorde at en støtteperson (vi har en IKT- konsulent ansatt i distriktet) kunne overta PC en uansett hvor han befant seg, både for å rydde opp der man eventuelt hadde kjørt seg fast, men også for å veilede over avstand. Med den nye organisasjonen vil vi antakelig ha bare en IKTstøtteperson for hele Nord Norge, da blir det nødvendig med teknologi som gjør at han kan løse oppgaver/gi opplæring på avstand. Enhetlighet i saksbehandlingen får vi også gjennom å bruke saksbehandlingsverktøyet ephorte, der ligger det strukturer (maler) som styrer oss riktig inn i forhold til forvaltningsregler etc. Våre interne retningslinjer kan man også noen ganger finne på ephorte, men det meste er lagret under egne mapper på fellesområdet på serveren og burde kanskje være på intranettets møteplass for vårt distrikt? Her er nok et område som kan forbedres, pr. i dag er det altfor mange steder å lete for å finne gjeldende interne retningslinjer. Det er iallfall en tolkning som kan gjøres av at det er registrert så mange 3 ere og 4 ere på dette området Vanskelige samtaler, konfliktløsning etc Dette kan være tunge samarbeidsområder som krever mye av kommunikasjonen. For å få til gode personalsamtaler, er det viktig at tilliten er til stede begge veier. Og tillit må være bygget opp før man kommer i slike situasjoner at man må ha den vanskelige samtalen. Tillitsbygging er vanskelig over avstand. Tillit bygges kanskje best ved å møtes ansikt-til-ansikt, på den måten kan man også kaffe seg et minimum av felles forståelse som er et grunnlag for senere vedlikehold av de personlige relasjonene pr. telefon eller e-post. Man må skaffe seg gode personlige relasjoner til de man skal lede over avstand, man må vise tillit (begge veier) for å få fjernarbeidsforhold til å fungere. Duarte & Snyder (2001) forklarer hvorfor det er så viktig å velge riktig teknologi i forhold til den oppgave man skal løse, og angir noen vurderingskriterier som kan brukes for dette valget. To parametere er nøkkelbegreper for valg av teknolog, mener de: social presence og information richness. De vurderer en aktivitet de kaller Negotiating Technical or Interpersonal Conflicts mot ulike teknologier, men finner at verken de synkrone eller asynkrone elektroniske mediene egner seg spesielt godt til denne type oppgaver. Det eneste er at man kan bruke slike teknologier til å forberede en ansikt-til-ansikt-samtale. Til de vanskelige samtalene trenger man informasjonsrike media. Jo mindre potensielt konfliktstoff som ligger i den oppgaven man skal samarbeide om, desto greiere er det å bruke mindre informasjonsrike systemer. Når oppgaver skal rapporteres på teknisk form for eksempel (antall tilsyn utført, antall pålegg skrevet, antall restanser, regnskapsoversikter osv), kan man bruke mer informasjonsfattige media, jo mer sammensatt /komplisert temaet er, dess mer informasjonsrike systemer behøver man. Kombinasjon av ulike medier kan også bidra til å øke informasjonsrikdommen. Informantenes vurdering For de vanskelige samtalene er ansikt til ansikt den beste metoden, mener informantene samlet, og det er den eneste teknologien som oppnår toppscore. Nest best er kontortelefonen, de øvrige teknologiene vurderes ikke som særlig egnet. Kommentarer Anbefalingen fra informantene er tydelig, vanskelige samtaler bør tas ansikt-til-ansikt. I noen tilfeller kan det likevel være nødvendig å bruke telefon, når det ikke er mulig å få til møter ansikt-til-ansikt. Da 8

11 er det viktig å ikke gå for fort fram, ikke trekke konklusjoner for raskt. Hvis man kjenner den ansatte godt, kan man bruke telefonen til slike samtaler av og til, men det bør da følges opp i ansikt-til-ansikt kontakt senere for å være sikker på at det ikke ligger noen misforståelser etter samtalen. Det er vanskelig å gjennomføre samtaler med mye følsomt stoff uten å kunne se reaksjonene hos den du snakker med, misforståelser kan lettere oppstå når man ikke ser de umiddelbare reaksjonene. Og misforståelser kan være meget ødeleggende i saker som dette. Jeg har opplevd en situasjon der det var hensiktsmessig å bruke sms for å få kontakt med en ansatt som var i en meget vanskelig livssituasjon på grunn av en tragisk hendelse i familien. Det var veldig tungt for han (og for meg) å snakke sammen i den første tiden etter hendelsen, men vi holdt god kontakt gjennom sms. Sms er mer uforpliktende på den måten at ingen for eksempel ser/hører om du gråter mens du skriver meldinger. Så all teknologi har sine sterke sider, i enkelte tilfeller kan de komme til nytte, selv om det ikke er førstevalget i en klassifisering av hensiktsmessige media til vanskelige samtaler. Det synes ikke som om vi trenger mer eller ny teknologi for denne type samarbeid. Det kreves derimot god opplæring av lederne, og bevisstgjøring om at det i de fleste tilfellene ikke er så lurt å ta de vanskelige samtalene pr. telefon eller e-post, eller på andre elektroniske måter Kompetanseutvikling, erfaringsoverføring etc I arbeidstilsynet er kjernekompetansen definert som kompetanse innen de fire satsningsområdene våre (teknisk sikkerhet, kjemisk/biologisk, ergonomisk og psykososialt arbeidsmiljø) kombinert med bransjekunnskap. I tillegg har hver ansatt det vi kaller en basiskompetanse (som bl.a. omfatter en del jobbtekniske ferdigheter og holdninger) og metodekompetanse innen tilsyn. I etatens kompetansestrategi (2004) er det fastslått at arbeidstilsynet er en kompetansebasert organisasjon som vil benytte erfaringsbasert læring, aktiv kunnskapsdeling og faglig samarbeid i det daglige arbeidet. Ledelse, teknologi og andre rammevilkår skal være rettet inn mot å lykkes med dette. Fordi vårt arbeid er tverrfaglig, kreves det gode samarbeidsegenskaper og muligheter, og det kreves en kombinasjon av generalistkompetanse og mer spesialisert kompetanse innen fag/bransje/metode hos de enkelte medarbeiderne. I omorganiseringen av etaten som nå pågår, oppløses de tidligere fagavdelingene i direktoratet, etatens kompetanse skal i stedet organiseres i 4 geografisk spredte kompetansenettverk. Dette stiller oss overfor store utfordringer med hensyn til å opprettholde/utvikle kompetansen. Det stilles omfattende kompetansekrav til etatens ansatte, og en viktig oppgave for ledelsen er å få til godt og systematisk arbeid med kompetanseutvikling. Erfaringsbasert læring, aktiv kunnskapsdeling og faglig samarbeid i det daglige arbeidet skal være hovedstrategiene for kompetanseutvikling. Dette gir større utfordringer i en geografisk spredt organisasjon enn ved samlokalisering. I et stort, samlokalisert miljø får man en del gratis ved å høre på/delta i uformelle diskusjoner, og man kan enkelt gå over til kollegaen og spørre om råd/veiledning. En fjernarbeider må utvise større initiativ for å hente råd/veiledning, det er mindre som kommer av seg selv. Inspektører som jobber alene over lang tid, blir mer og mer selvstendige. Det er en positiv utvikling, men det kan også medføre at man ikke får oppdatert seg faglig like godt som andre fordi man ikke diskuterer så mye med sine kollegaer. Informantenes vurdering Kompetanseutvikling er det mest utydelige samarbeidsområdet av alle som er undersøkt i denne oppgaven, og det eneste området som i samleskjemaet ikke har fått en eneste toppscore. Spredningen i svarene er stor, fra 1 til 4 for distriktsmøte og telefonmøte, fra 2 til 4 for 7 andre teknologier. De som kommer best ut er hjemmesiden og prosjektmøter, de har begge fått en nokså 9

