Rapporten skal kun benyttes av Helse Midt-Norge til de formål den er ment og skal ikke distribueres til andre parter uten vårt skriftlige

Transkript

1 Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge Mai 2011 Rapporten skal kun benyttes av Helse Midt-Norge til de formål den er ment og skal ikke distribueres til andre parter uten vårt skriftlige samtykke. Rapporten er ment som en oppsummering av vårt arbeid med Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge. Ernst & Young er kun ansvarlig for rapportens innhold ovenfor Helse Midt-Norge. Vi viser for øvrig til avtalte ansvarsbegrensninger.

2 Innhold Side Sammendrag... 3 Innledning... 6 Bakgrunn og formål... 6 Metode... 6 Faktainformasjon... 7 Faktainformasjon om Helse Nord-Trøndelag HF... 7 Faktainformasjon om St.Olavs Hospital HF... 9 Faktainformasjon om Helse Nordmøre og Romsdal HF Faktainformasjon om Helse Sunnmøre HF Faktainformasjon om Rusbehandling Midt-Norge HF Sammenligning av helseforetakene Faktainformasjon Helse Midt-Norge RHF Vurderinger Innføring av intern husleie Etablering av enheter for eiendom og drift/vedlikehold Samarbeid mellom helseforetakene Anbefalinger Styringsprinsipper Økonomiske prinsipper Måling og rapportering Kommunikasjon med leietakere Kompetanse Rutiner og systemer Langsiktig planlegging Regionalt nettverk Sammenslåing i Møre og Romsdal Vedlegg 1. Dokumenter mottatt i forbindelse med evalueringen 2. Oversikt over gjennomførte intervjuer Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 2

3 Sammendrag I august 2007 vedtok styret i Helse Midt-Norge RHF innføring av intern husleie, opprettelse av egne enheter for eiendom og drift/vedlikehold i hvert helseforetak, og etablering av et samarbeid mellom helseforetakene innen eiendomsforvaltning. Viktige målsettinger med dette vedtaket var å oppnå arealeffektivisering og bedre vedlikehold. Helseforetakene i regionen har hatt ulike forutsetninger for å oppfylle styrets vedtak. Da vedtaket ble gjort, hadde St. Olavs Hospital og Helse Nord-Trøndelag allerede for flere år siden etablert egne enheter og innført intern husleie, mens vedtaket innebar større endringer for Helse Nordmøre og Romsdal og Helse Sunnmøre. Dette gjenspeiles i dagens situasjon der helseforetakene i Trøndelag har kommet lengst med implementeringen. Helseforetakene har i tråd med styrevedtaket jobbet aktivt med etablering av egne enheter og innføring av intern husleie, og evalueringen viser at de fleste strukturene er etablert som forutsatt. Så langt synes det imidlertid som innføring av husleie og etablering av egne enheter kun i begrenset grad har gitt de ønskede effektene i form av redusert arealbruk og bedre vedlikehold: Innføring av intern husleie har bidratt til å synliggjøre kostnadene ved areal og tilhørende tjenester og dermed til større bevissthet om at areal ikke er et gratisgode. Det tar imidlertid tid å endre kulturen, og så langt synes det som innføring av husleie i liten grad har ført til lavere etterspørsel etter arealer blant leietakerne. Etablering av enheter for eiendom og drift/vedlikehold har imidlertid bidratt til bedre struktur og oversikt innen forvaltning, drift og vedlikehold. Organiseringen har også bidratt til profesjonalisering av eiendomsforvaltningen, økt rolleforståelse, økt fokus på arealeffektivisering på overordnet nivå og mer fokus på vedlikehold. Tett kobling til kjernevirksomheten, kombinert med budsjettunderskudd i helseforetakene, setter imidlertid betydelige begrensninger for enhetenes muligheter til å være en profesjonell eiendomsforvalter som skaper optimale vilkår for kjernevirksomheten. Helseforetakene i regionen har en god uformell dialog der man blant annet deler erfaringer, utarbeider felles prinsipper og deltar i ulike nettverk. Det er imidlertid ikke etablert et forpliktende samarbeid etter vedtakets intensjon, og det er potensial for å utvikle mer enhetlige løsninger i regionen og for å utnytte de samlede ressursene bedre. På nasjonalt nivå er Helse Midt-Norge aktivt deltagende i samarbeidsprosjekter på tvers av helseregioner noe som er med på å videreutvikle eiendomsforvaltningen samlet sett i positiv retning. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 3

4 Rusbehandling Midt-Norge har ingen utskilt eiendomsavdeling. I dette helseforetaket har enhetsledelsen ansvar for eiendomsforvaltning, og driftsoppgaver ivaretas av en vaktmesterfunksjon. Dette vurderes som en hensiktsmessig løsning gitt foretakets omfang og struktur. Rusbehandling har heller ikke innført intern husleie på den samme måten som de andre helseforetakene i regionen, men enhetene bærer selv kostnadene ved sine lokaler, enten de er eide eller leide. Enhetene har dermed direkte økonomiske insentiver for arealreduksjon. I dagens modell er eiendomsenhetene økonomisk og styringsmessig tett koblet til kjernevirksomheten. Dette fører til et kortsiktig perspektiv og nedprioritering av vedlikehold, noe som på sikt ikke er optimalt for helseforetakenes totaløkonomi. Eiendomsforvaltning er et område der man bør ha et langsiktig perspektiv, og styringsfilosofien må legge til rette for dette. Enhetene bør derfor få hensiktsmessige økonomiske rammebetingelser og en styringsmodell som er tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter. Dette betyr at enhetene, dersom intensjonene med etableringen av disse skal nås, bør organiseres og håndteres som selvstendige resultatenheter med desentralisert beslutningsmyndighet basert på mål- og resultatstyring. Styringsmodellen må inneholde en tydelig rollefordeling mellom eier (helseforetaket) og forvalter (eiendomsenheten) av bygningsmassen. Rollefordelingen bør formaliseres ved at managementavtalen signeres som opprinnelig forutsatt, men det er minst like viktig å forankre styringsmodellen i organisasjonskulturen slik at alle samarbeider i en vinn/vinn situasjon. Dette innebærer blant annet en sterk forankring i helseforetakets ledelse. Ledelsen må ha forståelse for eiendomsforvaltningens langsiktige karakter og være motivert for at modellen skal bidra til arealeffektivisering og bedre vedlikehold. Økonomimodellen bør legge til rette for at kostnadsreduksjoner oppnås ved redusert arealbruk og effektivisering av tjenester, og ikke ved redusert vedlikeholdsstandard. Dersom internleiemodellen skal ha ønsket effekt på brukers ressursutnyttelse og arealeffektivisering, bør klinikker og avdelinger i størst mulig grad få del i eventuelle gevinster som oppstår, slik at brukere har reelle insentiver for effektivisering. Dette henger sammen med prinsippene som ligger til grunn for budsjettering. Helseforetakene bør vurdere å innføre en form for aktivitetsbasert tildeling av midler, der hver avdeling får et fast tilskudd for å dekke husleie, basert på avdelingens aktivitetsnivå og spesifikke behov. Dette tilskuddet bør være uavhengig av avdelingens arealbruk slik at avdelingen ved reduksjon av disponert areal (gitt at aktivitet og spesifikke behov ikke endres slik at dette gjelder ved reell arealeffektivisering) får frigjort midler til andre formål for avdelingen. Husleia bør være hovedinntektskilden til eiendomsenhetene, og helseforetakene bør innføre mekanismer som sikrer at husleia brukes til å dekke FDV-kostnader. Dette betyr at vedlikeholdsutgifter ikke bør kunne benyttes som en salderingspost i helseforetakenes budsjettprosess. Dessuten bør eiendomsenhetene få muligheter til å bygge opp midler til en proaktiv vedlikeholdsstrategi. Enhetenes totale Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 4

