Hvordan bør et entreprenørielt team være sammensatt, og er et godt sammensatt team viktigere for suksess enn forretningsideen

Transkript

1 Handelshøgskolen Suksess i oppstartsbedrifter Hvordan bør et entreprenørielt team være sammensatt, og er et godt sammensatt team viktigere for suksess enn forretningsideen Ranveig Strøm og Ingvild Karine Sandmo Bacheloroppgave i ledelse, innovasjon og marked profilering i ledelse og innovasjon Mai 2015

2 Forord Denne oppgaven er den avsluttende delen av vår bachelorgrad i Ledelse, innovasjon og marked ved Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet. Gjennom utarbeidelse av oppgaven har vi benyttet teori vi har lært de tre siste årene, og satt dette opp mot praksis. Temaet for oppgaven, og de funnene vi har gjort, har ført til at vi har lært mye om hva som skal til for å lykkes som gründer. Dette ønsker vi å ta med oss videre, som følge av at vi selv har et ønske om å bygge opp, og lede, vekstbedrifter. Innovasjon er essensielt for at samfunnet skal utvikle seg, og det er viktig at det kontinuerlig jobbes med å finne ut hvordan gründere skal oppnå suksess med nyskapning. Samtidig er det lav overlevelsesrate blant nyetablerte selskap; og det er knyttet stor risiko til gründer-hverdagen. Gjennom denne oppgaven har vi hatt et ønske om å avdekke variabler som er essensielle for hvorvidt gründerbedrifter lykkes eller ikke. Det er viktig for oss å takke representanter fra Innovasjon Norge, Connect Norge og Norinnova Technology Transfer som har bidratt med sin kompetanse og sine erfaringer. Det har også vært svært verdifullt å snakke med vellykkede gründere, samt entreprenørskapsstudenter fra UiT. Disse har bidratt stort til flere av funnene i oppgaven. En takk rettes også mot vår veileder Elin Oftedal. Vi håper funnene i oppgaven er interessante, og at våre informanter kan få noe tilbake av å lese bacheloroppgaven vår. Ranveig Strøm og Ingvild Karine Sandmo Tromsø, mai, 2015 i

3 Innholdsfortegnelse Forord... i Sammendrag... iv 1 Bakgrunn Problemstilling Oppgavens struktur Teoretisk forankring Intro til teori Entreprenørielle team og oppstartsfase Suksess Teori om sammensetning av entreprenørielle team Påstander rundt problemstillingen: hva er viktigst - teamet eller ideen? Metode Valg av metode Datainnsamling Valg av intervjuobjekter Intervjuprosessen Reliabilitet og validitet Kritikk ved egen metode og mulige feilkilder Forskningsetikk Empiri Sammensetning i entreprenørielle team: Hva har størst betydning for suksess - teamet eller ideen? Presentasjon og drøfting av resultater Sammensetting av entreprenørielle team Hva er viktigst - teamet eller ideen? Konklusjon Forslag til videre forskning Implikasjoner Literaturliste Fagstoff Internettkilder Vedlegg Vedlegg ii

4 Tabell og modelliste Modeller Modell 1: Avhengige variabler for suksess s. 6 Modell 2: Grad av heterogenitet i team og dets effekt på ytelse s. 20 Modell 3: Team realiserer ideen s. 26 Modell 4: Teamet driver idé til suksess gjennom et gitt marked s. 28 Tabeller Tabell 1: Viktigheten av entreprenørielle team for å oppnå suksess under ulike forutsetninger. s. 28 iii

5 Sammendrag Tema for denne oppgaven er suksesskriterier for oppstartsbedrifter, med hovedfokus på sammensetningen av det entreprenørielle teamet. Vi ønsker også å se på teamets betydning for en oppstartsbedrifts suksess, opp mot selve forretningsideen. Oppgaven har derfor følgende problemstilling: Hvordan bør et entreprenørielt team være sammensatt, og er et godt sammensatt team mer avgjørende for suksess enn forretningsideen? Teori- og drøftingskapittelet er delt opp etter problemstillingens to deler. I teorien presenteres først kjennetegn ved entreprenørielle team, samt eksisterende teori på hvordan et godt sammensatt entreprenørielt team bør være. Deretter vil vi legge frem to påstander som representerer hvert sitt ståsted i forhold til del to av problemstillingen. I drøftingskapittelet vil vi først fokusere på å avdekke ulike egenskaper som bør foreligge hos entreprenørielle team, og deretter vil vi benytte både teori og empiri når vi forsøker å bekrefte, eller avkrefte, påstandene. Vi har benyttet oss av kvalitativ metode - semistrukturerte dybdeintervju. Intervjuobjektene våre er fra tre ulike grupper med bred erfaring og kompetanse innen innovasjon og gründerskap: Gründere, entreprenørskapsstudenter, samt representanter fra ulike virkemiddelapparat. Funnene i oppgaven viser klare indikasjoner på hvilke egenskaper et entreprenørielt team bør inneha for å oppnå suksess: Driv og motivasjon blant teammedlemmene, diversitet i karaktertrekk, godt samarbeid, at teammedlemmene har kjennskap til hverandre, bransjekunnskap, samt en person som fungerer som en driver. I tillegg viser det seg at teamet, i de fleste tilfeller, har størst betydning for suksess. Vi fant også en tredje faktor som viste seg å ha stor innvirkning på suksess: Markedet. iv

6 1 Bakgrunn Bakgrunnen for oppgaven er fremfor alt en personlig interesse for oppstartsbedrifter og faktorer som spiller inn på å gjøre oppstartsbedrifter suksessfulle. Forfatterne ønsker selv å være med å starte opp vekstbedrifter, og vier mye av sin tid til å lære om, samt jobbe med, innovasjon og entreprenørskap. Gjennom bachelorstudiet har vi fått en bred forståelse av de ulike sidene ved å starte og lede bedrifter, og gjennom denne oppgaven ønsker vi å gjøre et ytterligere dypdykk. De første leveårene til en bedrift byr på en rekke utfordringer, og konkursraten til gründerbedrifter er stor. I følge Statistisk Sentralbyrå (SSB) ble det i 2007 etablert selskaper i Norge, hvor kun av disse fortsatt var aktive i 2012 [1]. Av disse tallene kan vi se at om lag 70 % av de nyetablerte virksomhetene opphørte etter fem år. Av de gjenstående bedriftene kunne om lag 20 % regnes som gasellebedrifter - selskaper med over 20 % vekst årlig[2]. Med andre ord: Statistikken er ikke positiv med tanke på overlevelsesraten til nyoppstartede virksomheter, og de færreste utvikler seg til høyvekstbedrifter. Det er utfordrende å starte bedrift, og det faktum at det er vanskelig å oppdrive risikokapital i Norge, samt at det mangler en kultur for å utvikle gode ideer med vekstpotensial, gjør det ikke lettere. Det er likevel noen som får dette til. Hva kjennetegner da selskapene som får suksess? Og hvilke faktorer spiller inn for hvorvidt disse får suksess? Dette er interessant å undersøke som følge av at det vil ha mye å si i en bedrifts oppstartsfase; ressursene er knappe og utfordringene mange på vei mot suksess. 1.1 Problemstilling Vi har valgt å fokusere på to avhengige variabler for en oppstartsbedrifts suksess: Forretningsideen - konseptet bak oppstartsbedriften, og det entreprenørielle teamet - de som skal realisere ideen. Bakgrunnen for at vi ønsker å fokusere på disse variablene er at teamet versus ideens betydning for en oppstartsbedrift er hyppig diskutert - gjennom blant annet debattforum på nett og blogger fra kjente entreprenører [3,4,5]. Hvorvidt entreprenører skal vie fokus og ressurser til å sette sammen et godt team, eller til å foredle en idé, kan ha stor innvirkning på bedriftens suksess. Vi ønsker å angripe dette med utgangspunkt i viktigheten av det 1

