Oppsummering av skriftlige innspill til administrativ organisering: Prinsipper, målbilde og kvalitetskrav

Transkript

1 Oppsummering av skriftlige innspill til administrativ organisering: Prinsipper, målbilde og kvalitetskrav I. Innledning Gruppen for administrativ organisering inviterte i notat av 1. oktober de fire institusjonene, arbeidstakerorganisasjonene, studentdemokratiet, tilsatte og studenter til å komme med innspill og synspunkt på hva som er gode administrative tjenester og hvordan disse bør organiseres. Innspillene omhandler både vurderinger av dagens ordninger og fremtidsbilder for en god administrasjon. Det har kommet inn over 80 innspill som fordeler seg som følger: Formelt etterspurte innspill: - Fakulteter ved NTNU 8 - Fakulteter ved HiST 5 - Arbeidstakerorganisasjoner 7 - Studentorganisasjoner 1 - Felles fra HiG/ HiÅ - 2 Andre innspill: - Andre innspill fra HiÅ og HiST 11 - Institutter NTNU 13 - Andre innspill, fra administrative enheter ved NTNU 34 - Enkeltinnspill - 3 Om vi deler ned innspillene per institusjon får vi følgende fordeling: - NTNU 61 - HIST 14 - HiG 2 - HiÅ - 7 Sammendraget er basert på 84 høringsuttalelser. Formålet med sammenfatningen har vært å samle synspunktene til de 12 spørsmålene som utredningen bestilte tilbakemelding på. En stor del av innspillene har ikke svart direkte i forhold til denne inndelingen, men svarene er klippet inn i mer detaljert oppsummering under av sekretariatet. Noen av spørsmålene er tolket likt, slik at man finner samme innholdsmessige svar under flere av spørsmålene. Hovedinntrykkene aggregeres derfor opp i det følgende (del II), mens detaljert oppsummering følger i del III. II. Sammendrag Sammendraget baseres ikke på detaljert gjennomgang av spørsmål for spørsmål, men aggregerer opp idéer og konsepter. For en detaljert fremstilling av svar på spørsmålene, se del III. 1

2 Standardisering av virksomhetsprosesser - Så godt som alle innspill, og i alle fall alle formelt etterspurte innspill, understreker viktigheten av standardisering av virksomhetsprosesser. Dette gjelder især prosesser knyttet til lover og regler, men også andre prosesser. - Standardisering blir trukket frem som særlig viktig på grunn av at NTNU blir et flercampusuniversitet: Standardisering blir fremstilt som viktig blant annet for å oppnå lik servicekvalitet i behandling av brukere (studenter, ansatte og andre) uavhengig av fakultet, institutt og studiested. Studentenes innspill er blant de som understreker viktigheten av dette prinsippet. - Standardisering blir fremhevet som viktig for en effektiv organisasjon. - Det blir understreket at standardisering skal være brukerrettet, og skal følge beste praksis i organisasjonen: De gode eksemplene skal være førende. Om standardisert tjenestekvalitet/ servicekvalitet: - Studentene ønsker fokus på førstelinjetjenesten og på kvalitet i førstelinjen. Nærhet og tilgjengelighet er viktige momenter. Likeså understrekes forventninger om like rettigheter og rettferdig behandling på tvers av studiested og studieprogram. Om spesialister vs. generalister: - Begrepene generalist- og spesialistkompetanse går igjen i mange innspill. Innspill fra nåværende spesialistenheter på institusjonsnivå fremhever viktigheten av spesialistkompetansen helt ut i organisasjonen. Man ønsker heller en matriseløsning med utleie av spesialister til nivå 3, enn å benytte generalister som har deler av sin kompetanse knyttet til et saksområde. Instituttenes innspill understreker viktigheten av at administrasjonen har kunnskap og nærhet til den faglige virksomheten. Instituttenes innspill understreker viktigheten av nok ressurser på nivå 3. Harmonisering av størrelser, funksjoner og roller på tvers av administrative nivåer og campus: En viss harmonisering og speiling i størrelse, funksjoner og roller mellom nivåene og studiestedene fremheves som nødvendig i mange innspill for å legge til rette for høy kvalitet i