12 sterk 3 er. Selv har jeg vurdert også ephorte og felles databaser høyere enn de andre har gjort da jeg mener det her ligger muligheter til kompetansedeling ved å søke opp liknende saker som andre har gjort og diskutere eget arbeid på den bakgrunn. Informantene har gitt to på tilsyn en 3 er, det vurderes å være en nokså god måte å overføre kunnskap på. Kommentarer Da kompetanse er etatens viktigste innsatsfaktor nå, og oppbygging/utvikling av kompetanse dermed er et nøkkelområde, synes det som vår absolutt største utfordring som virtuell organisasjon vil ligge her. Region Nord er planlagt med mange små kompetansemiljøer, kontorsteder der det bare kan være en deltaker i hvert av kompetansenettverkene, det blir kontorer med en av hver sort. Dette er ikke optimale forhold for kompetanseutvikling gjennom det daglige arbeidet. Vi kan ikke regne med å bruke ansikt-til-ansikt- metode i utstrakt grad for kompetanseutviklingen slik de øvrige regionene i landet vil gjøre. Vi må derfor finne nye samarbeidsformer som ivaretar den løpende læringa i samme grad for fjernarbeidere som for samlokaliserte medarbeidere. Beyerlin et al. (2002) skriver kort om en virtuell organisasjonsmodell der medarbeiderne arbeider sammen om en type løpende oppgave som for eksempel utvikling av ny kunnskap, innsamling og distribusjon av forskning, videreutvikling av kunnskap til aktuelt formål. Dette er oppgaver der resultatet ikke er definert, de har et klart overordnet mål, men ingen målbare delmål. Medlemmene har gjerne ulik ekspertise, erfaring og kunnskap, og det er også vanlig at deltakerne i gruppa endres underveis. Det oppstår også små virtuelle team underveis i arbeidet, de gjør en jobb sammen, og oppløses så til det store teamet etterpå. Dette likner mye på hvordan våre kompetansenettverk kan komme til å fungere. Beyerlin et al. har funnet at i slike team er kommunikasjonen mer spontan og ad hoc, medlemmene etterspør informasjon fra andre og gir input selv når nødvendig. Når noen av deltakerne har besluttet/funnet ut noe, blir det kommunisert til resten av organisasjonen (nettverket) i real time i stedet for å vente på neste formelle møte. Kompetanseutviklingsarenaene i Region Nord må sannsynligvis formaliseres annerledes og i større grad enn i dag for å sikre at alle medarbeiderne får gode utviklingsmuligheter. Dette er enkelt om man tenker at utvikling skjer gjennom kurs/opplæringstiltak, men i vår organisasjon skal læring gjennom oppgaveløsning være en hovedstrategi. Haywood (1998) gir noen erfaringer med kompetanseutvikling over avstand. Hun sier the idea that people can only learn from face-to-face interaction is completely inaccurate, og fortsetter med å beskrive ulike former for e-læring og fjernundervisning. Hun foreslår at man systematiserer/grupperer kompetansebehovene i for eksempel teknisk kunnskap, jobbferdigheter, kommunikasjonsferdigheter, ledelse og administrasjon, og setter opp kravspesifikasjoner for hvert av disse områdene for hver medarbeider. Mange av disse områdene vil det være enkelt å lage e-læringsprogrammer for, noen andre må sannsynligvis trenes i samlokaliserte settinger. Etter en slik systematikk mener hun en nyansatt kan begynne i arbeidet på et fjernarbeidskontor, uten slik de fleste forfatterne mener å tilbringe en første periode på et hovedkontor for å lære jobben. Erfaringsoverføring og aktiv kunnskapsdeling skal i vår nye organisasjon skje gjennom kompetansenettverk, det blir viktig at disse nettverkene får tilført en hensiktsmessig teknologi for å støtte sitt arbeid. I henhold til litteraturen ser det ut til at det bør tilrettelegges både med muligheter for real time kommunikasjon, med diskusjonsgrupper og med e-møter i tillegg til ATA. På dette området bør det gjøres mer arbeid enn det som er gjort i denne oppgaven. Her er et opplagt utviklingsprosjekt - område for Region Nord. 10

13 5.2 Om prosjektarbeid i geografisk spredte team I Arbeidstilsynet 12. distrikt løses en stor del av tilsynsoppgavene gjennom prosjekter. Hver inspektør deltar i 2-4 prosjekter hvert år, og jobber ikke bare sammen med de samme kollegaene i hvert prosjekt. De fleste prosjektene strekker seg over 2 år. Jeg bruker ordet prosjekt om en måte å organisere arbeidet på. Team bruker jeg med den definisjonen vi fikk på kurset: Et team er en gruppe personer som har et felles ansvar for å løse oppgaver, og som er gjensidig avhengige av hverandres innsats for å klare å nå sine mål. Prosjektarbeid blir derfor i min bruk av ordet knyttet mer mot struktur og teamarbeid mer mot prosesser. Begge dimensjonene må ivaretas for å få et godt resultat, og de påvirkes av hverandre. LaFasto og Larson (2001) beskriver struktur og prosess på følgende måte: Structure is the formal pattern of relationships among the various roles and responsibilities of an organization. Processes are the dynamic means by which goals are established, tasks are accomplished, and problems resolved toward an end objective. Both structure and processes need to be aligned with the requirements of collaborative teamwork for teams to succeed. I det følgende omtales 4 aktiviteter knyttet til prosjektarbeid der geografisk spredning av medarbeiderne kan påvirke både struktur og prosesser: Idedugnad før start av et prosjekt Hensikten med denne aktiviteten er å få tatt i bruk den kunnskap og erfaring de ulike medarbeiderne har på ulike områder. Et prosjekt hos oss er oftest tverrfaglig, derfor trenger vi innspill fra flest mulig medarbeidere for at produktet skal bli best mulig. Idedugnaden skal få fram flest mulig ideer for eksempel til hva vi bør undersøke i det aktuelle prosjektet og hvordan vi bør gjøre det. Vi ønsker også å skape engasjement og deltakelse, gjennom medvirkning vil eierskapsfølelsen til prosjektet bli større og gjennomføringsfasen vil gå lettere. Hovedmålet med prosjektet er noen ganger (sentrale prosjekter) fastlagt på forhånd, det som beskrives her er aktivitet(er) som skal bidra til den lokale utformingen av prosjektet. Informantenes vurdering Informantene har rangert prosjektmøter (samlokaliserte) og e-post til grupper som de to beste teknologiene for å få gjennomført idedugnader. Kommentarer I forhold til denne oppgaven kan det kanskje være en fordel at teamet ikke er samlokalisert. I møter der man sitter rundt samme bord kan det lett dukke opp forstyrrende elementer som tar oppmerksomheten bort fra den oppgaven som skal gjøres. Idedugnader kan like greitt gjennomføres over avstand enn i samme rom, fordi man får mulighet til å tenke over de andres forslag og spinne videre på dem før man sender sitt neste bidrag. En annen mulighet for gjennomføring av idedugnader kunne være gjennom hensiktsmessige diskusjonsgrupper. Hvis vi hadde et prosjektstyringssystem ( Prosjektplassen.no eller liknende) kunne alle deltakerne i prosjektet være lagt inn som brukere, ha en felles diskusjonsplass, og man kunne lettere få til diskusjoner underveis i prosjektet, også idedugnader. I ny organisasjon skal mer av oppgavene løses i prosjekter, og deltakerne blir enda mer spredt og kommer fra noe ulike bedriftskulturer. Da blir utfordringene større, og et egnet elektronisk prosjektverktøy bør vurderes anskaffet Bestemme innholdet i et prosjekt, lage sjekklister etc 11

