Balansert målstyring i Luftforsvaret
|
|
- Kristine Andreassen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Balansert målstyring i Luftforsvaret Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 1 mars 2005 Luftforsvaret Forsvarets pilot 19 mars 2002: Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklass og er en Benchmark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt. 1
2 Internasjonal pris til luftforsvaret Mottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of Fame Eneste i offentlig sektor i Europa i Første forsvarsgren i verden Best benyttelse av BM i praksis, kombinert med resultatoppnåelse Luftforsvaret 2003 Ca ansatte Driftsbudsjett på ca 4 mrd NOK Investeringsbudsjett på ca 1,9 mrd NOK 2
3 Luftmakt Norwegian Ministry of Defence Mer luftmakt Færre kontorplasser 3
4 Luftforsvarets Visjon Et tidsmessig Luftforsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement Motto: Best på det vi gjør! Just do it 4
5 Utfordringer år 2000 Klarer ikke å levere stridsdyktige enheter av høy nok kvalitet og til rett tid Har ikke evne til økonomistyring går med underskudd og bruker investeringsbudsjettet til drift For stor og uhensiktsmessig organisasjon Gjør mange ting riktig, men ikke de riktige tingene Ikke kontroll på hvilken kompetanse vi har og hvilken kompetanse vi må ha i framtiden Ny toppsjef tiltrer høsten 2000 Starter et omfattende endringsarbeid Velger balansert målstyring i januar 2001 Hvor var Luftforsvaret? - Luftforsvaret ved inngangen til 2001 Reduksjon av all flytid C-130 stod på bakken Dårlige resultater på evalueringer Manglet ca. 212 mill. kr for å være i balanse Baugbølge på 600 mill kr Negativ mediaomtale Lav drivstoffbeholdning 5
6 The missing link Strategi Handling Balansert målstyring Generalinspektøren for Luftforsvaret For meg handler balansert målstyring først og fremst om kommunikasjon! Generalmajor Tomas Colin Archer 6
7 Organisering METODE TEAM x x x x x x Ekspert team A Ekspert team B Ekspert team C LEDERGRUPPEN Ledersamling med toppledelsen 5 ledersamlinger våren/ sommeren 2001 Alle ledere til stede Metodeteamet fasiliterer 7
8 Intern motivasjon: Handlekraft: Driftsfokus og effektivisering: "Ta vare på og videreutvikle "Fra ord til handling" "Mest mulig luftmakt for kronene" enkeltmennesket" Engasjert og kompetent personell Profesjonelle holdninger Frivillighet Attraktiv Mobilt personell Kunde arbeidsplass Finansielt Redusert turnover Rett person på rett plass Medarbeidertilfredshet, tilfredsstille personellets behov Økt tverrfaglighet Økt forutsigbarhet og oversikt Økt tilgjengelighet på materiell og kompetanse Økt økonomisk handlefrihet Færre baser Færre personell Effektiv logistikk Mer tid og ressurser til kjernevirksomheten Konsentrasjon av skole- og støtte-virksomhet Konsentrasjon av operativ virksomhet Flatere orgstruktur Økt fokus på operativ virksomhet Effektiv drift Reduserte kostnader Peke ut, kommunisere og følge opp strategisk retning Kontinuerlig forbedring Gjør hverandre gode Økt gjennomføringsevne Kortere tid fra ord til handlingog resultat Kapasiteter/produkter: "Multiverktøy for Norge, nisjeverktøy for NATO" F-16 svingrolle (luft til bakke, allværskap) Nasjonal kapasitet C-130 (2 stk) Helikopter (4) 1 btt NASAMS relevant produkt Internasjonal kapasitet Pålitelige leveranser Selvstendig basesett (2) Ekstern troverdighet: "They love us for who we are and what we do!" Positivt omdømme og økt anseelse i Forsvaret, på Stortinget, hos våre allierte og i det norske folk Økt forståelse og aksept for intern prioritering Miljøvennlig Økt forståelse for markedskreftene Økt troverdighet Fredsskapende arbeid må oppfattes som positivt Interne prosesser Fritt for unødvendig Økt innvolvering og Fleksible byråkrati og urelevante Matrise- og prosessorgansering Økt kontiunitet Fleksibiltet Interoperabilitet samarbeidsevne Interessant arbeidsforhold oppgaver utdanning Økt internasjonal Virtual Stock Økt samtrening Ta (bedre) Målstyring kapasitet Innvolvering, økt Outsourcing pooling med allierte beslutniger påvirkning på egen Familievennlig Interoperabilitet Force pooling framtid Økt samtrening med Bedre vertikal styring, Konsekvenskultur Best på det vi andre forsvarsgrener Bedre horisontal samhandel Endringsfleksibilitet kommunikasjon Forbedret gjørr! kompetansestyring Tettere Avbyråkratisering inngripen, Forenklede Flinkere til å stille krav til: Tilpasset arbeidssituasjon sivilt skoleverk Gjøre (de rette) sivile samarbeid med adminrutiner Lære av det - leverandører NASAMS strukturen må - kunder act on facts kunne integreres åp bn tingene riktig - ledere og medarbeidere nivå (GBADOC) Kundemedvirkning, innvolvering Attraktiv medspiller i internasjonale operasjoner Prosfesjonell Økt troverdighet ift holdning operative sjefer Økt