7 entreprenørielle teamet, og hvorvidt menneskene bak en oppstartsbedrift har mer å si for suksess enn idéen i seg selv. For å kunne svare på hva som er viktigst av teamet eller ideen, er vi avhengige av å vite hva som karakteriserer et godt entreprenørielt team. For det første er det mennesker som står bak oppstartsbedriftene, og som skal bygge dem opp. En grunnleggende antakelse er at mennesker har svært ulike karakteristika, kunnskaper og ferdigheter, og vil ha ulike forutsetninger for å gjøre en god jobb i et entreprenørielt team. Det kan av den grunn være interessant å se på hvilke typer personer som er gunstige å ha i oppstartsbedrifter, og hvordan sammensetningen av det entreprenørielle teamet bør være i henhold til å oppnå suksess. Med utgangspunkt i dette blir vår problemstilling følgende: Hvordan bør et entreprenørielt team være sammensatt, og er et godt sammensatt team mer avgjørende for suksess enn forretningsideen? 1.2 Oppgavens struktur Kapittel 1 starter med en gjennomgang av oppgavens bakgrunn, samt problemstilling. Kapittel 2 består av to deler: Først skal vi definere noen sentrale begreper, og deretter presentere det teoretiske rammeverket. Det fantes for øvrig lite eksisterende litteratur i forhold til om teamet eller ideen er mest avgjørende for suksess i gründerbedrifter. Vi valgte derfor å ta for oss aktuelle påstander som vi videre i oppgaven ønsker å se om vi kan bekrefte eller avkrefte. I kapittel 3 skal vi gjøre rede for metodisk fremgangsmåte og forskningsdesign. Funnene vi gjorde gjennom teorien, førte til at vi valgte å benytte oss av kvalitativ metode, slik at vi hadde muligheten til å gå i dybden av temaet med våre informanter. Vi har valgt å bruke semistrukturerte intervjuer, slik at vi kunne stille eventuelle oppfølgingsspørsmål, og dermed dekke sider av problemstillingen som vi muligens ikke hadde forutsett gjennom vår teori. Kapittel 4 vil inneholde en presentasjon av empiriske funn. Informantene er delt opp i tre grupper, og vi vil i dette kapittelet presentere de ulike funnene innad i hver gruppe. I kapittel 5 vil teori og empiri sammenstilles og drøftes, og deretter diskuteres opp mot problemstillingen. Avslutningsvis presenteres konklusjon i kapittel 6. 2

8 2 Teoretisk forankring 2.1 Intro til teori Før vi presenterer teorien vil det være nødvendig å definere problemstillingen vår, og oppgavens avhengige variabler. I første del av problemstillingen ønsker vi å finne ut hvordan et entreprenørielt team bør være sammensatt, og vi vil derfor først definere entreprenørielle team og oppstartsfasen til en bedrift. I andre del av problemstillingen stiller vi spørsmål ved hvorvidt sammensetningen av teamet er viktigere enn selve ideen for å oppnå suksess. Suksess vil dermed også være en avhengig variabel i oppgaven, og vil derfor bli definert Entreprenørielle team og oppstartsfase Et entreprenørielt team er et team av entreprenører. Ensley et al. (1990) definerer entreprenørielle team ved å konstantere at de kjennetegnes av tre ting: (1) Å sammen etablere et firma; (2) ha finansiell interesse; og (3) ha direkte innflytelse på strategiske valg (Wright & Vanaelst, 2009). Det entreprenørielle teamet er mest fremtredende i en bedrifts oppstartsfase, og gjennom oppgaven legger vi oppstartsfasen til grunn for når entreprenørielle team kan oppnå suksess. I følge New venture creation er oppstartsfasen som oftest mellom år 0 og år 4. Her vil det som regel være under 25 ansatte, og det entreprenørielle teamets rolle er praktisk gjennomføring (Timmons & Spinelli, 2009). Oppstartsfasen er utvilsomt den mest risikofylte fasen i en bedrifts livssyklus, og er karakterisert av direkte og omfattende arbeid, av høyt energinivå og av entreprenørielt talent. Ofte er det en leder, samt en eller to nøkkel-teammedlemmer. I denne fasen bygger teamet tillit til markedet, banker og investorer, i tillegg til at de etablerer posisjon i markedet og får testet bedriftens robusthet. Følgende stikkord karakteriserer oppstartsfasen: Gründerdrevet kreativitet, konstant endring, usikkerhet og tvetydighet, uformell kommunikasjon, kontraintuitiv beslutningstaking og relativ uerfarenhet (Timmons & Spinelli, 2009) Suksess Vår definisjon av suksess er hentet fra Oxford Dictionaries: The accomplishment of an aim or purpose [6]. Suksess er gjerne når en oppnår et mål. For en bedrift eller et prosjekt kan en for 3

