Lean Design Management - hvordan kan Lean forbedre prosjekteringsfasen i byggebransjen?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Lean Design Management - hvordan kan Lean forbedre prosjekteringsfasen i byggebransjen?"

Transkript

1 NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Fakultet for arkitektur og billedkunst Institutt for byggekunst, prosjektering og forvaltning Masteroppgave Tor Kristian Myre Lean Design Management - hvordan kan Lean forbedre prosjekteringsfasen i byggebransjen? En casestudie fra Kruse Smith AS Kristiansand, 01. juni

2 2

3 NORGES TEKNISK- NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET INSTITUTT FOR BYGGEKUNST, PROSJEKTERING OG FORVALTNING Oppgavens tittel: Lean Design Management - hvordan kan Lean forbedre prosjekteringsfasen i byggebransjen? Et casestudie fra Kruse Smith AS Dato: 1.juni 2012 Antall sider (inkl. bilag): 101 Masteroppgave X Prosjektoppgave Navn: Stud.techn. Tor Kristian Myre Veileder NTNU: Post. doc. Nils Olsson Veileder Kruse Smith: Solveig Yndesdal Ekstrakt: Denne masteroppgaven har som mål å belyse hvorvidt Lean kan være et bidrag til å forbedre gjennomføringen av prosjekteringsfasen, og tar utgangspunkt i én problemstilling og tre forskningsspørsmål. Oppgaven benytter Kruse Smith AS som case og undersøker gjennom intervjuer med et selektivt utvalg nøkkelpersoner, samt dokumentgjennomgang av bedriftens kvalitetssystem hvilke utfordringer og forbedringspotensialer som finnes i dagens gjennomføring av prosjekteringsfasen. Oppgavens studie av Lean-teori beskriver flere aktuelle tilnærminger og verktøy som synes relevant som mulige løsninger. Hovedkonklusjonene kan oppsummeres i følgende punkter: Stikkord: Lean kan bidra til økt verdiforståelse- og fokus, og dermed bidra til fokus på at produktet gir «maksimal verdi for kunden». Inkludert i dette ligger en forståelse av hvor og hvordan verdiene skapes. Lean kan bidra med verktøy som fokuserer på å lede og styre prosjekteringsprosessen best mulig med hensyn til å minimere «sløsing» samtidig som kundens verdi opprettholdes. 1. Prosjekteringsledelse 2. Lean 3. Lean Design Management Tor Kristian Myre 3

4 4

5 1. FORORD Denne rapporten er avsluttende hovedoppgave i det erfaringsbaserte Mastergradstudiet Facilities Management/ Eiendomsutvikling, ved NTNUs Senter for eiendomsutvikling og forvaltning. Studiet fokuserer på en helhetlig tilnærming til utvikling og forvaltning av bygg og eiendom, og har gjennom åtte fag gitt meg en bred forståelse av både praktiske og teoretiske perspektiver ved fagområdet. Oppgavens tematikk er selvvalgt, og har som mål å belyse problemstillinger i et skjæringspunkt mellom studiets innhold og hverdagen min som ansatt i Kruse Smith AS. Oppgaven søker å gi en oversikt over, vurderinger av og forslag til hvordan byggenæringen, her eksemplifisert gjennom Kruse Smith AS som case, kan nyttiggjøre seg innholdet i Leanbasert teori, metoder og verktøy, for å forbedre gjennomføringen av prosjekteringsfasen. Jeg vil få takke faglærere og forelesere ved NTNU gjennom hele studiet for inspirerende og nyttige bidrag. Videre rettes en takk til alle medstudenter på Kull-2009 for gode diskusjoner og godt selskap, både faglig og «ikke-faglig», gjennom tre år. Spesielt vil jeg takke min veileder i arbeidet med masteroppgaven, post. doc. Nils Olsson, for nyttige og konstruktive tilbakemeldinger gjennom det siste året. Kruse Smith AS har, som min arbeidsgiver, vært en sentral bidragsyter i forbindelse med arbeidet med oppgaven. Håpet er at oppgaven kan være til nytte for Kruse Smith AS og bidra i videre utvikling og optimalisering av prosjekteringsfasen i byggeprosjektene. Bedriften har de siste årene tatt store skritt med tanke på strukturering og formalisering av kvalitetsarbeidet, men prinsippet kontinuerlig forbedring (som vi finner både i Kruse Smith AS kvalitetssystem og som et sentralt prinsipp i Lean) innebærer at man alltid skal jobbe og strekke seg for å bli enda bedre. En stor takk rettes til Solveig Yndesdal, som har vært min interne veileder hos Kruse Smith AS. Diskusjoner og tilbakemeldinger underveis i arbeidet har vært svært nyttig. I tillegg vil jeg takke avdelingsleder Arne Reidar Bronebakk (avd. Drift) for all tilrettelegging og støtte i forbindelse med studiet og oppgaven. Teknisk Direktør Trond Stupstad, Markedssjef Frank Eikeland, avdelingsleder Anders Larsen (avd Prosjektutvikling og -kalkulasjon), prosjekteringsleder Dag Werner Skeie-Langenes og prosjekteringsleder Arne Rimmereid fortjener en takk for å ha tatt seg tid gode og nyttige diskusjoner gjennom året. Det er gjennomført 11 intervjuer som del av arbeidet. Takk til alle intervjuobjekter for at dere har satt av tid i en hektisk hverdag. 5

6 Den siste, og største, takken går til mine nærmeste, for all tålmodighet og støtte både på dager med motbakke og dager med vind i seilene. Jeg er svært takknemlig for at jeg fikk gjennomføre dette! Kristiansand, Tor Kristian Myre 6

7 2. SAMMENDRAG Byggebransjen opplever store utfordringer knyttet til feil og reklamasjoner, og en stor andel av disse feilene har sitt opphav i prosjekteringsfasen, enten gjennom feil prosjektering eller manglende prosjektering. Denne masteroppgaven har som mål å belyse hvorvidt Lean kan være et bidrag til å forbedre gjennomføringen av prosjekteringsfasen, og derigjennom bidra til en reduksjon i feil og reklamasjoner. Meland (2000) definerer prosjekteringsledelse som ledelse av prosessen med å lansere konseptuelle ideer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt i form av tegninger, modeller, beskrivelse og lignende. Lean er et samlebegrep for teoretiske modeller innenfor planlegging, ledelse og styring av prosesser. Det har sitt utspring i Toyotas produksjonsprinsipper og har de siste årene fått økende oppmerksomhet innenfor flere bransjer. Teoriens overordnede mål kan oppsummeres i å maksimere verdi og minimere sløsing, maximizing value and minimizing waste. Lean tenkning bygger i følge Womack & Jones (1996) på de fem prinsippene: Verdi Verdistrøm Flyt Pull Kontinuerlig forbedring Lean Construction representerer en tilpasning av den opprinnelige «samlebånds»-baserte teorien til byggeplassens prosjektorganiserte produksjon. Masteroppgavens studie av Lean-teori beskriver flere aktuelle tilnærminger og verktøy som synes relevant for å kunne besvare valgte problemstilling. Oppgaven benytter Kruse Smith AS som case og undersøker gjennom intervjuer med et selektivt utvalg nøkkelpersoner, samt dokumentgjennomgang av bedriftens kvalitetssystem, hvilke utfordringer og forbedringspotensialer som finnes i dagens gjennomføring av prosjekteringsfasen. Gjennom drøftingen i kapittel 11 beskrives hvordan tilnærminger, metoder og verktøy fra Leanlitteraturen kan tenkes å bidra til å løse flere av disse utfordringene, både på et overordnet og på et mer konkret og detaljert nivå. Hovedkonklusjonene kan oppsummeres i følgende punkter: Lean kan bidra til økt verdiforståelse og -fokus, og dermed bidra til fokus på at produktet skal gi «maksimal verdi for kunden». I dette ligger en forståelse av hvor og hvordan verdiene skapes. 7

8 Lean kan bidra med verktøy som fokuserer på å lede og styre prosjekteringsprosessen best mulig med hensyn til å minimere «sløsing» samtidig som kundens verdi opprettholdes. 8

9 3. INNHOLD 1. FORORD SAMMENDRAG INNHOLD FIGURER TABELLER INNLEDNING Bakgrunn Kort om Kruse Smith AS Problemstilling og forskningsspørsmål Hvordan besvare problemstilling og spørsmål? Avgrensning av oppgaven Rapportens oppbygning Begreper og definisjoner LITTERATUR OG TEORI Tilnærming til teorigrunnlaget Teoretiske perspektiver på byggeprosessen Prosjekteringsprosessen og prosjekteringsledelse Tilnærming og definisjoner Faser og prosess Roller og organisasjon Prosjekteringsledelsens ledelsesområder Endringer i rollen Utfordringer i prosjekteringsfasen Verktøy og metoder Lean Kort om historisk perspektiv og utvikling Lean-teoriens innhold Lean Construction innhold og status på området Lean Design Management Alternative tilnærminger til Lean i prosjekteringsfasen Aktuelle verktøy og metoder Verdiperspektivet/Value Management Interne kilder Prosjekteringsledelse

10 7.6.2 Lean Lean i prosjekteringsfasen METODE Bakgrunn Forskingsdesign, metodevalg og fremdrift Casestudie som tilnærming Gjennomføring av informasjonsinnhenting Litteraturstudie Intervjuer Dokumentstudie Drøfting av metodikk Kvalitativ vs kvantitativ Validitet og reliabilitet Triangulering Litteraturstudie som metode Intervju som metode Dokumentgjennomgang som metode Forskningsetiske aspekter LEAN I KRUSE SMITH AS RESULTAT Gjennomføring av intervjuer Prosjekteringsledelse Lean Lean i prosjekteringsfasen Potensial Innføring i Kruse Smith AS DISKUSJON Prosjekteringsfasen utfordringer og muligheter Lean mulige bidrag til prosjekteringsfasen Drøfting av problemstilling i lys av funn Overordnede grep Verktøy og bruk av disse KONKLUSJONER Drøfting av forskningsspørsmål i lys av funn Generaliserbarhet Relevans for Kruse Smith AS Oppsummerende konklusjoner REFERANSER

11 14. VEDLEGG

12 4. FIGURER Figur 1; Byggeprosessens kjerneprosesser (Byggforsk, 99) Figur 2; Indre og ytre effektivitet (Eikeland, 99) Figur 3: Verdi for kunden, både gjennom prosess og produkt (Eikeland, 99) Figur 4; Kostnadsutvikling vs påvirkningsmulighet (Blythe & Worthington, 10) Figur 5; Shearing Layers (Hansen, Opprinnelig kilde: Brand, 1994.)21 Figur 6; Analytisk og kreativ prosess (Lundequist, 95 i Arkitektbedriftene, 2010) Figur 7; Prosjekteringslederfunksjonens ulike ledelseselementer (Meland, 2000) Figur 8; De fem prisnippene for Lean (Lean Entreprises Institute, 2009). 33 Figur 9; Syv forutsetninger for "sunne" aktiviteter (Skinnarland og Moen, opprinnelig kilde Bertelsen, 2003) Figur 10; Skjematisk fremstilling av Lean Project Delivery System (Ballard, 2008) Figur 11; Løsningsrommet Figur 12; Set Based Design. (Sobek et al, 1999.) Figur 13; Alternative forhold mellom aktiviteter. (Yassine, 2004) Figur 14; Illustrasjon av forhold i matrise. (Yassine, 2004) Figur 15; DSM med aktiviteter A til L (Yasinne, 2004) Figur 16; Optimalisert DSM (Yasinne, 2004) Figur 17; Planhierarki og forhold mellom planer i CDM. (Bølviken et al, 2010) Figur 18; Seks forutsetninger for prosjekteringsaktiviteter (Kilde; Bølviken et al, 2010) Figur 19; KIK2 Hovedbilde, med delprosesser Figur 20; Prosesskart for gjennomføring av detaljprosjektering Figur 21; Prosjektdefinisjon og Lean design i LPDS (tilpasset etter Ballard, 2008) Figur 22; Prosesskart for mastergradens metodikk (tilpasset etter Olsson- 2,2011) Figur 23; KIK2-prosesser og faser i prosjekteringen Figur 24; Sammenheng mellom KIK2, perspektiver og verdiskapningskonfigurasjoner Figur 25; Sammenheng mellom prosjekteringsprosess, perspektiver og verdiskapningskonfigurasjoner

13 5. TABELLER Tabell 1; Delfaser og innhold i prosjekteringsleders ansvarsområde (etter Arkitektbedriftene, 2010) Tabell 2; Forskjellene på IDP og tradisjonelle designprosesser (Arkitektbedriftene, 2010) Tabell 3: Lean og KIK2 (Svenson, 2012) Tabell 4; Faser i prosjekteringen (Basert på Arkitektbedriftene, 2010) Tabell 5; Sammenheng mellom Lean, ytre-/indre effektivitet og PGLoppgaver Tabell 6; Sammenligning av prinsipper Tabell 7; Intervjuobjekter og intervjudatoer Tabell 8; Sammenligning av prinsipper