14 Når jobben er gjort med å få fram mange ideer til hvordan prosjektet skal utformes, må man bestemme seg for hvilke kontrollområder/spørsmål som skal tas med. De som er mest interessert i maskinsikkerhet ønsker å ha med det temaet, ergonomene vil ha med ergonomi, andre mener organisering av arbeidet bør være hovedtema osv. Her kan det være meningsforskjeller og gode argumenter på alle sider, og alle temaene kan sjelden tas med i gjennomføringen. Man må snevre kontrollområdet, diskutere relevante informasjons- og veiledningsområder, det skal lages momentlister som den enkelte inspektøren har med seg på tilsyn for å bidra til enhetlighet, og kanskje må det utvikles andre verktøy i tilegg. Informantenes vurdering Informantene har ment at de mest hensiktsmessige teknologiene å bruke i denne prosessen, er prosjektmøter (ansikt-til-ansikt) og e-post til enkeltpersoner (4 ere). Her er det interessant å merke seg at to av de mest erfarne prosjektlederne vurderte dette ganske ulikt: Den ene syntes e-post til enkeltpersoner ikke var særlig brukbart, mens den andre mente det var den aller beste måten. Den som ville bruke e-post, kombinerte det med telefon/mobiltelefon. Den som ville samle alle til møte, hadde også samtaler ansikt-til-ansikt med enkeltpersoner i tillegg til fellesmøtet. Alle informantene var i stor grad enige om at telefonmøter i kombinasjon med e-post til grupper var en brukbar samarbeidsmåte når innholdet i sjekklisten skulle utformes. Kommentarer To prosjektledere vurderte hensiktsmessigheten av teknologiene meget forskjellig. De ulike prosjektlederne har ulik samarbeidsstil, og velger derfor ulike tilnærminger til denne prioriteringsoppgaven. Begge måtene kan være like effektive så lenge man har muligheter til å velge, men den ene måten er mindre ressurskrevende (i tid og penger) enn den andre. I forelesning av Dr. Per Einar Weiseth (2004) fikk vi presentert en modell for implementering av IKT som viste at det er flere ulike årsaker til om man tror på /ser nytten av å bruke IKT-systemer, noen av dem er alder, kjønn, erfaring og frihet til å bruke systemet. Dette er faktorer man ikke kan endre på, men ved å være bevisst på at de er der, kan man forsterke eller svekke deres betydning gjenom den implementeringsmetoden man velger. I den nye organisasjonen må man sannsynligvis i større grad bruke mindre ressurskrevende samarbeidsmetoder. I den sammenheng blir det viktig å diskutere hvilke teknologier som egner seg til hvilke oppgaver, og dette ser ut til å være en oppgave som kan brukes som eksempel i en slik diskusjon/bevisstgjøringsprosess. Felles forståelse er vanskeligere å skape over avstand enn ved samlokaliserte team, det kan derfor være godt investerte penger å samle alle prosjektmedarbeiderne til fellesmøte for å gjennomgå spørsmålslistene sammen slik at alle forstår det samme med enkeltpunktene. Hvert enkelt punkt må kunne forklares grundig for den virksomheten som får tilsynsbesøk, inspektøren må kunne nok om bakgrunnen for spørsmålet slik at man kan diskutere mulige endringstiltak med virksomheten. Det er også på bakgrunn av innholdet i sjekklista sammenholdt med faktiske funn i tilsynet, at virksomheten eventuelt får pålegg om tiltak. For å unngå forskjellsbehandling er det viktig at inspektørene har felles forståelse av de enkelte sjekkpunktene. Cramton (2002) definerer felles forståelse på følgende måte: Mutual knowledge is knowledge that the parties to a communication share in common and they know they share in common. Hun hevder at etablering av felles forståelse er et sentralt problem i teknologistøttet kommunikasjon og geografisk spredt samarbeid. Cramton mener det ligger 5 alvorlige problemområder i måten geografisk spredte team utveksler informasjon, at medlemmene i slike team er sårbare overfor (1) failures to communicate and remember information about context, (2) uneven distribution of information, (3) differences in what information is salient to sender and reciever, (4) difference in speed and timing, and (5) uncertainty about the meaning of silence. 12

15 Om man er kjent med disse fallgruvene, kan elektroniske samarbeidsmetoder brukes til å diskutere seg fram til enighet og felles forståelse. I den nye organisasjonen bør det vurderes om annen teknologi bør anskaffes for å støtte felles forståelse fordi deltakerne blir mer spredt og sjeldnere kan møtes ansikt til ansikt. Tankekart og begrepskart er mulige teknologier som kan bidra til felles forståelse Løse problemer underveis i prosjektet Dette kan være problemer en enkelt inspektør har i forhold til en tilsynssituasjon, det kan være at gruppa samlet ser de må endre noe av prosjektopplegget, det kan være at framdriften ikke er god nok, det kan være at en medarbeider ikke samarbeider med de andre i teamet eller det kan være andre problemer med gjennomføringen av prosjektet. Det er viktig at prosjektlederen holder oversikt over framdrift og kvalitet på arbeidet, det kan gjøres via de dataverktøyene vi har. Avvik her kan være signal på at noe er galt, og lederen bør så langt mulig fange opp slike signaler før det blir større problemer av det. Alle store konflikter har engang vært små, heter det jo. I samlokaliserte team er det enklere enn for fjernarbeidere å lufte problemer for prosjektlederen eller kollegaer i den daglige omgangen. For fjernarbeidere er det vist at kontakten med leder/kollegaer går ned så fremt man ikke har lagt opp faste rutiner for kommunikasjon/informasjon. Informantenes vurdering For oppfølging av oppgaveløsninga har vi en rekke IKT-systemer som kan brukes til hjelp: VYR med diverse rapporter, forfallslister i ephorte, påleggsregister, ressursfordelingsoversikt osv. Ingen av informantene har vurdert disse systemene som hensiktsmessige teknologier for løsning av problemer underveis. Informantene har også for denne oppgaven vurdert møter ansikt-til-ansikt (prosjektmøter) som den beste samarbeidsmetoden. Kontortelefonen har også fått en 4 er, det vurderes som en god teknologi for å løse problemer for en enkelt medarbeider. Ellers er det også her telefonmøter og e-post som vurderes som nest best, og her kommer i tillegg to på tilsyn opp med en 3 er. Kommentarer I følge LaFasto & Larson (2001) er tilbakemelding en av de aller viktigste aktivitetene for å få til god prosjektledelse, og de sier at en av de største feil en (prosjekt)leder kan gjøre, er å ikke ta tak i en situasjon der et teammedlem ikke samarbeider godt med de andre. Det kan raskt ødelegge hele teamet. Prosjektlederen må holde fokus både på oppgavedimensjonen og den sosiale dimensjonen i teamet, og de to dimensjonene påvirker hverandre. Prosjektlederen har en særlig utfordring i å ikke la oppgavedimensjonen overta for mye, siden det er den delen vi pr. i dag har best teknologi til å følge med i. På den andre siden: om prosjektleder følger godt med i den enkeltes oppgaveløsning, og gir/får løpende tilbakemelding, er det gode sjanser for at man også får satt fokus på utviklingsforhold og samarbeidsaspekter for øvrig. Vi har gode teknologier for å identifisere problemer med oppgaveløsninga på et tidlig tidspunkt. For å identifisere problemer i den sosiale dimensjonen, er nøkkelen åpen og tillitsfull kommunikasjon, som vi vet er en utfordring ved samarbeid over avstand. Et forebyggende tiltak er å lage arenaer/faste møtepunkter der fjernarbeiderne inviteres til å fortelle om sine opplevelser i arbeidet og slik få lagt fram eventuelle områder der en trenger hjelp. Men igjen er tilliten mellom de enkelte deltakerne og i forhold til prosjektlederen avgjørende for om man får til denne åpne kommunikasjonen. Spesielt for fjernarbeiderne er det viktig å få feedback på en strukturert måte. De samlokaliserte medarbeiderne får noe av denne tilbakemeldinga uformelt, både fra ledere og kollegaer. De som jobber mest alene går glipp av dette. Vi har innført månedlige oppfølgingssamtaler med hver enkelt medarbeider der vi gjennomgår oppgavemengde, framdrift, den enkeltes totale situasjon osv, dvs at vi snakker om begge dimensjonene: både oppgaveløsning, det sosiale aspektet og utviklingsområder. 13