9 eksempel se på følgende suksesskriterier for å måle suksess: Om målet er oppnådd innenfor gitte tid- og kostnadsrammer, om kunder får fordeler av det en leverer, samt om bedriften har lært noe i prosessen (Andersen et. al. 2010). Disse suksesskriteriene skal vi ta med oss videre i oppgaven. 2.2 Teori om sammensetning av entreprenørielle team Det fins bevis for at teamet kan utgjøre forskjellen på om en gründerbedrift blir suksessfull eller ikke, og det har vist seg å være en sterk korrelasjon mellom vekstpotensialet til en nyoppstartet bedrift og kvaliteten på teamet bak den (Timmons & Spinelli, 2009). Siden 1970 har utallige studier påpekt viktigheten av hvordan et team sammensettes. Godt sammensatte team vil med høyere sannsynlighet tiltrekke seg investorer og oppstartskapital; de har større sjanse for å overleve, og vil ofte generere mer avkastning enn selskap startet av enkeltpersoner (Timmons & Spinelli, 2009). Bildet er likevel sjeldent svart-hvitt, og selv om viktigheten av et godt team vektlegges, betyr det ikke at en enkelt gründer ikke kan oppnå suksess. Vi skal nå gjøre rede for fordelene med å være flere på laget, samt se på hvordan et entreprenørielt team bør sammensettes. Det er flere fordeler med å være flere personer i et team, kontra å være alene om å starte opp. Entreprenører møter mye motstand, ensomhet og stress. Gjennom å ha et godt team kan kritiske saker bli enklere å takle, og stressfaktorene kan bli redusert; som følge av at teamet er sammen om dem (Timmons & Spinelli, 2009). Vellykkede entreprenørielle bedrifter består som regel av en stor bredde av kunnskaper og ferdigheter. En enslig gründer er med liten sannsynlighet god på alle områder, og har som alle andre sterke og svake sider. Ofte er det slik at en gründer med teknisk bakgrunn er dårlig på administrasjon og marked, mens en gründer uten teknisk bakgrunn gjør det dårlig når dette trengs (Timmons & Spinelli, 2009). Blant annet på grunn av dette er det viktig med komplementære egenskaper og ferdigheter blant teammedlemmene. Videre er det flere som har påpekt at fordelen med å ha et entreprenørielt team ligger i diversiteten i karaktertrekk, kunnskap og ferdigheter (Gartner, 1985; Pelled et al., 1999). Den underliggende antakelsen ser ut til å være at heterogene team er mer egnet til å løse komplekse problemer, noe som er helt nødvendig i oppstartsfasen av en bedrift. Spredningen i synspunkter, ferdigheter, kunnskaper som er i et heterogent team er antatt å forhøye teamets kognitive 4

10 ressurser. Disse ressursene vil bidra til høyere effektivitet i løsningen av komplekse oppgaver og utfordringer, da det tillater teamet å utvikle en dypere forståelse av problemer og alternative løsninger (Foo et al., 2005.; Pelled et al., 1999). Selv om diversitet antas å være svært viktig for suksess i entreprenørielle team, kan det også føre til mindre effektive team som følge av at store ulikheter kan føre til uenigheter, konflikter og misforståelser (Wright & Vanaelst, 2009). Et studie av Chowdhury (2004) viser at suksessfulle entreprenørielle team har høy grad av fellesskapsfølelse, og liker å jobbe sammen som team. De utvikler dessuten prosesser for å avdekke ulike perspektiver på problemer, med ulike forslag på løsninger og kriterier for å evaluere løsninger for å gjøre komplekse, innovative avgjørelser. Videre må entreprenørielle team skape et miljø for tillitt og lojalitet, med hensikt å forsterke tilknytningen til teamet (Chowdhury, 2004). Det viser seg at teammedlemmer som har jobbet sammen tidligere ofte er mer effektive, som følge av at de allerede har lært hvordan de skal kommunisere sammen og få ting til å fungere (Chowdhury, 2004). De har med stor sannsynlighet også utviklet rutiner for å foreta kjappe beslutninger. Oppstart av nye bedrifter innebærer å løse komplekse oppgaver under tidspress, og det kan dermed være gunstig at medlemmene i det entreprenørielle teamet har jobbet sammen tidligere. De kan da vie mer tid og ressurser på bedriftens utfordringer, heller enn på gruppeprosesser. Entreprenørielle ledere, og entreprenørielle team, må kunne gjenkjenne og håndtere innovasjon, og de må kunne takle risiko og tilbakeskritt. De må dessuten være svært handlekraftig (Timmons & Spinelli, 2009). Videre viser det seg at de trives under kaotiske forhold og at de takler tidspress godt. De synes dette er utfordrende og spennende, fremfor frustrerende og overveldende (Timmons & Spinelli, 2009). Forskning viser gang på gang at venturekapitalister rangerer kriterier knyttet til det entreprenørielle teamet blant topp tre evalueringskriterier (Franke et al., 2008). Venturekapitalister er personer som investerer venturekapital - capital invested in a project which there is a substantial element of risk, typically a new or expanding business. [7]. Et 5

11 pioneerstudie av Wells (1974) avdekte følgende tre kriterier som de viktigste når de investerer: Ledelsens engasjement, produktene og markedet (Franke et al., 2008). Et studie av Muzyka et al. (1996) fant at de tre toppkriteriene var ledelsespotensial hos entreprenøren, ledelsespotensial hos det entreprenørielle teamet, samt industrikunnskap i teamet (Franke et al., 2008). Fem av ti av de mest hyppige kriteriene for å investere er knyttet til de menneskelige ressursene i oppstartsbedriften. Disse fem kriteriene inkluderer: Industrikunnskap/erfarenhet, erfaring med ledelse, blandet utdanningsbakgrunn - hvor noen har teknisk bakgrunn mens andre har ledelseog økonomibakgrunn, grunnleggerne har kjent hverandre over lengre tid, samt at medlemmene er eldre (aldersgruppa år) (Franke et al., 2008). 2.3 Påstander rundt problemstillingen: hva er viktigst - teamet eller ideen? Team og idé er to avhengige variabler for suksess. Dette kan enkelt illustrerers slik: Modell 1: Avhengige variabler for suksess Denne delen av problemstillingen gir i utgangspunktet to utfall: Teamet er viktigere enn ideen, eller ideen er viktigere enn teamet. Det har imidlertid vist seg å være utfordrende å oppdrive forskningsbasert teori på hva som er viktigst av teamet eller ideen. Vi vil av den grunn presentere to påstander som representerer hvert sitt utfall. I drøftingsdelen vil vi koble påstandene opp mot teori og empiri i forsøk på å bekrefte eller avkrefte disse. Mark Macleod fra bloggen StartupCFO har skrevet teksten Forget your idea, it s the team hvor han presiserer at et godt team kan lykkes selv om ideen ikke er god [3]. Det kan være verd å satse på teamet i seg selv fordi teamet innehar de rette egenskapene for å kunne skape suksess; uavhengig av idéen bak. 6