14 6. INNLEDNING 6.1 Bakgrunn Det har de siste årene vært et økende fokus på kompetanse, produktivitet og effektivitet i byggebransjen i Norge. Byggekostnadsprogrammet er et godt eksempel på at bransjen i samarbeid med forskningsmiljø og myndigheter har tatt grep for å øke bevisstheten og kunnskapsnivået. Det kan likevel synes som det fremdeles er langt fram til man kan si seg fornøyd, og det pågår stadig en offentlig debatt om bransjen. På Boligprodusentenes Forening sin Boligkonferanse i mai 2011 fremholdt Harald Magnus Andreassen, sjefsøkonom i First Securities, at bransjens produktivitet er for lav og at dette går ut over boligkjøperne. I Magma 01/12 står følgende å lese i Bygballe og Goldeng (2012) sin artikkel om Innovasjon i byggenæringen: «Byggenæringen beskyldes ofte for å være konservativ og lite produktiv og innovasjonsdyktig. Dette anses igjen som et problem for næringens prestasjonsevne.» Artikkelen påpeker videre at lavproduktivitet ofte forklares med blant annet «at bedrifter i byggenæringen investerer lite i forskning og utvikling». I følge artikkelen bruker utførende bedrifter i byggenæringen 0,6 % av sin omsetning til forskning og utvikling. Snittet i den samlede bygge- og anleggsnæringen 0,9 %, mens snittet for alle næringer 3,5 %. Det kan med bakgrunn i dette synes å være et potensiale for et økt fokus på satsning på FoU og innovasjon i byggebransjen. NOU 2003: 24 påpeker at «Det er alminnelig enighet om at feil og byggskader er en betydelig kostnadsdrivende faktor.» I følge Svein Bjørberg (2010) oppdages byggefeil for omlag 5 mrd kr årlig i Norge, i tillegg må det antas relativt store mørketall da flertallet av feil oppdages først etter noen år. I følge NOU 2003: 24 skyldes 20 % av byggefeil feil i prosjektering og 20 % prosjekteringsunnlatelser, altså totalt 40 % relatert til prosjektering. (Videre skyldes 20 % byggherrens rammebetingelser, 10 % feil på materialer/komponenter og 30 % feil under bygging.) Generelt kan det sies at påvirkningsmulighetene i et prosjekt er størst i prosjektets tidlige faser, før avgjørende beslutninger tas og mens kostnadene enda er lave (se bla. a. Eikeland, 1999). Med bakgrunn i dette synes det interessant å se på hvilke tiltak som kan settes inn tidlig i prosjektet for å forbedre prosessene og resultatene, og med bakgrunn i NOU 2003: 24 synes prosjekteringsfasen å være spesielt interessant. Kruse Smith AS har de siste årene jobbet med implementering av Lean som et styringsverktøy i utførelsesfasen, bla a gjennom å gjøre bruk av Lean Construction-metoder som Last Planner System. Det er gjennomført to pilotprosjekter som er evaluert i samarbeid med FAFO, og Lean benyttes nå i flertallet av nye prosjekter. Samtidig er det en interesse internt for å se på hvorvidt bruken av Lean bør utvides. Omtrent 70 % av Kruse Smith AS prosjekter gjennomføres som totalentrepriser. Som totalentreprenør påtar Kruse Smith AS seg ansvaret for utviklingen av prosjekter og risikoen for helheten i disse. Verktøy 14

15 og metoder som kan bedre kvaliteten og redusere reklamasjonsomfanget i prosjekter antas derfor å være interessant for Kruse Smith AS som totalentreprenør. Med bakgrunn i dette vil oppgaven fokusere på hvordan Lean kan brukes for å forbedre gjennomføringen av prosjekteringsfasen i Kruse Smith AS. Oppgaven tar utgangspunkt i status innenfor fagområdene prosjekteringsledelse og Lean, samt forsøker å finne de perspektiver og verktøy som er mest relevant for å besvare masteroppgavens problemstilling Kort om Kruse Smith AS Kruse Smith AS ble etablert i Siden etableringen har selskapet utviklet seg til å bli en ledende aktør i det norske entreprenør- og eiendomsmarkedet. Lokal forankring av virksomheten har vært, og er, et viktig fokus for selskapet. Kruse Smith AS er Norges sjette største entreprenør (Byggeindustrien, Juni 2011), og er et familieeid konsern med familien Leire som hovedaksjonær. Tomas Leire er arbeidende styreformann. Ansatte besitter en eierandel på ca. 10 %. Kruse Smith-konsernet omsatte i 2011 totalt for NOK 3,3 mrd., og sysselsetter nesten 1000 personer fra Haugesund i vest til Lillestrøm i øst. Konsernets hovedkontor og administrasjon for Region syd er lokalisert i Kristiansand. Konsernet er organisert i forretningsområdene Anlegg, Bygg, Byggfornyelse og Bolig- og eiendomsutvikling. Fra idé til virkelighet er Kruse Smith AS sin visjon. I Kruse Smith AS strategi mot 2015 er følgende områder vektlagt: Ledelse Utvikling Risikostyring Hovedfokus i strategiperioden vil være på ledelse, med mål om tilrettelegging for utvikling både produktmessig og organisatorisk. (Kilde: Kruse Smith, 2012) 6.2 Problemstilling og forskningsspørsmål Problemstillingen er definert som: Hvordan kan Kruse Smith AS best mulig utnytte Lean for å forbedre prosjekteringsfasen? 15

16 I tillegg er følgende forskningsspørsmål undersøkt: 1. Hvordan kan Lean benyttes som styringsverktøy for prosjekteringsfasen? 2. Hvordan kan prinsippene verdi, verdistrøm, flyt, pull og kontinuerlig forbedring defineres i prosjekteringsfasen, og hvordan bør de hensyntas? 3. Hvordan endrer Lean prosjekteringsfasen, sammenlignet med tradisjonell gjennomføring? 6.3 Hvordan besvare problemstilling og spørsmål? For å kunne besvare valgte problemstilling og forskningsspørsmål vil det være en viktig forutsetning å oppnå en solid oversikt over hvilke muligheter Lean-tankegang representerer. Videre vil en kartlegging av hvilke behov og forbedringspotensialer som finnes i Kruse Smiths gjennomføring av prosjekteringsfasen i dag være sentralt. Besvarelsen av overnevnte problemstilling og forskningsspørsmål dannes ved å sammenholde de to perspektiver og identifisere om, og hvorvidt, Lean gir mulige løsninger på de kartlagte utfordringer. Den praktiske, metodiske gjennomføringen av dette er beskrevet i kapittel 8 under. 6.4 Avgrensning av oppgaven Som problemstillingen beskriver er oppgavens begrenset til å omhandle prosjekteringsfasen og gjennomføring av denne i Kruse Smith AS. Konsernet Kruse Smith AS er bygget opp av flere datterselskaper, flere geografiske regioner og lokalkontorer, samt flere forretningsområder. Det er derfor rimelig å anta at det finnes en variasjon av gjennomføringsmodeller og tilnærminger til prosjekteringsfasen innenfor konsernet. Oppgaven omhandler i hovedsak gjennomføring av prosjekteringsfasen i Kruse Smiths Region sør, med hovedfokus på Kruse Smith Entreprenør, avdeling Nybygg, i Kristiansand. I tillegg er det valgt å fokusere på gjennomføring av totalentrepriser, da dette utgjør rundt 70 % av prosjektene i firmaet. 6.5 Rapportens oppbygning Rapporten består innledningsvis av tittelside, forord og sammendrag, samt innholdsfortegnelse og figur- og tabelloversikt. Kapittel 6 Innledning gir en kort bakgrunn for oppgavens tematikk, en beskrivelse av Kruse Smith AS, problemstilling og forskningsspørsmål og oversikt over avgrensninger og definisjoner. I kapittel 7 Litteratur og teori gjennomgås først relevant litteratur angående byggeprosess, prosjekteringsprosess og prosjekteringsledelse. Deretter presenteres for det teoretiske innholdet i Lean og Lean Construction, samt aktuelle metoder og verktøy. Disse delene av kapittelet er basert på åpne kilder. Kapittelet fortsetter med en dokumentgjennomgang av interne kilder, kvalitetssystemet i Kruse Smith AS, med fokus på momenter knyttet til prosjekteringsledelse og Lean. Avslutningsvis gjøres en oppsummering av deler av teorigrunnlaget som benyttes videre i oppgaven, og som må forstås som resultatet av litteraturstudiet. Kapittel 8 Metode gir en oversikt over den metodeanvendelse som er benyttet i arbeidet. Kapittel 9 Lean i 16

17 Kruse Smith AS gir en beskrivelse av hvordan Lean benyttes i case-bedriften pr i dag. I kapittel nummer 10 Resultater presenteres resultatene fra de gjennomførte intervjuer. Diskusjon, kapittel nummer 11, inneholder en drøfting av resultater fra litteraturstudie, intervjuer og dokumentgjennomgang. Koplinger mellom disse diskuteres også i lys av problemstillingen. Kapittel 12 beskriver oppgavens konklusjoner. 6.6 Begreper og definisjoner Prosjektering Prosjekterende Prosjekteringsfase Prosjekteringsgruppeleder (PGL) Prosess BIM Lean Lean Production Lean Construction Lean Design Totalentreprise Faser Iterasjon Prosessen med å utvikle det immaterielle produktet som legges til grunn for produksjon, bruk og videreutvikling av bygningen (Meland, 2000) Den som har påtatt seg å utføre oppdraget (oppdrag defineres: De ytelser den prosjekterende skal utføre etter kontrakten). (Meland, 2000) Den del av prosjektet (tidsrom) der utvikling, utforming og beskrivelse av byggverkets fysiske egenskaper pågår. En prosjektlederfunksjon for delprosessen prosjektering (Meland, 2000). PGL benyttes som forkortelse i oppgaven. Et sett avhengige aktiviteter som omformer «input» til «output». Bygningsinformasjonsmodell, eller modellering. Samlebegrep for «Toyotiske» produksjonsprinsipper. Den del av Lean-teori som omhandler industriell serieproduksjon/samlebåndsproduksjon Den del av Lean-teori som omhandler prosjektbyggeplasstilpasset bruk av teorien. Den del av Lean-teori som omhandler prosesser knyttet til design, produktutvikling og prosjektering. Bygge- eller anleggsarbeid der entreprenøren påtar seg både prosjektering og utførelse, jfr. NS Avgrenset del av prosess eller prosjekt med sammenhørende aktiviteter. Gjentakelser/repetisjoner eksempelvis i en prosess. 17

18 7. LITTERATUR OG TEORI 7.1 Tilnærming til teorigrunnlaget Som beskrevet i kapittel 6 vil oppgaven bevege seg i grensesnittet mellom to fagområder, Lean og Prosjekteringsledelse. Det vil derfor være naturlig å gjøre søk etter litteratur i begge retninger. Flere forelesere under masterprogrammets samlinger har behandlet tema som vil kunne være relevant for oppgaven, bla a er det gitt forelesninger om prosjekteringsledelse, programmering, tidligfaseutvikling mv. Hovedvekten av litteraturgrunnlaget for oppgaven har likevel vært andre kilder, det vil si fagbøker, studier, artikler og lignende utenfor pensum, som omhandler relevante tema og problemstillinger. 7.2 Teoretiske perspektiver på byggeprosessen Per Eikeland gir i sin analyse av byggeprosessen fra 1999 et overordnet bilde av byggebransjens prosesser, organisering og verktøy. Han definerer byggeprosessen som alle prosesser som fører fram til eller er en forutsetning for det planlagte byggverk. (Eikeland, 99) På et overordnet nivå skilles det mellom tre delprosesser Administrative prosesser, kjerneprosesser og offentlige prosesser. Byggeprosessens tre kjerneprosesser inkluderer programmerings-, prosjekterings- og produksjonsprosess. Byggforsk-serien illustrerer de samme tre kjerneprosessene med følgende figur. Denne oppgaven setter fokus på prosjekteringsprosessen. Figur 1; Byggeprosessens kjerneprosesser (Byggforsk, 99) En sentral del av Eikelands analyse er skillet mellom indre og ytre effektivitet, der indre effektivitet omhandler Forhold som primært har konsekvenser for ressursforbruk, kostnader og tidsforbruk.. (Eikeland, 99), og ytre effektivitet er uttrykk for byggeprosessens evne til å tilfredsstille de mål, krav og prioriteringer som knyttes til prosjektet av byggenæringens kunder. Den primære kunde for byggeprosessens resultat er 18