virksomhetsprosessene. Administrasjonen vil ikke fungere effektivt om den bygges uforholdsmessig opp på ett nivå i forhold til andre nivåer. Likhet og forutsigbarhet i roller og funksjoner er nødvendig for å oppnå høy kvalitet i virksomhetsprosessene. Ressurser må følge med rollene, og dersom en oppgave sentraliseres eller desentraliseres må ressurser følge med denne. Om mobilitet og endringskapasitet: Begrepene mobilitet og endringskapasitet går igjen ofte. NTNU vil ha studenter og ansatte i tre byer, og det forventes at administrasjonen og administrative ordninger må legge til rette for mobilitet for ansatte og studenter. Den nye organisasjonen må være fleksibel, ikke bare fordi den i seg selv har en asymmetrisk organisering gjennom store og små campus, men den må også være proaktiv i forhold til tilpasninger som styrker koblingen mellom fag og administrasjon. Nye tjenester vil kreve enda tettere bånd mellom fag og administrasjon. Digitalisering: Økt grad av digitalisering av virksomhetsprosesser ønskes, men disse må være brukerdrevet. Systemene må snakke sammen, og de må forenkle arbeidshverdagen til ansatte. Digitale løsninger fremheves som særlig viktige i et flercampusuniversitet, og flere nevner digitale løsninger i forbindelse med kompetanseheving. I tillegg omtaler mange at digital tilgjengelighet (som for eksempel FAQ i førstelinja) må støtte opp, men ikke erstatte fysisk tilgjengelighet. 2

3 Sentralisering versus brukernærhet: Mange omtaler opprettelsen av sentrale «ekspertenheter» innenfor spissa virksomhetsområder. Eksempler på saksområder som nevnes er innenfor HR-/HMS, variabel lønn, reiseregninger, juridiske spørsmål, EU-rådgiving, ansettelsesområdet (især ved internasjonale tilsettinger). Ellers tar særlig instituttenes innspill til orde for at «alt skjer» på instituttnivå, og det er viktig at man starter prosesstankegangen med utgangspunkt i det faglige som skjer på instituttene. Særlige innspill vedrørende flercampusmodellen: Viktigheten av forståelsen og definisjonen av nivåer understrekes i innspill fra Gjøvik og Ålesund. Satellittene ønsker en fellesadministrasjon, som ikke kan sammenlignes direkte med nivå 1, 2 eller 3 i dagens NTNU. Satellittene ønsker ikke å bli ytterligere byråkratisert ved å bemanne opp administrasjonen på instituttnivå lokalt. For å være tilstrekkelig robuste er det viktig at Gjøvik og Ålesund får beholde de fleste administrativt ansatte i én fellesadministrasjon på campus som kan støtte lokale institutter. Standardisering av virksomhetsprosesser på tvers av fakultet er desto viktigere for satellittene fordi disse trolig vil få institutt som tilhører ulike fakultet. For NTNU i Ålesund og Gjøvik blir det særlig utfordrende hvis man skal forholde seg til ulike prosesser og forskjellige prinsipper for organisering i ulike fakulteter for samme administrative tjenesteområde. Det vil være til hinder for effektiv bruk av ressursene lokalt. III. Detaljert oppsummeringer av innspillsrunden vedrørede administrativ organisering Spørsmål 1. Hvordan kan administrasjonen best organiseres for å realisere institusjonens mål? 2. Hva forventes av en god administrasjon - Hvilke fremtidsbilder bør legges til grunn? 3. Hvordan skal NTNU avveie forholdet mellom sentralisering og autonomi? 4. Hvilke funksjoner og oppgaver bør løses sentralt, ved fakultet eller ved institutt? 5. I hvilken grad skal prinsippet om standardisering gjelde og hvilket rom skal det være for lokale tilpasninger? 6. Hvordan oppnå en tett integrasjon med den faglige virksomheten og samtidig ivareta forvaltningsoppgavene og dekke andre brukeres behov? 7. Hvilke funksjoner må være brukernære og utføres ved fakultet eller institutt? 8. Hvilke funksjoner og oppgaver kan med fordel legges til det sentrale institusjonsnivået? 9. På hvilke områder ligger det positive muligheter ved å digitalisere og ta i bruk moderne teknologi? 