12 Påstand 1: Et godt team trenger ikke en god idé for å lykkes David Cummings har vært gründer i over 15 år, og blogger nå om entreprenørskap og oppstartsbedrifter. I et innlegg på bloggen som het Importance of Idea vs. Team trekker han frem noen argumenter for at ideen er det viktigste [4]. Selv sier han at han heller ville gått for en fantastisk idé med et ok team bak, enn et fantastisk team med en ok idé. Påstand 2: En fantastisk idé er viktigere enn et fantastisk team 3 Metode I dette kapittelet vil det bli redegjort for den metodiske fremgangsmåten vi har benyttet for innhenting av data. Kapittelet vil gi følgende forklaringer: Valg av metode, valg av informanter, intervjuprosessen, validitet og reliabilitet, kvalitetssikring og kritikk mot egen metode, samt etiske perspektiver. Metoden forteller oss noe om hvordan vi bør gå til verks for å fremskaffe eller etterprøve kunnskap. Begrunnelse for å velge bestemt metode er at vi mener den vil gi oss gode data og belyse spørsmålet vårt på en faglig interessant måte (Dalland, 2007:81) 3.1 Valg av metode Vårt forskningsdesign er deskriptivt, med tverrsnitt som tidsdesign (Ringdal, 2012), hvor vi ønsker å få svar på hva som er et godt entreprenørielt team, og deretter finne en eventuell sammenheng mellom det ideelle teamet og sannsynligheten for suksess [8]. Vi har gjennomført dybdeintervju med våre informanter, og benytter oss dermed av kvalitativ metode [9]. Dette ga oss god innsikt i temaet fordi vi formulerte spørsmål som innledet med hva, hvordan og hvorfor - noe som ikke ville fungert i en kvanitativ spørreundersøkelse. Det er også en nyttig metode for oss med tanke på at det var vanskelig å oppdrive grundig teori i forhold til om teamet eller ideen er viktigst for suksess. Problemstillingen vår åpner for at 7

13 informantene har mulighet til å komme med egne meninger og synspunkter, noe som gjør at vi bør holde kritisk avstand til våre kilder. Empirien vi innhenter støttes av primærdata. Primærdata betegnes som data som hentes inn gjennom å fysisk spørre informantene - data forskerne innhenter selv. Teorien i oppgaven støttes av sekundærdata, altså datakilder som allerede eksisterer [10]. 3.2 Datainnsamling Den første delen av vår problemstilling, teamsammensetning, blir besvart både ved bruk av primær- og sekundær data. Vi har innhentet teori basert på forskning om entreprenørielle team, samt erfaringer fra våre intervjuobjekt. Dette vil vi sette opp mot hverandre og forsøke å sammenligne etter innsamling. Den andre delen av problemstillingen er i stor grad basert på empirien, samt noe sekundærdata som er innhentet. Denne sekundærdataen består av intervju, blogginnlegg eller foredrag, og baserer seg dermed ikke på forskning; noe som gjør at konklusjonen vil tas med utgangspunkt i personers egne meninger og erfaringer Valg av intervjuobjekter Som nevnt ønsket vi å søke svar på vår problemstilling med utgangspunkt i flere innfallsvinkler. Bakgrunnen for gruppeinndelingen av intervjuobjekt var at vi ønsket å dekke ulike sider av saken - gründere har opplevd den entreprenørielle hverdagen selv, entreprenørskapsstudenter kan komme med et akademisk perspektiv, mens virkemiddelapparatet jobber tett opp mot, samt tildeler ressurser til, ulike gründere. Valget av intervjuobjekter falt på personer fra innovasjonsmiljøet i Tromsø som vi allerede hadde kjennskap til, men som vi også visste hadde erfaringen og kompetansen som var aktuell for vår oppgave. Valg av antall intervjuobjekter ble basert på at vi ønsket minimum to per gruppe, slik at vi kunne innhente mest mulig informasjon, samt sammenligne data i hver enkelt gruppe Presentasjon av intervjuobjekter I empirien har vi valgt å kontakte personer med ulik erfaring i forhold til sammensetning av entreprenørielle team, samt med erfaringer rundt hva som er mest avgjørende for en oppstartsbedrifts suksess. 8

14 Gründere: Denne gruppens objekter kjennetegnes av følgende: Personlig erfaring som gründer, innsikt i hva som utgjør et velfungerende entreprenørielt team, og erfaring rundt hva som har vært viktigst av teamet eller ideen på deres vei mot suksess. Intervjuobjekt 1: Seriegründer. Har erfaring med oppstartsbedrifter, og team, innen ulike bransjer. Han har erfart lederansvar, men også å arbeide uten et team. I tillegg har han utdannelse fra Business, Creation and Entrepreneurship ved UiT Norges arktiske univeristet, og dermed noe faglig tyngde innen entreprenøriell teamsammensetning. Intervjuobjekt 2: Seriegründer. Bakgrunn fra flere oppstartsbedrifter innen teknologibransjen. Erfaring med selskaper som har opplevd både stor vekst og konkurs, samt at han har jobbet på tvers av landegrenser med ulike team, og har hatt lederansvar for flere. Intervjuobjekt 3: Co-funder av teknologibedrift. I tidlig fase med sin første oppstartsbedrift, og er samtidig student. Erfaring med å jobbe i entreprenørielle team med bred kulturell bakgrunn. Entreprenørskapsstudenter: Denne gruppens objekter kjennetegnes av følgende: studenter på mastergraden Business Creation and Entrepreneurship ved UiT Norges arktiske universitet, hvor de lærer å jobbe i, samt sette sammen entreprenørielle team. Intervjuobjekt 4: I sitt første år på masteren Business Creation and Entrepreneurship. Har arbeidet i oppstartsbedrift gjennom programmet Gründerskolen. Intervjuobjekt 5: I sitt andre år på masteren Business Creation and Entrepreneurship. Har vært med på å starte opp en rekke innovasjonsrettede initiativ i Tromsø, samt erfaring innen teamledelse med både entreprenørielle team og andre typer team. Virkemiddelapparat: Denne gruppens objekter kjennetegnes av: ulike organisasjoner som støtter oppstartsbedrifter ved å bevilge nødvendige ressurser. Intervjuobjekt 6: Representant fra Innovasjon Norge. Innovasjon Norge er et statlig organ som har til hensikt å bidra til utvikling av konkurransedyktige selskap i Norge. 9