19 prosjektets eier (byggherren/tiltakshaver), som bærer ansvaret og risikoen for prosjektet som helhet, og som har rettigheten til å høste verdien av byggverket i bruk. (Eikeland, 99) Indre og ytre effektivitet illustreres med følgende figur. Figur 2; Indre og ytre effektivitet (Eikeland, 99) Eikeland gir videre en analyse av kundens perspektiv på verdi og kvalitet, og påpeker hvordan disse begrepene vil ha forskjellig innhold, avhengig av hvem brukeren er og hva som er formålet med bygget. Et viktig poeng er at verdibegrepet omfatter mer en det fysiske bygget det omhandler også prosessen frem til ferdig bygg samt at byggets utforming representerer en verdi for kunden, jfr. figur under. Figur 3: Verdi for kunden, både gjennom prosess og produkt (Eikeland, 99) 19

20 Et annet sentralt poeng i byggeprosessen er sammenhengen mellom akkumulerte kostnader og påvirkningsmuligheten i et prosjekt (se bla a Eikeland, 1999, Samset, 2008 og Blythe & Wothington, 2010). Påvirkningsmulighet og sparepotensialet i prosjektet reduseres etter som løsninger velges og avgjørelser tas. Og jo lenger ut i prosessen, jo mindre er påvirkningsmulighet og anledning til å endre kurs. Samtidig har kostnadspådraget et motsatt forløp, økende jo lenger ut i prosessen man kommer, jfr. figur 6 under. Figur 4; Kostnadsutvikling vs påvirkningsmulighet (Blythe & Worthington, 10) Lagvis inndeling av bygg Stewart Brand peker i boken How buildings learn (Brand, 1994) på konseptet Shearing Layers, et konsept tidligere utviklet av arkitekten Frank Duffy. Konseptet innebærer å se et bygg som en lagvis inndeling, der de respektive lag har varierende levetid og varierende fleksibilitet. Modellen deler bygningen i følgende lag: «Tomt Et byggs geografiske lokalisering og avgrensning. Tomten er i utgangspunktet «evigvarende». Bærekonstruksjon Fundamentering og bærende konstruksjoner har normalt lang levetid, fra 30 til flere hundre år. Normal forventet levetid for et moderne bygg er ofte år. Elementene er både vanskelige og dyre å endre på. 20

21 Fasade/yttervegg Utvendige flater moderniseres ofte opp til flere ganger i løpet av et byggs levetid, av estetiske, tekniske eller driftsmessige grunner. De siste års økende fokus på miljø og energi har bidratt til en utvikling av tettere og bedre isolerte yttervegger. Installasjoner Dette er systemene som sikrer at bygget fungerer og inkluderer elektrisitet, vann, avløp, brannsikring, ventilasjon og IKT, samt bevegelige elementer som heiser, rulletrapper og så videre. Systemene har ofte en levetid på fem til femten år. Dersom disse systemene er for integrert i bygningen, vanskeliggjør dette oppgradering og ombygginger. Planløsning Den innvendige fordelingen av rom og arealer bestemmes av hvordan vegger, tak, gulv og dører plasseres. Levetiden vil variere mellom bygningstyper i næringsbygg, som eksempelvis butikker, kan planløsning måtte endres hvert tredje til femte år, mens en enebolig normalt forblir uforandret i lang tid. Innredning Stoler og bord, tepper og tapet, lamper, kjøkkenredskaper og pyntegjenstander. Alt bygget fylles med som del av daglig bruk er normalt lett og endre, og har ofte en kort levetid sammenlignet med bygningen.» (Beskrivelsen av modellen er basert på Brands, Oversettelsen er min) Oppsummert er tomten evigvarende, bærekonstruksjon varer kanskje inntil 100 år, mens for eksempel interiør og innredning ofte har relativt kort brukstid før de endres eller erstattes. Modellen kan illustreres med følgende figur: INNREDNING PLANLØSNING INSTALLASJONER FASADE - YTTERVEGG BÆREKONSTRUKSJON TOMT Figur 5; Shearing Layers (Hansen, Opprinnelig kilde: Brand, 1994.) 21

22 I kapittel 11.2 diskuteres hvordan denne modellen kan benyttes i forbindelse med prosjekteringsledelse. Når det gjelder prosjekteringsledelse definerer Eikeland prosjekteringsleder som følger: Rollen som prosjekteringsleder omfatter samordning av de ulike fagene som utfører prosjekteringsarbeidet både med hensyn til prosjekteringsløsninger og når det gjelder fremdriften av prosjekteringsprosessen. (Eikeland, 99) 7.3 Prosjekteringsprosessen og prosjekteringsledelse Tilnærming og definisjoner Per Eikeland sier i sin rapport Teoretisk analyse av byggeprosesser at en sentral del av prosjekteringsledelsen er ivaretakelse av helheten, og grensesnitt mellom spesialiserte fag. Øystein Meland definerer i sin doktorgradsavhandling (Meland, 2000) prosjekteringsledelse som ledelse av prosessen med å lansere konseptuelle ideer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt i form av tegninger, modeller, beskrivelse og lignende (Meland, 2000). Videre beskriver Meland hvordan prosjekteringsprosessen skal utvikle det immaterielle produktet som legges til grunn for produksjon, bruk og videreutvikling av bygningen (Meland, 2000). Prosjekteringsleders sentrale oppgave vil dermed være å oppnå de mål byggherren har definert for prosjektet, samt planlegge hvordan disse skal produseres. Meland trekker paralleller mellom prosjekteringsledelse og teori knyttet til teknologiledelse og produktutvikling. Han henviser blant annet til Solberg og Danielsen (1992) og Lundequist (1995), og argumenterer for at prosjekteringsledelse teoretisk bør behandles med grunnlag i denne teorien. Benyttes begrepet prosjektering for hele delprosessen fra de første program- og idéskisser via ferdige produksjonstegninger til FDVU-dokumentasjonen, blir prosjekteringsbegrepet tilnærmet synonymt med begrepene design og produktutvikling (Meland, 2000). Dette begrunnes med at Et felles mål for all design og produktutvikling er å forberede en produktframstilling eller en produktendring. Innen man starter denne framstillingen av produktet må man bestemme dets egenskaper. Egenskapsvariablene må tilføres verdier i form av krav og/eller løsningsforslag (..)Typisk for design og produktutvikling er at målene er diffuse, mange og ofte motstridende. Målformuleringen og kravspesifiseringen blir av den grunn en del av problemløsningen. Egenskapsbestemmelsen foretas derfor ikke direkte på produktet, men på en modell av dette. Modellen er det immaterielle produktet og består av skisser, tegninger, digitale modeller eller lignende. (Meland, 2000) 22

23 Meland beskriver videre følgende innhold for begrepet bygningsprosjektering: Utforming av et byggverket herunder fastleggelse av de egenskaper det framtidige bygget skal ha og framfor alt de egenskaper som er bundet til byggverkets form i vid forstand og dets relasjoner til omgivelsene. Planlegging for byggverkets framstilling, gjennom valg av metoder, aktiviteter og ressurser. Planlegging for bygningens bruk herunder både planlegging for funksjonell drift, forvaltning, teknisk drift og vedlikehold. Planlegging for byggverkets fornyelse herunder tilpasningsplaner i form av innebygget generalitet, fleksibilitet, elastisitet og utrangeringsforberedelser gjennom kildereduksjon, substitusjon, ombruk, materialgjenvinnings- og rivningsplaner. (Meland, 2000) Av disse punktene kan en si at punkt en, tre og fire omhandler forholdet til bruker og brukers behov og krav tilknyttet bygget. Punkt to retter seg primært mot selve byggefasen og gjennomføring av denne. Rapporten Prosjekteringsledelse og prosjekteringsplanlegging, er utarbeidet av Arkitektbedriftene i Norge (2010) som del av Byggekostnadsprogrammet. Rapporten påpeker innledningsvis at prosjekteringsledelse lenge (har) vært en undervurdert ledelsesfunksjon i prosjekter (Arkitektbedriftene, 2010) og ønsker å bidra til større fokus både på hvor viktig funksjonen er, men også hvor krevende den er. (Arkitektbedriftene, 2010) Det anføres videre at det ligger oppgaver knyttet til prosjekteringsledelse hos både byggherren og de prosjekterende og en klargjøring av hvilke ledelsesoppgaver som ligger hos byggherren og hvilke hos de prosjekterende (Arkitektbedriftene, 2010) anbefales, samt ulike navn for de ulike funksjoner. Rapporten opererer med følgende skille: Prosjektleder Prosjektering den del av funksjonen som ligger hos byggherre Prosjekteringsleder Prosjekteringsgruppe den del av funksjonen som ligger hos de prosjekterende Prosjekteringsleder Totalentreprenør - den delen av funksjonen som overføres til totalentreprenør når det inngås totalentreprisekontrakt Jeg har i det videre arbeidet valgt å fokusere på prosjekteringsledelse i et totalentreprenørperspektiv, da dette har mest relevans for Kruse Smith AS. 23

24 7.3.2 Faser og prosess Som beskrevet i kapittel 7.2 over vil prosjekteringsfasen ofte overlappe med et prosjekts innledende programmeringsfase samt med byggefasen. Prosjekteringsprosessen skal definere løsninger for prosjektets tilpasning til momenter som: Bruker(ne) og dens(deres) behov og krav med hensyn til tekniske løsninger Omgivelsene, med hensyn på steds- og terrengtilpasning, estetikk, klima med mer Rasjonell organisering av byggefasen Rammer for kostnad, tid, kvalitet og myndighetskrav (etter Meland, 2000) Byggeprosessen kan beskrives med tre kjerneprosesser, jfr. figur 1 over. Arkitektbedriftene benytter i sin rapport følgende inndeling avdelfaser innenfor prosjekteringsfasen, se tabell 1. Disse delfasene kan representere en kobling til designteori, slik Meland påpeker. Tabell 1; Delfaser og innhold i prosjekteringsleders ansvarsområde (etter Arkitektbedriftene, 2010) Delfase Initialfase Skisseprosjektering Forprosjektering Detaljprosjektering Leverandørprosjektering Innhold Hovedanalyser, program, valg av gjennomføringsmodell, kontrahering av arkitekter og andre rådgivere Valg av fysisk og funksjonelt konsept Valg av teknisk, funksjonell og fysisk struktur Valg av løsninger Valg av produkter I rapporten fra Arkitektbedriftene påpekes følgende: Lundequist og Lawson mener at designarbeid må betraktes som en dialektisk prosess der en designhypotese blir prøvd mot et antall oppsatte kriterier på gode løsninger, og der både designhypotesen og kriteriene forandrer seg gradvis og presiseres i en vekselvirkning med hverandre. Dette innebærer et samspill mellom designprosjektets bærende ideer og modifiserende faktorer (Arkitektbedriftene, 2010). Prosessen er illustrert i figur 6 under. Denne vekselvise prosessen er en iterativ prosess. 24

25 Figur 6; Analytisk og kreativ prosess (Lundequist, 95 i Arkitektbedriftene, 2010) Roller og organisasjon Det kreves et spekter av kompetanse og kunnskap for å gjennomføre prosjekteringen, og nødvendige fagressurser må involveres avhengig av prosjektets art. Tradisjonelt har arkitekten vært sentral i gjennomføring av prosjekteringsfasen. Dette begrunnes av Eikeland med at arkitekten (tradisjonelt) har hatt et ansvar for helheten og en koordineringsfunksjon i forhold til de tekniske fagene (Eikeland, 99). De siste tiårene har imidlertid en økende andel tekniske løsninger og krav til spesialkompetanse endret dette. Økende spesialisering innenfor de tekniske fagene, først i bygningstekniske fag, VVS-fag, elektrotekniske fag, senere i spesialiteter som bygningsfysikk, akustikk, energiforsyning, tele- og IT og så videre, har det blitt et økende behov for samordning av prosjekteringen. De ulike tekniske løsningene griper inn i hverandre både rent fysisk og teknisk, men også når det gjelder bygningens egenskaper og kvaliteter i forhold til bruken og driften av bygningen (Eikeland, 99). Dette har ført til at det i dag er vanligere å gi en egen, dedikert prosjekteringsleder ansvaret for denne koordineringen. Bygningsingeniører er som oftest foretrukket fordi de, ifølge Eikeland, antas å ha tilstrekkelig teknisk innsikt til å kunne ivareta koordineringen, samtidig som egne faglige interesser ikke er så tungtveiende som de interessene og verdiene arkitekter er opplært til å prioritere (Eikeland, 99). En prosjekteringsgruppe består som oftest av minimum følgende deltakere: Prosjekteringsleder (PGL) Arkitekt (ARK) Rådgivende ingeniør byggeteknikk (RIB) Rådgivende ingeniør varme, ventilasjon og sanitær (RIV) Rådgivende ingeniør elektro (RIE) Rådgivende ingeniør Brannteknikk (RIBr) Landskapsarkitekt (LARK) 25