16 Disse samtalene går ansikt-til-ansikt med de samlokaliserte, og pr. telefon med fjernarbeiderne. Som grunnlag for samtalene ligger en god del rapporter og andre data fra de mange felles databasene vi har, vi har en fast saksliste for samtalene og har fokus på dialog. Samtalene gjennomføres av linjelederne for å fange opp totalsituasjonen for distriktet og medarbeiderne. Vi har ikke de samme strukturene for prosjektledernes oppfølging av prosjektdeltakerne. Hvis problemet angår hele teamet, må det tas opp til diskusjon i fellesmøte i prosjektgruppa slik at en sikrer medvirkning og dermed forpliktelse til løsningen man finner. Vi kan bruke telefonmøter, eventuelt kombinert med e-post, men elektroniske diskusjonsgrupper kunne kanskje også her være nyttig, særlig når teamene blir større og mer spredt enn i dag Støtte til vanskelige saker Her er det tenkt enkeltsaker som enten er vanskelige fordi man møter vanskelige kunder eller at de faglige vurderingene/konklusjonene er vanskelig å gjøre i en aktuell situasjon. Særlig hvis våre vedtak får store konsekvenser for virksomheten, er det viktig at vi søker hjelp hos hverandre til vurderinger som kan gi grunnlag for diskusjon/usikkerhet hos mottakeren. Igjen for de som jobber alene og distribuert, kan det være vanskelig å ta kontakt for å be om hjelp. Fjernarbeideren tar ofte avgjørelsen selv, de som er vant til å samarbeide med andre i det daglige har ofte lettere for å diskutere både stort og smått med sine kollegaer. Informantenes vurdering Informantenes svar på skjemaet viser at vi har mange teknologier de mener er hensiktsmessige for disse sakene, 5 teknologier får høyeste karakter. Naturlig nok er det de manuelle metodene (ATA) og telefonene samt e-post til en som topper lista. Da dette gjelder enkeltsaker kommer ikke gruppeverktøyene inn med samme tyngde, bortsett fra at man kanskje også i slike saker ønsker å diskutere med alle før man tar en beslutning det kan være at beslutningen i en sak skaper presedens for andre liknende saker. Kommentarer En utfordring ved spredte team i forhold til å støtte hverandre, er barrieren for å ta kontakt. Et tiltak er naturligvis å bygge gode tillitsforhold i teamet fra starten av, for jo bedre man kjenner hverandre, dess lavere er kontaktbarrieren. Relasjonsbygging i geografisk spredte team må følge noen andre mønster enn i samlokaliserte team, dette er omtalt tidligere og blir også beskrevet under punktet om å bygge tillit. Dette er et av de store forskjellsområdene mellom samlokaliserte og spredte team. Et annet moment i denne sammenhengen (støtte hverandre) er å kunne bruke hverandres kompetanse over de faglige grensene, utnytte hverandres sterke sider/faglige styrker. Vi er en tverrfaglig organisasjon, og det er viktig for et godt resultat at alle er kjent med hvem som kan hva og hvordan vi kan samarbeide. Med bedre teknologi kan man lett tenke seg at når en inspektør står overfor en vanskelig (fysisk) situasjon, kunne han fotografere situasjonen og sende bildet til en fagspesialist på området som kunne veilede straks. I framtida kan dette kanskje gjøres ved hjelp av MMS-telefonen. I dag kan vi ta bilder med digitale kameraer og sende via våre stasjonære PC er, dette blir i liten grad brukt da det gir forsinkelser i arbeidet. Som Ling og Julsrud (2004) har vist, kan ny teknologi lettere tas i bruk når den kan knyttes til en kjent sjanger. Jeg tror vi kjapt kan ta i bruk MMS-telefonen med godt utbytte fordi behovet er kjent allerede, det vil bare gå raskere med den nye teknologien. Et elektronisk kompetanseregister kunne vi også ha bruk for i etaten for å raskt kunne finne ut hvem som kan gi råd og støtte i vanskelige fagsaker. Intranettet har elektroniske visittkort for alle ansatte, der står det litt om hva den enkelte arbeider med, dette kan for eksempel utvides til å bli et søkbart register over tilgjengelig kompetanse. 14

17 5.3 Noen spesielle spørsmål i forhold til fjernarbeidernes behov Tilgjengelighet, få svar straks Dette er et enkelt vurderingskriterium som skal vise om informantene syns det er effektivitet i teknologiene våre i forhold til tid. Spørsmålet ble laget ut fra en antakelse om at fjernarbeidere kanskje syntes det var vanskelig å få tak i kollegaer og ledere, dette har vært nevnt som et forbedringspunkt ved tidligere arbeidsmiljøkartlegginger i distriktet. Informantenes vurdering Her er det liten grunn til tolkning, for alle teknologiene oppleves gode, de får bare 3- og 4 ere! Til og med e-post får man svar på straks, i følge informantene. Kommentarer Det at man opplever at e-post er nærmest et synkront medium, har naturligvis sammenheng med e- post- kulturen hos oss. De fleste har for vane å ha e-postkassen liggende åpen hele dagen, og er iallfall flere ganger om dagen inne og leser/sender. E-posten brukes meget aktivt, både til faglig informasjon, til sosialt stoff, til møteinnkallinger, til å informere hverandre kort sagt til mye den kanskje ikke burde være brukt til? Men den er opplagt kontaktskapende. En fjernarbeider på et av kontorene våre i Finnmark, sendte en dag i vinter e-post til alle i 12. distrikt der det sto: Hva skjer? Nå er klokka snart 11.00, og jeg har ikke fått en eneste e-post! Slik fikk han vist at han var litt ensom akkurat da, og at han var på kontoret hvis noen ville ha tak i han. Men samtidig fortalte dette tydelig noe om vår e-postbruk. Når vi synes at e-post er en teknologi der vi får svar straks, er det kanskje også fordi vi har et stort sosialt slingringsmonn her: vi vet at alle reiser mye, og hvis noen ikke svarer, tar vi det for gitt at de er på reise eller ute på tilsyn, og at de svarer straks de kommer inn. Jeg tror noe av e-postbruken godt kunne vært erstattet med en synkron teknologi, en instant messenger i en eller annen form, slik at straks man logget seg på, kunne man se hvilke andre som var pålegget. Det tror jeg ville gitt en følelse av felleskap som man nå etablerer ved bruk av e-post, i tillegg ville det vært effektivt. Mye av den (helt nødvendige) uformelle kontakten kunne foregå der, og ville da gå mellom de som var til stede. Nå blir det mange ganger liggende mye ikke relevant stoff man må slette på e-postkassen sin etter hver reise. Et synkront prate- system ville også effektivisere telefonbruken noe. Nå ringer vi ofte uten å få svar, så legger man igjen ei e-post- melding (vi har ikke svartjeneste på telefonen) med beskjed til den andre om å ta kontakt. Det fungerer godt, men det kan gjøres enda bedre med en annen teknologi. Bruk av e-post kan det som nevnt med fordel arbeides mer med, for eksempel ville det vært nyttig om etaten hadde innført en del regler for e-post- bruk. Det går mye tid til unyttig e-post- lesing/sletting, samtidig som e-post er et meget nyttig verktøy for oss. Et forbedringsområde kan være sortering av alle kopiene man får til orientering hele tida, det blir fort altfor mange e-poster. I boka Mail og mennesker veien til en mailkultur (2004) fant jeg Loven om den aftagende relevans: Relevansen for modtageren af en mail falder med størrelsen af dens forum. Men inntil vi har et annet system som ivaretar den mer uformelle kommunikasjonen i vårt spredte distrikt, vil e-posten bli brukt mye. Kontakt mellom medarbeiderne er viktig. Det man bør være oppmerksom på, er hvordan budskapet en sender virker på andre. Det er meget lett å skape uoverensstemmelser via ubetenksomme e-poster. Mottaker kan oppfatte noe helt annet enn det en selv hadde ment å sende, og det oppdager en kanskje ikke før det skade/misforståelser/rykter har oppstått I hvilken grad er verktøyene brukervennlige 15