10. Hva slags ledelse er nødvendig for å realisere målet om en effektiv organisasjon? 11. Hvordan kan en legge til rette for brukervennlighet uten at det krever «skreddersøm»? 12. Hvor er balansepunktet mellom fleksibilitet og omstillingsevne og forutsigbarhet, stabilitet og ivaretakelse av forvaltningsbehov? Oppsummeringer av svar 1. Hvordan kan administrasjonen best organiseres for å realisere institusjonens mål? - Studenter, ansatte og andre skal sikres lik og rettferdig behandling uavhengig av fakultet/ studiested. - Administrasjonen skal være i tett integrasjon med forskning og utdanning - Tilgjengelighet for brukerne fremheves i mange innspill som viktig. - Organisering i administrative team på tvers av campuser og nivå 3

4 - Faglige nettverk på tvers av campuser og nivå - Sett opp avdelinger for kompliserte saker på fakultet eller institutt (eks. internasjonalisering) - Forutsigbarhet på nivåene over, slik at kapasitetsproblemer på nivå 1 og 2 ikke fører til at nivå 3 plutselig får nye oppgaver - Standardisering av prosesser tilsier en viss harmonisering på størrelse av fakultet/ institutt - Man må organisere administrative støttefunksjoner slik at man legger til rette for kompetanseutvikling og reduserer sårbarhet. Eksempelvis gjennom matriseorganisering. - Ved stor BOA-virksomhet må mer administrativ støtte på plass lokalt (HR, økonomi, søknadsstøtte). - Matriseorganisering må benyttes ved opplæring av nytilsatte for å forstå organisasjonen. - Opplæring og tilpassing av virksomhetsprosesser anses som viktig og som noe som bør skje i linja, og ikke bare i egne prosjekter som frakobles virksomheten ellers. - Det er viktig til enhver tid å avklare hvor styringen kommer fra mht. ulike saksområder: Department og myndigheter har økt fokus på effektivitet, styring og kontroll, og effektuering av statlige føringer, med tilhørende krav til rapportering, risikostyring og internkontroll. Fakultetene/vit. ansatte forventer ekspeditte og gode tjenester Studenter forventer likebehandling. 2. Hva forventes av en god administrasjon - Hvilke fremtidsbilder bør legges til grunn? - At den er tilgjengelig, fysisk eller digitalt - At den kan svare på spørsmål i førstelinja, og at mest mulig besvares i første ledd - At den er fleksibel og omstillingsdyktig f.eks. fordi ansatte og studenter vil være mer og mer internasjonale - Fokus på vekst og økt konkurranse innenfor forskning - Fokus på innovasjon - At vitenskapelig ansatte og studenter kan få fokusere på sine oppgaver og minimalt på administrative gjøremål - At den har nødvendig kunnskap om system og prosesser til at den jobber hensiktsmessig - At den har gode tekniske løsninger, herunder fjernundervisning og digitalisering av kommunikasjon - At den er nært knyttet til vitenskapelig aktivitet - Ting blir mer komplisert dette passer ikke sammen med standardisering og digitalisering - Høy kvalitet og effektivitet, slik at man ikke overdimensjonerer 3. Hvordan skal NTNU avveie forholdet mellom sentralisering og autonomi? - Svært mange innspill understreker at det må være tilstrekkelig kompetanse på instituttnivå (nivå 3 og 4), særlig når man blir flere campuser. Særlig innspill fra instituttnivå insisterer på nok ressurser desentralt, altså en omfordeling av ressurser fra nivå 1 og dels fra nivå 2. Nivå 1 og 2 ses på som kontrollnivåer, mens det operative nivået må få mer fokus og ressurser fremover (nivå 3). Dette er en klar forventning. - Generelt bør instituttene ta seg av det som skjer ofte ved instituttene, fakultetene ta seg av det som skjer sjelden ved instituttene (f.eks. prosjektøkonom-støtte ifm. EU-prosjekter) og det sentrale ta seg av det som skjer sjelden ved fakultetene (f.eks. juridisk kompetanse og spesialistkompetanse innen økonomi). På en slik måte vil man få administrative fagmiljø som jobber ofte med sine saker og som derfor kan dem godt. - De fleste driftsoppgaver bør ligge nært brukerne (primært studenter og ansatte), mens større utviklingsprosjekter som involverer hele organisasjonen godt kan sentraliseres. - I alle prosesser som involverer NTNUs primæraktivitet (forskning og utdanning) må det være instituttene som er de viktigste premissleverandørene. - Dersom rammestyring også i fremtiden skal være et prinsipp, bør instituttene i større grad enn nå ha råderett over sine ressurser og disponere de som de selv mener er best. Ikke avhenge av fakultet. 4