26 I tillegg vil flere andre fag kunne benyttes behov, eksempelvis: Rådgivende ingeniør geoteknikk (RIG) Rådgivende ingeniør akustikk (RIAku) Rådgivende ingeniør miljø (RIM) Rådgivende ingeniør FDV (RIFDV) Prosjekteringsledelsens ledelsesområder Prosjekteringslederens rolle i denne gruppen beskrives som en prosjektlederfunksjon for delprosessen prosjektering, der teknologi-design-ledelse er det sentrale funksjonsområde (Meland, 2000). Meland hevder at, forutsatt den tilnærming som er beskrevet over der prosjekteringsledelse sammenlignes med teknologiledelse, inkluderer prosjekteringsledelse følgende ledelseselementer: generell ledelse (eng.: General Management). generell prosjektledelse (eng.: General Project Management). generell teknologiledelse byggeprosesstilpasset ledelse (Meland, 2000) Dette er illustrert i figur 7 under, der PGL viser hvordan prosjektledelsesfunksjonen delvis overlapper andre ledelsesformer. Graden av overlapping vil i følge Meland (2000) avhenge av prosjektets kompleksitet. Figur 7; Prosjekteringslederfunksjonens ulike ledelseselementer (Meland, 2000) 26

27 Meland påpeker at hverken prosjekteringsledelse, eller annen form for ledelse, i seg selv avstedkommer noe definerbart sluttprodukt. Dette står de enkelte fagdisipliner for. Han mener derfor at Prosjekteringsleders bidrag i form av bruk av kunnskap, ferdigheter, hjelpemidler og teknikker/prosedyrer er altså ikke direkte rettet mot sluttproduktet, men mot design- og produktutviklingsprosessen, og spesielt dennes effektivitet og produktivitet. (Meland, 2000) Endringer i rollen På linje med resten av samfunnet er byggebransjen i stadig endring. Dette medfører behov for tilpasning og justering av roller, funksjoner, oppgaver med mer, inkludert prosjekteringsledelse som funksjon og rolle. Noen av de viktigste endringene de siste årene omfatter i følge Arkitektbedriftene: Energi- og miljøfokus Nye organiseringsformer mellom oppdragsgiver og prosjekterende Nye organiseringsformer mellom utførende og prosjekterende Økt vekt på brukermedvirkning Nye metoder og verktøy BIM og integrert bruk av IT Ny formgivning (tilpasset etter Arkitektbedriftene, 2010) Utfordringer i prosjekteringsfasen Som nevnt innledningsvis har omlag 40 % av registrerte byggefeil sin opprinnelse i prosjekteringsfasen. Rapporten Hvordan unngå prosjekteringsfeil, utarbeidet av Grimsmo i 2008 som del av Byggekostnadsprogrammet, peker på de viktigste typene feil som begås. Oppsummeringen under er hentet fra Kristiansen «Spesifikasjonsfeil: Feil i spesifikasjoner gjør at kontrakter blir utarbeidet på feil grunnlag. Innunder denne feilen går også manglende oppdatering av databaser slik at ikke alle aktører får oppdatert informasjon. Dette gjør at materiale som produseres ikke passer overens med gjeldende spesifikasjoner. Tegningsfeil: Innunder dette punktet faller dårlig merking av mål, detaljer og revisjoner, teoretiske løsninger som ikke lar seg løse i praksis, og manglende snitt- og detaljtegninger. Flere av tegningene passer heller ikke overens med siste oppdatering. I tillegg gjøres endringer utenom kontrakten, endringene meldes ikke ifra skriftlig, tidsfrister overholdes ikke, objekter kolliderer med hverandre og tegninger er uleselige. Faglige feil: Herunder peker studien på dårlige løsninger og materialvalg hos de prosjekterende, manglende kompetanse og dimensjoneringsfeil.» (Kristiansen, 2011) 27

28 7.3.7 Verktøy og metoder Arkitektbedriftenes rapport har et mål om å peke ut løsninger for å imøtekomme dagens nye og endrede krav til prosjekteringsprosessen og -ledelsen. Det påpekes i rapporten at det til nå har vært vanlig at prosjekteringsarbeidet har vært delt i ulike fagområder der man har antatt at de ansvarlige har oversikt over helheten og selv utført nødvendig koordinering i forhold til andre fag. Dagens utvikling peker imidlertid mot en tverrfaglig integrert prosjektering der ulike faglige bidrag koordineres som objekter og samles i en felles modell. Graden av ferdigstilling av de enkelte objekter har betydning for andres arbeid. Denne måten å arbeide på gjenfinnes i BIM basert prosjektering og i IDP modeller (Integrated Design Process). (Arkitektbedriftene, 2010) Videre finner man innen Lean Production og Lean Design metoder for å unngå unødvendige iterasjoner i prosjekteringsprosessen, og hvilke iterasjoner som kan være nødvendige eller fruktbare. Det anføres imidlertid at den beste måten å unngå unødvendige iterasjoner på, er god ledelse av prosjektering, og at prosjekteringsledelse er et sterkt forsømt område. (Arkitektbedriftene, 2010) Under gis en kort beskrivelse av de aktuelle metoder og verktøy. Integrated Design Process (IDP) Tanken bak integrerte prosess er at alle bidragsytere i prosjektet med hensyn på løsninger, skal medvirke fra første dag. Dette for at alle aspekter som kan innvirke på hverandre, det være seg bærende konstruksjoner, bruk og drift, universell utforming, eller energiløsninger, skal være ivaretatt på en helhetlig måte fra starten av. IPD som prosess er dermed et viktig verktøy i BIM, jfr. avsnittet under. Roadmap for the Integrated Design Process (BC Green Building Roundtable, 2007) deler i utgangspunktet prosessen i følgende fire faser: Pre-design Denne fasen skal definere målsetninger, rammer og føringer for prosjektet gjennom analyse av forholdet mellom prosjektet og dets lokalisering og omgivelser. Analysen skal fokusere på optimalisering av verdi for tomten, brukerne og eierne, og tomten vurderes derfor med utgangspunkt i prosjektets krav for å identifisere muligheter og synergier. Fasen betinger en utstrakt bruk av bred fagekspertise allerede fra prosjektoppstart. Fasens output inkluderer prosjektvisjon og målmatrise, Pre-designrapport og grov kalkyle. Schematic design Fase to bygger videre på konklusjonene i første fase. Det legges i denne fasen til rette for å finne kreative og innovative løsninger for å nå målene som er definert i Pre-design. Fasen 28

29 lar ekspertise fra alle relevante fag utrede prosjektets muligheter og utfordringer med tanke på synergier både på tvers av fag og knyttet til prosjektets omgivelser. Det skal i denne fasen jobbes bredt, men samtidig jobbes for å spisse målsetningene fra Pre-design. Alternative konsepter utvikles med bakgrunn i prosjekteringsgruppens tverrfaglighet og vurderes gjennom for eksempel flermålsanalyse. Output omfatter blant annet oppdaterte målsetninger og kalkyler, samt ansvarsmatrise. Design Development Her velger man, med utgangspunkt i de definerte mål og krav, og kvalitetssikring av disse, et design-konsept som så godkjennes av kunden. Dimensjonering av eksempelvis tekniske systemer begynner, og utføres med utgangspunkt i forventet kapasitet, påvirkning på andre fag, samt med hensyn til de overordnede prosjektmål. I denne fasen skal visjonene bli til realiserbare ideer. Fasens output er blant annet overordnede kravspesifikasjoner, oppdatert kalkyle inkludert LCC-kostnader, og oppdaterte og konkretiserte mål. Construction Documentation Arbeidsdokumentene produseres på grunnlag av det valgte designkonsept, reviderte kalkyler og kravspesifikasjoner. Et suksesskriterium er å videreføre den tverrfaglige integrasjonen fra de tidligere faser også gjennom denne fasen, noe som kan bli mer utfordrende etter hvert som tids- og leveransepress øker som følge av at byggeplassproduksjonen settes i gang. I denne fasen produseres arbeidsdokumenter som endelige kravspesifikasjoner, tegninger med videre. Rapporten inkluderer i ytterligere tre faser Bidding, construction, comissioning, Building operation og Post-occupancy. Da disse omhandler bygging, drift og perioden etter avsluttet bruk, er de vurdert som mindre relevantefor oppgaven og er derfor ikke omtalt her. (Beskrivelsen av fasene er basert på BC Green Building Roundtables Roadmap for the Integrated Design Process. Part Two: Reference manual (BC Green Building Roundtable, 2007). Oversettelsen er min.)) Et sentralt element ved bruken av IDP er sammensetning av en prosjekteringsgruppe som kan håndtere prosjektet på en helhetligmåte. Dette forutsetter tenkning i minst to perspektiver: på tvers av fag og gjennom hele byggets levetid. 29

30 I tabell 2 under viser BC Green Building Roundtable sin oppsummering av hvordan IDP avviker fra tradisjonelle designprosesser. Tabellen er hentet fra Arkitektbedriftene, 2011, og oversettelsen er gjort av SINTEF Byggforsk. Tabell 2; Forskjellene på IDP og tradisjonelle designprosesser (Arkitektbedriftene, 2010). BIM BIM er en forkortelse for Building Information Modell, eller på norsk Bygnings Informasjons Modell/Modellering. Forkortelsen BIM ble første gang benyttet i 2002 for å beskrive virtuell design, bygging og drift av bygninger (Jernigan, 2008). Eastman, Liston, Sacks, & Teicholz (2008) oppsummerer følgende seks kriterier for hva som skal til for å kunne kalle en modell for BIM. 1. Digital 2. Romforståelse (Tredimensjonal) 3. Målbar (Kvantitative svar som kan vises i flere dimensjoner) 4. Omfattende (må kunne fange opp og kommunisere sider som design, byggteknikk, tid, metoder, virkemidler, økonomi og muligheter) 5. Tilgjengelig (Alle involverte må ha muligheten til å se informasjonen som skal deles med et brukergrensesnitt som enkelt kan forstås) 6. Holdbar (Modellen må kunne brukes i alle prosjektfasene) (Eastman, Liston, Sacks, & Teicholz, 2008) Konseptet innebærer en tredimensjonal digital modell av det aktuelle bygget, der det kan knyttes informasjon til de enkelte elementene i modellen. Dette medfører at man kan spesifisere både bygningsdeler og enkeltkomponenter så detaljert som man selv ønsker. At M-en i BIM står for både modell og modellering betyr at BIM både er et produkt (modellen) og en prosess (modelleringen). Gjennom denne prosessen kan modell-elementenes informasjon endres, oppdateres eller detaljeres etter hva som er hensiktsmessig i den aktuelle fasen. En annen fordel ved BIM er at bruken av åpne, standardiserte filformater muliggjør en felles modell for alle prosjekterende fag. Dette bidrar til mindre byggefeil gjennom blant annet 30

31 kollisjonstester for å verifisere at alle fag har nødvendig plass og unngår kollisjoner. Videre er det mulig å kjøre regel tester i forhold til eksempelvis tekniske forskrifter, krav til universell utforming med mer. Denne muligheten for en tredimensjonal kontroll av alle prosjekteringsdata utgjør et stort potensiale for reduksjon i byggefeil og dermed kostnader. 7.4 Lean BIM er verktøyet og Lean er prosessen hevder noen, se bla a (Jones, 2009). Eastman, Liston, Sacks, & Teicholz (2008) påpeker at en viktig side ved BIM er at det muliggjør en praktisk gjennomføring av Lean-design. Dette begrunnes med at BIM gir en felles plattform og dermed bedrer flyten av ressurser og informasjon Kort om historisk perspektiv og utvikling Lean-tankegangen har sitt første utgangspunkt i Fords samlebåndsproduksjon på tidlig tall. Dette innebar en standardisering av arbeidsprosesser som gav høy produktivitet gjennom redusert tids- og ressursbruk og flyt i produksjonen. Modellens svakhet var imidlertid liten fleksibilitet da prosessens innsatsmidler var relativt låste og omstillinger var tidkrevende og kostnadskrevende. (Se bla a Womack et al, 1990) I etterkrigstidens Japan tvang et høyt folketall og begrensede naturressurser bilindustrien til å tenke innovativt for å muliggjøre vekst. Japanerne hadde allerede begynt å studere Fords produksjonsmetoder, noe de intensiverte etter andre verdenskrig. Japanerne adopterte Fords samlebåndsprinsipp, men videreutviklet dette gjennom å øke fleksibiliteten, maksimere verdiskapningen i prosessen og fokusere på kontinuerlig forbedring. Systemet er kjent som Toyota Production System (TPS) og inkluderte blant annet Just-In-Time - prinsippet. Lean som begrep ble første gang brukt av John Krafcik i artikkelen Triumph of the Lean Production System i hvor han beskriver sine erfaringer fra Toyota. Lean-tankegangen ble så i 1990 grundigere beskrevet i boken The Machine That Changed the World av James Womack et. al. Videre gav Womack og Jones sin bok Lean Thinking (1996) en dypere utredning av innholdet i Lean-tankegangen, og definerer blant annet Leans fem prinsipper, jfr. kapittel Lean Construction er en byggeplasstilpasset versjon av Lean som først ble utviklet tidlig på 90-tallet. Lean Construction er nærmere beskrevet i kapittel under Lean-teoriens innhold Teoriens overordnede mål er som sagt å maksimere verdi og minimere sløsing, maximizing value and minimizing waste. Lean tenkning bygger i følge Womack & Jones på de fem 31