15 Intervjuobjekt 7: Representant fra Norinnova. Norinnova har til hensikt å kommersialisere forskning fra UiT Norges arktiske universitet, og har operativt ansvar for Inkubator Troms. Intervjuobjekt 8: Representant fra Connect. Connect er en non-profit organisasjon som skal hjelpe gründere å lykkes Intervjuprosessen Etter vi hadde funnet teorien vi ønsket å benytte i oppgaven, utarbeidet vi en intervjuguide. Se vedlegg 1. Intervjuguiden baserte seg på at vi ønsket å avdekke ulike sider ved problemstillingen vår, samt at vi ønsket å se hvorvidt informantenes påstander korrelerte med vår teori. Intervjuguiden ble grunnlaget for alle tre intervjugruppene, men vi gjorde noen tilpasninger mot hver enkelt gruppe grunnet ulik kompetanse og ulike roller. Vi valgte å benytte oss av intervjuformen semistrukturerte intervju [8]. Begrunnelsen for dette er at vi ønsket å bruke en intervjuguide slik at spørsmålene var planlagt, og at vi kunne sette opp spørsmål for å sikre at det viktigste ble dekket under intervjuet. Dette gjorde analysejobben enklere, fordi vi kunne kategorisere svarene under de samme bolkene, og dermed ha et bedre sammenligningsgrunnlag. Likevel ønsket vi ikke å gjøre dem helt strukturerte, slik at vi kunne stille oppfølgingspørsmål og dermed også avdekke data som ikke ville kommet frem av et helt strukturert intervju. 3.3 Reliabilitet og validitet Dalland definerer reliabilitet slik: Selv om data i utgangspunktet er relevante, må de også være samlet inn på en slik måte at de er pålitelige. Det betyr at de ulike leddene i prosessen må være fri for unøyaktighet (Dalland, 2007:94). Reliabiliteten av et intervju skal altså fortelle noe om hvor pålitelig dataene er samlet inn. (Dalland, 2007) I forkant av intervjuene forsøkte vi å teste ut hverandres spørsmål, og vi sendte også intervjuguiden til vår veileder for tilbakemelding. Videre lot vi intervjuobjektene bestemme tid og sted. Underveis i intervjuene prøvde vi å la det bli mer som en uformell samtale, og vi forsøkte å la objektene snakke mest mulig selv slik at vi ikke skulle lede dem mot en eller en annen vei. Vi trakk aldri frem teoretiske funn under intervjuene. Det at vi begge to var tilstede under intervjuet, samt tok separate notater, øker reliabiliteten. 10

16 Vi valgte å ikke gjøre lydopptak av intervjuene. Dette førte til at vi var nødt til å ta ordrette, korrekte notater underveis, noe som er utfordrende når en person snakker fort og vi må forholde oss til en viss tidsramme. Først analyserte vi svarene hver for oss, deretter laget vi en samlet analyse, slik at vi ikke skulle bli påvirket av hverandres tolkninger. Validitet sier noe om undersøkelsens gyldighet og beskrives slik: Et grunnleggende krav til data er at de må være gyldige. Det betyr at de er relevante for problemstillingen. Når mennesker utgjør informasjonskilden, innebærer det en vurdering av hvem som kan tenkes å gi mest uttømmende svar på de spørsmålene som problemstillingen reiser (Dalland 2007:93). For å sikre validitet i oppgaven, måtte sørge for at de temaene vi inkluderte i intervjuguiden faktisk viser til vår problemstilling. Spørsmålene ble også sendt til veileder for tilbakemelding. Det var viktig for oss at informantene hadde relevant erfaring og kompetanse innenfor teamsammensetning, i tillegg til erfaring med oppstartsbedrifter. Vi lot andre lese gjennom oppgaven - for eksempel veileder og foreldre. 3.4 Kritikk ved egen metode og mulige feilkilder Å benytte seg av dybdeintervju gjør at en får mulighet til å få grundigere svar på spørsmålene en stiller. Gjennom å benytte semistrukturerte intervju åpnet opp for at intervjuobjektene kunne snakke om tema, eller viktige poeng, som vi i forkant ikke hadde tenkt på. I etterkant ser vi fordeler ved å benytte seg av lydopptak under intervju, samt transkribering av disse, slik at svarene blir mest mulig ordrett. Ved å kun notere kan analyse av notatene bli påvirket av egne inntrykk og tolkninger. En feilkilde under intervjuene kan også være at ettersom vi hadde hatt noen intervjuer, begynte vi å se noen røde tråder i svarene. Dette kan i neste omgang føre til at det underbevisst ble satt forventninger til hvordan påfølgende intervju kom til å utarte seg. Vi prøvde likevel å ikke la oss påvirke av disse forventningene, og hele tiden være åpne for muligheten av at intervjuobjekt kunne komme til å svare det stikk motsatte av andre. Andre feilkilder kan også ligge i kommunikasjonen underveis. Stilte vi spørsmålene på en god nok måte? Var de riktig formulert? Oppfattet objektet spørsmålene slik vi hadde ment dem? Som nevnt prøvde vi her å teste ut spørsmålene på forhånd, men det kan likevel oppstå misforståelser. Når det kommer til utvelgelsen av intervjuobjekter snakket vi med veileder om hvilke type 11

17 grupper vi burde dekke. Vi kunne likevel gjort en bedre undersøkelse i forhold til om gruppen gründere sin suksess var i tråd med de kriteriene vi nevnte tidligere i oppgaven. Alle har/har hatt vekstbedrifter, men vi har ikke gått dypere inn for å se til at kriteriene stemmer overens. En mulig feilkilde kan også være det at vi hadde kjennskap til noen av intervjuobjektene allerede. Dette kan innebære at informantene svarte annerledes enn de ville gjort til en nøytral part, for eksempel om de trodde at vi ønsket et bestemt svar kunne de bli mer opptatt av å tilfredsstille oss enn å svare det de faktisk mente. For å unngå dette kunne vi gått ut offentlig med etterspørsel etter intervjuobjekter. Vi ønsker likevel å nevne at ingen av objektene var nære bekjente. 3.5 Forskningsetikk Det er også viktig å belyse det etiske perspektivet av undersøkelsen. Etikken dreier seg om normene for riktig og god livsførsel. Stilt ovenfor vanskelige avgjørelser i livet skal etikken gi oss veiledning og grunnlag for vurderinger før vi handler. Det er ikke slik at dagliglivet har en type etikk og forskningen en annen (Dalland 2007:232). Vi har benyttet oss av flere informanter til denne oppgaven, og det er da vårt ansvar å forvalte informasjonen vi har fått på en ansvarlig måte. Vi har ikke delt våre notater med andre, og vi anonymiserer informantene våre. Før intervjuene ga vi også informasjon om at vi hadde taushetsplikt dersom ønskelig. 4 Empiri Ut fra spørsmålene som ble stilt og svarene vi fikk, har vi trukket ut de viktigste momentene fra hver intervjugruppe. Først vil vi legge frem hva de ulike gruppene har vektlagt i forhold til sammensetningen av det entreprenørielle teamet, og deretter hva de mener har størst betydning for suksess av idé og team. 4.1 Sammensetning i entreprenørielle team: Gründerne: Hovedtrekk vi fant var oppfatningen om at driv og engasjement var viktig blant teammedlemmene. I et entreprenørielt team bør man ha en mye større lyst og lidenskap, enn i et vanlig team. Et entreprenørielt team er drevet av initiativ, og medlemmene bør inneha et 12