5 økonomiforvaltning bør fremkomme i et eget (proforma) regnskap med resultatregnskap og balanse. Erfaringene fra de ulike helseforetakene viser også at det er behov for å videreutvikle måling, rapportering, kommunikasjon med leietakere, kompetanse, rutiner, systemer og langsiktig planlegging. Videre tyder evalueringen på at etablering av et sterkere regionalt nettverk for eiendomsforvaltning og ytterlige fokus på nasjonalt samarbeid kan gi ytterligere positive effekter. Oppsummert bør styringsprinsippene for eiendomsforvaltning tilpasses slik at enhetene får større muligheter til å oppnå arealeffektivisering og verdibevarende vedlikehold. Dersom intern husleie ikke gir den ønskede effekten på brukers ressursutnyttelse og arealeffektivisering, bør prinsippet revurderes. Uavhengig av innføring av intern husleie har organisering av eiendom og drift/vedlikehold som egne enheter bidratt til mer struktur og oversikt, profesjonalisering, større fokus på vedlikehold og økt fokus på arealeffektivisering. Denne organiseringen synes således å gi positiv effekt og bør derfor videreføres. Hvis helseforetakene ikke etablerer selvstendige resultatenheter på foretaksnivå, bør dette vurderes etablert på regionalt eller nasjonalt nivå. Regional eller nasjonal organisering kan imidlertid innebære at eiendomsenhetene mister nærhet til brukere og lokal beslutningsmyndighet. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 5

6 Innledning Bakgrunn og formål Styret i Helse Midt-Norge RHF gjorde følgende vedtak : 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at en innfører husleie i foretaksgruppen fra og med budsjettår Styret for Helse midt-norge RHF vedtar at en etablerer eiendomsenheter og drifts- og/eller vedlikeholdsenheter på helseforetaksnivå. 3. Styret forutsetter at det opprettes samarbeid mellom helseforetakene for å sikre enhetlige løsninger innen eiendomsforvaltningen og en best mulig utnytting av de samlede ressursene. 4. Saken vil etter omstendighetene bli fulgt opp gjennom foretaksmøter. 5. Ordningen evalueres etter 3 år. Med bakgrunn i dette har Ernst & Young AS gjennomført en evaluering på vegne av Helse Midt-Norge RHF i henhold til punkt 5 i vedtaket. I perioden etter at vedtaket ble gjort, har de ulike helseforetakene jobbet med innføring av husleie og organisering av virksomhetene. Helseforetakene har imidlertid hatt ulike forutsetninger for å kunne oppfylle vedtaket, og derfor har noen helseforetak kommet lenger med implementeringen enn andre. I lys av dette har evalueringen i hovedsak vært gjennomført som en kartlegging, der formålet har vært å bidra til erfaringsutveksling og forbedringsforslag til videreutvikling. Metode Evalueringen har omfattet alle helseforetakene i regionen, med unntak av Sykehusapotekene i Midt-Norge HF. Grunnen til dette er at dette helseforetaket ikke eier noen bygninger. Evalueringen er i hovedsak basert på intervjuer og arbeidsmøter, supplert med gjennomgang av relevante dokumenter. Personer som er intervjuet er blant andre foretaksledelsen, linjeledere og ledere samt enkelte økonomirådgivere i de kliniske enhetene, i tillegg til enheter med ansvar for forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling. Intervjuene er gjennomført i mars En oversikt over gjennomgåtte dokumenter og personer som er intervjuet finnes i vedlegg 1 og 2. Foreløpige konklusjoner og forbedringsforslag er drøftet i et felles arbeidsmøte med representanter fra alle helseforetakene. Resultatet av evalueringen blir presentert i en felles rapport for helseregionen. For å sikre enighet om faktagrunnlaget som legges til grunn for evalueringen, er alle data som benyttes kvalitetssikret av den/de som er kilden før den endelige rapporten har blitt lagt fram. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 6

7 Faktainformasjon Helse Midt-Norge består av seks helseforetak: Helse Nord-Trøndelag HF, St.Olavs Hospital HF, Helse Nordmøre og Romsdal HF, Helse Sunnmøre HF, Rusbehandling Midt-Norge HF og Sykehusapotekene i Midt-Norge HF. De fem førstnevnte er en del av denne kartleggingen. Sykehusapotekene i Midt-Norge HF er kun leietaker og eier ingen egne eiendommer. De er derfor ikke med i denne kartleggingen. Faktainformasjon om Helse Nord-Trøndelag HF Figuren under viser hvordan eiendomsforvaltningen i Helse Nord- Trøndelag HF er organisert. Adm.dir Helse Nord- Trøndelag HF Stab Klinikk Serviceklinikk Flere klinikker Avdeling Avdeling Eiendomsavdelingen Avdeling Flere avdelinger Driftsseksjon Levanger Driftsseksjon Namsos Renholdsseksjonen Levanger Renholdsseksjonen Namsos Samlet benyttes ca to årsverk til forvaltning av eiendommene. Driftsseksjonenebestår av 27,7 årsverk. Figur 1: Organisasjonskart for Eiendomsforvaltningen i Helse Nord-Trøndelag HF Eiendomsavdelingen i Helse Nord-Trøndelag er organisert under en serviceklinikk. Forvaltningsoppgaver ivaretas av personer i ulike funksjoner, og totalt benyttes cirka to årsverk til forvaltning. Hovedsakelig er det avdelingsleder, arealkoordinator og seksjonsledere for driftsseksjonene som arbeider med forvaltningsoppgavene. Driftsseksjonene på Levanger og Namsos drifter eiendommene. Utvikling i arealbruk vises i figuren under. Totalt arealbruk har vært relativt stabilt i perioden Eide og utleide lokaler er uendret, mens innleide lokaler har økt i perioden. I tillegg leies det ut boliger til ansatte, som ikke er med i denne oversikten. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 7