32 prinsippene verdi, verdistrøm, flyt, pull og kontinuerlig forbedring (Womack og Jones, 1996). Under følger en drøfting av innholdet i disse fem elementene: Verdi Med verdi menes i Lean-sammenheng verdi for kunde eller sluttbruker. Det er kunden som definerer hva som er verdifullt og nyttig, da det er kunden som skal bruke produktet. Verdistrøm Den aktuelle prosessen kartlegges og «kritisk linje» for verdiskapningen, som beskrevet i punktet over, defineres. Målet er å redusere aktiviteter som ikke generer verdi, mens verdiskapende aktiviteter underbygges og tilrettelegges for. Flyt Flytprinsippet innebærer at den kartlagte verdistrømmen må flyte så uhindret som mulig. Dette betyr at det løpende må sørges for at alle nødvendige forutsetninger for de enkelte aktiviteter er til stede når aktiviteten skal gjennomføres, slik at unødvendig stopp i prosessen unngås. Pull Når det gjelder Pull menes her at innsatsmidlene suges gjennom verdistrømmen, heller enn å skyves fra ett ledd til det neste. Man kan si at et ledds produkter i mange tilfeller er neste ledds innsatsmiddel i en aktuell aktivitet, dette være seg tegninger, beskrivelser, materialer mv. Dersom et ledd ikke er klar til å gjennomføre sin aktivitet vil innsatsmidler fra foregående ledd måtte lagres, og utgjør dermed en form for sløsing i prosessen. Prinsippets mål er derfor at innsatsmidlene skal trekkes til en aktivitet når den er klar for gjennomføring. Kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedring innebærer at man gjentar de fire foregående momentene til en hver tid. Dette for å sikre at det fanges opp nye erfaringer underveis, samt at man til en hver tid arbeider så effektivt som mulig. Gangen i de fem prinsippene er illustrert i figur 8 under. 32

33 Figur 8; De fem prisnippene for Lean (Lean Entreprises Institute, 2009) Lean Construction innhold og status på området Lean Construction som begrep ble innført av finske Lauri Koskela i 1992 og var en tilpasning av teoriene til byggeplassens egenart. Lean hadde til da i stor grad konsentrert seg om optimalisering av samlebåndsproduksjon eller Lean Manufacturing. Dette skiller seg fra byggeplassens prosjektorganiserte produksjon gjennom blant annet endrede forutsetninger fra prosjekt til prosjekt, og varierende omgivelser gjennom et prosjekts levetid. Til sammenligning vil Lean Manufacturing foregå i skjermede, tilpassede og konstante omgivelser, med en løpende, konstant repeterende produksjon. Man kan i Lean Construction likevel finne flere paralleller fra prosjekt til prosjekt. Momenter fra Leanteorien som optimal flyt, pull, reduksjon av sløsing og maksimering av kundens verdi kan derfor overføres og tilpasses til det enkelte prosjekt. (Avsnittet er basert på Kristiansen, 2011) Det er i LC-sammenheng utviklet flere metoder og verktøy for å forbedre byggeplassproduksjonen. Et ut valg av disse presenteres kort under. Last Planner System (LPS) Last Planner System ble første gang beskrevet av Ballard i 1994 og er et verktøy for å planlegge og styre produksjon. Hovedprinsippene er et planhierarki, der man innenfor rammene av en hovedfremdriftsplan lager en detaljert tverrfaglig aktivitetsplan som så følges opp med «utkikksmøter» for å sikre at eventuelle hindringer ryddes av veien. Til slutt holdes ukentlige møter blant de utførende for å avklare/avtale kommende aktiviteter. 33

34 Utkikksmøtene tar utgangspunkt i at en hver aktivitet har syv forutsetninger for å kunne gjennomføres: 1. Forutgående arbeid 2. Informasjon 3. Mannskap 4. Materialer 5. Utstyr 6. Plass (til å gjennomføre oppgaven) 7. Ytre forhold Dersom ikke alle forutsetningene er på plass, kan dette medføre at aktiviteten ikke gjennomføres. Er alle forutsetninger ivaretatt kan aktiviteten gjennomføres og defineres som «sunn», jfr. figur 9 under. Figur 9; Syv forutsetninger for "sunne" aktiviteter (Skinnarland og Moen, opprinnelig kilde Bertelsen, 2003) Transformation Flow Value (TFV) Koskela presenterer i «An exploration towards a production theory and its application to construction (Koskela, 2000) modellen TFV theory of production, en modell som har som mål å forbedre byggeplassproduksjon. Modellen bygger på tradisjonell produksjonsteori, men har klare Lean-henvisninger. TFV inkluderer tre perspektiver på produksjon - transformasjon, flyt og verdi. Transformasjon omhandler prosesser som omformer, bearbeider og sammenstiller varer til et endelig produkt. Fokuset ligger på input, output, og de verdigenererende stegene mellom 34

35 henviser til Porters verdikjedeteori (jfr. Porter, 1985). TFV-modellen peker på blant annet work breakdown structure (WBS) og ansvarskart som nyttige verktøy i dette perspektivet. Flyt-perspektivet fokuserer på hvordan materialene flyter gjennom hele produksjonsprosessen fra input til output. Målet er å redusere «sløsing», det vil si aktiviteter som ikke øker sluttproduktets verdi. Dette kan gjøres ved å bruke Lean- verktøy som pull-prinsippet og kontinuerlig forbedring. Verdi-tilnærmingen innebefatter prosessen mot et sluttprodukt som best mulig oppfyller kundens mål, behov og krav. Eventuelle verditap ligger i gapet mellom kundens krav og oppnådd kvalitet på sluttproduktet. Viktige verktøy er metoder for å definerer ønskede kvalitetskrav, samt oppfølging av disse kravene under produksjonen. Koskela påpeker at TFV også kan benyttes i prosjekteringssammenheng «It is evident that the TFV concept provides a theory of design too. Due to the intrinsic nature of design, the methods and practices are slightly different from those in construction. (Koskela, 2000). 7.5 Lean Design Management Overnevnte rapport Prosjekteringsledelse og prosjekteringsplanlegging peker på flere elementer fra Lean i gjennomgangen av teoretisk grunnlag. Min forståelse av Lean Design Management har i arbeidet med oppgaven vært situasjoner og/eller prosjekter der elementer, metoder, prosesser og annet fra Lean teori benyttes i prosjekteringsfasen. Jørgensen (2006) behandler i sin doktorgradsavhandling Integrating Lean Design and Lean Contruction: Processes and methods grensesnittet mellom prosjekteringsledelse og Leanteori, og sier innledningsvis i avhandlingen at Issues of intergration of construction design and production activities from a Lean perspective are beginning to be addressed by the construction industry but have not yet thoroughly and systematically investigated. Jørgensen benytter seg i avhandlingen av følgende arbeidsdefinisjon av Lean Construction og Lean Design: Lean design and Lean construction: I. Applies a systems perspective to enhance value and eliminate/reduce waste and drivers of waste in the construction project; II. Adopts customer (client/user/stakeholder)preference as the reference for determining what is to be considered value; III. Approaches design and construction management through a focus on processes and flows of processes; IV. Adopts an understanding of design and construction/production activities from a perspective of three simultaneous conceptualizations: 1) transformation; 2) flow; and 3) value generation; 35

36 V. Manages design and construction/production processes with a (customer) demandpull approach as far as it is applicable., jfr. Jørgensen (2006). Jørgensen konkluderer blant annet med at bruk av Lean kan være en god måte å sikre en tettere integrasjon mellom design og konstruksjon, dog ikke som eneste virkemiddel. Jeg tolker her begrepet design som prosjektering og konstruksjon som utførelse. Med bakgrunn i disse perspektivene mener jeg grensesnittet mellom prosjekteringsledelse og Lean er et interessant felt som fortjener ytterligere oppmerksomhet. Med tanke på Kruse Smith AS sin interesse for, og satsning på Lean tror jeg en oppgave om mulighetene som ligger i utvidet bruk vil være av interesse og forhåpentlig vis nytte for bedriften. Ballard (2000b) peker i artikkelen «Positive vs negative iteration in design» på at iterasjoner er en sentral del av den verdiskapende designprosess, men at man ut fra en Lean-tankegang bør begrense unødvendige iterasjoner, altså unngå sløsing. Han gir i artikkelen følgende oversikt over tilnærminger og teknikker Lean kan bidra med: Restrukturere designprosessen Bruke DSM til å omstrukturere Bruke pull scheduling for å redusere størrelsen på batches og oppnå større samtidighet Reorganisere designprosessen Etablere flerfaglige team Bruke teambasert problemløsning Formidle og dele en hel rekke akseptable løsninger Endre måten prosessen ledes på Strebe mot en least committment strategi Utsette denne beslutningen (utsette beslutninger) Praktisere Set-Based Design Bruke Last Planner produksjonskontroll systemet Overdesigne ( design redundancy ) når alt annet ikke virker (Opprinnelig kilde: Ballard, 2000b. Oversettelse: Arkitektbedriftene, 2010) Alternative tilnærminger til Lean i prosjekteringsfasen I følge Hansen og Olsson (2011) finnes flere tilnærminger til Lean Design og Lean Design Management. En tilnærming er å fokusere på at prosjekteringsfasen skal resultere i design og løsninger som hensyntar og tilrettelegger for en mest mulig effektiv byggeplassproduksjon, altså prosjektere for bruk av Lean Construction. 36

37 Tilnærming nummer to er å benytte Lean-tankegang som et prosesstyringsverktøy i prosjekteringsfasen for å strømlinjeforme prosessen og dermed oppnå en økt effektivitet. Den tredje tilnærmingen setter kunden i fokus. Ved denne tilnærmingen vil fokus for prosjekteringsfasen være å sikre at fasens produkt, det vil si byggeplassens produksjonsunderlag, oppfyller de mål, ønsker og krav kunden har satt for prosjektet. Et slikt fokus vil bidra til økt verdi for bruker og/eller kunden. Et slikt perspektiv forutsetter blant annet at verdibegrepet defineres av byggets planlagte bruk, og hvordan dette støtter opp under brukerens kjernevirksomhet. (Avsnittet er basert på Hansen og Olsson, Min oversettelse) Det kan antas at man sjeldent vil jobbe ut fra utelukkende ett av disse perspektivene. Perspektivene kan sies å være til dels overlappende, og sjeldent gjensidig utelukkende. Videre kan perspektivene dels knyttes til forskjellige faser i prosjekteringen, jfr. kap over. Perspektiv én kan knyttes til detaljprosjektering og produksjons av arbeidsunderlag for byggeplassen. Perspektiv to kan koples inn noe tidligere i prosjektet i og med at prosjekteringsfasen og organisering av denne normalt starter tidligere enn byggeplassproduksjonen. Perspektiv tre tar utgangspunkt i kundens overordnede mål for prosjektet og vil derfor være aktuell allerede fra de første kontakter med kunden. Dette perspektivet vil også påvirke hvordan sentrale føringer for prosjektet legges, og således følge prosjektet gjennom hele forløpet. Det kan med bakgrunn i dette argumenteres for at det vil være viktig å ha et bevisst syn på hvor, og hvordan man ønsker å implementere Lean-tankegang i et prosjekt Aktuelle verktøy og metoder Under presenteres sentrale verktøy og metoder fra gjennomgått litteratur om Lean Design Management Lean Project Delivery System (LPDS) LPDS ble første gang presentert av Ballard i 2000c. Modellen er i utgangspunktet en «komplett» modell for hele prosjektforløpet fra behov til bruk, og eventuell ombygging/rivning. LPDS inkluderer fire faser, og fordeler 9 aktiviteter innenfor disse. I tillegg inkluderer modellen to parallelle, overordnede aktiviteter knyttet til produksjonskontroll og styring. Første fase, Project Definition, inkluderer avklaring av behov og verdier, avklaring av begrensninger og kriterier og, på bakgrunn av disse, et designkonsept. Fasen er fullført når det foreliggende designkonseptet oppfyller kundens behov og investorers krav, samt de kriterier som er satt for utforming av prosess og sluttprodukt. 37

