Organisatorisk læring. Oslo, 10. november 2009

Transkript

1 Organisatorisk læring Oslo, 10. november 2009

2 Innhold 1. Bakgrunn og tilnærming 2. Organisatorisk læring 3. Revisjonsmetodikk 4. Erfaringshuset 5. Partnering NCC

3 Med bakgrunn i NCCs deltakelse i Byggekostnadsprogrammet har NCC fått i oppdrag å bidra med kunnskap om organisatorisk læring Bakgrunn Tilnærming Nordisk entreprenørkonsern med base i Sverige Bygg og anlegg, asfalt og pukkvirksomhet, samt eiendomsutvikling ansatte (2 000 i Norge) Et femårs forsknings- og utviklingsprogram som ble startet i 2005 Et samarbeid mellom myndighetene og byggenæringen Formålet er å øke kvaliteten på det som bygges og samtidig øke lønnsomheten i næringen Kartlegge, analysere og beskrive hvordan organisatorisk læring skjer i NCC Fokus på prosjektrevisjoner, Erfaringshuset og partnering og hvordan disse initiativene utnyttes i dag Vi også vurdert hvordan mulighetene for å ytterligere optimalisere den organisatoriske læringen i NCC - Videreutvikle prosjektrevisjonsmetodikken og erfaringshuset - Eventuelt implementere nye metoder, verktøy og rutiner for å fasilitere læring i organisasjonen Intervjuer - Samtlige distriktssjefer for bygg og anlegg i NCC - Nøkkelpersoner fra hovedkontoret og DK Oslo Øst - XXXXXXXXXXXXX (Partnering) Formålet med presentasjonen er at øvrige aktører innen Bygg, Anlegg og Eiendomsnæringen kan høste lærdom av erfaringer og beste praksis fra NCC. NCC

4 Innhold 1. Bakgrunn og tilnærming 2. Organisatorisk læring 3. Revisjonsmetodikk 4. Erfaringshuset 5. Partnering NCC

5 Organisatorisk læring kan defineres som å være et felt innen organisasjonsteori som studerer modeller og teorier om hvordan en organisasjon lærer og tilpasser seg Retningslinjer Team/individuell læring Single-loop læring Single-loop læring skjer når feil avdekkes og korrigeres, samtidig som organisasjonens etablerte retningslinjer og mål videreføres Organisatorisk læring Deutero læring (single og doubleloop læring) Retningslinjer Team/individuell læring Double-loop læring Double-loop læring skjer når organisasjonen i tillegg til å avdekke og korrigerer feil, stiller spørsmål ved og modifiserer eksisterende normer, prosedyrer og målsetninger Deutero læring forutsetter at organisasjonen er oppmerksom på den læring som finner sted Dette innebærer å identifisere organisasjonens læringsstil, samt prosesser og strukturer som fasiliterer læring Double-loop og deutero læring fokuserer på hvorfor og hvordan en skal endre organisasjonen Innen organisasjonsutvikling er læring karakteristisk for en tilpasningsdyktig organisasjon - det vil si en organisasjon som er i stand til å oppfatte endringer i signalene fra interne og eksterne omgivelser og tilpasse seg deretter. Kilde: Argyris og Schön 1978 NCC

6 Utover et bevisst forhold om begrepet organisatorisk læring og til ulike nivåer/former for læring, er det flere forutsetninger som må ligge til grunn for at læring skal skje Strategi En entydig og klar formulert strategi for hva en ønsker å oppnå med organisatorisk læring - Hvilken plass skal initiativer for læring ha? - Hvordan skal læring skje? - Sentral vs. lokal styring? Opplæring og metalæring Nødvendig opplæring i hvordan ulike initiativer skal benyttes Ansatte lærer å lære (metalæring) Organisasjonen sikrer at deutero læring skjer Forutsetninger for organisatorisk læring Kultur Vilje til å lære og dele lærdom Positiv kultur for standardisering En kultur som belønner og anerkjenner bidrag som bygger opp under organisasjonens læring som helhet Rutiner og retningslinjer Sjekklister og beskrivelser av arbeidsrutiner Lett tilgjengelig informasjon Kvalitets-, kontroll- og revisjonsprosedyrer Rutiner for oppdatering og kvalitetskontroll av erfaringsdatabaser Applikasjoner og systemstøtte IT-støtte for lagring og deling av informasjon God oversikt over hvilke applikasjoner som finnes Intuitive og enkle brukergrensesnitt NCC