8 Utvikling i arealbruk m Figur 2: Utvikling i arealbruk ved Helse Nord-Trøndelag HF Tabellen under gir informasjon om helseforetakets eide bygninger. De 53 bygningene er fordelt på to lokasjoner; Levanger og Namsos. Informasjon om eide bygninger Eide lokaler Leide lokaler Utleide lokaler Totalt arealbruk Antall bygninger 53 bygninger Gjennomsnittsalder 35 år Samlet vektet tilstandsgrad 1,1 Samlet teknisk oppgraderingsbehov 190 MNOK Samlet teknisk oppgraderingsbehov per areal NOK/m 2 Tabell 1: Informasjon om eide bygninger ved Helse Nord-Trøndelag HF 1 Utvikling i vedlikeholdsutgifter, vist i grafen under, har siden 2007 gått betraktelig ned. Andel innkjøpte tjenester er av dette 100 %. I tillegg ble det i tilknytning til tiltakspakken gjennomført tiltak i 2009 og 2010 for henholdsvis 26,4 MNOK og 0,7 MNOK. 1 Informasjon hentet fra Multiconsult-rapporten "Overordnede bygningstekniske vurderinger til bruk i strategisk planlegging" - Helse Midt- Norge RHF (2009) Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 8

9 Vedlikeholdsutgifter NOK Vedlikeholdsutgifter (NOK) Andel innkjøpte tjenester 100 % 100 % 100 % 99 % Figur 3: Vedlikeholdsutgifter ved Helse Nord-Trøndelag HF I 2010 ble 19 prosjekter knyttet til helseforetakets bygninger definert, bestående av blant annet to vedlikeholdsprosjekter og 14 HMSprosjekter. Prosjektene hadde et budsjett på til sammen NOK. Faktainformasjon om St.Olavs Hospital HF Figuren under viser hvordan eiendomsforvaltningen i St.Olavs Hospital HF er organisert. Adm.dir St.Olavs Hospital HF Stab St.Olav Eiendom Divisjon St.Olavs driftsservice Klinikk Flere klinikker /divisjoner Allmenn teknikk Avdeling Avdeling Avdeling Flere avdelinger I St.Olav Eiendom arbeider 12 årsverk med forvaltning av eiendommene. Allmenn teknikk består av 76 årsverk som arbeider med drift av bygningene. I tillegg kommer en sikkerhetsavdeling på 14 årsverk. Figur 4: Organisasjonskart for Eiendomsforvaltningen ved St.Olavs Hospital HF St.Olav Eiendom står for forvaltning av eiendomsmassen ved St.Olavs Hospital. Allmennteknikk innen St.Olavs Driftsservice drifter Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 9

10 eiendommene og vedlikeholder innenfor rammer som avtales med St.Olav Eiendom. Utvikling i arealbruk vises i figuren under. Grafen viser at totalt arealbruk ved utgangen av 2010 var tilbake på omtrent samme nivå som i 2007, etter en aktiv periode med omstrukturering. Nybygging på Øya førte til at St.Olavs Hospital hadde store arealer dobbelt opp 2. halvår 2009 og 1. halvår 2010, fram til arealer ble overlevert til riving eller lagt ut for salg. Oversikten viser arealer for 2. halvår Ved vurdering av kostnader senere i rapporten, er gjennomsnittlig arealbruk i 2010 vurdert Utvikling i arealbruk m Eide lokaler Leide lokaler Utleide lokaler Totalt arealbruk Figur 5: Utvikling i arealbruk ved Helse St.Olavs Hospital HF NTNU sine lokaler på Øya er ikke inkludert i oversikten over ( m 2 i 2010). St.Olav Eiendom og St.Olavs Driftsservice har forvaltnings- og driftsansvar også for disse lokalene. Ved bruk av arealer for St.Olavs Hospital HF senere i rapporten, er NTNU sine lokaler ikke inkludert når medisinsk aktivitet og vedlikeholdsutgifter er vurdert, men inkludert i tilknytning til antall ansatte i drift og forvaltning. Det leies ut arealer blant annet til Pasienthotellet. Utleieinntektene har vært relativt stabile i perioden (43,4 MNOK i 2010). Tabellen under gir informasjon om St.Olavs Hospitals bygninger. Helseforetaket eier 147 bygninger, fordelt på 12 lokasjoner. 70 % av totalt areal ligger på Øya. Helseforetaket har et stort spenn i bygninger, fra nybygde arealer på Øya til Brøseth med en gjennomsnittlig alder på 90 år. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 10

11 Informasjon om eide bygninger Antall bygninger 147 bygninger Gjennomsnittsalder 29 år Samlet vektet tilstandsgrad 0,7 Samlet teknisk oppgraderingsbehov 980 MNOK Samlet teknisk oppgraderingsbehov per areal NOK/m 2 Tabell 2: Informasjon om eide bygninger ved St.Olavs Hospital HF 2 Vedlikeholdsutgifter, vist i grafen under, har i perioden økt kraftig, og holdt seg relativt stabilt fram til I tillegg ble det gjennomført tiltak knyttet til tiltakspakken i 2009 og 2010 for henholdsvis 44,1 MNOK og 0,6 MNOK Vedlikeholdsutgifter NOK Vedlikeholdsutgifter (NOK) Andel innkjøpte tjenester 100 % 100 % 100 % 100 % Figur 6: Vedlikeholdsutgifter ved St.Olavs Hospital HF Prosjektoversikt for helseforetakets eiendommer for 2010 viser 136 definerte vedlikeholds- og investeringsprosjekter, med et budsjett på til sammen 76,3 MNOK. Faktainformasjon om Helse Nordmøre og Romsdal HF Figuren under viser hvordan eiendomsforvaltningen i Helse Nordmøre og Romsdal HF er organisert. 2 Informasjon hentet fra Multiconsult-rapporten "Overordnede bygningstekniske vurderinger til bruk i strategisk planlegging" - Helse Midt- Norge RHF (2009) Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 11

12 Adm.dir Helse Nordmøre og Romsdal Stab Klinikk Klinikk for tekniske servicefunksjoner Flere klinikker Avdeling Avdeling Stab Enhet Enhet Eiendomsenhet Allmennteknisk enhet Enhet Flere enheter I eiendomsenheten arbeider 1 årsverk med forvaltning av eiendommene. Allmennteknisk enhet består av 25,3 årsverk som arbeider med drift av eiendommene. Figur 7: Organisasjonskart for Eiendomsforvaltningen i Helse Nordmøre og Romsdal HF Eiendomsenheten og Allmennteknisk enhet ligger under Klinikk for tekniske servicefunksjoner i Helse Nordmøre og Romsdal HF. Allmennteknisk enhet er fordelt på tre geografiske lokasjoner, med totalt 25,3 årsverk som arbeider med drift av eiendommene. Utvikling i arealbruk vises i figuren under. Totalt arealbruk økte fra 2007 til 2008, for så å ligge stabilt fram til Leide og utleide lokaler har vært stabilt i perioden Utvikling i arealbruk m Eide lokaler Leide lokaler Utleide lokaler Totalt arealbruk Figur 8: Utvikling i arealbruk ved Helse Nordmøre og Romsdal HF Tabellen under gir informasjon om Helse Nordmøre og Romsdal HF sine eide bygninger. Helseforetaket eier 93 bygninger. Av disse ligger 69 på Lundavang i Mode og Hjelset. 83 % av bygningsmassen på Hjelset er vurdert til utilfredsstillende eller svært dårlig, noe som drar Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 12