18 entreprenørielt mind-set. Uttrykket et entreprenørielt mind-set innebærer at en har en innstilling som gjør at en ofte ser muligheter og nye måter å gjøre ting på [11]. Karaktertrekk til personer med entreprenørielt mind-set inkluderer evnen til å ta kalkulerte risker og å kunne akseptere endring og usikkerhet.teamet bør kunne utføre sine oppgaver, selv i motgang, og være villig til å jobbe under dårlige vilkår ved for eksempel unormalt lange arbeidsdager og liten/ingen lønn over lengre perioder. I tillegg bør teamet ha god kjemi og være bevisste på hverandres styrker og svakheter. Dette betyr ikke at medlemmene bør være like. Teamet bør tvert i mot være heterogent og medlemmene bør ha utfyllende kompetanse og egenskaper. Sitat fra intervjuobjekt 2: Jeg har vært med på flere teamdannelser, både når jeg skulle starte opp nye bedrifter, men også innad i bedrifter som skulle vokse. Ved valg av teammedlemmer bør man ikke nødvendigvis fokusere på å få inn bestemte roller eller fylle en bestemt struktur, men heller få inn teammedlemmer på grunnlag av at de har egenskaper som komplementerer hverandre og som kan fylle kompetansebehov der man mangler. Den viktigste rollen som ble påpekt i et entreprenørielt team, var selgerrollen. Bakgrunnen for dette var at det er viktig at minst én person kan representere brukerne, i tillegg til å selge produktet. Videre bør også noen i teamet ha den tekniske kunnskapen som kreves for å utvikle ideen. Gjennom rollene i teamet bør man skape balanse mellom produkt og marked. At minimum én i teamet har en viss bransjekunnskap kan være veldig verdifullt, og videre følger det at et nettverk innen bransjen kan være fordelaktig. En driver i teamet ble også vektlagt av alle gründerne. Driveren bør fungere som en slags prosjektleder, og bør kunne ha egenskaper som motiverer og engasjerer hele teamet. Når entreprenørielle team blir satt sammen, bør en ikke velge teammedlemmer som er lik seg selv. Å kjenne, eller i det minste kjenne til, personene som velges inn kan likevel være fordelaktig med tanke på forventninger til kompetanse og innsats. Alle gründerne poengterte at teamet bør være med i prosessen når det blir tatt inn nye medlemmer, men det kan være fordelaktig å få noen utenfra til å se på sammensetningen for å sikre diversitet. 13

19 Sitat fra intervjuobjekt 1: Som seriegründer er min erfaring at gründere ofte har en tendens til å velge teammedlemmer som er like seg selv. Dette fordi like personer ofte går godt overens og er gjerne enige om ting - noe som skaper et behagelig arbeidsmiljø. Dette kan være uheldig, da en ikke får nok diversitet i teamene. For å unngå denne fallgruven kan det være lurt å involvere en ekstern part når en skal rekruttere teammedlemmer. Entreprenørskapsstudentene: Studentene la også vekt på at det viktigste var at teammedlemmene hadde motivasjon og driv. Begrunnelse fra intervjuobjekt 4: Gjennom å ha jobbet i flere ulike team, både i jobbog skolesammenheng, har jeg innsett at medlemmene må inneha motivasjon før teamdannelsen er gjort. Motivasjon og driv kommer ikke av seg selv, mens kunnskap og faglig kompetanse er noe du kan tilegne deg underveis. Den ene studenten påpekte at å være lærevillig og nysgjerrig er helt essensielt. Videre ble god kommunikasjon og godt samarbeid vektlagt. Bransjekunnskap ble nevnt som avgjørende for at teamet skal oppnå suksess innenfor sin bransje. Det ble påpekt at personene i et entreprenørielt team bør ha et entreprenørielt mind-set. Ved spørsmål om hvilke roller et entreprenørielt team bør inneha, svarte de to studentene ulikt. Den ene mente at teamet er avhengig av en selger/markedsfører og en utvikler. Den andre sa at en lederrolle, eller gjerne bare en fasilitator, er viktig for teamet. Begge studentene sa at teamet bør være heterogent. Når en gründer velger teamet sitt, bør personen velge personer som utfyller hverandre. En gründer bør ha god selvinnsikt for å se hvilke egenskaper som trengs for å gjennomføre nødvendige oppgaver. De nevnte også at når en gründer setter sammen et team, velger denne gjerne personer den liker fra før av. Dette er noe en bør være obs på slik at teamet ikke blir for homogent. Kjemi er likevel viktig i entreprenørielle team fordi man må jobbe enda tettere og hyppigere enn i vanlige team. Begge studentene har både opplevd å bli satt inn i team, samt å ha valgt team selv - de mente at sistnevnte løsning var best. Analyse utenfra kunne likevel være interessant. 14

20 Virkemiddelapparat: Alle påpekte at teamet må ha gjennomføringsevne og driv. En annen fellesnevner var en viss form for bransjekunnskap. Intervjuobjekt 8 påpekte følgende: Noen i teamet bør på ett eller annet tidspunkt ha vært del av verdikjeden de skal inn i, eller inneha kunnskap om den. Både som del i enkelte oppstartsbedrifter, samt også som tredjepart, har jeg erfart dette som nødvendig i et entreprenørielt team. Det ble også nevnt at ikke alle i teamet trenger denne kunnskapen. Andre kvaliteter som ble nevnt var blant annet at de i teamet bør ha gründerpersonlighet, samarbeidsevne, evne til tåle risiko, læringsevne og læringsvillighet. Alle tre påpekte at forståelsen for markedet er veldig viktig. Videre ble det sagt at én i teamet bør ha teknisk forståelse. Et team må ha en form for prosjektleder, en driver, som bør ha bred forståelse. Videre bør teamet være heterogent med utfyllende egenskaper - kompetansen bør være diversifisert. God kjemi innad i teamet, og at de kjenner hverandre, ble også nevnt. Fra det ene intervjuobjektet ble det trukket frem at man ikke alltid har muligheten til å ha med de beste kandidatene i et entreprenørielt team. Med dette mente informanten at de beste kandidatene ofte jobber profesjonelt, og ville nok ikke vært villig til å arbeide under dårligere vilkår enn det de har innad i sin bedrift. I et entreprenørielt team må man ofte velge etter motivasjon og driv, ikke nødvendigvis etter hvem som har best kompetanse. 4.2 Hva har størst betydning for suksess - teamet eller ideen? Gründerne: Hovedvekten hos alle gründerne lå på at teamet er viktig for å oppnå suksess. To av gründerne mente at dette var det aller viktigste, fordi noen må utføre og gjennomføre ideen. Alle feil som blir gjort er grunnet i teamet, og et team kan dermed både skape og ødelegge. Nettverket til teamet ble også påpekt her, da de ser på nettverket som teamets forlengende arm. Den siste gründeren mente at driveren i teamet var det viktigste, ikke nødvendigvis teamet i seg selv. Alle 15