7 Organisatorisk læring bør foregå ved alternative og utfyllende tiltak på alle nivåer i organisasjonen Eksempler på tiltak for organisatorisk læring Erfaringshuset Kompetansesenter 3. Parts kontroll Sluttrapporter Internasjonalt innkjøp Strategisk samarbeid/ partnering Kvalitetssikringsprosjekt Revisjonsmetodikk Prosjekteringsledelse I denne presentasjonen har vi lagt vekt på revisjonsmetodikk, Erfaringshuset og partnering. NCC

8 Innhold 1. Bakgrunn og tilnærming 2. Organisatorisk læring 3. Revisjonsmetodikk 4. Erfaringshuset 5. Partnering NCC

9 Prosjektrevisjoner er mer enn bare kontroll og en politifunksjon 5-stegs prosess for gjennomføring av revisjoner Prosjektleder varsles om at en revisjon er forestående, mottar skjemaer og sjekklister med spørsmål/områder som skal gjennomgås Revisjonsteamet drar ut på det aktuelle prosjektet og gjennomgår skjemaer og sjekklister Feil og avvik som avdekkes dokumenteres i en rapport som sendes ut i etterkant av revisjonen Prosjektleder, DK-sjef og regionsdirektør har oppfølgingsansvar for at feil, mangler og avvik blir lukket Det blir gjennomført generell oppfølging og vurdering av fellestrekk i revisjonene Tid Prosjektrevisjonene skal være en støtte og hjelp til de ulike prosjektene - revisjonene skal oppleves som konstruktive og nyttige for prosjektledelsen. NCC

10 Revisjoner gjennomføres i tre faser av et prosjekt og ved hjelp av et team som utfyller hverandre ved å dekke fagområder avhengig av innhold, fokus og utfordringer Hovedrevisor Økonom/controller Revisjonsteam Hjelperevisorer/medrevisorer fra annen region Eventuelt ekspertrevisorer ved behov - F.eks prosjektleder/anleggsleder, juridisk, innkjøp etc. Hyppighet Revisjoner skjer i tre faser av et prosjekt: - Oppstartsfasen - Gjennomføringsfasen - Overtakelse og prosjektavslutning NCC

11 Til tross for velfungerende prosedyrer for prosjektrevisjoner, er det noen utfordringer som bør løses for å optimalisere kvaliteten og utbyttet av revisjonene Positive elementer i prosjektrevisjon Revisjoner på tvers av regionene muliggjør økt grad av kompetanse- og erfaringsoverføring Spissingen av hva som gjennomgås i revisjonen hever kvaliteten på revisjonen Revisjonene er ikke like omfattende som tidligere og oppfattes som konstruktive Ledelsen får god oversikt over hvordan de enkelte distriktene jobber Revisjonsteamene består av kompetente ressurser som har faglig forståelse for prosjektene Revisjonene fremstår som mindre formelle ved at flere personer er inkludert Målsetting: optimalisere kvaliteten og utbyttet av revisjonene Utfordringer i prosjektrevisjon Skjemaene kan oppfattes som litt tunge Bedre oppfølging i etterkant av revisjonene er viktig for den generelle læringen i organisasjonen DK-sjef og regionsdirektør er ansvarlige for oppfølging av avvik uten å ha deltatt i revisjonen og mangler dermed eierskap til prosessen Utfordringer med hensyn til å stimulere at prosjektledernes oppfatning av revisjonene ikke overskygges av kontrollelementene, men at de oppfattes som: - Støttende - Konstruktive - Relevante Vi tror at de utfordringene som vi møter gjelder generelt i bransjen og håper at dette innspillet kan hjelpe andre aktører til å øke utbyttet av sine revisjoner. NCC