13 det tekniske oppgraderingsbehovet opp. Disse bygningene ettersees for å forhindre et for hurtig forfall, slik at de holder akseptert standard, men uten bruk av investerings- eller utviklingsmidler. Informasjon om eide bygninger Antall bygninger 93 bygninger Gjennomsnittsalder 43 år Samlet vektet tilstandsgrad 1,8 Samlet teknisk oppgraderingsbehov 900 MNOK Samlet teknisk oppgraderingsbehov per areal NOK/m 2 Tabell 3: Informasjon om eide bygninger ved Helse Nordmøre og Romsdal HF 3 Vedlikeholdsutgifter, vist i grafen under, økte i perioden , for så å reduseres fram til Vedlikeholdsutgifter NOK Vedlikeholdsutgifter (NOK) Andel innkjøpte tjenester 50 % 50 % 50 % 50 % Figur 9: Vedlikeholdsutgifter ved Helse Nordmøre og Romsdal HF I 2009 og 2010 ble det i tillegg gjennomført 8 prosjekter for 20,5 MNOK finansiert over statlig tiltakspakke. I samme tidsrom ble det gjennomført en rekke mindre ENØK-prosjekter for i alt 6,3 MNOK finansiert over ENØK-midler fra Helse Midt-Norge og fra tilskudd fra ENOVA. I tillegg ble det i investeringsbudsjettet for 2009 avsatt 8,0 MNOK til renovering av operasjonsstuer i Kristiansund. Ovennevnte kommer i tillegg til ordinære vedlikeholdsmidler og ble i det alt vesentlige gjennomført av andre enn eiendomsenheten (allmennteknisk og stab). Faktainformasjon om Helse Sunnmøre HF Figuren under viser hvordan eiendomsforvaltningen i Helse Sunnmøre HF er organisert. 3 Informasjon hentet fra Multiconsult-rapporten "Overordnede bygningstekniske vurderinger til bruk i strategisk planlegging" - Helse Midt- Norge RHF (2009) Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 13

14 Adm.dir Helse Sunnmøre Stab Klinikk Flere klinikker Serviceavdeling Avdeling Avdeling Flere avdelinger Eigedomsseksjon Allmennteknisk seksjon Volda Allmennteknisk seksjon Ålesund Flere seksjoner I eiendomsseksjonen arbeider 4 årsverk med forvaltning av eiendommene. Allmennteknisk seksjon består av 32 årsverk, fordelt på Volda og Ålesund. Figur 10: Organisasjonskart for Eiendomsforvaltningen i Sunnmøre HF Serviceavdelingen til Helse Sunnmøre HF er organisert under stabsfunksjonen til administrerende direktør. Avdelingen består blant annet av en eiendomsseksjon og to allmenntekniske seksjoner, geografisk lokalisert i Volda og Ålesund. Utvikling i arealbruk vises i figuren under. Total arealbruk har vært svakt økende i perioden , grunnet en økning i eide lokaler. m Utvikling i arealbruk Eide lokaler Leide lokaler Utleide lokaler Totalt arealbruk Figur 11: Utvikling i arealbruk ved Helse Sunnmøre HF Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 14

15 Tabellen under gir informasjon om foretakets eide bygninger. Foretaket eier 35 bygninger, fordelt på tre lokasjoner; Ålesund, Volda og Sande. Informasjon om eide bygninger Antall bygninger 35 bygninger Gjennomsnittsalder 32 år Samlet vektet tilstandsgrad 1,3 Samlet teknisk oppgraderingsbehov 700 MNOK Samlet teknisk oppgraderingsbehov per areal NOK/m 2 Tabell 4: Informasjon om eide bygninger ved Helse Sunnmøre HF 4 Vedlikeholdsutgifter, vist i grafen over, har økt jevnt i perioden Andel innkjøpte tjenester er 100 % Vedlikeholdsutgifter NOK Vedlikeholdsutgifter (NOK) Andel innkjøpte tjenester 100 % 100 % 100 % 100 % Figur 12: Vedlikeholdsutgifter ved Helse Sunnmøre HF Eiendomsseksjonen gjennomførte i 2009 og prosjekter tilknyttet tiltakspakken, bestående av utbedring og renovering av eksisterende bygninger. Prosjektene hadde en ramme på totalt 36,2 MNOK. Disse særskilte tiltaksmidlene kommer i tillegg til ordinære vedlikeholdsmidler. Faktainformasjon om Rusbehandling Midt-Norge HF Figuren under viser hvordan Rusbehandling Midt-Norge HF er organisert. 4 Informasjon hentet fra Multiconsult-rapporten "Overordnede bygningstekniske vurderinger til bruk i strategisk planlegging" - Helse Midt- Norge RHF (2009) Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 15

16 Adm.dir Rusbehandling Midt- Norge HF Stab Ideelle private aktører med driftsavtale Veksthuset Molde Kompetanse -senterrus Vestmo Behandlingssenter Trondheimsklinikken Rammeavtaler Rusbehandling har ingen utskilt eiendomsenhet. Vaktmesterfunksjon på til sammen 1,2 årsverk på klinikkene står for drift av de to eide eiendommene Veksthuset og Vestmo. Figur 13: Organisasjonskart for Eiendomsforvaltningen ved Rusbehandling Midt-Norge HF Rusbehandling Midt-Norge HF eier to institusjoner, Veksthuset i Molde og Vestmo i Ålesund. Arealene til Trondheimsklinikken og stabsavdelingen leies. Foretaket har ingen utskilt eiendomsavdeling. Overordnet ansvar for eiendomsforvaltningen ligger hos økonomidirektøren i foretaksledelsen. Administrativ sjef ved hver enkelt klinikk er ansvarlig for forvaltning av disponerte bygninger, og både vedlikeholdsutgifter, avskrivninger og leieutgifter påvirker enhetens økonomiske resultat. Figuren under viser at totalt arealbruk for Rusbehandling Midt-Norge HF har vært svakt økende i perioden Helseforetaket leier Trondheimsklinikken, og flyttet 15. desember 2010 inn i nye lokaler på 6200 m 2. Dette er ikke inkludert i oversikten nedenfor, og har ført til at leide arealer har økt noe mer fra 2009 til 2010 enn det som framkommer i tabellen Utvikling i arealbruk m Eide lokaler Leide lokaler Utleide lokaler Totalt arealbruk Figur 14: Utvikling i arealbruk ved Rusbehandling Midt-Norge HF Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 16