5 - Studieadministrasjon må være på instituttnivå. Studentene krever mer og mer når det gjelder individuell tilrettelegging mm, noe som stiller store krav til veiledning og rådgivning som igjen betinger god kjennskap til emner og studieprogram. - NTNU bør starte med å se hvilke behov man har nede på instituttene, det er her kjerneoppgavene utføres. - Mange understreker at man må jobbe med å beholde de gode rutinene man har i dag både i fakultet og på instituttnivå. - Størrelse på instituttnivå må gjenspeiles i forhold til stor BOA-aktivitet eller ikke. - Strategisk lederstøtte i virksomheten må ha lokalkunnskap og være en integrert del av miljøet for å gi god nok hjelp. Kunnskap om fagmiljø, fag og tilgang på fagmiljø hvor kunnskapsdeling foregår er nødvendig. - Om «plutselig» sentralisering: Dersom man flytter tjenester og oppgaver fra et nivå til et annet, må administrative ressurser dedikeres etter det på forhånd er foretatt en gevinstkartlegging ved berørt(e) enheter. Dersom NTNU velger å sentralisere administrative oppgaver som i dag er lagt til nivå 2 eller 3, bør ansatte dedikeres til bestemte enheter slik at de er i stand til å opparbeide noe lokalkunnskap. - Det å ha generalister som eksempelvis har en delressurs innenfor et fagområde, oppfattes ikke som spesialistkompetanse god nok for nivå 1 (eksempel innenfor kommunikasjon hvor mange på instituttnivå har en delressurs). Her ønsker man mer teamarbeid av spesialister, i form av matrise, heller enn at man sprer kompetansen på generalister. Kommunikasjon blir understreket å ha et tydelig strategisk tilsnitt. - NTNU sin størrelse samt at NTNU blir en flercampusmodell tilsier delegasjon av myndighet i stor grad. - Store enheter med eksternt finansiert virksomhet bør ha tilstrekkelig kompetanse til lokal virksomhetsstyring - Fakultet eller instituttstørrelse vil spille en rolle i forhold til om en tjeneste skal være fagnær/ brukernær. Man må ha på plass bedre formalisering av administrative beslutningsveier. Det er i mange tilfeller for lang beslutningslinjer i dag. - Sentrale tjenester må ha nok ressurser til å kunne sende ut ansatte til andre nivåer for gjensidig opplæring og gjensidig oppdatering jevnlig. Sentralt ansatte må oppdateres også om hva som skjer på instituttnivå. - Standardiserte prosesser og gjennomgående kvalitetssystem må på plass for at autonomi kan fungere lokalt. - Ikke endre gode rutiner som fungerer godt på enkeltinstitutt mest mulig autonomi lavest mulig med unntak av noen «overordna regler» (f.eks. gavepensjon, gaver ved runde dager, velferdspermisjon) - Ved sentralisering kan manglende kjennskap og nærhet til den faglige virksomheten, føre til manglende kjennskap til hverandre (faglige og administrative), utfordringer med informasjonsflyt og kulturforståelse. I dag skjer for mye rapportering internt på fakultetet. - Ved små fakulteter vil man kunne opprettholde kortere beslutningsveier og mer nærhet til studenter og ansatte. Mulighet for å opprettholde en mer uformell kultur som støtter opp under kreativiteten. Samtidig vil noen stillinger kunne bli for «brede», ha for bredt ansvarsområde. - Det er viktig å skille mellom generalist- og spesialistkompetanse. Generalistjobben kan i ytterste konsekvens tilsi at de som jobber desentralt bare skal kunne nok til å gjøre jobben, mens all utvikling skjer sentralt. - Fakultetenes økonomiseksjoner mener det er viktig å bygge opp økonomimiljøene på fakulteter (og ikke på institutt) for å sikre tilstrekkelig robusthet. - Et viktig poeng er å sørge for at man ikke bygger opp dupliserende enheter, men heller har fokus på at de administrative tjenestene har riktig dimensjon og at de utføres med høyest mulig kompetanse. - Erfaring med jobb i matrise: NTNU har til en viss grad forsøkt å jobbe gjennom matriser, men dette har ikke vært enkelt innenfor forskningsområdet. Istedenfor forankring på rektornivå, har vertsfakultet vært benyttet med varierende hell. 5