forståelse for kundens behov Innovason og læring Fokus på innovasjon Framtidsrettet og nytenkning Bedre på Modulbasert og Økt bruk av Kompetanseoverføring mobilt konsept prototyping Insentiver Fokus på kompetanse, for å flytte for Bruk av virtuell ikke posisjon Bedre lenger tid organisering utnyttelse av teknologi Skille lønn og Flere kvinner Kulturelt mangfold grad Økt samhandlings- og bestillerkompetanse Tillatt å feile; Ny utdannings- og Økt bruk av tilgivelse karrieremodell Battlelab vs tillatelse Økt forståelse for Mer bruk av team og teknologiledelse Ny teknologi Operatører i prosjekt verdensklasse Økt delegering og ACMI ansvarliggjøring Økt Bruke mer tid på strategiske Kompetanse for UAV endringsvilje spørsmål int ops Beslutning på Ledere som skaper ledere lavest mulig nivå Link 16 GIL får reell rolle i FSJ'ens ledergruppe Tettere bånd med kunder og leverandører Aktivt informere om hva Luftforsvaret bidrar med i samfunnet, nasjonalt og internasjonalt Kontakt med sivile innovasjonsmiljøer Luftforsvarets strategiske kart BEST PÅ DET VI GJØR Opp å stå Omstilling og effektivisering Et troverdig Luftforsvar Fortsette å gå Innovasjon for fremtiden Interne Prosesser Økonomi Leveranser L5 Framdrift iht produksjonsplan L6 Bedre P1 ressurs- og prosjektstyring Høyne operativ aktivitet Rask omstilling P2 hvor medarbeiderne ivaretas Ø2 Redusere driftskostnadene Mission L1 capable på alle evalueringer Bedre samordnet styring av styrkeproduksjon og operativ virksomhet P3 Høyere tilgjengelighet på P4 operativt materiell L2 Fra invasjonsforsvar til innsatsforsvar Mobilt P5 modulbasert stridskonsept Ø3 Øke investeringer Øke L3 Luftforsvarets troverdighet Forbedre P6 eksterne relasjoner Forbedre P7 intern kommunika -sjon Bygge P8 strategiske nettverk Luftforsvaret som relevant bidragsyter i nasjonale og internasjonale operasjoner L4 Utrede P9 luftmaktens rolle i fremtiden Mennesker, læring og utvikling Bedre M1 kompetansestyring Øke beslutnings- og gjennomførings -evnen M2 Fremstå som M3 en attraktiv arbeidsplass Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring M4 Bedre M5 utnyttelse av teknologi 8
9 Stabssjef i Luftforsvarsstaben Det nære samarbeidet mellom ledelsen og metodeteamet har vært avgjørende for å lykkes med innføringen av balansert målstyring i Luftforsvaret. Brigader Espen Amundsen Kontinuerlig prosess Innrapportering av status Status forrige måned Forberede strategimøte Strategisk agenda Strategimøte Strategisk feedback Etterarbeid Justert kurs 9
10 Ledernes fokus i ledermøtene Hva gir feil fokus: Feil agenda Ingen klar sjef For mange deltakere Den vanskelige lederen Dårlige forberedelser For mye informasjon For mye brannslukking Secondagenda Ledergruppens erfaringer med BM i 2002 Ledergruppen hadde i løpet av de 2 siste årene utviklet seg til å bli et meget godt og velfungerende team. Kjennetegn: Stor åpenhet Trygge på hverandre, trygt miljø Høy takhøyde Takler konflikter Den enkelte vet hvordan de kan bidra til måloppnåelse Enige om mål Fremstår enhetlig utad Handlekraftig Nytenkende Gleder seg til å gå på jobb, synes vi er inne i en spennende tid og at det er flott å kunne påvirke LFs fremtid. Fra påbegynt omstillingsarbeid til i dag er det reelt skjedd mange positive endringer forbedret effektivitet gjennom bedre styring og ledelse og mer fokus på operativ evne. 10
11 Gevinster med BM > Ledergruppen har felles virkelighetsforståelse > Klart bilde av hvor vi skal og hvordan > Mer fokus på strategi > Bedre eierskap og involvering > God teambuilding - avklaring av roller og ansvar > Økt motivasjon > Bedre resultater > mer luftmakt > Økt goodwill eksternt Krever engasjement av den enkelte i ledergruppen! All styringsinformasjon en plass! Cockpit 11
12 Strategisk mål Gjennomføre nasjonale evalueringer Strategiske initiativ Styringsparameter Tall fra IMAS 12
13 13
14 Luftforsvarets strategiske kart BEST PÅ DET VI GJØR Effektivt og slagkraftig Troverdig og fremtidsrettet Interne Prosesser Økonomi Leveranser Ø1 Årlig driftseffektivisering P1 Målrettet styrkeproduksjon P2 Samordnet operativ virksomhet 'Mission Capable' på alle evalueringer L1 Høy P4 tilgjenglighet på operativt materiell Gjennomføre integrerte arbeidsprosesser P3 Øke investeringene P5 Premissleverandør for investeringer Ø2 L2 Et troverdig innsatsforsvar Konseptutvikling P8 mot et mobilt, modul og nettverksbasert Luftforsvar Forbedre intern P7 og ekstern kommunikasjon Maksimal P6 synergieffekt mellom skolene Luftmakt tilpasset fremtiden L3 P9 Fange opp trender og utviklingstrekk Mennesket, læring og utvikling Bedre kompetansestyring og -utvikling M1 Strategifokusert ledelse med høy gjennomføringsevne M2 Luftforsvaret M3 som attraktiv arbeidsplass Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring M4 Rask utnyttelse av moderne teknologi M5 Norwegian Ministry of Defence 14