18 I dette spørsmålet lå det en antakelse om at noen av IKT- systemene opplevdes tungvinte i bruk. Resultatet er overraskende bra, det er gitt bare 3-og 4 ere, området inneholder dermed ikke det store forbedringspotensialet. For fjernarbeidere kan det være en utfordring at man ikke har noen personer på kontoret å spørre når IKT en slår seg vrang eller mens man er i innlæringsprosess med nye systemer. Dette er omtalt tidligere i oppgaven. Det ser ikke ut til at oppfattelsen av brukervennligheten av teknologiene er ulik mellom fjernarbeiderne og de samlokaliserte medarbeiderne. En enkelt teknologi som Outlook-kalenderen brukes minst like mye av fjernarbeiderne som av de som har IKT-støtte tilgjengelig på sitt kontor. Det er mer sannsynlig at det er holdningen til bruken av teknologien, om man ønsker å bruke systemet, om man ser nytten av det. Hvis det er frivillig å ta i bruk et system, blir det ikke tatt i bruk av alle, slik Weiseth (2004) omtalte i sin forelesning. Outlook-kalenderen er et eksempel på dette hos oss. De teknologiene vi må bruke (VYR, ephorte, AT-plan osv) er de vanskeligste mht brukergrensesnitt, men alle får til å bruke disse. Fordi man må. Der den enkelte kan bestemme selv, blir ikke alle teknologiene tatt i bruk. Og det er et poeng å vurdere hvor mange ulike systemer vi skal tvinge alle ansatte til å bruke Gi følelse av samhold, bli kjent med hverandre, bygge tillit En av hovedutfordringene ved fjernarbeid er som nevnt flere ganger før å opprette og vedlikeholde tillit mellom leder og fjernarbeider, og fjernarbeiderne seg i mellom. God og åpen kommunikasjon (spesielt når den mest går via IKT) er avhengig av at det er tillitsfulle forhold til stede, uten god kommunikasjon vil ethvert samarbeid få problemer. En organisasjon med distribuerte medarbeidere må derfor være ekstra oppmerksom på å bruke metoder/teknologier som bidrar til tillitsbygging. De distribuerte medarbeiderne kan også oppleve følelse av å være utenfor fordi de samlokaliserte medarbeiderne har en uformell kontakt som fjernarbeidene i mindre grad får del i. Det er en utfordring for en spredt organisasjon å få til samarbeidformer som reduserer følelsen av de og vi - holdninger. Informantenes vurdering Svarene viser at ATA- situasjoner scorer høyest, naturlig nok, men også telefonmøter får god karakter. E-post og kontortelefon/mobiltelefon vurderes også som teknologier som bidrar til fellesskapsfølelse. Vi har ikke spesielle gruppeverktøy (utenom telefonmøter og e-post til alle) som informantene mener bidrar noe særlig til fellesskapsfølelsen. Kommentarer/diskusjon Hart & Mcleod (2003) mener at gode, nære relasjoner i geografisk spredte team er viktig både for oppgaveløsningen, for egen trivsel, for utvikling og for hvilke resultater en oppnår. De hevder at teammedlemmer som hjelper og støtter hverandre i oppgaveløsninga, bygger relasjoner gjennom nettopp det. Derfor er det viktig å tilrettelegge for kommunikasjon, erfaringsdeling og deltakelse, og at man som leder bør tenke oppgavefokus først for å styrke kommunikasjonen. Å oppmuntre til samarbeid om oppgaveløsning via IKT mener de vil styrke relasjonsbyggingen i geografisk spredte team. Dette står i motstrid til mye av den andre litteraturen som sier at man bør starte med å dele personlig informasjon for å bygge relasjoner. Hart & Mcleod mener at man skal starte med å fokusere på oppgavene. Hvis man kan jobbe godt sammen om oppgavene, kommer relasjonene etter hvert. Så kan man senere veksle mellom å samarbeide elektronisk og ansikt til ansikt. Arbeidsoppgavene er fellesnevneren for de som skal jobbe sammen, det er oppgavene som er deres naturlige kontaktpunkt. Hvis man greier å tilrettelegge for en oppgaveløsning som krever tett samarbeid, vil relasjonene utvikle seg naturlig derfra, men det er nødvendig at man av og til kan møtes ansikt til ansikt også. To på tilsyn er en slik relasjonsbyggende aktivitet, den scorer da også høyt hos informantene. 16

19 Fisher & Fisher (2001) tar for seg lederens dilemma hvordan skal jeg vite at de arbeider? når det dreier seg om fjernarbeidere. Denne følelsen kan en leder få hvis tilliten til fjernarbeideren ikke er til stede. En utfordring med å lede fjernarbeidere er at man ikke kan vite hvordan de bruker tida si, men med god dialog mellom leder og fjernarbeider bygger man den tilliten som skal til for at man kan unngå mistanken om at de kanskje ikke gjør det de er forventet å gjøre. God kommunikasjon og tillit er nøkkelen her også, som med det meste med å lede fjernarbeidere. Tillitsbygging kommer bl.a. gjennom tilbakemeldinger, spesielt for fjernarbeidere er det viktig at man legger opp systematiske tilbakemeldingsrutiner i tillegg til selvsagt å gi spontan ros (og ris?) når det er på sin plass. Fisher & Fisher hevder at fjernarbeidere ønsker kvalifisert tilbakemelding om hvordan de gjør jobben sin, tilbakemeldinger basert på fakta. De sier også at fjernarbeidere ønsker ledere som er tilgjengelige for dem, at de kan få tak i lederen på telefon, e-post eller andre måter når de føler behov for det. Og for at de skal ta kontakt, er det viktig at de har gode relasjoner til sin leder, har tillit til lederen. Lederen må derfor passe på ikke å favorisere noen, være ærlig, holde ord og rett og slett oppføre seg slik at man blir opplevd som en person som fortjener å få tillit. Tillitsbygging kommer gjennom å arbeide sammen om felles oppgaver, men det å bli godt kjent og bygge tillit handler også om å bli kjent med kollegaer og ledere også på en mer uformell måte. For et par år siden spurte jeg de geografisk spredte medarbeiderne våre om hva de ville foreslå som tiltak for å få et enda bedre fungerende team. De var ganske samstemte da de foreslo at vi skulle invitere deres samboere med til julemiddagen vår slik at disse ble kjent med lederne og kollegaene fra de andre kontorstedene. En sa med et smil: Kona vet alt om dere, unntatt hvordan dere ser ut!. Samlokaliserte medarbeidere har ikke det samme behovet for uformell kontakt, sannsynligvis fordi de har (muligheten til) slik kontakt uten å gjøre noe spesielt for det, det er noe av det som kommer av seg selv i samlokaliserte arbeidsmiljøer. Ved å invitere samboere med til julefesten, viste vi også fjernarbeiderne at de ble satt pris på, det ble brukt både ekstra penger og tid på dem. Distribuerte medarbeidere kan oppleve at de er mindre synlige enn de samlokaliserte medarbeiderne, de kan tro at lederen ikke ser dem i samme grad som de samlokaliserte. Spesielle sosiale tiltak tilrettelagt særlig for fjernarbeidere kan derfor være nyttig for å gi følelse av samhold, bli kjent og bygge tillit i et distribuert arbeidsfellesskap. Når man jobber på distanse blir det meste av kommunikasjon både faglig og sosial - nokså formell. Det er viktig å passe på at strukturene ikke blir for stramme, selv om struktur i seg selv er viktigere i virtuelle team enn i samlokaliserte team. Det må være plass for uformell kontakt i tillegg. Uformell kontakt støttes for eksempel av synkrone teknologier (som vi ikke har), for eksempel instant messenger, som tidligere nevnt. 6. Konklusjon For de aller fleste samarbeidsområder som er gjenomgått i denne oppgaven, vurderes samlokaliserte møtepunkter som den mest hensiktsmessige metoden. Når vi omorganiseres og blir omtrent dobbelt så store både i geografisk utstrekning og i antall ansatte, er det sannsynlig at møter ansikt-til-ansikt må reduseres i forhold til dagens nivå. Vi må derfor regne med å ta i bruk elektroniske samarbeidsverktøy i enda større grad enn i dag. Gjennomgangen i denne oppgaven viser at vi har bra teknologi for ledelsens styringsfunksjoner. Vi har en rekke IKT-systemer for å planlegge, følge opp framdrift og måle resultater i henhold til plan, og til en viss grad også for å sjekke kvalitet av arbeidet. For de rene informasjonsoppgavene har vi også god nok teknologi, men bruken av den kan bli bedre (intranettet, for eksempel). Med hensyn til ledernes oppfølging/utvikling av de enkelte medarbeiderne, kulturbygging, motivasjon og andre samarbeidsområder (den sosiale dimensjonen ) blir kanskje det viktigste innsatsområdet å skaffe seg 17