6 - Andre universiteter har organisert seg slik at de får enda mer spisset spesialkompetanse i forhold til forskning. Dette må også NTNU vurdere. 4. Hvilke funksjoner og oppgaver bør løses sentralt, ved fakultet eller ved institutt? - Ansvar for gjennomgående prosesser må ligge sentralt - Ekstern rapportering - Det er viktig å skille begrepene «campus» fra «lokalt» når det gjelder satellittene. Det er behov for en del mer koordinering av oppgavene rundt det å være et levende campus, sikre kontakt med regionen med mer. Dette vil ikke nødvendigvis være oppgaver som er fagnære/ brukernære ellers i organisasjonen. - Institutt behandler det meste selv, men det som skjer sjelden kan behandles på fakultet. Det som skjer sjelden på fakultet, kan tas sentralt - Funksjoner og oppgaver må speiles/ kjennes igjen fra nivå til nivå. Eksempelvis har fellesadministrasjonen fire ulike avdelinger for HR, HMS, fastlønn og rekruttering, som på instituttnivå ofte slås sammen. Dette skaper vanskeligheter i forhold til standardisering av virksomhetsprosessene i dag. - Man må harmonisere alle tre nivå, slik at man ikke bygger opp et uforholdsmessig stort nivå 1 i forhold til de andre nivåene. - Behov for effektivisering og lignende som meldes inn fra institutt til sentralt/ fakultet må tas videre slik at ikke institutt, i mangel på håndtering av problemstilling, finner på egne kreative løsninger. - Fordelen med store fakulteter er en spesialisering og stordriftsfordeler her. 5. I hvilken grad skal prinsippet om standardisering gjelde og hvilket rom skal det være for lokale tilpasninger? Hvorfor standardisering: - Standardisering av rutiner og prosesser gir likeverdig behandling - Standardisering av rutiner og prosesser gir trygghet og dermed enklere samspill mellom de som utøver prosessen og de som skal gi støtte - Standardisering av rutiner og prosesser er en nødvendighet for gode digitale løsninger og spesielt for integrasjoner/automatiserte prosesser - Sentralisering av administrasjon krever særskilte begrunnelser som f.eks. at o Ledere på høyere nivå må ha lederstøtte o Utvikling av overordnet politikk og strategi o En del oppgaver er av en slik art at en oppnår stordriftsfordeler ved konsentrasjon (eksamenskontor, lønnstjeneste, refusjonstjeneste osv.) o Antall oppgaver av en spesiell type vil i løpet av et år være for lavt til at kompetanse kan opprettes og vedlikeholdes lokalt (manglende mengdetrening) o Enkelte oppgaver er av en slik art at ulik skjønnsutøvelse mellom fakultetene (f.eks. i tilsettingssaker) kan aksepteres, mens ulik skjønnsutøvelse ved andre saker (f.eks. ordenstraff/avskjed) ikke er akseptabel - Moment i forhold til flercampusmodell: o o Det må være standardiserte prinsipper for ledelse, ansvar, beslutningsmyndighet, ledelse med mer på tvers av fakulteter fordi satellittcampusene vil ha institutter som tilhører forskjellige fakultet. Felles overordna retningslinjer er nødvendig for likebehandling. Standardisering forenkler jobbing på tvers av organisatoriske enheter/ campuser Presisering i forhold til begrepet standardisering: - Standardisering av rutiner og prosesser er ikke en motsats til individuell behandling 6