15 Det nye Luftforsvaret Fra invasjonsforsvar til innsatsforsvar Fleksibilitet og mobilitet Modulbasering Basesett Oppdragsorganisering Kvalitet foran kvantitet Mobilt modulbasert luftstridskonsept Luftvern Logistikk STO Minste operative enhet CRO 12 F-16 9 F-16 Minste deployerbare enhet 2 F-16 2 F-16 2 F-16 2 F-16 15
16 Det nye Luftforsvaret for lite? Relevans viktigere enn størrelse Luftforsvaret skal være i mesterklassen - selv om vi blir mindre skal vi være best på det vi gjør KOMMANDØR FOR LUFT- STRIDSKREFTENE Alt handler om å skape en felles forståelse for hvor vi skal General Arnvid Brage Løvbukten 16
17 Etablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfs Asf asdfe L5 Asdf asdfe asdefasdf P2 Asfasdf sdf Ø1 As dfas dfas fd Asfasdf asdf P3 Asdfasd asdfas df M1 Sadfasdf M2 as asdf asdf Asdfsadf Asdfas df P5 asdfasd asdf P6asdfas dfasdfs dfdsf M3 asdf asdf M4 asdf P8 asdf asdf P9 Sdfdf M5 Asdf Etablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfs Asf asdfe L5 Asdf asdfe asdefasdf P2 Asfasdf sdf Ø1 As dfas dfas fd Asfasdf asdf P3 Asdfasd asdfas df M1 Sadfasdf M2 as asdf asdf Asdfsadf Asdfas df P5 asdfasd asdf P6asdfas dfasdfs dfdsf M3 asdf asdf M4 asdf P8 asdf asdf P9 Sdfdf M5 Asdf Opp å stå Omstilling og effektivisering Mission L1 capable på alle evalueringer Høyne operativ Ø1 aktivitet og øke investeringene Redusere Ø2 driftskostnadene Bedre P1 Bedre sa mordnet ressurs- og styring av styrk e- P3 prosjektstyring operativ produksjon og virksomhet Rask omstilling P2 hvor medarbeiderne Høyere tilgjengelighet på P4 ivaretas operativt materiell Bedre M1 kompetansestyring Øke beslutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsforsvar til Luftforsvarets Øke L3 innsatsforsvar troverdighet Mobilt P5 modulbasert stridskonsept P2 Asfasdf sdf God Ø3 utnyttelse av skattepengene P6 Forbedre eksterne relasjoner Forbedre P7 intern kommunika -sjon Skape evne til M4 Fremstå som M3 kontinuerlig en attrak tiv læring og arbeidsplass forbedring M1 Sadfasdf M2 as asdf asdf Fortsette å gå Innovasjon for fremtiden Luftforsvaret L4 som rel evant bi drags yter i nasjonale og internasjonale operasjoner Bygge P8 strategiske nettverk Utrede P9 luftmaktens rolle i fremtiden Bedre M5 utnyttelse av teknologi Etablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfs Asf asdfe L5 Asdf asdfe asdefasdf Ø1 As dfas dfas fd Asfasdf asdf P3 Asdfasd asdfas df Asdfsadf Asdfas df P5 asdfasd asdf P6asdfas dfasdfs dfdsf M3 asdf asdf M4 asdf P8 asdf asdf P9 Sdfdf M5 Asdf Interne Prosesser Økonomi Leveranser Mennesket, læring og utvikling Etablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon Bodø Strategisk mot innsatsforsvar kart Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asfs Asf asdfe L5 Asdf asdfe asdefasdf P2 Asfasdf sdf Ø1 As dfas dfas fd Asfasdf asdf P3 Asdfasd asdfas df M1 Sadfasdf M2 as asdf asdf Etablere et integrert LUKS Styrke Bodø produksjon Strategisk mot inns atsfor kart svar Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asf as dfasdfs As d fas df As f asdfe L5 Asdf asdfe asdefasdf Ø1 asfd Asdfsadf Asf asdf asdf asdf asdf asdf asdf asd fasd f P5 P3 As df as d As df as df P8 asdfas asdfasd df asdf P2 P6 A sfasdf asdfas sdf d fa sd fas df as df s dfdsf M3 asdf M1 M2 Sa df as df As df as df asdf M5 as As df as df M4 as df asdf as d fas df as df asdf asdf P9 Sdf df As df as df Asdf Asdfsadf P5 asdfasd asdf P6asdfas dfasdfs dfdsf M3 asdf asdf M4 asdf Interne Prosesser Økonomi Leveranser Mennesket, læring og utvikling P8 asdf asdf P9 Sdfdf M5 Asdf Etablere et integr er t LUKS Styrke Bodø produksjon Strategisk mot inns atsfor kart svar Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden L1 L4 Asf as dfasdfs As d fas df As f asdfe L5 Asdf asdfe asdefasdf Ø1 asfd Asdfsadf Asf asdf asdf asdf asdf asdf asdf asd fasd f P5 P3 As df as d As df as df P8 asdfas asdfasd d f as dfa sd f asdf P2 P6 A sfasdf asdfas sdf d fa sd fas df as df s dfdsf M3 asdf M1 M2 Sa df as df As df as df asdf M5 as As df as df M4 as df asdf as d fas df as df asdf asdf P9 Sdf df As df as df Asdf as df asd fa sd fa sd f Fokusering av organisasjonen Luftforsvarets BM Luftforsvaret Balansert Målstyring gir organisasjonen vide retningslinjer Luftforsvarets strategier gir retningen for hva som skal oppnås. Hva Hvordan Sola BM Strategikart med fokusområder Lead og Lag Styretall Målnivå Lokal prioritering beaktes og inkluderes Initiativ som driver implementering av strategi Utrulling i Luftforsvaret Interne Prosesser Økonomi Leveranser Mennesket, læring og utvikling GILs strategiske kart (hva som skal gjøres) GILs strategiske kart angir retningen ift hvor Luft-forsvaret skal være om x-antall år og hva som må gjøres for at vi skal komme dit. Mennesket, Interne Prosesser Økonomi Leveranser læring og utvikling BODØ (hvordan det skal gjøres) Mennesket, Interne Prosesser Økonomi Leveranser læring og utvikling ØRLAND (hvordan det skal gjøres) Mennesket, Interne Prosesser Økonomi Leveranser læring og utvikling SØRREISA (hvordan det skal gjøres). Mennesket, læring og Interne utvikling Prosesser Økonomi Leveranser Stasjon XX Underliggende kart beskriver hvordan avdelingene akter å løse oppdraget gitt i GILs strategiske kart. Disse kartene utvikles av dem selv, men må godkjennes av GIL når de er ferdige. Til de forskjellige strategiske målene i kartene, knyttes det styringsparametere og strategiske initiativ (tiltak). Under avdeling 17