20 kunnskaper om de spesielle utfordringene ved å lede geografisk spredte team, og å skape felles forståelse lederne imellom om hvordan ledelse skal utføres i den nye regionen. Diskusjonen ovenfor viser også at selv om vi har en god del brukbar samarbeidsteknologi, kan den sannsynligvis utnyttes mer hensiktsmessig. Det foreslås derfor at det gjøres en gjennomgang av bruk av e-post intranettet felles databaser (for mange steder å lagre/hente informasjon) Outlook-kalenderen For kompetanseutviklingen i den nye Region Nord, har vi derimot betydelige utviklingsbehov. Dette gjelder både med hensyn til samarbeidsteknologi og med hensyn til å bygge gode holdninger for å bruke ny teknologi til kompetanseutvikling. På dette området foreslås det derfor at det gjøres en grundigere analyse for å finne fram til egnede metoder og egnet teknologi for kompetansearbeidet i vår virtuelle organisasjon. I den nye organisasjonen blir prosjektgruppene sammensatt av enda mer spredte medarbeidere enn i dagens organisasjon. Prosjektlederne kan ikke regne med å bruke ansikt-til-ansikt- metoder i samme grad som i dag for å få til et godt teamarbeid. Også prosjektlederne bør derfor skaffe seg gode kunnskaper om de spesielle utfordringene ved å lede virtuelle team slik at de har bedre mulighet for å velge de best egnede samarbeidsteknologiene i forhold til de ulike fasene i prosjektet. Det bør vurderes nærmere om vi trenger ny samarbeidsteknologi spesielt for prosjektarbeidet, bl.a. er det i oppgaven vurdert som hensiktsmessig at prosjektgruppene får sine egne elektroniske diskusjonsfora. For generelt å bidra til fellesskapsfølelse og uformell kontakt, foreslås det at regionen anskaffer synkron teknologi for kjapp og enkel kommunikasjon, for eksempel Instant Messenger. En slik teknologi er også vist å kunne være nyttig for utveksling av faglige synspunkter, bl.a. i forbindelse med kompetansenettverkenes arbeid. HS/

Virtuelle samarbeidsformer IKT som støtte for geografisk spredt samarbeid

Virtuelle samarbeidsformer IKT som støtte for geografisk spredt samarbeid Virtuelle samarbeidsformer IKT som støtte for geografisk spredt samarbeid Sjur Larsen Studio Apertura NTNU Samfunnsforskning AS Virtuell en definisjon Veksten i virtuelle samarbeidsformer hvorfor? IKT

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Effektiv møteledelse Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Definisjon En situasjon der flere mennesker er samlet for å løse en oppgave En situasjon hvor arbeidsmåten velges ut fra møtets mål hensikt

Detaljer

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Kompetanse 2015-18 Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Du kan ikke lære et menneske noe, du kan bare hjelpe det l å oppdage det i seg selv. Galileo Galilei (1564 1642) 1. Innledning... 2 2. Kompetanse...

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Barn som pårørende fra lov til praksis

Barn som pårørende fra lov til praksis Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011. Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Del 3 Handlingskompetanse

Del 3 Handlingskompetanse Del 3 Handlingskompetanse - 2 - Bevisstgjøring og vurdering av egen handlingskompetanse. Din handlingskompetanse er summen av dine ferdigheter innen områdene sosial kompetanse, læringskompetanse, metodekompetanse

Detaljer

Oppgaver og løsningsforslag i undervisning. av matematikk for ingeniører

Oppgaver og løsningsforslag i undervisning. av matematikk for ingeniører Oppgaver og løsningsforslag i undervisning av matematikk for ingeniører Trond Stølen Gustavsen 1 1 Høgskolen i Agder, Avdeling for teknologi, Insitutt for IKT trond.gustavsen@hia.no Sammendrag Denne artikkelen

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Veiledning Revidert 14.01.2015 arkivsaksnr: 03/01159 Anr 400 side 2 av 6 Innholdsfortegnelse Hva er en medarbeidersamtale, og hvorfor avholder vi den?... 3 Grunnlaget

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Medarbeidersamtale i ledelse

Medarbeidersamtale i ledelse Medarbeidersamtale i ledelse Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med samtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 3 3.5 Utviklingsmål

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011 Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011 Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

GJENNOMFØRING AV. Dette er Walter...

GJENNOMFØRING AV. Dette er Walter... GJENNOMFØRING AV Dette er Walter... 1 Dette er også Walter......og dette er Walter Får Walter lov? er et e-læringskurs i forvaltningsloven. Opplæringsperioden for dette kurset går over 16 arbeidsdager.

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007 Fornyings- og administrasjonsdepartementet Medarbeiderundersøkelsen 2007 Sammendrag av Medarbeiderundersøkelsen 2007 Spørreundersøkelsen er gjennomført på oppdrag for Fornyings- og administrasjonsdepartementet

Detaljer

Utenlandske og norske leger i psykiatri-utdanning, -holdninger til en mentorordning

Utenlandske og norske leger i psykiatri-utdanning, -holdninger til en mentorordning Utenlandske og norske leger i psykiatri-utdanning, -holdninger til en mentorordning Hamar 21.nov. 2013 Morten Sandbu Seksjonsoverlege, Akuttpsykiatrisk Seksjon OUS Nye godkjente spesialister i psykiatri

Detaljer

Kapittel 8: Denne delen i KM-handboken tar for seg meglerens rolle i forbindelse med gjennomføringen av selve KM-prosjektet.

Kapittel 8: Denne delen i KM-handboken tar for seg meglerens rolle i forbindelse med gjennomføringen av selve KM-prosjektet. Slide 1 Oppfølging av gjennomføringen av KM-prosjekter Anne-Guri Kåsene, Telemarksforsking Leif Estensen, SINTEF Teknologi og samfunn Kapittel 8: Denne delen i KM-handboken tar for seg meglerens rolle

Detaljer

Psykososialt IT-miljø

Psykososialt IT-miljø Psykososialt IT-miljø En av mange: Definisjon Det psykososiale miljøet dreier seg om hvordan hvert individ har det sammen med andre. Mennesker er sosiale skapninger, vi er avhengig av kontakt med andre,

Detaljer

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Samarbeid for et godt arbeidsmiljø Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren 2014 29.Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Helse Nord Helse Midt Helse Sør Vestre Viken Enkel kartlegging Generelt:

Detaljer

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018)

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) HØRINGSUTKAST Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) Innhold 1. Innledning..3 1.1 Formål... 3 1.2 Overordnede dokumenter... 3 1.3 Ansvar... 3 2. Visjon og mål... 4 2.1 Visjon... 4

Detaljer

Å styrke leseforståelsen til flerspråklige elever på 3. trinn. Delt av Eli-Margrethe Uglem, student Lesing 2. Lesesenteret Universitetet i Stavanger

Å styrke leseforståelsen til flerspråklige elever på 3. trinn. Delt av Eli-Margrethe Uglem, student Lesing 2. Lesesenteret Universitetet i Stavanger Å styrke leseforståelsen til flerspråklige elever på 3. trinn Delt av Eli-Margrethe Uglem, student Lesing 2 Lesesenteret Universitetet i Stavanger Bakgrunn og mål Med utgangspunkt i at alle elever har

Detaljer

En oversikt over alle våre verktøy

En oversikt over alle våre verktøy En oversikt over alle våre verktøy Hvorfor AnSvar Alle trenger feedback for å bli klar over hva som er bra med eget medarbeiderskap og hva som kan utvikles. Dette tenner en gnist til utvikling. I tillegg

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

KOMMUNIKASJONS strategi Tynset kommune

KOMMUNIKASJONS strategi Tynset kommune i g e t a r t s S N JO S A K I N e U M M O K Tynset kommun VISJON: Tynset for alle VERDIER: TRYGGHET : OPTIMISME : PULS : INKLUDERING TRYGGHET Vi tilpasser kommunikasjon Vi viser forståelse for andres

Detaljer

Arbeidsplassutforming

Arbeidsplassutforming Arbeidsplassutforming I dag ser vi endringer i arbeidslivet og i offentlig forvaltning. Arbeidsoppgaver og måter å samarbeide på har endret seg i de siste tiårene. Endringer i tjenesteyting, spesialisering

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Oppfølgingsaktivitet etter en MTM undersøkelse. Lederens modell for forberedelser og gjennomføring i egen enhet

Oppfølgingsaktivitet etter en MTM undersøkelse. Lederens modell for forberedelser og gjennomføring i egen enhet Oppfølgingsaktivitet etter en MTM undersøkelse Lederens modell for forberedelser og gjennomføring i egen enhet Utfordringer i arbeidet med MTM For store/urealistiske forventninger Vanskelig å tolke rapportene/for

Detaljer

Kollokvie. «Kollokvie» betyr «samtale», av latin colloquium

Kollokvie. «Kollokvie» betyr «samtale», av latin colloquium Kollokvie «Kollokvie» betyr «samtale», av latin colloquium Et godt resultat for en privatist krever knallhardt arbeid. Det er du som lærer, men frem mot en eksamen kan en kollokviegruppe være nyttig. Du

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Social Project Management. CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016

Social Project Management. CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016 Social Project Management CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016 We human beings are social beings. We come into the world as the result of others actions. We survive here in dependence on others.