7 - Standardisering av rutiner og prosesser må ha en god kvalitetssikring i bunnen og utarbeides i et godt samspill mellom aktører som representerer alle perspektiver - Standardisering må følges av opplæring i bruk av disse - Fagnærhet handler ikke om nivå, men om tilgjengelighet og om hvordan oppgaver utføres. Hva må/ bør standardiseres og hvordan? - Regel- og policystyrte oppgaver må standardiseres mer enn i dag. - Oppgaver må standardiseres på nivå 1, og gjøres mindre standardiserte jo nærmere brukeren (nivå 2 og 3) - Oppgaver må standardiseres på det nivået der oppgaven utøves ofte. - Standardisering av kompetanse: Administrative medarbeidere innenfor samme funksjonsområde og på samme organisatoriske nivå må ha samme kompetanse. - Standardisering fordrer tydelige prosjekt/ prosesseiere - Standardisering fordrer kontinuerlig utviklingsarbeid - Standardisering må være brukerrettet (eks. skjema for forskudd av lønn som benyttes for utenlandsk ansatte uten personnr.) - Standardisering og effektivisering må skje overalt der det er mulig. - Oppgaver som ikke bør standardiseres er oppgaver som kan gi flere feil enn effektivitet. Eksempler på oppgaver som kan standardiseres: Reiseregninger, kontrakter med eksterne partnere, oppdragsavtaler, variabel lønn, IT-drift av program som er felles for hele NTNU, intern rapportering ved NTNU, lønnspraksis 6. Hvordan oppnå en tett integrasjon med den faglige virksomheten og samtidig ivareta forvaltningsoppgavene og dekke andre brukeres behov? - Flere kommenterer at instituttnivået vil alltid være i tett integrasjon med fagmiljø. - Nødvendig med samhandling for økt kvalitet, f.eks. gjennom e-læring, fjernundervisning - Må ta i bruk ny teknologi som læringsplattformer som integrerer utdanning, forskning, innovasjon, samhandling med nærings- og arbeidsliv, osv. - Mobilitet, tilrettelegging for mobilitet. Dette krever forutsigbarhet og transparens, gjenkjennelighet på tvers av campus, nivåer. - Forskningsadministrasjonen vil trolig bli mer og mer tungt faglig tilknytta. - Kanskje vil vi trenge flere stipendiater og postdoktorer med faglig-administrativt arbeid som pliktarbeid? - Kanskje skal enkelte førsteamanuenser undervise noe mindre, men ha flere forskningsadministrative oppgaver uten at det skal gå på bekostning av forskningstiden? - Det er også mulig at det i stadig økende grad vil stilles faglige krav i utlysningen av administrative stillinger. 7. Hvilke funksjoner må være brukernære og utføres ved fakultet eller institutt? Det kan synes som om det er behov for en nærmere begrepsavklaring mellom brukernærhet og fagnærhet: - Brukernær på institutt/ campus f.eks. strategisk støtte til instituttleder, og støtte til prosjektledere (BOA) - Fagnær nær studenter / ansatte f.eks. støtte til internasjonalisering, studieveiledning Eksempler på brukernære oppgaver: - Alle oppgaver som ansatte og studenter har «bruk for» må ligge på fakultet- og instituttnivå - Førstelinjetjeneste mot studentene - Studieveiledning - Tilrettelegging for studenter med funksjonsnedsettelse - Fagplaner/ studieplaner 7

8 - Strategisk rådgivningsstøtte - Eksamen - Studieveiledning - Brukerstøtte økonomi, budsjett, regnskap - Strategisk lederstøtte på alle nivå - Oppgaver som har behov for høyt servicenivå - Innenfor økonomiområdet bør bestillerrollen ligge helt ute på nivå 3 eller evt. nivå 4 Innenfor HR-området: - Sentrale oppgaver er 1.linje lederstøtte overfor lokale ledere. Bred og grundig kompetanse på volumoppgaver som rekruttering, deler av tjenesteretten, arbeidsmiljø og HMS er nødvendig. Spesielt om Gjøvik og Ålesund: Det er viktig at alle campuser har en del funksjoner lokalt for å få levende campus. Fellesadministrative tjenester i Gjøvik og Ålesund ønskes organisert sentralt i team der stedlig leder har ansvar for koordinering av team i forhold til lokale institutter. 