18 Innføring av BM beste praksis LS-1: LS-2: LS-3: Kick -off Intervjuer med alle i lederkollegiet 1-2 uker Strat kart SP Strat kart SP Initiativ 3-6 uker 3-6 uker Strat kart Målekort Ledelsesprosess Kommunikasjon 1-2 dager 1-2 dager 1-2 dager Sammenstilling avsluttende arb BM i bruk Oppstartsfase Avstemming av strategi med utestasjon Hver enhet utvikler sitt eget strategikart for å vise hvordan de understøtter GILs overordende strategi. Luftforsvarets ledergruppe godkjenner alle strategikart i et eget avstemmingsmøte. Det er opp til enheten selv å gjennomføre strategien og kommunisere den internt. 18
19 Strategisk kalender Et strategimøte på hver enhet hver måned > Fokus på om man har riktig framdrift og eventuelt mindre endringer i strategien Et strategisk toppmøte hvert kvartal > Ledergruppene fra alle enheter samles for å diskutere implementeringen av strategien til Luftforsvaret > GIL gir sine føringer til enhetene > Enhetene deler sine erfaringer Et strategiutviklingsseminar hvert år > Total gjennomgang av strategien til Luftforsvaret i mars Fokusering av organisasjonen Strategibrosjyre sendt ut til alle ansatte høsten 2002 Gir en grunnleggende innsikt i Luftforsvarets overordnede strategi og balansert målstyring som styringssystem Ny grafisk profil 19
20 Fokusering av organisasjonen GILs lederkrav til den enkelte: > Helhetsorientert > Endringsorientert > Resultatorientert > Medarbeiderorientert Eks fra endringsorientert: Som leder har jeg mot og utholdenhet til å røre ved etablerte hellige kuer dersom jeg mener at dette er til det beste for Luftforsvaret og helheten Stabssjef i Luftforsvarsstaben Fokusér på resultater - ta ansvar Brigader Espen Amundsen 20
21 Fokusering av organisasjonen Informasjonskontoret i Luftforsvarsstaben kommuniserer kontinuerlig GILs strategi via flere kanaler: > Internett/intranett > Luftforsvarets magasin Luftled > Informasjonsvideo > Kalendermateriell > Årsrapporter >Krus >etc Endringresultater: Excellent Satisfactory NATO-evaluering Marginal Unsatisfactory Flytimer F
22 Øvingsbudsjett (mill NOK) Økonomistyring Driftsbudsjett: > 2000: Ca 600 millioner off target (14 % avvik) > 2002: 30 millioner off target (< 1% avvik) Investeringsbudsjett: > 2000: Ca 300 millioner ikke brukt > 2002: Traff blink! 22
23 Vi produserer: Norwegian Ministry of Defence mer, bedre, raskere og billigere Suksesskriterier Ledelsesstyrt (GIL og STSJ) Dyktige internkonsulenter (minst 3) Gjennomføre ledersamlinger (godt forberedt og ikke for lenge mellom dem) Presisjon i målformuleringer Ansvarliggjøring Må bli en del av ledelsesprosessen 23
24 Norwegian Ministry of Defence Det er mye morsommere å være positiv! Oppsummering Samle toppledelsen om en felles strategi Kommuniser denne ut i hele organisasjonen Kontinuerlig oppfølging og justering av kursen 24
Balansert målstyring i Luftforsvaret
Balansert målstyring i Luftforsvaret Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 1 mars 2005 Luftforsvaret Forsvarets pilot 19 mars 2002: Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklass og er en Benchmark
DetaljerStrategisk retning Det nye landskapet
Strategisk retning 2020 Det nye landskapet 1. Innledning Kartverkets kjerneoppgaver er å forvalte og formidle viktig informasjon for mange formål i samfunnet. Det er viktig at våre data og tjenester er
Detaljerstrategi for PDMT 2011-2015
strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:
DetaljerStrategiplan Ver. 1.0 styregodkjent 3. oktober Fra driftsleverandør til digitaliseringspartner
Strategiplan 2018-2021 Ver. 1.0 styregodkjent 3. oktober 2018 Fra driftsleverandør til digitaliseringspartner Forutsetninger Ansatte Tydelig eierskap og eierengasjement Vekststrategi gjennom oppkjøp Bygge
DetaljerKompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet
Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 2016-2020 Mars 2016 INNHOLD Kompetansestrategi for BLD... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Hva er kompetanse?... 2 1.3 Utfordringer... 2
DetaljerLederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.
Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å
DetaljerVegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted>
Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig
DetaljerFellesskap, kultur og konkurransekraft
Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter
DetaljerLederkriterier i norske domstoler
Lederkriterier i norske domstoler Fastsatt av DAs styre 12. og 13. mars 2007 1 Innledning Utvikling av ledelse er et strategisk virkemiddel for å nå de målene som settes i domstolene. Styrking av ledelse
DetaljerStrategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1
Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden
DetaljerFORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON
FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON ØIVIND CHRISTOFFERSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR Tema Til samfunnets beste Statsbyggs strategiske mål Kundeundersøkelsen Stor fremgang og gode tilbakemeldinger, men også forbedringspotensial
DetaljerDigitaliseringsstrategi 2014-2029
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.
DetaljerProgrammandat. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering
Programmandat Versjon 1.5 28.05.2018 Program for administrativ forbedring og digitalisering Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av 13.10.2017 Programstyret Jan Thorsen 25.05.2018 Programstyret Jan Thorsen
DetaljerStrategier og kompetanseplan i FLO
Strategier og kompetanseplan i FLO Presentert for Marineingeniørenes forening 2006-11-04 Kommandør Tom-Egil Lilletvedt Sjef FLO/Stab/Strategiavdeling Tjenesteområder i FLO Flight line tjenester Vedlikehold
DetaljerDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet. Digitale verktøy
DetaljerVIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020
VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 Arkivreferanse: 201301919 Plandokument Strategiplan Versjon: 1.0 Ansvarlig: Adm. dir. Erstatter: Strategiplan 2014-2018 Gyldig fra: 12.06.14 Utarbeides av: Ledergruppen
DetaljerStrategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet
Strategi og virksomhetsstyring i Skatteetaten Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Skatteetatens samfunnsoppdrag Skatteetatens oppdrag er å sikre inntekter for å finansiere
DetaljerVirksomhetsstrategi Justis- og beredskapsdepartementet
1 Virksomhetsstrategi 2018-2021 Justis- og beredskapsdepartementet 3 Innledning Vi skal de neste årene levere på mange viktige samfunnsområder som er i kontinuerlig utvikling. Det stiller store krav til
DetaljerMODUL C Prosjektorganisering og Teamutvikling BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE
MODUL C Prosjektorganisering og Teamutvikling Morten A. Torp Version 1.3 24.08.2017 Organisering av Virksomheter Side 2 Organisering av Prosjekter Typiske kjennetegn for prosjekter: - Har min. 2-3 deltakere
DetaljerFra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring
Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene
DetaljerStatsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand
Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen
DetaljerSkandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean
Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser
DetaljerSaksframlegg Referanse
Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 06.02.2008 SAK NR 011-2008 ORIENTERINGSSAK: STRATEGISK FOKUS FOR HELSE SØR-ØST - MÅL FOR 2008 Forslag til vedtak: Styret tar saken
DetaljerElisabeth Enger Rådmann Bærum kommune
Erfaringer med bruk av resultatledelse både som styrings- og utviklingssystem. Hvordan utvikle systematikk i formidling og oppfølging av resultater i forhold til ulike målgrupper. Elisabeth Enger Rådmann
DetaljerHR-strategi 2015 2017
Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene
DetaljerStrategisk styring og organisasjonsutvikling
Strategisk styring og organisasjonsutvikling Christian Fredrik Mathisen Autorisasjonskurset 29. august - 2017 Introduksjon Organisasjoner er generelt dårlige på strategiimplementering Hvorfor er det slik
DetaljerDirektørens resultatkrav 2019
Direktørens resultatkrav 2019 1. En bruker- og utviklingsorientert konfliktløser 1.1 Reell tilgang til domstolene 1.2 Riktige avgjørelser til rett tid 1.3 Tjenester tilpasset brukernes behov 1.4 Utvikle
DetaljerEn programskisse fremstilt for: Rådmannsutvalget KS Agder
En programskisse fremstilt for: Rådmannsutvalget KS Agder Disposisjon Arena for fremragende samhandling Faglig pedagogisk opplegg Læringsplattform Modulstruktur (1 tom 6) Modul 1: Samhandling som politisk
DetaljerKOMMUNIKASJONSSTRATEGI
KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 2015-2020 Innledning Hver eneste dag kommuniserer Haugesund kommune med virksomheter, grupper og enkeltpersoner. Kommunen er tilgjengelig både fysisk og i digitale medier, og dagsorden
DetaljerStrategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av
DetaljerFagutvalgsmøte Administrasjon, ledelse og kontorstøtte. Møte Lillestrøm
Fagutvalgsmøte Administrasjon, ledelse og kontorstøtte Møte 3-2019 06.03.2019 Lillestrøm Administrasjon, ledelse og kontorstøtte MA1 Det er etablert en felles systemportefølje som løser tverrgående administrative
DetaljerFagutvalg for administrasjon, ledelse og kontorstøtte. Møte Videomøte
Fagutvalg for administrasjon, ledelse og kontorstøtte Møte 1-2019 Videomøte 07.01.2019 Agenda 1. Godkjenning av referat 2. Orientering og tilbakemelding om møte 18.12.18 3. Siste versjon av initiativ.
DetaljerBehandlet dato Behandlet av Utarbeidet av
Mandat Versjon 29.9.2017 Program for digitalisering av administrative tjenester Fase 1 Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av dd.mm.åå Programstyret 1 INNHOLD 1 Bakgrunn... 4 2 Strategiske mål for programmet...
DetaljerOpplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening
Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver
DetaljerArbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune
Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune 2017 2020 Innledning I årene som kommer må kommunal sektor forvente store krav til omstillinger for å møte et samfunn og arbeidsliv i endring. For å kunne møte
DetaljerERP-prosjekter Forsvarets erfaringer. SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret
ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret Innhold Målsettingen med felles, integrert forvaltningssystem Hovedleveranser
DetaljerMellom visjoner og virkelighet. Mulighet og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden i sykehus det umuliges kunst?
Mellom visjoner og virkelighet Mulighet og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden i sykehus det umuliges kunst? Disposisjon Presentasjon av organisasjonen visjoner lederansvaret i sykehuset hvordan
DetaljerVi kan ikke velge bort omstilling i offentlig sektor. Steffen Sutorius direktør i Difi
Vi kan ikke velge bort omstilling i offentlig sektor Steffen Sutorius direktør i Difi Difis samfunnsoppdrag mitt mandat Difis samfunnsoppdrag innebærer å være det sentrale fagorgan for modernisering og
DetaljerSykehjemsetatens strategiske kompetanseplan. Ragnhild Høisæth Spesialkonsulent kvalitet- og fagavdelingen
Sykehjemsetatens strategiske kompetanseplan Ragnhild Høisæth Spesialkonsulent kvalitet- og fagavdelingen Forankring Overordna strategisk kompetanseplan for pleie- og omsorgssektoren (2017 2021) Sykehjemsetatens
DetaljerDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi 2014 2029 Innsatsområder Ansvar og roller Mål Brukerbehov Utfordringer Verdigrunnlag Digitaliseringsstrategien Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt
DetaljerSTORTINGSMELDING Stortingsmelding 33 ( ) «NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet» understreker at arbeid nå skal være første prioritet i NAV.
NAV NAV er inne i store endringsprosesser. Nedsatt ekspertgruppe med leder Sigrun Vågeng kom med forslag til et bedre NAV. Essensen : NAV kontorene må ha tettere kontakt med arbeidsgivere og få større
DetaljerVedvarende forbedringer og spredning
Hvordan skape forbedringer som vedvarer Vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk 3 Forebygging av fall og fallskader Mette Fredheim Er det slik? Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter
DetaljerSamarbeid om Lean - på kryss og tvers av kommunegrenser og forvaltningsnivåer. Bærum kommune Vestre Toten kommune NAV Drammen
Samarbeid om Lean - på kryss og tvers av kommunegrenser og forvaltningsnivåer Bærum kommune Vestre Toten kommune NAV Drammen Hva skal vi si noe om? Hvordan kom samarbeidet i gang? Hva er oppdraget? Hvorfor
DetaljerLedelses og styringssystemer i det nye Forsvaret
Ledelses og styringssystemer i det nye Forsvaret Omstilling er ikke bare telling av årsverk og reduksjon av driftskostnader omstilling berører også måten vi leder og styrer på Oberst Jan Ove Akerjordet
DetaljerFelles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0
Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen
DetaljerVedvarende forbedringer og spredning
Hvordan skape forbedringer som vedvarer Vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk 3 10. oktober 2013 Mette Fredheim Er det slik? Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte
DetaljerSTRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON
STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON 2014-2018 KJÆRE MEDARBEIDER, Du holder nå Stortingets strategi for de neste fire årene i hendene. Foto: Caroline Teinum Strategien skal være en levende del av vår
DetaljerFremragende behandling
St. Olavs Hospital Universitetssykehuset i Trondheim Fremragende behandling Strategi 2015-2018 Revidert 16.12.16 Fremragende behandling Vår visjon er å tilby fremragende behandling til befolkningen i Midt-Norge.
DetaljerPersonalpolitiske retningslinjer
Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt
DetaljerPersonalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"
Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007
DetaljerFra ord til handling Når resultatene teller!
Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar
DetaljerFelles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT)
Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Organisasjonsprosjekt for utvikling av tjenestesenteret Forslag til målbilde for FSAT Målbilde for FSAT Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en
DetaljerVi presenterer. Talent Management
Vi presenterer Talent Management Finnes det en suksessformel for vellykket Talent Management som gir resultater uten innsats og kostnader? Nei, dessverre - men et solid HR-håndverk sammen med smarte og
DetaljerSkape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering
Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering Visjon 1 Vår visjon Virksomhetsidé 2 Norsk akkreditering (NA) har som visjon at vi skal; Skape TILLIT og ANERKJENNELSE
DetaljerVi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning
Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi
DetaljerStrategi for Langtidfrisk i Notodden kommune
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på
DetaljerSammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet
Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4
DetaljerVil du bli internkonsulent/prosessveileder?
Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken
DetaljerLean i utbygging, installasjon og vedlikehold av data- og telenettet
Lean i utbygging, installasjon og vedlikehold av data- og telenettet Starten på en Lean-reise hos Relacom, en av Norges ledende leverandører av teknologi og tekniske felttjenester Lean Forum Norge 11.11.2014
DetaljerProgrambeskrivelse. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering
Programbeskrivelse Versjon 1.5 28.05.2018 Program for administrativ forbedring og digitalisering Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av 12.02.2018 Programstyret Jan Thorsen 25.05.2018 Programstyret
DetaljerVårt styringssystem. Hensiktsmessig? Hvordan få det til å virke bedre? Levanger kommune. Dialogseminar Åre 14. mars 2007
Vårt styringssystem Levanger kommune Hensiktsmessig? Hvordan få det til å virke bedre? Dialogseminar Åre 14. mars 2007 Vårt styringssystem - Dialogseminar Åre 14. mars 2007 - Kommunalsjef Alf Birger Haugnes
DetaljerSammen med pasientene utvikler vi morgendagens behandling
Sammen med pasientene utvikler vi morgendagens behandling Ny kunnskap, ny teknologi, nye muligheter Denne strategien skal samle OUS om våre fire viktigste mål i perioden 2019-2022. Strategien skal gjøre
DetaljerSaksframlegg. Saksb: Christian Fotland Arkiv: 14/ Dato:
Lillehammer kommune Saksframlegg Saksb: Christian Fotland Arkiv: 14/5896-1 Dato: 14.10.2014 EVALUERING AV ADMINISTRATIV ORGANISERING 2014 Vedlegg: Konsekvensanalyse av to foreslåtte tiltak Sammendrag:
DetaljerLedelse og hverdagsrehabilitering KS nettverk Vigdis Galaaen Helse og omsorgssjef Hamar kommune
Ledelse og hverdagsrehabilitering KS nettverk 5.4.16 Vigdis Galaaen Helse og omsorgssjef Hamar kommune Vår hovedoppgave: Vår hovedoppgave er å styrke det enkelte menneskets muligheter til i størst mulig
DetaljerTillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune. Innlegg, 21. juni 2018 Janne Corneliussen Seksjon for organisasjon og ledelse Byrådslederens kontor
Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune Innlegg, 21. juni 2018 Janne Corneliussen Seksjon for organisasjon og ledelse Byrådslederens kontor Kommunal parlamentarisme fra 1986 Oslo kommune En av
DetaljerForedrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver
Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av
DetaljerNasjonal lederplattform
Synlig og ansvarlig Lederutvikling ved St. Olavs Hospital Undervisningsleder Anne-Kristin Fjellstad 25.oktober 2017 Nasjonal lederplattform 1 Oppfølging av Nasjonal lederplattform Omfattende kartlegging
Detaljer«Ny strategi for utvikling av innkjøp og logistikk i Helse Sør-Øst»
Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. «Ny strategi for utvikling av innkjøp og
DetaljerSAFe. - Ny styringsmodell for innovasjon, IT-utvikling og forvaltning
SAFe - Ny styringsmodell for innovasjon, IT-utvikling og forvaltning Norsk Tipping AS 4.05.2017 1 Agenda 3 temaer Norsk Tipping AS Kort om selskapet SAFe (Scaled Agile Framework) Bakgrunn, tankesett og
DetaljerArbeidsgiverstrategi
Arbeidsgiverstrategi 2018-2021 Vedtatt av Kommunestyret 28.2.2018 Innhold En organisasjon for fremtiden... 2 Mål... 3 Strategier... 3 Høy etisk standard... 3 Godt lederskap og godt medarbeiderskap... 4
DetaljerKompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.
Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer
DetaljerVi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune
Vi i Drammen Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Innhold Bakgrunn... 3 Kunnskapsdeling... 3 Ledelse og Medarbeiderskap... 3 Innovasjon og digitalisering... 5 Heltid, rekruttering
DetaljerStrategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016
Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016 Formål Sørholtet andelslag SA skal drive Sørholtet barnehage med et ideelt formål, og gi andelshaverne et kvalitetsmessig godt barnehagetilbud
DetaljerJanuar 2016. Handlingsprogram og strategisk program
Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:
DetaljerSkodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21
Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk
DetaljerLedelse i omstilling økonomisk omstilling
Ledelse i omstilling økonomisk omstilling 2018-2019 Innhold 1. Ledelse i omstillingsprosjektet... 3 1.1 Visjon, verdier og ledelsesfilosofi... 3 1.2 Ledelsesstruktur... 3 1.3 Ledelsesnivå... 4 1.4 Lov
DetaljerINTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves
INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling
DetaljerFFIs STRATEGI. ω2 = ω 0. + αt θ = θ 0. t + ½αt α(θ θ0) ω = ½(ω + ω 0
FFIs STRATEGI ω = ω 0 + αt θ = θ 0 + ω 0 t + ½αt 2 ω2 = ω 0 2 + 2α(θ θ0) ω = ½(ω + ω 0 ) VISJON INNLEDNING Vi gjør kunnskap og ideer til et effektivt forsvar FFIs MÅLBILDE FORSVARET ER EFFEKTIVT OG RELEVANT
DetaljerIndre Østfold kommune
Mandat for DELPROSJEKT ARBEIDSGIVERPOLITIKK Indre Østfold kommune Behandlet dato: Behandlet av (delprosjektleder): Sted: 19.12.2017 Ingolf Paller Beslutning: Signatur ved godkjenning (BP1): 1 1. BAKGRUNN
DetaljerStrategi for FN-sambandet
Strategi for FN-sambandet 2020-2023 Vedtatt på landsmøtet 21.05.2019. Visjon: Med FN for en bærekraftig verden. Formål: Formidle kunnskap om FN og internasjonale spørsmål som skaper engasjement for globale,
DetaljerDigitaliseringsstrategi Birkenes kommune Vedtatt av RLG Digitaliseringsstrategi for Birkenes kommune 1
Digitaliseringsstrategi Birkenes kommune 2021 Vedtatt av RLG 15.05.17 Digitaliseringsstrategi for Birkenes kommune 1 Innholdsfortegnelse 1.0 Digitaliseringsstrategi for Birkenes kommune... 3 1.1 Visjon
DetaljerForretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.
Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor
DetaljerBilag 1 Kravspesifikasjon
Bilag 1 Kravspesifikasjon Kundens krav til Bistanden beskrives her Om Politiets IKT-tjenester I 2014 ble Politiets IKT-tjenester (PIT) etablert som en egen organisatorisk enhet underlagt Politidirektoratet.
DetaljerVerdier og politikker
Verdier og politikker Først og fremst Muligheter for alle! Fremtidsrettet Respekt Engasjement Mangfold www.bodoind.no Våre verdier Bodø Industri AS har en viktig rolle som veiviser i moderne attføringsarbeid.
Detaljerxzzhjhzx AF Gruppen ASA Telefon afgruppen.no 2 kingdesign.no / 0614
Hensikt Mål Verdier xzzhjhzx AF Gruppen ASA Telefon +47 22 89 11 00 afgruppen.no 2 kingdesign.no / 0614 6 Hensikt Visjon Forretningsidé 12 Mål Eiere Medarbeidere Kunder Leverandører Samfunn Helse, miljø
DetaljerBalansert målstyring. Bjørn Magne Bakken Eiendomssjef. Fet kommune. Fet kommune. - sammen skaper vi trivsel og utvikling
Balansert målstyring Bjørn Magne Bakken Eiendomssjef Fet kommune Hva er balansert målstyring? Balansert målstyring er ett av flere systemer som fokuserer på resultater. Balansert målstyring har som formål
DetaljerHAMAR KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK
HAMAR KOMMUNE 07.11.2016 ARBEIDSGIVERPOLITIKK Arbeidsgiverpolitikken beskriver de handlinger, holdninger og verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor medarbeiderne hver dag. Arbeidsgiverpolitikken
DetaljerFag styrker Tekna. Faglig Årsmøte 2010, 19-20.februar Visepresident Mads Nygård
Fag styrker Tekna Faglig Årsmøte 2010, 19-20.februar Visepresident Mads Nygård Fag er viktig del av Tekna Var grunnlaget for foreningen fra opprettelsen Er i dag en hovedpilar sammen med lønnssiden Har
DetaljerDet gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.
Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal
DetaljerTeknologi i tjenesteytende sektor
Teknologi i tjenesteytende sektor - Kundeorientert og medarbeiderdrevet innovasjon i EiendomsMegler 1 Midt-Norge Vegard Kristensen, Lean Forum Norge, 8.10.2017 Vi skal være Norges mest lønnsomme meglerforetak
DetaljerStillingsbeskrivelse og utlysningstekst dekanstillinger
US 89/2016 Stillingsbeskrivelse og utlysningstekst dekanstillinger Universitetsledelsen Saksansvarlig: Administrasjonsdirektør v. personal- og organisasjonsdirektør Saksbehandler(e): Catherine Caillé,
DetaljerLederforum USIT. 30. januar 2019 Even Neeb, Moment organisasjon og ledelse
Lederforum USIT 30. januar 2019 Even Neeb, Moment organisasjon og ledelse Mål og agenda Mål: Gi lederne mulighet til refleksjon og diskusjon om sentrale problemstillinger og dilemmaer knyttet til egen
DetaljerMU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100%
Antall besvarelser: 17 MU 2015 Svarprosent: 10 RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Figuren nedenfor viser gjennomsnittsresultatet på de ulike hovedområdene i medarbeiderundersøkelsen. Gjennomsnittet er beregnet
DetaljerOppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016
Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Dette er en oppsummering av regionmøtene og hvor de strategisk hovedområdene er vist. Tiltak og handlingsplaner er ikke med, slik de var i møtene. Profil og
DetaljerSTRATEGISK PLAN 2014 2018
014 2018 STRATEGISK PLAN 2014 2018 1 FORORD Riksrevisjonen er tildelt en viktig samfunnsrolle som uavhengig revisjons- og kontrollorgan. Stortinget har gitt Riksrevisjonen oppdraget med å kontrollere at
DetaljerBLANT STATSANSATTE 2010 HOVEDFUNN PRESENTASJON AV SJEFSKONSULENT SIMEN RUD
MEDARBEIDERUNDERSØKELSE BLANT STATSANSATTE 2010 HOVEDFUNN PRESENTASJON 16.04.10 AV SJEFSKONSULENT SIMEN RUD 1 Agenda 01 Kort om skala og resultater 02 Resultater på nøkkelspørsmål 03 Utvikling og trender
DetaljerStrategi for Pasientreiser HF
Strategi 2017 2019 for Pasientreiser HF 1 Innhold side 1 Pasientens helsetjeneste 3 2 Overordnede føringer 4 2. 1 Stortingsmeldinger 4 2.2 Eiernes strategier 4 2.3 Pasientreiser HF sitt samfunnsoppdrag
DetaljerPådriver for økt verdiskaping. Håvar Risnes,14. februar 2013
Pådriver for økt verdiskaping Håvar Risnes,14. februar 2013 Hva kjennetegner SMBer I en verden i forandring - It s all about People to People business Varig vekst, overlevelse og profitt - gjennom aktive
DetaljerLedelsens gjennomgåelse Anne Grændsen Norsk akkreditering / Grændsen consulting
Ledelsens gjennomgåelse Anne Grændsen Norsk akkreditering / Grændsen consulting Ledelsesansvar ISO 15189:2012 Fastlegge kvalitetspolitikk og etablere tilhørende mål for kvalitet Fokusere på å oppfylle
DetaljerTillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn?
Tillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn? Hvordan måle og utvikle 2llitsbasert ledelse i norsk næringsliv og norsk offentlig virksomhet? Hva gjør de beste virksomhetene? Great Place to Work Norges Beste
Detaljer