Detaljer

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ]

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ] 30.10.2012 ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s. 38-39] Den skiller seg fra det rutinemessige. Mål og rammer kan angis for den. Den er ofte tverrfaglig.

Detaljer

Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011)

Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011) Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011) Tillit en overordnet dimensjon Kommunikative ferdigheter, både individuelt og i gruppe Konflikthåndtering Synlig voksenledelse Relasjonsbygging Indikator for positiv

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

1. Bruk av kvalitetsvurdering nr DRØFTING AV KVALITET

1. Bruk av kvalitetsvurdering nr DRØFTING AV KVALITET OMRÅDER OG SPØRSMÅL I ORGANISASJONSANALYSEN GRUNNSKOLER MASTER med alle spørsmål til alle grupper Kolonner til høyre angir hvilke spørsmål som det er aktuelt for de tre gruppene medarbeidere. Til bruk

Detaljer

Situasjonsbestemt ledelse

Situasjonsbestemt ledelse Situasjonsbestemt ledelse Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 23.09.2009 Få oversikt over Hersey og Blanchards modell for situasjonsbestemt ledelse (Situational Leadership). Tilpass din lederstil til

Detaljer

Risikovurdering av arbeidsmiljøet. - omstillingsprosessen mot Trøndelag Fylkeskommune

Risikovurdering av arbeidsmiljøet. - omstillingsprosessen mot Trøndelag Fylkeskommune Risikovurdering av arbeidsmiljøet - omstillingsprosessen mot Trøndelag Fylkeskommune Gunn Robstad Andersen Iboende faktorer ved jobben Stor arbeidsmengde Tidspress (og) Høye kvalitative krav Rollestress

Detaljer

Satsingsområdene synliggjør samtidig verdier og holdninger som alle medarbeidere i direktoratet har ansvar for å stå for i sitt arbeid.

Satsingsområdene synliggjør samtidig verdier og holdninger som alle medarbeidere i direktoratet har ansvar for å stå for i sitt arbeid. STRATEGI 2015-2020 Fiskeridirektoratet skal fram til 2020 arbeide spesielt med fem områder som vil være helt sentrale for at vi skal kunne løse det oppdraget og nå de målene samfunnet har satt for vår

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Elevundersøkelsen nyheter, anbefalinger og oversikt over spørsmål

Elevundersøkelsen nyheter, anbefalinger og oversikt over spørsmål Elevundersøkelsen nyheter, anbefalinger og oversikt over spørsmål Nyheter høsten 2016 Nye spørsmål om mobbing Vi har fjernet spørsmålene om krenkelser som tidligere kom før spørsmålet om mobbing. De ulike

Detaljer

Konkurransegrunnlag Del B kravspesifikasjon. Rammeavtale for klarspråksarbeid

Konkurransegrunnlag Del B kravspesifikasjon. Rammeavtale for klarspråksarbeid Konkurransegrunnlag Del B kravspesifikasjon Rammeavtale for klarspråksarbeid Dokumentets dato: 2012-02-02 Saksnummer: 2012014608 B.1. Kravspesifikasjon B.1.1. Beskrivelse av formål/behov Statens vegvesen

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015

Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015 Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015 «Kommuner og fylkeskommuner skal drive aktiv informasjon om sin virksomhet. Forholdene skal legges best mulig til rette for offentlig innsyn i den kommunale

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

En viktig oppgave er å sende innkalling i god til alle involverte.

En viktig oppgave er å sende innkalling i god til alle involverte. Innkalling til et møte En viktig oppgave er å sende innkalling i god til alle involverte. Doodle Dersom dato ikke er avtalt på forrige møte, så er et tips å sende ut en Doodle med alternative datoer, vertskap

Detaljer

Elevundersøkelsen nyheter, anbefalinger og oversikt over spørsmål

Elevundersøkelsen nyheter, anbefalinger og oversikt over spørsmål Elevundersøkelsen nyheter, anbefalinger og oversikt over spørsmål Nyheter høsten 2016 Nye spørsmål om mobbing Vi har fjernet spørsmålene om krenkelser som tidligere kom før spørsmålet om mobbing. De ulike

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

Det ledelsen setter fokus på - blir kultur Ved Eric Nonseid, organisasjonspsykolog Hjelp24 BHT

Det ledelsen setter fokus på - blir kultur Ved Eric Nonseid, organisasjonspsykolog Hjelp24 BHT Det ledelsen setter fokus på - blir kultur Ved Eric Nonseid, organisasjonspsykolog Hjelp24 BHT 2007.03.08 1 Posten Norge AS Er det slik at det blir kultur av det ledelsen setter fokus på? Innlegget tar

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

MU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100%

MU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100% Antall besvarelser: 17 MU 2015 Svarprosent: 10 RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Figuren nedenfor viser gjennomsnittsresultatet på de ulike hovedområdene i medarbeiderundersøkelsen. Gjennomsnittet er beregnet

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Transkripsjon studentintervju fra uke 16 og 17

Transkripsjon studentintervju fra uke 16 og 17 Transkripsjon studentintervju fra uke 16 og 17 Trine: 1 001 L Hvilket klassetrinn kan du tenke deg å jobbe på? 002 S Nei, enten realfag i ungdomsskolen eller hele klassetrinnet på mellomtrinnet (4-6) 003

Detaljer

Samarbeid og medbestemmelse April 2016

Samarbeid og medbestemmelse April 2016 Navn: Informasjon Intervjuer: Svein Andersen Intervjuobjekt: Ingelin Killengreen Intervjuer: Tema for denne podkasten er verdien av å gi informasjon. Vi har med oss Ingelin Killengreen, (tidligere) direktør

Detaljer

Kokebok for å oppdatere språk og innhold i tekster

Kokebok for å oppdatere språk og innhold i tekster Klart du kan! Kokebok for å oppdatere språk og innhold i tekster Denne kokeboka er laget for deg som skal gå igjennom og forbedre tekster du bruker i jobben din. Du som bør bruke den er Vegvesenansatt,

Detaljer

1. Bruk av kvalitetsvurdering

1. Bruk av kvalitetsvurdering Områder og spørsmål i Organisasjonsanalysen - Grunnskoler 1. Bruk av kvalitetsvurdering DRØFTING AV KVALITET LÆRER LEDELSE ANDRE 1.1 Medarbeidere og ledelsen drøfter resultatet fra elevundersøkelsen. 1.2

Detaljer

Elevundersøkelsen. Symbolet (-) betyr at resultatet er skjult, se "Prikkeregler" i brukerveiledningen. Trivsel

Elevundersøkelsen. Symbolet (-) betyr at resultatet er skjult, se Prikkeregler i brukerveiledningen. Trivsel Utvalg År Prikket Sist oppdatert Jønsberg videregående skole (Høst 2016)_1 Høst 2016 09.01.2017 Jønsberg videregående skole (Høst 2015) Høst 2015 02.02.2016 Hedmark fylkeskommune (Høst 2016) Høst 2016

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Min medarbeidersamtale Forslag til åpne spørsmål for å skape refleksjon hos medarbeideren. Disse kan brukes på svaralternativer til alle spørsmål.

Min medarbeidersamtale Forslag til åpne spørsmål for å skape refleksjon hos medarbeideren. Disse kan brukes på svaralternativer til alle spørsmål. Veileder for Medarbeidsamtaler. Forberedelse: Hva gjør vi? Både medarbeider og leder må inn i Dossier å oppdatere seg på forrige medarbeidersamtale og utviklingsplanen. Sørg for at Dossier er oppdatert.

Detaljer

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012 Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune Oktober 2012 Agenda Formål og bakgrunn for undersøkelsen Oppsummering av viktigste funn Hovedtemaer i rapporten Hva er viktigst for de ulike interessegruppene?