38 Fase to, Lean Design, tar utgangspunkt i dette designkonseptet og etablerer en prosess for gjennomføring, samt utvikler et mer detaljert design, altså et forprosjekt. Utvikling av prosess og produkt gjøres parallelt for å sikre overensstemmelse mellom de to. For utvikling av prosessen tas det utgangspunkt i prinsipper fra Set Based Design (se avsnitt under). Design Structure Matrix (jfr. beskrivelse under), benyttes for å unngå negative iterasjoner. I fase tre, Lean Supply, utarbeides, et detaljprosjekt samt en plan for produksjonen på byggeplass, på bakgrunn av leveransen fra forprosjektet. Denne planen tar for seg både selve konstruksjonen av bygget og logistikken knyttet til byggeplassen. Colaborative Design, jfr. avsnitt under, fremheves som et sentralt verktøy i denne fasen. 3D-modellereing, for eksempel BIM, vektlegges som en nyttig felles plattform. En annen viktig aktivitet er analyse av material- og ressurstilførsel til prosjektet. Fjerde og siste fase, kalt Lean Assembly, omfatter selve byggefasen og starter når aktivitet på byggeplassen starter. Med utgangspunkt i produksjonsplanen igangsettes og gjennomføres byggearbeidet. Fasen avsluttes med eventuell testing/igangkjøring og overlevering. Modellen er illustrert i figur 10 under. Figur 10; Skjematisk fremstilling av Lean Project Delivery System (Ballard, 2008) LPDS «oppdateres» i artikkelen «The Lean Project Delivery System: An Update» fra Artikkelen fra 2008 fokuserer på behovet for en tidlig avklaring av «Project Definition» eller 38

39 prosjektmålene. Målene defineres av purpose behov og planlagt bruk constraints begrensinger i form av økonomi, tidsfrister etc og Design Conscepts konsepter, hovedgrep og løsninger som kan løse behovet innenfor de avgrensede rammene. Modellen legger til grunn at prosjektgruppen ikke bare skal levere det kunden/prosjekteier ønsker, men også hjelpe kunden å definere hva de ønsker og trenger. Dette skal gi en omforent definisjon på hva som gir kunden verdi, en verdi som så skal søkes optimalisert gjennom hele prosjektforløpet. Derfor er det også fordelaktig om personen som styrer denne innledende fasen er den samme som er ansvarlig for hele prosjektet, fra utvikling og design, til gjennomføring og overlevering. Set Based Design Set Based Design (SBD), også kalt Set Based Concurrent Engineering, ble første gang beskrevet av Ward et al i 1995 etter et case-studie av Toyotas prosess for produktutvikling. Prinsippene ble mer detaljert omtalt i 1999 (Sobek et al, 1999). Tradisjonelle designprosesser fokuserer ofte på å velge «beste alternativ» raskest mulig. Dette alternativet danner så grunnlaget for neste steg i designprosessen. I SBD håndterer man i stedet «sett» av aktuelle løsninger, som alle befinner seg innenfor prosjektets begrensninger. På denne måten unngår man å utelukke aktuelle løsninger for tidlig, samtidig som man utsetter avklaring av detaljer. Tanken er at drøfting av detaljer er tid- og ressurskrevende, og derfor bør utsettes til man er sikker på at denne tids- og ressursbruken er nyttig, altså en positiv iterasjon. Sobek et al beskriver tre prinsipper for SBD: Kartlegg «designrommet». Med dette menes å identifisere alle alternativer, avgrensninger og verdier som skal inkluderes i det videre arbeidet. Integrering gjennom overlapping. I denne fasen jobber man med å finne de alternativer som overlapper hverandre, det vil si som vil kunne fungere sammen. Dette utgjør «løsningsrommet», jfr. figur 11 under. Figur 11; Løsningsrommet. 39

40 Avklar gjennomførbarhet før avgjørelser tas. Dette prinsippet utgjør den største forskjellen fra tradisjonell design. Poenget er at alle bidragsytere er forpliktet til å avklare om deres løsning er gjennomførbar, sett i sammenheng med andre deler av den valgte løsning. Sobek et al illustrerer prosessen med følgende figur: Figur 12; Set Based Design. (Sobek et al, 1999.) Design Structure Matrix Avsnittet er basert på Yassine, Oversettelsen er min. Design Structure Matrix (DSM) gir muligheten til å analysere avhengigheter mellom aktiviteter i eksempelvis et prosjekt, for deretter å strukturere aktivitetene i en rekkefølge som minimerer negative iterasjoner. Utgangspunktet er at man kan definere tre typer forhold mellom aktiviteter: Parallelle (samtidige) Sekvensielle (etterfølgende) Innbyrdes avhengige (iterative) Forholdene er under illustrert som tradisjonelle flytdiagram. 40

41 Figur 13; Alternative forhold mellom aktiviteter. (Yassine, 2004) For å illustrere de samme forholdene i en matrise etablerer man et likesidet rutenett, der aktivitetene listes langs radene og kolonnene. Dersom en aktivitet er avhengig av input fra en annen aktivitet, markeres dette med eksempelvis et kryss der de respektive aktiviteters rad og kolonne møtes. Merker i en rad representerer alle aktiviteter som gir nødvendig input til aktiviteten på raden. Merker i en kolonne viser hvilke aktiviteter som trenger outputen fra aktiviteten tilhørende denne kolonnen. Matrisens diagonal, der samme aktivitetsrad og -kolonne møtes, brukes ikke. I figur 14 vises aktivitetene A og B. Figur 14; Illustrasjon av forhold i matrise. (Yassine, 2004) I første eksempel er ingen avhengigheter markert, og aktivitetene kan gjøres parallelt. I andre eksempel er aktivitet B avhengig av input fra A, altså må A gjennomføres før B kan startes. I siste eksempel er begge gjensidig avhengige av hverandre og må derfor kjøres parallelt, men med løpende innbyrdes kommunikasjon og koordinering, det vil si iterasjoner. Figur 15 under, viser avhengighetene mellom aktivitetene A til L. 41

42 Figur 15; DSM med aktiviteter A til L (Yasinne, 2004) Dersom aktivitetene er listet opp i sekvensiell rekkefølge representerer makeringer i nedre venstre halvdel (under diagonalen) informasjon til senere aktiviteter (Feed forward). Samtidig viser makeringer i øvre høyre halvdel (over diagonalen) behov for feedback fra senere aktiviteter, altså input som ikke er tilgjengelig når aktiviteten skal starte. For å unngå unødvendig venting som følge av slike avhengigheter, kan DSM brukes til å sortere aktiviteter i en ny optimalisert rekkefølge, jfr. figur 16 under. Her kan uavhengige aktiviteter igangsettes først, mens parallelle og avhengige aktiviteter følger så snart nødvendig input foreligger. Figur 16; Optimalisert DSM (Yasinne, 2004) 42

43 Collaborative Design management (CDM) Beskrivelsen i dette avsnittet er basert på Bølviken et al, 2010, men er oversatt av meg. Collaborative Design Management (CDM) er en tilpasning av LPS til design/prosjekteringsfasen med fokus på totalentreprisekontrakter (hovedfokus er på fase 2 og 3, jfr. under). Konseptets hovedelementer er følgende: De tre design-/prosjekteringsfasene, med tilhørende viktige ledelsesstrategier. Integrert avhengighetsforhold mellom produksjons-, prosjekterings-, og beslutningsplaner. Seks forutsetninger for å analysere begrensninger i prosjekteringsfasen. Modellen tar utgangspunkt i at prosjekteringsprosessen består av følgende tre faser: 1. Designutviklingsfasen viktigste ledelsesstrategi: samarbeidsbaserte planleggingsprosesser, supplert med dialog og gjensidig tilpasning. 2. Designproduksjonsfasen - viktigste ledelsesstrategi: dialog og gjensidig tilpasning, supplert med samarbeidsbaserte planleggingsprosesser. 3. Beslutningsprosessen - viktigste ledelsesstrategi: både dialog og gjensidig tilpasning, og samarbeidsbaserte planleggingsprosesser. CDM benytter følgende plannivåer; hovedfremdriftsplan, faseplan, beslutningsplan, utkikksplan, to-ukers arbeidsplan, ressursplan og dialogmatrise. Hovedfremdriftsplan: Forutsatt at konseptet benyttes i en totalentreprise tar man utgangspunkt i at hovedfremdriftsplanene for henholdsvis prosjektering og produksjon er identiske. Faseplan: Dette er en plan for fasene i prosjekteringsprosessen, laget ved hjelp av såkalt «lappeteknikksmøte», tilsvarende LPS sin metode for faseplanlegging. Beslutningsplan: Planlegging og styring av beslutninger defineres som en integrert del av Design Management. Utkikksplan: Tilsvarende LPS sine syv forutsetninger for «sunne aktiviteter» benyttes her seks forutsetninger, jfr. under, for å identifisere hindreringer på mellomlang sikt. To-ukers arbeidsplan: Det mest detaljerte plannivået, som inneholder en opplastning av oppgaver de enkelte prosjekterende forplikter seg til å utføre i løpet av de kommende to ukene. Bemanningsplan: I større prosjekter kan de enkelte benytte seg av interne planer for ressursplanlegging. 43

44 Dialogmatrise: Dialog defineres som en av forutsetningene for prosjekteringsaktiviteter. Det foreslås en matrise, bestående av spørsmål og svar, til og fra prosessdeltakerne, som et verktøy for å strukturere denne dialogen. En positiv effekt av matrisen er at den gjennom sin basis i etterspørsel etter informasjon/avklaringer, bidrar til å opprette «pull». Planhierarkiet, og forholdet til produksjonens planer, er illustrert i figur 17 under. Figur 17; Planhierarki og forhold mellom planer i CDM. (Bølviken et al, 2010) Bølviken et al beskriver videre seks forutsetninger for «hindringsanalyser» i prosjekteringsfasen: 1. Forutgående aktivitet - tilsvarende forutsetning nummer seks i LPS 2. Forventninger og krav prosjekteringen er en omsetning av kundens behov og krav til en gjennomførbar løsning. 3. Dialog prosessen er avhengig av dialog og gjensidig tilpasning. 4. Beslutninger ansees som en integrert del av prosjekteringsprosessen 5. Bemanning tilsvarende forutsetning nummer fire i LPS 6. Metoder og verktøy tilsvarende forutsetning nummer fire i LPS. Forutsetningene er vist i figur 18 under. 44

45 Figur 18; Seks forutsetninger for prosjekteringsaktiviteter (Kilde; Bølviken et al, 2010) Verdiperspektivet/Value Management Stabell og Fjellstad presenterer i sin artikkel fra 1998 tre alternative verdiskapningskonfigurasjoner. Med verdiskapningskonfigurasjon menes her en analyse av tankesett/logikk og systematikk for synliggjøring av hvor og hvordan verdi blir skapt i prosess eller produksjon. Artikkelen tar utgangspunkt i Porter (1985) og benytter Thompson (1967) til å supplere verdikjeden (tradisjonell sekvensiell produksjon) med konfigurasjonene verdiverksted (Value Shop) og verdinettverk (Value Network). Thompson fokuserer på avhengighet og koordinering mellom aktivitet/teknologi og hvordan dette håndteres. Aktivitetene kan være samlet i en pool (avgrenset område), sekvensiell (i linje) eller gjensidige (avhenger av hverandre/resiproke), eller en kombinasjon av disse. Dette kan benyttes til standardisering, planlegging og tilpasning/interaksjon. Videre argumenterer Thompsons for at disse aktivitetskategoriene håndteres med forskjellige typer teknologi; kjedet (tradisjonell produksjon), intensiv (kundetilpasset eller spesialproduksjon/-produkt) og medierende (tilrettelegger for et nettverks produkt/service). De tre verdiskapningskonfigurasjonene, kjede, verksted og nettverk, er følgelig en videreutvikling av Porters verdikjede, bygget på Thompsons typologi hovedsakelig med basis i teknologi; kjedet, intensiv og medierende. I denne sammenheng rettes fokus primært mot verdikjede og -verksted. Verdikjede består forenklet av input (råvarer, materialer), transformasjon (bearbeidelse, sammenstilling) og output (produkt), altså en samlebåndsproduksjon der fokus er på lav enhetskostnad. Verdiverkstedet har imidlertid som hovedtrekk at det er avhengig av intens teknologi (Thompson, 1968). En kundes utfordring eller løsning er avhengig av et sett med aktiviteter og ressurser som er spesiallaget for å løse akkurat denne problemstillingen. Primære 45