8. Hvilke funksjoner og oppgaver kan med fordel legges til det sentrale institusjonsnivået? - Oppgaver med felles regler (der man forholder seg til overordna lover og regler) - «Kompliserte» oppgaver som: o Flere nevner immigrasjonsstøtte for tilsettinger av utenlandske medarbeidere, foreldrepermisjon, ferie og variabel lønn - Mange nevner opprettelsen av ekspertenheter/ sentrale servicesentra. Oppgaver man ser for seg bør ligge her er: o Servicesentre for næringslivskontakt o Servicesenter for HR-området/ HMS (variabel lønn, reiseregninger), juridiske spørsmål, EU-rådgivning o Juridisk kompetanse - Rekruttering ved små fakulteter (eksempelvis dagens HF) har ikke nok tilsettings- og rekrutteringssaker til at man er tilstrekkelig spesialister og blir dermed sårbare. Denne typen funksjon kan sentraliseres. - Andre konkrete eksempler på funksjoner og oppgaver: o IT o Beredskap o Sentralt opptak o Sentral overtallighetspool Spissa konkrete forslag: Innenfor IT-området listes blant annet følgende konkrete oppgaver for standardisering opp: - Like tjenester, oppgaver gjøres på samme måte - Oppgaver som er uavhengig av lokale forhold - Generiske eller stedsuavhengige støttetjenester, - Har potensiale for ressursbesparelse - Tjenester med mange brukere - «smør og brød» - Service desk/single point of contact - Klientdrift - Utskrift for studenter og ansatte - Lagring - Sikkerhetskopiering - Overvåkning - Tjenester underlagt regler, for eksempel innen informasjonssikkerhet 8

9 I samråd med HR seksjonslederne ved NTNU anbefaler personalsjefen at følgende tjenester endre fra dagens desentraliserte løsninger og plasseres i en felles tjeneste for hele NTNU. Anbefalingen er basert på en lengre prosess der det har vært gjennomført to utredningsarbeider: - Reiseoppgjør - Variabel lønn - Ferieadministrasjon - Oppgjør forskningstermin Det ønskes spesialisert kommunikasjonsenheter på nivå 1 og 2, og ikke på nivå 3 Det fremstilles et konkret ønske å om å skille lederstøtte fra hovedarkiv i sentraladministrasjonen 9. På hvilke områder ligger det positive muligheter ved å digitalisere og ta i bruk moderne teknologi? Om grunnleggende forståelse av begrepet digitalisering og prinsippene rundt dette: - Hva legger vi i "digitalisering"? Det er ikke tilstrekkelig å "sette strøm på" det vi allerede gjør Det må være en kvalitativ forbedring, som tilfører noe til prosessen. Vi må tenke over hva vi egentlig vil oppnå med å digitalisere en prosess eller oppgave. - Digital kompetanse må økes før man kan oppleve stor digital utvikling. - Ikke forskuttere frigitt tid. Ofte har organisasjonen fått «påført» systemer som er tidstyver mer enn effektivisering. - Systemene må være bestemt utfra et brukerperspektiv - Valg av digitale systemer må legge til rette for helhetsperspektiv. - Systemene kjøpes for ofte inn av folk som er for langt unna brukerne, slik at systemene ikke er tilpasset det de skal brukes til. - Rutiner må på plass før man velger system - Systemene må snakke sammen, understrekes av svært mange Konkrete eksempler på oppgaver som bør digitaliseres: - FAQ studieveiledning på gjentakende spørsmål - Digitalisert sentralbord i tillegg til fysisk - I 2016 innføres Sikker Digital Forsendelse som skal benyttes til utsending av brev fra alle offentlige instanser. Dette systemet vil gjøre det mulig å sende alle varianter av brev, inkludert dokumenter med sensitive personopplysninger, fra ephorte via sikker digital forsendelse. - HR-området: Digital signatur på brev og arbeidsavtaler - Mer digitale vurderingsformer fremheves av mange - Digitale tjenester for å øke tilgjengelighet og effektivitet - Digitalisert arbeidsflyt i virksomhetsprosesser, nevnes også av mange 10. Hva slags ledelse er nødvendig for å realisere målet om en effektiv organisasjon? - Det er de vitenskapelige som skal bli effektive gjennom administrasjon: De skal kunne jobbe med fag. Dersom man slanker administrasjonen og de vitenskapelige jobber mindre effektivt, så har man ikke totalt sett blitt bedre. Administrasjonens effektivitet er ikke viktig i seg selv. - Ledelsen må kreve og forvente og følge opp at sentrale bestemmelser følges opp i organisasjonen. Dette skjer ofte ikke i dag. - Nærværende personalledelse (fokus på personal) - Ledelse utenfor stort kontrollspenn - Ledelsen må være tydelig 9