17 Vedlikeholdsutgiftene, vist i figuren over, økte i perioden , for så å reduseres det siste året. Av dette er andelen innkjøpte tjenester 100 % Vedlikeholdutgifter NOK Vedlikeholdsutgifter (NOK) Andel innkjøpte tjenester 100 % 100 % 100 % 100 % Figur 15: Vedlikeholdsutgifter ved Rusbehandling Midt-Norge HF I tillegg hadde helseforetaket i 2009 vedlikeholdskostnader knyttet til Tiltak for arbeid på 2,47 MNOK, og i 2010 kostnader vedrørende ombygging av rusakutt/poliklinikk lik 2,89 MNOK. Sammenligning av helseforetakene Konkrete nøkkeltall vil her sammenlignes for helseforetakene. Rusbehandling skiller seg fra de andre fire helseforetakene, med en svært ulik medisinsk aktivitet, og er derfor ikke inkludert i denne sammenligningen. Figuren under viser hvor mange som arbeider med drift og forvaltning av eiendommene i forhold til totalt areal for de fire vurderte helseforetakene. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 17

18 Årsverk drift og forvaltning per areal 0,35 0,30 Årverk / 1000m2 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 HNT St.Olav HNR HSM Figur 16: Antall årsverk til drift og forvaltning per areal for de fem helseforetakene som er vurdert Det er valgt å ikke skille mellom årsverk til drift og forvaltning i oversikten over, siden helseforetakene definerer ulike oppgaver innen kategoriene. Det er likevel verdt å merke seg at Helse Nordmøre og Romsdal kun har ett årsverk som arbeider med forvaltning. De samlede ressursene som vises i grafen over kan brukes ulikt mellom helseforetakene. Eksempelvis benyttes ca 25 % av ressursene i Helse Nord-Trøndelag til servicebetalte oppdrag, som ikke er knyttet til drift og forvaltning. Dette er ikke tatt hensyn til i oversikten. Tabellene under viser en sammenligning av nøkkeltall for medisinsk aktivitet og vedlikeholdsutgifter i forhold til totalt arealbruk for de fire helseforetakene i Status 2010 HNT St.Ol. HNR HSM Døgnopphold/areal (døgnopphold/1000m 2 ) Dagbehandlinger/areal (dagbehandlinger/1000m 2 ) Årsverk helsepersonell/areal (årsverk/1000m 2 ) Vedlikeholdsutgifter/areal (NOK/m 2 ) Tabell 5: Sammenligning av nøkkeltall mellom helseforetakene i 2010 Sammenligningen viser en stor variasjon i vedlikeholdsutgifter per areal. Det største helseforetaket, St. Olavs Hospital, skiller seg ut med klart høyest vedlikeholdsutgifter per areal, men har samtidig færrest 5 Årsverk helsepersonell er beregnet ut fra ansatte helsepersonell og utgifter til innleid helsepersonell. Antagelse om kr/årsverk for innleid helsepersonell. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 18

19 antall årsverk som arbeider med drift og forvaltning. Helseforetakene med høyest antall årsverk til drift og forvaltning, Helse Nord-Trøndelag og Helse Sunnmøre, har lavest vedlikeholdsutgifter per areal. Helse Nord-Trøndelag og St.Olavs Hospital har flest årsverk helsepersonell per areal, mens Helse Sunnmøre har flest antall behandlinger. Faktainformasjon Helse Midt-Norge RHF Helse Midt-Norge RHF har ansvar for å gi generelle føringer for byggog eiendomsområdet i de ulike helseforetakene i regionen. Dette omfatter blant annet retningslinjer for håndtering av bygge- og eiendomssaker, fordeling av investeringsmidler, behandling av planer for investeringstiltak i ulike stadier og oppfølging av større byggeoppgaver gjennom deltakelse i prosjektstyre og/eller rapportering. Helse Midt-Norge gir i tillegg råd og støtte til helseforetakene i forbindelse med håndtering av bygge- og eiendomssaker, koordinerer et regionalt nettverk for tekniske ledere, et nettverk for miljøsertifisering (under etablering), et regionalt ENØKnettverk og et nettverk for utarbeidelse av forvaltningsplaner for verneverdige bygg. Det regionale helseforetaket deltar også i nasjonale nettverk og prosjekter innenfor bygg- og eiendomsområdet (p.t. koordineringsgruppen landsverneplan helse, HDs kompetansenettverk for helsebygg, miljø- og klimanettverket, FoU-prosjekt "Bedre Helsebygg" og prosjekt implementering av klassifikasjonssystemet). Ved Helse Midt-Norge RHF er det én stilling med bygg og eiendom som hovedarbeidsområde. Stillingen har vært plassert i stabsavdelingen, er nå plassert i økonomiavdelingen og er foreslått flyttet til avdeling for eierstyring. Det foreligger ingen instruks for stillingen. Forøvrig er en rekke personer i det regionale helseforetaket delaktig i oppfølgingen av bygg- og eiendomsområdet. Helsebygg Midt-Norge er organisert som en avdeling i Helse Midt- Norge RHF med et eget prosjektstyre. Helsebygg Midt-Norge har ansvar for planlegging og bygging av det nye universitetssykehuset på Øya i Trondheim (St. Olavs Hospital), som så langt er det største landbaserte byggetiltaket i Norge med et kostnadsnivå rundt 12 mrd. kr. Helsebygg Midt-Norge har ervervet en betydelig kompetanse knyttet til gjennomføring av store byggeoppgaver. Organisasjonen har også blitt tillagt ansvaret for gjennomføring av prosjektet ny barneavdeling i Ålesund og er involvert i planleggingen av et nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal. Organisasjonens størrelse har til enhver tid vært tilpasset oppgavenes størrelse og besto på det største av 120 personer inkludert innleid personell. Helsebygg Midt-Norge består nå av personer, og organisasjonen forutsettes avviklet når utbyggingen på Øya sluttføres, det vil si i Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 19