21 poengterer at også ideen er viktig for suksess. Vi kan føye til at alle tre har opplevd at investorer vektlegger teamet når de vurderer, også etter at investeringen er gjort. Entreprenørskapsstudenter: Begge studentene sa at teamet er det viktigste. Den ene studenten mener at vekstpotensialet til ideen er avhengig av teamet bak den - hvorvidt det klarer å se nye muligheter og markeder. Ideen ligger likevel til grunn for dette, og er på så måte også en viktig variabel. Følgende ble påpekt av intervjuobjekt 5: Et godt entreprenørielt team kan komme opp med mange gode ideer. Av mine erfaringer har jeg også sett team som jobber tett sammen presterer bedre. Den ene studenten nevnte også at markedet har betydning for suksess. Han påpekte dette som en pågangsdriver for teamet. Likevel vektla studenten teamet, da et godt team kan finne markeder. Virkemiddelapparat: Teamet ble vektlagt hos alle tre, med forklaringen at teamet skal gjennomføre ideen og at ikke alle personer egner seg til dette. Intervjuobjekt 8 bemerket: Gjennom min tid som bindeledd mellom investorer og entreprenørielle team har det kommet tydelig frem at teamet kan utgjøre en risikoreduskjon for investorer. Disse velger ofte å investere i et team for at teamet skal utvikle mange ideer, fremfor å investere i én konkret idé. Om en investor vet at én eller flere av gründerne har gjennomføringevne og bransjeerfaring, er terskelen lavere for at de investerer. Av denne grunn er det ofte enklere for seriegründere å få investorer. Et av de andre objektene nevnte at også nytteverdien ved ideen, samt markedet, er veldig viktig. Markedet må testes ut før man lager produktet. Likevel ble det nevnt at dette er bransjeavhengig. Det ene objektet påpekte at teamets betydning blir ansett som langt viktigere nå enn for et par år siden. Dette ble forklart med hvordan investorer og andre virkemiddelapparat tar sin beslutning i forhold til om de ønsker å støtte ideen eller ikke, blir i økende grad avhengig av teamet og dets sammensetning, samt gjennomføringsevne. Teamet er nå klart viktigst i beslutningsprosessen. 16

22 5 Presentasjon og drøfting av resultater Vi vil nå ta for oss første del av problemstillingen. Under gjennomgangen av svarene på intervjuene, fant vi flere fellestrekk på hvordan en bør sette sammen et entreprenørielt team. Disse trekkene vil vi nå drøfte opp mot betydningen for suksess. Deretter skal vi drøfte del to av problemstillingen ved hjelp av påstandene presentert tidligere i oppgaven. 5.1 Sammensetting av entreprenørielle team Driv: Alle gruppene påpekte at det viktigste for det entreprenørielle teamets suksess var at de har driv til å gjennomføre arbeidet. Personene i teamet må ha et engasjement og en motivasjon til å stå på, selv når de opplever motgang. Gründere må gjerne jobbe både dag og natt, i helger og ferier, uten lønn, og dermed krever det at personene bak har en indre motivasjon til å gjennomføre ideen. Det ble nevnt at behovet for en slik iherdighet er mye av det som skiller entreprenørielle team fra andre typer team, da de fleste ikke vil akseptere å jobbe under slike vilkår. Et entreprenørielt mind-set var et begrep som ble nevnt i alle gruppene, noe som er en betegnelse på akkurat dette ekstreme engasjementet og drivet. I et studie av Muzyka et.al. (1996) ble ledelsens engasjement, eller engasjement i det entreprenørielle teamet, nevnt som et av topp tre kriterier i forhold til hvorvidt det ble tildelt risikokapital (Franke et al., 2008). Det stod ikke noe om at dette kriteriet i seg selv var avgjørende for suksess, men en kan forstå det slik at investorer føler seg trygge på at entreprenørielle team med driv og engasjement vil gjøre det bra; og at det derfor indirekte kan sees på som et sentralt moment i forhold til hvorvidt entreprenørielle team oppnår suksess. Det kommer videre frem gjennom teorien at entreprenørielle team må kunne takle risiko og motgang. Suksessfulle entreprenørielle team innehar gjerne personligheter som trives under slike forhold, og som ser på det som spennende og utfordrende, heller enn stressende og nedbrytende. Det som kom frem gjennom våre intervju stemmer godt med Wells pioneerstudie, samt stuidet av Muzyka et. al. (Franke et al., 2008): Driv og engasjementet kan se ut til å være en essensiell faktor i forhold til om et entreprenørielt team oppnår suksess eller ikke. Et viktig moment er at 17

23 dette engasjementet må opprettholdes under motgang, og under turbulente forhold, og at teammedlemmene ikke føler seg hemmet av periodevis svekket fremgang. Dette er trekk som kjennetegnes av uttrykket entreprenørielt mind-set. Selv om ikke uttrykket eksplisitt ble benyttet i teoridelen, trekkes likevel alle momentene av den frem både i teori og empiri. Driv og teamets engasjement fremheves av teorien (Franke et al., 2008), men ble vektlagt som de viktigste faktorene gjennom empirien, i tillegg til et entreprenørielt mind-set. Diversitet: Høy grad av diversitet ble gjennom intervjuene gjennomgående nevnt som faktor med sterk korrelasjon til suksess i entreprenørielle team. Dette fordi det kreves mye ulik kompetanse i entreprenørielle team, som følge av at de i oppstartsfasen gjerne utfører veldig varierende og komplekse oppgaver. Det ble spesielt lagt vekt på to roller som ethvert entreprenørielt team burde ha - en person, eller flere, med teknisk fokus som er god på utvikling, samt personer med salgs- og markedsfokus. Flere av intervjuobjektene påpekte at en sjelden finner begge egenskapene hos en og samme person. Timmons & Spinelli (2009) uthevet diversitet i entreprenørielle team som den viktigste indikatoren på hvorvidt et entreprenørielt team ville oppnå suksess. Vellykkede team har vist seg å være bestående av en stor bredde kunnskaper, ferdigheter og ulike karaktertrekk - og det blir poengtert at fordelen med entreprenørielle team ligger akkurat her (Gartner, 1986; Pelled et al., 1999). Oppstartsfasen byr på komplekse problemer og utfordringer, men bredden av ulike ferdigheter og karakteristika gjør entreprenørielle team velegnet til å løse slike typer oppgaver - da det tillater teamet å utvikle en dypere forståelse av problemer og alternative løsninger (Foo et al., 2005.; Pelled et al., 1999). Det blir fremhevet at en bør ha noen med kompetanse på det tekniske området, samt noen med kompetanse på salg og marked (Timmons & Spinelli, 2009). Både gjennom ovennevnt teori og empiri fremgår det at diversitet har stor betydning for suksess i entreprenørielle team. Begrunnelsen er den samme; heterogene team er bedre egnet til å løse mangfoldet av komplekse oppgaver og utfordringer som oppstår i en bedrifts oppstartsfase. Det 18