46 aktiviteter er å identifisere kundens «problem», velge beste metode for så å løse dette. Derav kreves intens teknologi. Verdiverksted er en logikk som tar hånd om unike kundebehov/-tilfeller, samtidig som aktivitetene i hovedtrekk er sykliske. Oppsummert genererer verdiverkstedet verdi gjennom å løse et problem eller dekke et behov for kunden, mens verdikjeden skaper verdi gjennom å sammenstille deler og råvarer til et ferdig produkt. I relasjon til Lean er dette interessant fordi «verdi for kunden» og «kartlegging av verdiflyt» er to kjerneprinsipp i Lean-teori. Avhengig av hvilken type bedrift det er snakk om vil det kunne være behov for å benytte forskjellige verdiskapningskonfigurasjoner. Noen ganger vil det også være behov for å benytte mer enn èn konfigurasjon innenfor samme bedrift. Dette påpekes av Bygballe og Jahre (2009), som argumenterer for at man innen entreprenørbransjen (Construction), der bedriftene både er produksjonsbedrifter og prosjektbaserte på samme tid, har behov for parallelle modeller. «The need for taking multiple logics into account is particularly evident in construction, since the project dimension is more than merely a function within most firms and thus different from the classical way of solving product development and production internally through matrix management. (Bygballe & Jahre, 2009) Jørgensen (2006) presenterer følgende sitat fra Womack and Jones (1996, 2003): «The critical starting point for Lean thinking is value. Value can only be defined by the ultimate customer. And it s only meaningful when expressed in terms of a specific product (a good or a service, and often both at once) which meets the customer s needs at a specific price at a specific time. Utfordringen, påpeker Jørgensen videre, er at kunde, eller sluttbruker, og deres behov, er vanskelig definerbart. Dette henger dels sammen med at man i mange prosjekter står overfor en byggherre (kunde) som ikke selv skal bruke bygget, men selge dette videre eller leie ut som del av sin forretningsdrift. Videre vil det, med bakgrunn i Lean-teorien, være nødvendig med vurderinger av fremtidige behov. Disse vurderingene vil det imidlertid være knyttet stor usikkerhet til, da det som kjent er vanskelig å spå om fremtiden. Jørgensen oppsummerer følgende tre hovedutfordringer: Det er vanskelig, eller umulig, å definere fremtidige behov og krav. Divergerende interesser fører til sub-optimalisering Eksterne interessenters interesser Jørgensen mener Lean, på lik linje med andre prosjektstyringsteorier, har en svakhet knyttet til å tilrettelegge for fremtidig bruk i et langt perspektiv. Han påpeker videre at Lean står sterkere dersom man definerer samfunnet, heller enn sluttbruker, som kunden hvis verdi skal maksimeres. Videre konkluderes det med at verdi må vurderes i et livsløpsperspektiv (Jørgensen, 2006). 46

47 7.6 Interne kilder Kapittelet gir en oversikt over de dokumenter som finnes internt i Kruse Smith AS kvalitetssystem, knyttet både til prosjekteringsledelse og til Lean. Oversikten er utarbeidet med utgangspunkt i det nye KIK2-systemet. KIK2 er i skrivende stund ikke helt ferdigstilt, og det jobbes kontinuerlig med å legge ut alle dokumenter og maler. Gjennomgangen kan derfor ha enkelte mangler. Det er likevel valgt å ta utgangspunkt i det nye systemet, da systemet er satt i drift og derfor gir det mest riktige bildet av Kruse Smiths kvalitetsarbeid Prosjekteringsledelse KIK2-systemet er bygget opp av kjerneprosesser (Navngitt K1-K4), ledelsesprosesser (Navngitt L1-L5) og Støtteprosesser (Navngitt S1-S9), se figur 19 under. Figur 19; KIK2 Hovedbilde, med delprosesser Prosjekteringsledelse er ikke definert som en egen delprosess, men inngår i flere andre delprosesser. K2 - Prosjektutvikling Til delprosess K2, Prosjektutvikling, knyttes blant annet rutiner for beskrivelse av prosjekteringsleders ansvarsområde, mal for «samarbeidsplan» mellom byggherre og entreprenør og mal for oppstartsmøte for prosjekteringen. 47

48 «Rutine for prosjekteringsleders ansvarsområde» definerer blant annet prosjekteringsleders posisjon i organisasjonen, arbeidsoppgaver, krav som skal ivaretas og referanser til andre aktuelle rutiner og sjekklister. «Plan for samarbeid» definerer blant annet organisasjon og linjer for kommunikasjon mellom byggherre og entreprenør, føringer for HMS- og kvalitetsarbeid og overordnede prinsipper for endringshåndtering. Videre påpekes behovet for entydige omforente prosjektmål, med følgende inndeling: Objektmål (kvalitet, pris og fremdrift) Prosessmål (HMS, gjennomføringsmetodikk, verktøy) Effektmål (miljøpåvirkning, funksjon, estetikk) Mal for oppstartsmøte for prosjektering er ment som et utgangspunkt for møteagenda, med forslag til sentrale tema. Her påpekes blant annet behov for gjennomgang av «viktige momenter» i prosjektet, forholdt til offentlige krav og gjennomgang av konstruksjonen generelt. Det legges også opp til gjennomgang av kontrollplan, det vil si viktige kvalitetsmessige kontrollområder, samt rutiner for tegningsleveranse, avviksbehandling og generell intern korrespondanse. K4 Byggefasen Fasen inkluderer selve byggeriet og aktiviteter i direkte tilknytning til dette. Delprosess K4.3 er definert som «Gjennomføre styring av detaljprosjektering». Tilhørende prosesskart er vist i figur 20 under. Figur 20; Prosesskart for gjennomføring av detaljprosjektering 48

49 Kartet viser aktiviteter som «Avstemme med kundens krav og behov», «Følge opp offentlige krav» og «kontroll av prosjekteringen enfaglig og tverrfaglig». Det foreligger sjekklister for noen av aktivitetene, blant annet kontroll av offentlige krav, kontroll av prosjekteringen, men her er foreløpig også mangler. Eksempelvis finnes ikke noen rutine eller sjekkliste for avstemming mot kundes behov Lean Kruse Smith AS utarbeidet i 2002 en egen prosjekteringshåndbok. Denne brukes fremdeles av noen i organisasjonen, og inneholder sjekklister, maler og lignende med relevans for prosjekteringsfasen. Boken inneholder også oversikt over og henvisninger til relevant lover, standarder og liknende. Dette er imidlertid ikke oppdatert, og boken er derfor delvis utdatert. Som nevnt tidligere i oppgaven har Kurse Smith AS bevisst valg å la hovedtrekkene i Last Planner System være hovedinnholdet i begrepet Lean når dette brukes i prosjektene. Lean gjenfinnes derfor primært i delprosessene K «Planlegge og gjennomføre kommunikasjon» og K «Planlegge og styre fremdrift». Det er utarbeidet rutiner for utarbeidelse av planer, etablering av møtestruktur og tilpasninger til bruk i forskjellige entrepriseformer. I tillegg finnes maler for møtereferat på de definerte plannivåene. KIK2 inneholder flere teoretiske elementer som korresponderer med Lean teori, og som derfor kan sees på som spor av Lean. For det første legges det til grunn et mål om «null feil ved overlevering», noe som følges opp med målinger og evalueringer. Dette kan sees som et utrykk for fokus på kundeverdi, som er et av grunnprinsippene i Lean. Videre innebærer hele KIK2- systemet en kartlegging av verdistrømmene i Kruse Smith AS. Dette korresponderer også godt med overordnet Leantankegang. KIK2 har identifisert kjerneprosessene og beste praksis i prosjektene. Det er også gjort risikovurderinger for kritiske aktiviteter. Alle disse momentene kan sess på som tilrettelegging for flyt. Det er videre klart definerte «input» og «output» til hver aktivitet, noe som bidrar til å muliggjøre sug gjennom produksjonen. Kontinuerlig forbedring er innført som et overordnet strategisk prinsipp og følges opp med målinger, evalueringer, systemer for håndtering av forbedringsforslag med mer. Tabell 3 under gir en oversikt over de beskrevne eksempler, basert på Svenson, Tabell 3: Lean og KIK2 (Svenson, 2012) Lean-prinsipper Definer hva som er «verdi» sett med kundens øyne Identifiser verdistrømmen og analyser Korresponderende prinsipper i KiK2 Politikk: «Null feil v overlevering» (ekst.) + evaluering i slutten av alle prosjekter (int. + ekst.) Ja, internt i Kruse, men ikke med 49

50 Den Få produktet til å «flyte» uten stans gjennom verdiskapingen La kundene skape et sug i produksjonen Streben etter det perfekte eksterne aktører Identifisert kjerneprosessene og «beste praksis» i prosjekt. «Lean planning» innført sammen med, men uavh. av KIK2 Koplingsdagen, internt, hvor alle prosesseiere skulle finne sine inputs/- outputs og bli enige med dem Innført «Kontinuerlig forbedring» for alle, måling i alle prosesser, evaluering i alle kjerneprosesser og prosjekter, flere prosessgjennomganger per år, ledelsens gjennomgang 7.7 Lean i prosjekteringsfasen I dette kapittelet vil jeg forsøke å synliggjøre og oppsummere de funn litteraturstudiet har avdekket med hensyn på likhetstrekk og paralleller mellom teori om prosjekteringsfasen og teori om Lean. Med utgangspunkt i Meland (2000) kan vi definere prosjekteringsledelse som ledelse av prosessen med å lansere konseptuelle ideer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt i form av tegninger, modeller, beskrivelse og lignende. (Meland, 2000), jfr. kapittel Jeg legger også til grunn Melands teoretiske forståelse av prosjekteringsprosessen som tilnærmet synonymt med design, se kapittel Videre tar jeg utgangspunkt i Melands redegjørelse for begrepet bygningsprosjektering, som beskrevet i kapittel 7.3.1: Utforming av et byggverket herunder fastleggelse av de egenskaper det framtidige bygget skal ha og framfor alt de egenskaper som er bundet til byggverkets form i vid forstand og dets relasjoner til omgivelsene. Planlegging for byggverkets framstilling, gjennom valg av metoder, aktiviteter og ressurser. Planlegging for bygningens bruk herunder både planlegging for funksjonell drift, forvaltning, teknisk drift og vedlikehold. Planlegging for byggverkets fornyelse herunder tilpasningsplaner i form av innebygget generalitet, fleksibilitet, elastisitet og utrangeringsforberedelser gjennom kildereduksjon, substitusjon, ombruk, materialgjenvinnings- og rivningsplaner. (Meland, 2000) Av disse punktene kan en si at punkt en, tre og fire omhandler forholdet til bruker og brukers behov og krav tilknyttet bygget, og dermed hører inn under Eikeland (1999) sitt perspektiv 50

51 om ytre effektivitet, jfr. kapittel 7.2), mens punkt to retter seg primært mot selve byggefasen og gjennomføring av denne, altså indre effektivitet (kapittel 7.2). Med hensyn til fasene i prosjekteringsprosessen presenterer Arkitektbedriftene (2010) en tabell over delfaser og deres innhold, se kapittel Denne er modifisert noe i min gjengivelse under, som en tilpasning til denne oppgaven. Initialfasen er koplet tettere mot programmering, jfr. Eikeland, og leverandørprosjektering er tonet noe ned. Tabell 4; Faser i prosjekteringen (Basert på Arkitektbedriftene, 2010) Delfase Innhold Initialfase/Programmering Hovedanalyser, program, valg av gjennomføringsmodell, kontrahering av arkitekter og andre rådgivere Skisseprosjektering Forprosjektering Detaljprosjektering (Leverandørprosjektering) Valg av fysisk og funksjonelt konsept Valg av teknisk, funksjonell og fysisk struktur Valg av løsninger (Valg av produkter) Faseinndelingen gir en nyttig illustrasjon på Melands henvisning til designteori, der man bearbeider en hovedide (syntese) gjennom en syklisk, iterativ prosess. I løpet av prosessen vurderes ideen opp mot «modifiserende faktorer» og tilpasses disse. På denne måten jobber man seg gradvis frem til et sluttprodukt. Det er vanlig å benytte en egen dedikert prosjekteringsleder. Grunnet prosjekters økende kompleksitet, blant annet som følge av nye tekniske løsninger og faglig spesialisering, er rollen som prosjekteringsleder blitt svært krevende. Dette gjelder både teknisk, men vel så mye med hensyn til prosessledelse. Meland hevder at prosjekteringsleder kun bidrar indirekte, og at dette skjer «i form av bruk av kunnskap, ferdigheter, hjelpemidler og teknikker/prosedyrer». Prosjekteringsleders fokus «er altså ikke direkte rettet mot sluttproduktet, men mot design- og produktutviklingsprosessen, og spesielt dennes effektivitet og produktivitet» (Meland, 2000), se kapittel Legger en dette til grunn, kan en påstå at gode og effektive prosesstyringsverktøy er avgjørende for at en prosjekteringsleder skal kunne gjennomføre en vellykket prosjekteringsprosess. Dette danner bakteppet for en interesse for nye verktøy og metoder for å styrke prosjekteringslederen i sitt arbeid. Blant disse verktøyene er Lean et interessant verktøy fordi det inkluderer hele prosjektforløpet, fra ide til bruk. Lean har sitt utspring i Toyotas bilproduksjon, det vil si samlebåndsproduksjon (se kapittel 7.4.1), men er over flere år tilpasset prosjektformatet gjennom Lean Construction, jfr. kapittel Teoriens overordnede mål er som sagt å maksimere verdi og minimere sløsing, maximizing value and 51