20 Vurderinger Helseforetakene i regionen har hatt ulike forutsetninger for å innføre intern husleie og for å etablere enheter for eiendom og drift/vedlikehold i tråd med styrets vedtak. Da vedtaket ble gjort, hadde St. Olavs Hospital og Helse Nord-Trøndelag allerede for flere år siden etablert egne enheter og innført intern husleie, mens vedtaket innebar større endringer for Helse Nordmøre og Romsdal og Helse Sunnmøre. Dette gjenspeiles i dagens situasjon der helseforetakene i Trøndelag har kommet lengst med implementeringen. Alle helseforetakene har jobbet aktivt med å oppfylle vedtaket, og evalueringen viser at de fleste strukturene er etablert som planlagt. Foreløpig har imidlertid innføring av husleie og etablering av egne enheter kun i begrenset grad gitt de ønskede effektene i form av redusert arealbruk og bedre vedlikehold. Dette skyldes i hovedsak rammebetingelser og andre forhold som ligger utenfor enhetenes kontroll. I denne sammenhengen må det også nevnes at situasjonen ved Helse Nordmøre og Romsdal de siste årene har vært preget av usikkerhet rundt et eventuelt nytt sykehus. Helseforetaket Rusbehandling Midt-Norge omfattes også av vedtaket, men på grunn av helseforetakets omfang og struktur har vi tilpasset og forenklet evalueringskriteriene for dette helseforetaket. Derfor er Rusbehandling Midt-Norge ikke inkludert i tabellene i dette kapitlet. Innføring av intern husleie Det første punktet i styrets vedtak er at en innfører husleie i foretaksgruppen fra og med budsjettår Tabellen nedenfor viser status per helseforetak for en rekke evalueringskriterier knyttet til innføring av intern husleie og dens effekter. Evalueringskriterier St.Olav HNT HNR HSM Etablert interne husleieavtaler Beregnet intern husleie Differensiert iht. vedtatte prinsipper Synliggjort i avdelingsregnskapene Skapt reelleøkonomiske insentiver Husleiahar ført til arealreduksjon Husleiaer skjermet til FDV Husleia har ført til bedre vedlikehold Husleiahar ført til større kostnadsbevissthet blant leietakere Leietakerehar god kjennskap til hva som inngår i husleia Ja I stor grad Delvis I liten grad Nei Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 20

21 Alle fire helseforetakene i tabellen har innført intern husleie for interne leietakere. Husleia er beregnet i henhold til vedtatte prinsipper der husleia differensieres etter blant annet arealstandard, arealkategori, type bygg og bygningens verdi. Husleia og leieforholdet er formalisert gjennom interne husleieavtaler ved alle helseforetakene, med unntak av Helse Nordmøre og Romsdal. Alle helseforetakene har synliggjort husleia i avdelingenes regnskap, men ved Helse Nordmøre og Romsdal og Helse Sunnmøre er dette et nullsumspill, fordi avdelingene får tilført et arealtilskudd lik husleia. Disse midlene kan ikke brukes til å dekke andre utgifter, og dersom en avdeling reduserer sitt arealbruk vil tilskuddet reduseres tilsvarende. Avdelingene har dermed ingen reelle økonomiske insentiver for arealreduksjon. Helse Nord-Trøndelag har fra 2011 innført en modell der avdelingene i utgangspunktet får beholde halvparten av gevinsten selv, noe som gir et økonomisk insentiv for arealreduksjon. Ved St. Olavs Hospital ble alle leiekontrakter revidert i andre halvår 2010 etter gjennomgang med den enkelte klinikk og satt som et nytt nullpunkt. Dersom en klinikk endrer sitt leieareal framover, vil klinikkens inntekstramme ikke bli endret som følge av det, verken gjennom året eller ved neste års budsjett. Rusbehandling Midt-Norge har ikke innført intern husleie på den samme måten som de andre helseforetakene i regionen, men enhetene bærer selv kostnadene ved sine lokaler, enten de er eide eller leide. Enhetene i dette foretaket har dermed direkte økonomiske insentiver for arealreduksjon, i motsetning til de andre helseforetakene. Mangel på økonomiske insentiver for arealreduksjon, i kombinasjon med begrenset tilgang på ledig areal, fører til at avdelinger er lite villige til å gi fra seg areal som de strengt tatt ikke trenger, i tilfelle de får behov for det seinere. Dessuten har avdelinger ingen insentiver for å tilpasse driften slik at arealene utnyttes mer effektivt. Et eksempel på dette er lokaler som brukes til dagbehandling mellom kl 8 og 16. Ved å utvide tidsrommet for behandlinger til kl 20 ville avdelingen hatt behov for mindre areal for det samme antallet behandlinger. Dette ville imidlertid ført til økte lønnskostnader og derfor er det ikke attraktivt for avdelingen med dagens insentivordninger, men det kan være lønnsomt for helseforetaket dersom reduksjonen i arealkostnadene er større enn økningen i lønnskostnadene. Om innføring av intern husleie fører til redusert arealbruk, henger altså sammen med hvordan helseforetakets rammetilskudd fordeles mellom enhetene (klinikker/avdelinger etc.) i foretaket. Helse Nord-Trøndelag, der avdelinger delvis får beholde tilskuddet ved redusert arealbruk, har sett effekt av innføring av intern husleie i form av arealreduksjon i enkelte klinikker. St. Olavs Hospital har gjennomført flere prosjekter med omstrukturering av arealbruken som har ført til arealeffektivisering for enkelte leitakere, og der gevinsten er tatt ut ved salg av ledige arealer. I andre helseforetak gir flere leietakere uttrykk for at de ville vurdert å si opp areal dersom de fikk beholde tilskuddet og kunne bruke det til å dekke andre kostnader. Helse Sunnmøre har også oppnådd arealeffektivisering, men ikke som følge av innføring av husleie. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 21

22 Ingen av helseforetakene har innført en økonomimodell for eiendomsforvaltning som sikrer at husleia brukes til å dekke kostnader knyttet til forvaltning, drift og vedlikehold (FDV). I stedet brukes FDV som en salderingspost i helseforetakenes budsjettprosess, og dette fører over tid til et stort vedlikeholdsetterslep. Hittil har husleia i liten grad ført til større kostnadsbevissthet blant leietakere, og mange leietakere oppfatter husleia kun som ei linje i regnskapet. I Helse Nord-Trøndelag, som har hatt intern husleie i mange år og som har skapt et økonomisk insentiv for avdelingene, synes leietakere å være mer kostnadsbevisst. Dessuten har Helse Nord-Trøndelag sett positiv effekt av å innføre intern belastning for tilleggstjenester fra driftsavdelingen: etterspørselen etter disse tjenestene har gått ned. St. Olavs Hospital har innført tilsvarende belastning av tilleggstjenester, og Helse Sunnmøre på noen områder. Oppsummert har innføring av intern husleie i alle helseforetakene bidratt til å synliggjøre kostnadene ved areal og tilhørende tjenester og dermed til større bevissthet om at areal ikke er et gratisgode. Det tar imidlertid tid å endre kulturen, og så langt synes det som innføring av husleie i liten grad har ført til endret adferd blant leietakere i form av lavere etterspørsel etter arealer. Mange leietakere gir uttrykk for at de ikke har god kjennskap til hva som inngår i husleia, selv om det er klart definert i husleieavtalen. Dette tyder på at leietakere ikke setter seg inn i avtalen, fordi det ikke får noen konsekvenser for dem. Kommunikasjon med leietakere og forankring i toppledelsen synes derfor å være viktige faktorer for å få effekt av innføring av intern husleie. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 22