24 er bemerkelsesverdig at de samme momentene blir nevnt gjennomgående, og at spesifikt behovet for teknisk kompetanse og salgskompetanse blir uthevet. Selv om det viser seg å være klare sammenhenger mellom suksess og diversitet i team, har ofte gründere en tendens til å velge sine teammedlemmer ut fra hvem de liker og personer som er like dem selv - et poeng som ble påpekt av intervjugruppen gründere. Dette kan føre til at en ikke får belyst alle sidene ved problemstillingene som oppstår, og at det entreprenørielle teamet ikke skaper en dyp nok forståelse av dem. I tillegg kan det gi et dårligere grunnlag for å håndtere en stor bredde oppgaver grunnet manglende kompetanse. Det er likevel en balansegang. Om personene i det entreprenørielle teamet er for ulike kan det tære på samarbeidet, kommunikasjonen og kjemien i gruppa (Wright & Vanaelst, 2009) - og som vi skal belyse under er dette også viktige suksesskriterier for entreprenørielle team. Samarbeid: En annen egenskap i teamet som har vist seg å være viktig, er kjemi innad i det entreprenørielle teamet. Av informantene ble dette spesielt begrunnet i lange arbeidsdager, samt stressende tider og oppgaver. Samarbeidsevne blant teammedlemmene ble ansett som noe et entreprenørielt team ikke kan klare seg uten. Godt samarbeid er også grunnlaget for at teamets gjennomføringsevne. Teorien fortalte også noe om at suksessfulle, entreprenørielle team må kunne samarbeide godt. Fellesskapsfølelsen, å like å jobbe i team, tillit og lojalitet ble trukket frem som viktige kriterier for samarbeid, som igjen skal føre til større sannsynlighet for suksess (Chowdhury, 2004). Både Chowdhurys studie og empirien vektlegger samarbeidsevnen hos de entreprenørielle teamene. For å kunne oppnå godt samarbeid i et team, er det viktig at medlemmene liker å jobbe sammen og har evnen til å samarbeide med andre på tvers av bakgrunn og karaktertrekk. Et godt samarbeid gjør det enklere å klare opp- og nedturene en vil møte på som oppstartsbedrift (Timmons & Spinelli, 2009). Som nevnt tidligere er det en fin balansegang mellom heterogenitet i teamet og viktigheten av godt samarbeid og kjemi. I heterogene team kan det lett oppstå konflikter, uenigheter og misforståelser, noe som kan gå sterkt utover samarbeidet i gruppa. Om begge disse variablene er 19

25 essensielle for suksessen i entreprenørielle team, men er motstridende - hvordan skal en da gå frem? Dersom det entreprenørielle teamet er homogent vil det ikke kunne nyte fordelene diversitet fører med seg, og vil følgelig få redusert effektivitet (Foo et al., 2005.; Pelled et al., 1999). Dette kan likevel se ut til å kun gjelde frem til et visst punkt - hvor ulempene med ulikhetene blir større enn fordelene; som følge av høyt emosjonelt konfliktnivå og dårlig samarbeid (Wright & Vanaelst, 2009). Vi har forsøkt å illustrere dette med en omvendt U-kurve. Modell 2: Grad av heterogenitet i team og dets effekt på ytelse Det ble nevnt i intervjuene at teammedlemmene bør kjenne hverandres styrker og svakheter, og være klar over hvordan de reagerer på ulike ting i stressende perioder. Teorien påpeker også fordeler med å være i et team, kontra det å jobbe alene (Timmons & Spinelli, 2009). Som gründer møter en ofte på stress og vanskelige situasjoner, og et godt team fører til at de er flere om å takle problemene. Teamet bør samarbeide godt slik at man kan støtte hverandre i tunge tider. Samarbeid i entreprenørielle team handler i hovedsak om å skape trygghet og fellesskapsfølelse, noe som igjen kan føre til effektivitet, kvalitet og suksess (Chowdhury, 2004). Samarbeid og fellesskapsfølelse er vanskelig å forutsi når entreprenørielle team skal settes sammen, noe som leder frem til det neste momentet som har vist seg avgjørende for suksess - kjennskapen det entreprenørielle teamet har til hverandre fra før. Kjennskap til gruppemedlemmer: 20

26 Intervjugruppene poengterte alle at det er fordelaktig om medlemmene i det entreprenørielle teamet kjenner hverandre fra før. Dette er fordi en bør vite hvilke forventninger en kan ha til personene i teamet, samt en viss innsikt i hvordan samarbeidet fungerer. Det var likevel flere som poengterte muligheten for å benytte seg av referanser fra personer man kjenner. De som skal sette sammen det entreprenørielle teamet bør dermed ha kjennskap til de som velges inn i teamet. De fleste så på det som fordelaktig om det entreprenørielle teamet selv var strekt inkludert i utvelgelsesprosessen av nye personer og at de hadde kjennskap til disse, men at ekstern konsultasjon og involvering kunne være lurt for å sikre teamets diversitet. Chowdhury (2004) påpekte at det er en fordel dersom teammedlemmer kjenner hverandre fra før av. Dette fordi mange av team-prosessene allerede kan være skapt - det foreligger større sikkerhet for et godt samarbeid og tiden kan brukes effektivt på bedriftens reelle utfordringer. Det ble også nevnt at investorer vektlegger hvor lenge teammedlemmene har kjent hverandre (Franke et al., 2008). Dette sier noe om at entreprenørielle team bør jobbe en stund sammen, slik at de har sett hverandres gode og dårlige sider, og er mer rustet for både opp- og nedturer. Forskjellen på teori og empiri her er at intervjuobjektene ikke sa at teammedlemmene utelukkende måtte kjenne hverandre fra før av - det er ofte en fordel, men referanser fra personer en kjenner kan også benyttes. De fleste av intervjuobjektene mente at det entreprenørielle teamet burde velge nye medlemmer selv, men for å sikre at de ikke valgte personer som var for like dem selv var det lurt å få ekstern konsultasjon. Bransjekunnskap: Bransjekunnskap var også noe alle tre gruppene nevnte. Det holder likevel at noen i teamet har kunnskap om bransjen. I teorien vektlegges bransjekunnskap og bransjeerfaring likt - har man én av delene i teamet er det ofte tilstrekkelig (Franke et al., 2008). Studiet sier ikke noe om at det kan være tilstrekkelig med én persons kunnskap/erfaring, men vi kan gå ut fra at dette kan variere fra bransje til bransje, og idé til idé. Dette ble oppgitt som ett av topp tre kriterier når investorer vurderer om de skal investere (Franke et al., 2008), og som nevnt tidligere anser vi investorers vurderingskriterier som noe sammenfallende med kriterier for å oppnå suksess. 21