12 Det er viktig å bygge videre på de positive elementene og løse utfordringene ved prosjektrevisjon for å kunne videreutvikle revisjonssystemet Positive elementer i prosjektrevisjon Utfordringer i prosjektrevisjon Forslag til videreutvikling av revisjonssystemet Faste rutiner for å sikre at maler og retningslinjer er oppdaterte - Ansvaret må fordeles til definerte og dedikerte ressurser Rutiner for systematisk læring av revisjonene - Systematikk knyttet til gjennomgang av revisjonsrapportene - Systematikk i DK-sjefers bruk av listen med avvik/observasjoner fra en revisjon ift avsjekk for andre prosjekter - Gjennomgang av fellestrekk for revisjonene bør fortsette, en vurdering om det er noen retningslinjer som bør endres, kurs som bør utvikles eller om det er andre initiativ som skal sikre at ikke samme feil gjøres igjen - Det bør også fokuseres enda mer på det som har vært gjort bra Lukking/oppfølging av avvik over tid - Etterrevisjoner bør gjennomføres for å sikre at avvikene faktisk er lukket og at læring finner sted - Etterrevisjonene bør inkludere en vurdering om hvorvidt det aktuelle prosjektet trenger ytterligere støtte NCC

13 Innhold 1. Bakgrunn og tilnærming 2. Organisatorisk læring 3. Revisjonsmetodikk 4. Erfaringshuset 5. Partnering NCC

14 Motivasjonen og intensjonen med Erfaringshuset er å skape en felles kunnskapsbase med tidligere erfaringer, samt å øke standardiseringen for boligbygging Utbredelse Utbredelsen av Erfaringshuset er avgrenset til DK Oslo Øst Erfaringshuset er både utviklet og eiet av dette distriktet Erfaringshuset Kvalitetssikring av innholdet Dokumenter som er gjennomgått og kvalitetssikret blir merket med dato og navn på hvem som har godkjent dokumentene Rutiner for oppdatering En kvalitetsansvarlig har ansvaret for koordinering og kvalitetsgjennomgang, inkludert: - Samle inn og legge ut informasjon/erfaringer - Tilstrebe standardisering av form og format på dokumentene - Vedlikehold og oppdatering av mappestruktur og hyperlenker Teknisk løsning Grafisk femstilling av et hus som har ulike hyperlenker fra forskjellige deler av huset Bak grafikken ligger en mappestruktur på serveren som gir tilgang til relevante dokumenter sortert etter husets elementer Hvert element er linket til et hoveddokument med ytterligere hyperlinker NCC

15 Det er mange gode initiativ for kompetansebygging og erfaringsoverføring i bransjen, behovet for et helhetlig system for organisatorisk læring må derfor ikke undervurderes Dagens situasjon Kritiske faktorer for hensiktsmessig kompetansebygging og erfaringsoverføring i fremtiden Erfaringshuset er et godt initiativ, men bruken er svært begrenset Det finnes alternative initiativ (f.eks tilgjenglige prosjektrapporter, opplæring, teamsammensetting) for å fasilitere erfaringsfangst og erfaringsutveksling Videreutvikle initiativene som eksisterer i dag Utnyttelse av hovedkontoret som et nav i kompetansebygging og erfaringsoverføring Sette de ulike initiativene inn i et helhetlig system for organisatorisk læring Det er flere måter å videreutvikle erfaringsoverføringen på det viktigste er at brukerne ser nytten av erfaringsutveksling og læring av andre. NCC

16 Innhold 1. Bakgrunn og tilnærming 2. Organisatorisk læring 3. Revisjonsmetodikk 4. Erfaringshuset 5. Partnering NCC