23 Etablering av enheter for eiendom og drift/vedlikehold Det andre punktet i styrets vedtak er at en etablerer eiendomsenheter og drifts- og/eller vedlikeholdsenheter på helseforetaksnivå. Tabellen nedenfor viser status per helseforetak for en rekke evalueringskriterier knyttet til etablering av slike enheter. Evalueringskriterier St.Olav HNT HNR HSM Etablert enhet(er) for eiendom og drift Etablertsomresultatenhet(er) Innført managementavtale Klar rolle-og ansvarsfordeling Kartlagt alle arealer og vurdert tilstand Utarbeidet strategier og handlingsplaner Etablering av enheter har ført til bedre vedlikehold Ja I stor grad Delvis I liten grad Nei Alle fire helseforetakene i tabellen har etablert enheter for eiendom og drift/vedlikehold. Helse Nord-Trøndelag har valgt en modell med én kombinert enhet, mens de andre tre helseforetakene har valgt en modell med separate enheter for forvaltning og drift/vedlikehold. Rusbehandling Midt-Norge har ikke etablert en egen enhet eller egne enheter for eiendom og drift/vedlikehold. I dette helseforetaket har enhetsledelsen ansvar for eiendomsforvaltning, og driftsoppgaver ivaretas av en vaktmesterfunksjon. Dette vurderes som en hensiktsmessig løsning gitt foretakets omfang og struktur. Ingen av helseforetakene har etablert selvstendige resultatenheter. En resultatenhet er en selvstendig og avgrenset enhet som jobber innenfor fastsatte økonomiske rammer. Dette innebærer en form for frihet under ansvar med en desentralisert beslutningsmyndighet basert på mål- og resultatstyring. I praksis betyr dette blant annet at det må tydeliggjøres hvilke verdier som forvaltes, for eksempel ved hjelp av en proforma balanse der eiendomsverdiene kommer fram. Et eventuelt vedlikeholdsetterslep kan legges inn som en motpost på balansen. I tillegg må en resultatenhet ha egne inntekter, i dette tilfellet husleie. Eiendomsenheten skal forvalte eiendomsmassen på vegne av helseforetaket i henhold til en såkalt managementavtale. Denne avtalen skal inngås mellom den formelle eieren av eiendommene (ved adm.dir.) og eiendomsenheten. Managementavtalen er utformet på regionalt nivå. Ved St. Olavs Hospital er den etablert, men ikke signert. De andre helseforetakene har ikke tatt i bruk managementavtalen. Managementavtalen definerer blant annet eiendomsenhetens oppgaver og ansvar. Der eiendom og drift/vedlikehold er organisert i separate enheter bør det være et klart skille mellom forvaltningsoppgaver og drifts-/vedlikeholdsoppgaver, der eiendomsenheten er bestiller av tjenester som leveres av driftsenheten (allmennteknikk). En slik rolle- Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 23

24 og ansvarsfordeling er tydeligst ved St. Olavs Hospital der det er inngått en avtale mellom St. Olav Eiendom og St. Olav Driftsservice. Alle helseforetakene, med unntak av Rusbehandling Midt-Norge, har kartlagt sine arealer og vurdert deres tilstand. Dette er gjort i samarbeid med Multiconsult som har bistått med bygningstekniske vurderinger. Kartleggingen omfatter basisdata som areal, alder og hovedfunksjon, i tillegg til registrering av teknisk tilstand og tilpasningsdyktighet. Alle arealer og deres egenskaper er registrert i Lydia eller Plania, og eiendomsenhetene har dermed fått god oversikt over bygningsmassen. St. Olavs Hospital, Helse Nord-Trøndelag og Helse Sunnmøre har utarbeidet strategier og handlingsplaner for forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling i et kort- og langsiktig perspektiv. Helse Nordmøre og Romsdal befinner seg i en spesiell situasjon, fordi framtidige planer har vært basert på bygging av et nytt sykehus. I påvente av et nytt sykehus har det ikke vært aktuelt å vurdere utvikling av den eksisterende bygningsmassen. Dette helseforetaket har nå startet en ny prosess for å utarbeide en plan for oppgradering som i første omgang skal lede til et prinsippvedtak. Vedlikeholdsplaner for den eksisterende bygningsmassen foreligger. Etablering av eiendomsenheter har bidratt til å sette vedlikehold i større grad på agendaen. Ved St. Olavs Hospital besluttet styret i 2007/2008 som følge av etablering av St. Olav Eiendom en langtidsstrategi der det årlige vedlikeholdsnivået økes vesentlig. Dette er i stor grad fulgt opp, slik at nivået ved St. Olavs Hospital nå ligger rundt 180 kr/m 2. Helse Midt-Norge definerte i 2010 som mål for helseforetakene at det skulle budsjetteres med 200 kr/m 2 per år til ordinært vedlikehold. I Helse Nord-Trøndelag er vedlikehold også i større grad satt på agendaen, men dette har hittil ikke gitt uttelling i form av økt vedlikeholdsbudsjett. Oppsummert har etablering av enheter for eiendom og drift/vedlikehold i alle helseforetakene bidratt til bedre struktur og oversikt innen forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling. Organiseringen har også bidratt til profesjonalisering av eiendomsforvaltningen, økt rolleforståelse, økt fokus på arealeffektivisering på overordnet nivå og høyere fokus på vedlikehold. Dessuten har enhetene gjennom et strukturert og målrettet arbeid lagt et godt grunnlag for videreutvikling. Den økonomiske situasjonen ved helseforetakene setter imidlertid betydelige begrensninger for enhetenes muligheter til å være en profesjonell eiendomsforvalter som skaper optimale vilkår for kjernevirksomheten. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 24