Detaljer

INTRODUKSJON AV NYANSATT. Vedtatt i AMA

INTRODUKSJON AV NYANSATT. Vedtatt i AMA INTRODUKSJON AV NYANSATT Vedtatt i AMA 14.01.2013 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. NORDLAND FYLKESKOMMUNE SOM ARBEIDSGIVER 2. FORMÅL 3. FORBEREDELSE AV MOTTAK 4. MOTTAK AV DEN NYANSATTE 5. OPPFØLGING I DET FØRSTE

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

Context Questionnaire Sykepleie

Context Questionnaire Sykepleie Context Questionnaire Sykepleie Kjære studenter, På de følgende sider vil du finne noen spørsmål om dine studier og praktiske opplæring. Dette spørreskjemaet inngår som en del av et europeisk utviklings-

Detaljer

Psykososialt IT-miljø

Psykososialt IT-miljø Psykososialt IT-miljø En av mange: Definisjon Det psykososiale miljøet dreier seg om hvordan mennesker har det sammen med andre. Vi er sosiale skapninger, avhengig av kontakt med andre. Kontakten må være

Detaljer

HVA SKAL TIL FOR AT ARBEIDSPRAKSIS SKAL FØRE TIL ANSETTELSE? Erfaringer og refleksjoner fra Haugesund

HVA SKAL TIL FOR AT ARBEIDSPRAKSIS SKAL FØRE TIL ANSETTELSE? Erfaringer og refleksjoner fra Haugesund HVA SKAL TIL FOR AT ARBEIDSPRAKSIS SKAL FØRE TIL ANSETTELSE? Erfaringer og refleksjoner fra Haugesund Tema Samarbeid med næringsliv og arbeidsgivere. Hvordan kan vi gjennom individuell oppfølging av deltaker

Detaljer

Brukte studieteknikker

Brukte studieteknikker Brukte studieteknikker Forfattere Celine Spjelkavik Michael Bakke Hansen Emily Liane Petersen Hiske Visser Kajsa Urheim Dato 31.10.13! 1! Innhold 1. Problemstillinger...3 2. Innsamlingsstrategi.4 2.1 Metode..4

Detaljer

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2

Detaljer

Medarbeiderkartlegging

Medarbeiderkartlegging Medarbeiderkartlegging 1. Arbeidsfellesskap 1.1 Kollegialt fellesskap 1.2 Felles mål 2. Profesjonalitet 2.1 Refleksjon og fornyelse(k3) 2.2 Planlegging og vurdering (K2) 2.3 Gjennomføring (K1) T 2.4 Profesjonsutvikling

Detaljer

LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching. Gro Ladegård 1. amanuensis UMB

LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching. Gro Ladegård 1. amanuensis UMB LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching Gro Ladegård 1. amanuensis UMB Organisering av rapporten 1. Informasjon om prosjektet, og utvalget av ledere og medarbeidere som har deltatt (s.4)

Detaljer

NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer)

NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer) NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer) 26.01.11 Nivå/Typisk utdanning Nivå 1: Grunnskolekompetanse KUNNSKAP Forståelse av teorier, fakta, prinsipper, prosedyrer innenfor fagområder og/eller

Detaljer

Planprosesser smarte grep og lure triks

Planprosesser smarte grep og lure triks Planprosesser smarte grep og lure triks Tove Hellem, erfaring med overordnet planlegging (KPA, KDP, Planstrategi, div.temaplaner), ulike forvaltningsnivå. Trondheim kommune fra 1. juni med Planstrategi

Detaljer

Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013

Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013 Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013 Program for dagen Program 1. dag: Presentasjon Litt om Gnist og skolebasert kompetanseutvikling Orientering om/ presentasjon av undersøkelsene og prosesser

Detaljer

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014 Prosjektet Frisklivsdosetten Statusrapport 01.07.2014 Innholdsfortegnelse Statusrapport... 1 Erfaringer og vurderinger fra pilotrunde:... 2 Prosjektgruppa... 2 Metoden... 2 Prosjektmedarbeidere... 2 Kickoff...

Detaljer

Strategitips til språkkommuner

Strategitips til språkkommuner Strategitips til språkkommuner Om Strategi for språk, lesing og skriving Språkkommuner, skal med grunnlag i analyse av status og lokale målsettinger lage en strategi for arbeidet med språk, lesing og skriving.

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Bevisstgjøring av prosjekteierrollen Resultater fra et forskningsprosjekt

Bevisstgjøring av prosjekteierrollen Resultater fra et forskningsprosjekt Bevisstgjøring av prosjekteierrollen Resultater fra et forskningsprosjekt Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Utfordringen: Bedre prosjekteiere Vi har utdannet

Detaljer

Medarbeidersamtalen. Alle medarbeidere i kommunen skal årlig ha en medarbeidersamtale med sin nærmeste leder.

Medarbeidersamtalen. Alle medarbeidere i kommunen skal årlig ha en medarbeidersamtale med sin nærmeste leder. Alle medarbeidere i kommunen skal årlig ha en medarbeidersamtale med sin nærmeste leder. Vår grunnfilosofi er at våre ansatte er vår viktigste ressurs og vi skal ha synlige ledere i Alta kommune. Dato:

Detaljer

Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk

Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk Forstå faktainformasjon og forklaringer Forstå instruksjoner og veiledning Forstå meninger

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

Kompetanse omfang og nivå

Kompetanse omfang og nivå Læring i If Kompetanse omfang og nivå HR: Kompetanseområder Kompetansenivå Kompetansekartleggingsverktøy Industri Commercial Privat If Future Employee Basic Advanced Spesialist If Future Employee - funksjonsbasert

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Refleksjonsnotat. Felleskurs i IKT-støttet læring NN XX

Refleksjonsnotat. Felleskurs i IKT-støttet læring NN XX Refleksjonsnotat Felleskurs i IKT-støttet læring 15.11.2015 NN XX Innhold Utgangspunkt for refleksjon... 3 Organisering, fordeler og utfordringer... 3 Egne erfaringer:... 5 Litteratur... 6 Felleskurs IKT-støttet

Detaljer

Ledelse i skolen. Krav og forventninger til en rektor

Ledelse i skolen. Krav og forventninger til en rektor Ledelse i skolen Krav og forventninger til en rektor Innledning Skoleledelsen, med rektor i spissen, kan ha stor positiv innvirkning på læringsmiljøet og elevenes læringsutbytte. Dette forutsetter utøvelse

Detaljer

Oddvar Lavik Telefon: 9074 5909 e-mail: olavik@olavik.no Kommunikasjon Leder - Medarbeider Dato: 15. november 2010

Oddvar Lavik Telefon: 9074 5909 e-mail: olavik@olavik.no Kommunikasjon Leder - Medarbeider Dato: 15. november 2010 Oddvar Lavik Telefon: 9074 5909 e-mail: olavik@olavik.no Dato: 15. november 2010 Oddvar Lavik konsulent OL Kompetanseutvikling 56 år, gift og bosatt i Drammen Nøkkelkvalifikasjoner: Bred og variert erfaring

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Foreldreundersøkelsen

Foreldreundersøkelsen Utvalg År Prikket Sist oppdatert Figgjo skole (Høst 2016) Høst 2016 21.02.2017 Foreldreundersøkelsen Symbolet (-) betyr at resultatet er skjult, se "Prikkeregler" i brukerveiledningen. Bakgrunn Kryss av

Detaljer

Skriftlig veiledning til Samtalen. Finansnæringens autorisasjonsordninger

Skriftlig veiledning til Samtalen. Finansnæringens autorisasjonsordninger Skriftlig veiledning til Samtalen Finansnæringens autorisasjonsordninger Versjonsnr 1- mars 2015 Forord Finansnæringens autorisasjonsordninger har innført en elektronisk prøve i etikk, og prøven har fått

Detaljer

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring

Detaljer

Utvalg År Prikket Sist oppdatert Groruddalen skole (Høst 2016) Høst

Utvalg År Prikket Sist oppdatert Groruddalen skole (Høst 2016) Høst Utvalg År Prikket Sist oppdatert Groruddalen skole (Høst 2016) Høst 2016 31.01.2017 Elevundersøkelsen Symbolet (-) betyr at resultatet er skjult, se "Prikkeregler" i brukerveiledningen. Trivsel Trives

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

Den oppgaven du skal gjøre fram til neste samling dreier seg om din rolle som leder. Omgivelser

Den oppgaven du skal gjøre fram til neste samling dreier seg om din rolle som leder. Omgivelser Min rolle som leder Den oppgaven du skal gjøre fram til neste samling dreier seg om din rolle som leder. Figur 1 Faktorer som påvirker utforming av lederollen Omgivelser Oppgave Medarbeidere Figur 1 illustrerer

Detaljer