10 - En ledelse som har blikk for anvendelse av matrise- og hybridorganisering på tvers av nivå og campus. - Endringsledelse er viktig opparbeide endringskompetanse - Gjensidig respekt mellom administrasjon og fag, tillit mellom fag og administrasjon - God ledelse tilsier gode resultater, få omkamper, åpenhet, lavt sykefravær, løsningsorientert kultur - Instituttledelsen må styrkes slik at det ikke bare blir en administrativ stilling. - Generelt må NTNU ha mer fokus på operativ ledelse, mindre fokus på strategisk ledelse - Mange fremhever tydelig rolledeling mellom nivåer 1 institusjon 2 koordinering 3 brukerrettet tjenesteproduksjon. o o Skille kontrollfunksjon fra brukerstøtte. Systemeierskap vs. systemforvaltning på vegne av organisasjonen må skilles. Systemforvalter må lytte til brukerne. - Økt lederstøtte for at ledere kan jobbe mer strategisk - Ledelse og organisering for faglig robusthet innenfor administrasjon (pool, matrise) Konkrete forslag til ledelse: - Alle administrative fagområder bør ha et lederforum i form av en matrise av fagseksjonssjefer eller tilsvarende; eks. innen Økonomi, HR, Studieadm., Forskningsadm., osv. for å sikre utveksling av informasjon og beste praksis. - Vesentlige endringer i gjennomgående administrative systemer (eks. innføring av nye ITsystemer) bør drøftes i begge ovennevnte fora før valg av løsning og/eller implementering for å oppnå forankring i organisasjonen og innspill fra utførernivået. - Forskningsadministrasjonen ved NTNU i dag er smal og plassert på nivå 1 og 2. Dette ønskes videreført. Teamorganisering sørger for implementering på nivå Hvordan kan en legge til rette for brukervennlighet uten at det krever «skreddersøm»? - Det skal være lite skreddersøm, men mest mulig brukervennlighet, tilgjengelighet og kompetanse. - En del innspill fra instituttnivå understreker at man ønsker skreddersøm på instituttnivå. - IKT kan brukes som et hjelpemiddel for å avhjelpe standardisering. 12. Hvor er balansepunktet mellom fleksibilitet og omstillingsevne og forutsigbarhet, stabilitet og ivaretakelse av forvaltningsbehov? Det finnes ikke ett. Dette vil variere i saker, og det vil også variere i tid. Andre moment som har blitt løftet frem av flere: - Man bør være forsiktig med å endre for mye for fort. - Arbeidsmiljø og kulturbygging må få fokus når man skal bygge en administrasjon - Forslag til kompetansespissing/ eierskap til et spesielt administrativt område på Gjøvik: Informasjonssikkerhet 10

11 Noen forslag til prinsipper som kan ledes ut fra innspillene. - Enhetlig ledelse - Nærhet til nærmeste leder. Fjernledelse bør unngås og administrativt ansatte bør ha stedlige ledere for å sikre strategisk handlekraft for stedlig leder og legge til rette for levende campus. - NTNU skal ha standardiserte virksomhetsprosesser - Standardisert tjenestenivå i førstelinjetjenestene overfor studenter, ansatte og andre brukere - Brukerstyrt kravspekk til virksomhets- og støtteprosesser. Det vil si at forslag til endringer i virksomhetsprosesser må komme nedenfra. - Prosesseierskapet må ligge på nivå 1 for både faglige og administrative virksomhetsprosesser - Faglige ledere på nivå 2 og 3 har noenlunde like administrative støtteapparat for å realisere effektivitetsmål - Tydelig rolle- og funksjonsdeling mellom nivåer i organisasjonen for å legge til rette for standardiserte virksomhetsprosesser - Utstrakt bruk av digitaliserte tjenester begrunnet i nærhet og standardisering - Administrasjonen i Gjøvik og Ålesund fortsetter å organiseres som fellesadministrasjoner der man leier ut kompetanse til stedlige institutt. - Herunder behov for begrepsavklaring om nivåer: Sentraladm. 1 Fakultetsadm 2 Stedlig fellesadm HiG/ HiÅ 2b Instituttadm 3 Senter- / seksjonsadm 4 Det er viktig å beskrive nivåenes rolle. På noen områder er nivå 1 i dag bare strategisk og lite operativt. (eks. forskning), og omvendt (dokumentforvaltning) 11