25 Samarbeid mellom helseforetakene Det tredje punktet i styrets vedtak er at det opprettes samarbeid mellom helseforetakene for å sikre enhetlige løsninger innen eiendomsforvaltningen og en best mulig utnytting av de samlede ressursene. Tabellen nedenfor viser status for en rekke evalueringskriterier knyttet til samarbeid mellom helseforetakene. Evalueringskriterier HMN God uformell kommunikasjon Felles prinsipper for husleie Felles rutiner Felles datasystemer for FDV Periodiske regionale møter Regional rapportering Felles faglig utvikling Avtalerom deling av ressurser Felles regionale prosjekter Nasjonalt samarbeid Ja I stor grad Delvis I liten grad Nei Helseforetakene i regionen har et godt uformelt samarbeid innen eiendomsforvaltning, selv om det kunne vært tettere. På mange områder har St. Olavs Hospital kommet lengst, og andre helseforetak gir uttrykk for at St. Olav har vært imøtekommende og vederlagsfritt bidratt til deres utviklingsprosess. Helseforetakene har blant annet utarbeidet og tatt i bruk felles prinsipper for beregning av husleie og felles rutiner. Helseforetakene bruker imidlertid forskjellige systemer og plattformer for forvaltning, drift og vedlikehold, noe som vanskeliggjør utveksling av data og applikasjoner. Representanter fra enhetene for eiendoms- og driftsenhetene møtes omtrent to ganger per år i et regionalt nettverksmøte. Hovedtemaene i disse møtene er informasjonsdeling, føringer fra regionalt og nasjonalt nivå og koordinering av felles regionale prosjekter. Møtefrekvensen er relativt lav, og det finnes også en rekke andre tema som kunne vært tatt opp i periodiske regionale møter. For eksempel utviklingstrekk innen eiendomsforvaltning, utveksling av ideer for arealeffektivisering, kompetanseutvikling og standardisering av rutiner og systemer. Helseforetakene samarbeider om ENØK-tiltak, herunder strategiske planer for energiområdet, søknad om ENOVA-tilskudd, fordeling av midler avsatt til ENØK-tiltak på investeringsbudsjettet og opplæringstiltak. ENØK-nettverket har møter etter behov (tre til fem ganger per år). Det er også etablert et nettverk for oppfølging av landsverneplanen for helsesektoren som utarbeider forvaltningsplaner for verneverdige bygg, og det blir opprettet et nettverk for miljøsertifisering. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 25

26 Regional rapportering er i hovedsak basert på økonomisystemet. Det er ikke etablert rapportering basert på andre typer data, for eksempel tiltaksplaner og oversikter over utviklingsprosjekter. Det er heller ikke definert måleparametre som kan brukes til å sammenligne enhetenes effektivitet og måloppnåelse. Flere involverte fra eiendoms- og driftsenhetene gir uttrykk for at de savner et større kompetansemiljø med muligheter for faglig utvikling. Dette er noe som det regionale helseforetaket kunne bidratt med, eventuelt i samarbeid med andre regioner. Helseforetakene i regionen har ikke inngått forpliktende avtaler om deling av ressurser, noe som er en forutsetning for å oppnå optimal utnyttelse av regionens ressurser og deres kompetanse, i tråd med styrets vedtak. Det er heller ikke etablert en kultur for å gjennomføre felles prosjekter i regionen med tilhørende felles prosjektstyringsmetodikk. Helsebygg Midt-Norge har imidlertid vært en fellesfunksjon som har bidratt til samhandling og kompetansedeling i regionen, Kompetanse og erfaring fra planlegging og bygging av det nye St. Olavs Hospital har for eksempel kommet til nytte ved gjennomføring av prosjektet ny barneavdeling i Ålesund og i planleggingen av et nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal. Det ønskelig å ta vare på denne kompetansen, enten på regionalt eller nasjonalt nivå. Helseforetakene i regionen er også involvert i en rekke nasjonale prosjekter, noe som har bidratt positivt til profesjonalisering av eiendomsforvaltningen ved de ulike helseforetakene. Eksempler på dette er landsverneplan helse, klassifisering av arealbruk, teknisk tilstandsvurdering av bygningsmassen og et miljø- og klimaprosjekt som omfatter miljøsertifisering, innkjøp og transport. I tillegg deltar en representant fra det regionale helseforetaket i et velfungerende nasjonalt nettverk med faglig diskusjon og erfaringsutveksling. Oppsummert har helseforetakene i regionen en god uformell dialog, og dette har medført positive effekter og erfaringsdeling. Det er imidlertid ikke etablert et forpliktende samarbeid etter vedtakets intensjon. De fleste involverte kunne tenkt seg et sterkere regionalt samarbeid, selv om enkelte har gitt uttrykk for at de er imot regional sammenslåing av enhetene for eiendom og drift/vedlikehold. Mange av utfordringene som helseforetakene står ovenfor krever regionale eller nasjonale løsninger, og det er potensial for å utvikle mer enhetlige løsninger i regionen og for å utnytte de samlede ressursene bedre. Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 26

27 Anbefalinger Evalueringen viser at innføring av intern husleie og etablering av egne enheter så langt kun i begrenset grad har gitt de ønskede effektene i form av redusert arealbruk og bedre vedlikehold. Innføring av husleie synes å ha hatt liten effekt, imens etablering av egne enheter for forvaltning og drift av eiendom har gitt en viss positiv effekt. For i større grad å kunne nå målene, bør styringsmessige og økonomiske rammebetingelser for eiendomsenhetene tilpasses. I tillegg viser erfaringene fra de ulike helseforetakene at det er behov for å videreutvikle måling, rapportering, kommunikasjon med leietakere, kompetanse, rutiner, systemer og langsiktig planlegging. Evalueringen tyder også på at etablering av et sterkere regionalt nettverk for eiendomsforvaltning og ytterlige fokus på nasjonalt samarbeid kan gi positive effekter. Styringsprinsipper I dagens styringsmodell er eiendomsenhetene tett koblet til kjernevirksomheten, og helseforetakenes ledelse gir enhetene sterke føringer i form av årlige budsjetter. Dette setter betydelige begrensninger for enhetenes muligheter til å være en profesjonell eiendomsforvalter som skaper optimale vilkår for kjernevirksomheten. Eiendomsforvaltning er et område der man bør ha et langsiktig perspektiv, og styringsfilosofien må legge til rette for dette. For at intensjonene med den nye organiseringen og innføring av husleie skal innfris, bør enhetene derfor drives og styres som selvstendige resultatenheter med desentralisert beslutningsmyndighet basert på mål- og resultatstyring. Styringsmodellen må inneholde en tydelig rollefordeling mellom eier (helseforetaket) og forvalter (eiendomsenheten) av bygningsmassen. Rollefordelingen bør formaliseres ved å signere managementavtalen som opprinnelig forutsatt, men det er minst like viktig å forankre styringsmodellen i organisasjonskulturen slik at alle samarbeider i en vinn/vinn situasjon. Dette innebærer blant annet en sterk forankring i helseforetakets ledelse. Ledelsen må ha forståelse for eiendomsforvaltningens langsiktige karakter og være motivert for at modellen skal bidra til arealeffektivisering og bedre vedlikehold. Helseforetakene bør endre styringsprinsippene for eiendomsforvaltning slik at enhetene får større muligheter til å oppnå arealeffektivisering og verdibevarende vedlikehold. Uten slike gevinster kan det på sikt ikke forsvares å bruke ressurser på oppfølging av intern husleie og leietakere. Hvis helseforetakene ikke etablerer selvstendige enheter på foretaksnivå, bør dette vurderes etablert på regionalt eller nasjonalt nivå. Regional eller nasjonal organisering kan imidlertid innebære at eiendomsenhetene mister nærhet til brukere og lokal Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge 27