52 minimizing waste. Lean tenkning bygger i følge Womack & Jones (1996) på de fem prinsippene (jfr. kapittel 7.4.2): Verdi (for kunden, min anmerk.) Verdistrøm Flyt Pull Kontinuerlig forbedring Lean-teori har bidratt med flere verktøy til forbedring av produksjonsfasen, som «Last Planner System» (LPS) og «Transformation Flow, Value» (TFV), begge beskrevet i kapittel Disse verktøyene fokuserer på tilrettelegging for flyt i produksjonen og fokus på verdigenererende aktiviteter. Spesielt TFV har klare henvisninger til Porter (1985) sin verdikjedemodell, se kapittel Med hensyn til prosjekteringsfasen er, som nevnt over, et sentralt mål å utforme bygget i henhold til kunden behov og krav. Dette korresponderer tydelig med både Eikelands «Ytre effektivitet» og Leans verdi-begrep. Videre skal prosjekteringsleder i følge Meland planlegge byggverkets framstilling, gjennom valg av metoder, aktiviteter og ressurser. I tillegg inngår det i prosjekteringsleders oppgave å sikre byggeplassen riktig produksjonsunderlag til rett tid. Også dette korresponderer både med Eikeland, jfr. indre effektivitet, og Lean, ref. verdistrøm, flyt og pull. Avslutningsvis mener jeg en kan si at Leans fokus på kontinuerlig forbedring korresponderer med begge Eikelands perspektiver. Parallellene mellom Eikeland, Lean-teori og PGL-oppgaver som jeg har avdekket gjennom litteraturstudiet er vist i tabell 5 under. Tabell 5; Sammenheng mellom Lean, ytre-/indre effektivitet og PGL-oppgaver Lean Productionprinsipper Eikeland PGL-oppgaver Verdi Ytre Effektivitet Utforme ihht kundens behov Verdistrøm Ytre- og Indre effektivitet Planlegge gjennomføring Flyt Indre effektivitet Sikre produksjonsunderlag Pull Indre effektivitet Planlegge i dialog med produksjon Kontinuerlig forbedring Ytre og indre effektivitet - Som nevnt over kan det trekkes paralleller mellom prosjekteringsprosesser og designprosesser. Sluttproduktet utformes gjennom iterative prosesser. I et Lean-perspektiv, der det fokuseres på å unngå waste (sløsing), vil et viktig mål være å redusere antallet negative iterasjoner, det vil si vurderinger som ikke gir anvendbare løsninger og dermed er bortkastet tid. 52

53 Med bakgrunn i dette synes Lean i utgangspunktet å kunne gi en god tilnærming også til prosjekteringsfasen. Da prosjekteringsprosessens aktiviteter og fokus endrer karakter under forløpet (fra idemyldring tidlig til tegningsproduksjon mot slutten) vil også en tilpasning av hvordan Lean-tankegangen implementeres synes naturlig. Hansen og Nilsson (2011) presenterer tre alternative tilnærminger, jfr. kapittel 7.5.1: En tilnærming er å fokusere på at prosjekteringsfasen skal resultere i design og løsninger som hensyntar og tilrettelegger for en mest mulig effektiv byggeplassproduksjon, altså prosjektering for bruk av Lean Construction. Tilnærming nummer to er å benytte Lean-tankegang som et prosesstyringsverktøy i prosjekteringsfasen for å strømlinjeforme prosessen og dermed oppnå en økt effektivitet. Den tredje tilnærmingen setter kunden i fokus. Ved denne tilnærmingen vil fokus for prosjekteringsfasen være å sikre at fasens produkt, det vil si byggeplassens produksjonsunderlag, oppfyller de mål, ønsker og krav kunden har satt for prosjektet. Det må antas at man i de fleste prosjekter vil måtte varierer mellom flere av disse tilnærmingene og eventuelt benytte disse parallelt for å ivareta alle forhold. Lean Project Delivery System (LPDS), jfr. kapittel 7.5.2, ble første gang presentert av Ballard i 2000, men oppdatert i Modellen er i utgangspunktet en «komplett» modell for hele prosjektforløpet fra behov til bruk, og eventuell ombygging/rivning. Modellen består av fire faser, hvor av de tre første fasene, Project Definition, Lean Design og Lean Supply omhandler prosjekteringsleders arbeidsområde. Disse fasene inkluderer avklaring av behov og verdier, avklaring av begrensninger og kriterier og, på bakgrunn av disse, et designkonsept. Med utgangspunkt i designkonseptet etableres en prosess for gjennomføring, samt at det utvikles et mer detaljert design, altså et forprosjekt. Utvikling av prosess og produkt gjøres parallelt for å sikre overensstemmelse mellom de to. Det tas utgangspunkt i prinsipper fra «Set Based Design» (jfr. kapittel 7.5.2) for å strømlinjeforme prosessen og «Design Structure Matrix» (jfr. kapittel 7.5.2) benyttes for å unngå negative iterasjoner. Videre bearbeides forprosjektet frem til et detaljprosjektnivå, samtidig som det utarbeides en plan for produksjon og logistikk på byggeplassen. Collaborative Design Management (se kapittel 7.5.2) og BIM, er aktuelle verktøy for å sikre god dialog og tverrfaglig kontroll i denne fasen. Figur 21 under viser et utsnitt av de tre første fasene i LPDS-modellen. 53

54 Figur 21; Prosjektdefinisjon og Lean design i LPDS (tilpasset etter Ballard, 2008) Et annet verktøy er Collaborative Design management (CDM), beskrevet av Bølviken et. al. i 2010, se kapittel Dette er en tilpasning av LPS til design/prosjekteringsfasen. Konseptets hovedelementer er følgende: De tre design-/prosjekteringsfasene, med tilhørende viktige ledelsesstrategier. Integrert avhengighetsforhold mellom produksjons-, prosjekterings, og beslutningsplaner. Seks forutsetninger for å analysere begrensninger/hindringer i prosjekteringsfasen. Stabell og Fjellstad presenterer i sin artikkel fra 1998 tre alternative verdiskapningskonfigurasjoner, jfr. kapittel Av disse fokuseres i denne omgang på to verdikjede og verdiverksted. Verdikjede baseres på Porter (1985) og består forenklet av input som bearbeides til output. Verdiverksted definerer imidlertid en organisasjon som genererer verdi gjennom å løse et problem eller dekke et behov for kunden. I relasjon til Lean er dette interessant fordi «verdi for kunden» er et av hovedprinsippene i Lean-teori. Dette underbygger også Hansen og Nilssons tilnærming om alternative perspektiver på bruk av Lean i prosjekteringen. Som en oppsummering av litteraturstudiet gjør tabell 6 under et forsøk på å illustrere forskjellene mellom Lean-teori, tradisjonell prosjektering og Lean Design, med utgangspunkt i de fem prinsippene for Lean Production. 54

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 Formål Formålet med kurset er å kvalifisere deltakerne innenfor fagområdet prosjekteringsledelse (Building Design Management), gi deltakerne en teoretisk bakgrunn

Detaljer

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Presentasjon av prosjektoppgave: Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Prosjektgruppe: Ann Kristin Lågøen (Statsbygg), Finn Lysnæs Larsen (Multiconsult) og Jan Einar Årøe (Veidekke) Presentasjon

Detaljer

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Byggekostnadsprogrammet Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Kvalitetssjef Endre Grimsmo COWI AS 1 Målsetting Prosjektets mål er å kartlegge årsaker til prosjekteringsfeil i forskjellige typer prosjekter,

Detaljer

Samhandling prosjektering - utførelse

Samhandling prosjektering - utførelse Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Trond Stupstad, Kruse Smith AS Kursdagene 2011 TEKNA/NTNU 04.01.11 Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Disposisjon -

Detaljer

FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET KONFERANSE TILSYN, STAVANGER KOMMUNE 2. JUNI 2014

FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET KONFERANSE TILSYN, STAVANGER KOMMUNE 2. JUNI 2014 FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET KONFERANSE TILSYN, STAVANGER KOMMUNE 2. JUNI 2014 I DAG TREFFER DERE Kristin Stømer Frafjord Avd.leder prosjektutvikling i Totalentrepriser Oddvar Egelandsdal Leder Totalentrepriser

Detaljer

Innhold. Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig. Standardens oppbygging og innhold

Innhold. Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig. Standardens oppbygging og innhold Innhold Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig Standardens oppbygging og innhold Hvordan bruke standarden i praktisk prosjektering 07.03.2014 NS 3935 ITB, Integrerte

Detaljer

Rom for oppvekst 2012

Rom for oppvekst 2012 Fra idé til virkelighet Rom for oppvekst 2012 Lyngdalsmodellen Erfaringer fra «Oppdragsgiver» og Bruker Rune Berntsen Kruse Smith Eiendom AS FORRETNINGSIDÉ Kruse Smith skal være en ledende entreprenør

Detaljer

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D)

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) Bruk av BIM til fremdrift og ressursstyring (4D) Identifikasjon bsnp5 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.2 -

Detaljer

ERFARINGSOVERFØRING EVALUERING AV PROSJEKTGJENNOMFØRING

ERFARINGSOVERFØRING EVALUERING AV PROSJEKTGJENNOMFØRING ERFARINGSOVERFØRING EVALUERING AV PROSJEKTGJENNOMFØRING Seminar over halvannen dag med følgende deltakere: Prosjektansvarlig Prosjektledelse Prosjekteringsledelse Prosjekteringsgruppe Byggeledelse 1 Plenum

Detaljer

Kvalitetsarbeidet i Kruse. Smith måling av avvik. 2,9 milliarder kroner. siving./master og ingeniør

Kvalitetsarbeidet i Kruse. Smith måling av avvik. 2,9 milliarder kroner. siving./master og ingeniør Veien til riktig utførte t bygg en ledelsesutfordring l d? Kvalitetsarbeidet i Kruse Smith måling av avvik Kampen mot sløsing, Lean Construction Hvordan lære raskere fra RUB til ERFA Trond Stupstad Veien

Detaljer

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng HVA ER PROSJEKTERINGSLEDELSE? Byggebransjens viktigste og

Detaljer

Gjennomføringsmodeller

Gjennomføringsmodeller Gjennomføringsmodeller Lyngdalsmodellen: Brukerstyrt og kostnadseffektiv hånd i hånd 4 mars 2014 Dr. ing Øystein H. Meland Svakheter v/ dagens gjennomføringsmodeller (delte modeller, totalentreprise m

Detaljer

Hva gjør design med lederskap? Nordiskt Forum, 13.november 2013 Erik Østby-Deglum

Hva gjør design med lederskap? Nordiskt Forum, 13.november 2013 Erik Østby-Deglum Hva gjør design med lederskap? Nordiskt Forum, 13.november 2013 Erik Østby-Deglum Innhold Prosjektering Ledelse av prosjektering Suksess/fiasko Hva er prosjektering? Prosjektering Idé Programmering Forprosjekt

Detaljer

Samhandling prosjektering - utførelse

Samhandling prosjektering - utførelse Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Trond Stupstad, Kruse Smith AS Oslo 17. april 2012 Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Disposisjon - Dvele litt med stafettveksling

Detaljer

BSN PROSESS 3 - BRUK AV BIM TIL KOLLISJONSKONTROLL

BSN PROSESS 3 - BRUK AV BIM TIL KOLLISJONSKONTROLL BSN PROSESS 3 - BRUK AV BIM TIL KOLLISJONSKONTROLL Bruk av BIM til kollisjonskontroll Identifikasjon bsnp3 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.3 - levert til offisiell høring

Detaljer

NS 3450 Konkurransegrunnlag for bygg og anlegg - Redigering og innhold

NS 3450 Konkurransegrunnlag for bygg og anlegg - Redigering og innhold Bygg- og anleggsanskaffelser 2014 16. oktober 2014 NS 3450 Konkurransegrunnlag for bygg og anlegg - Redigering og innhold Morten Lund, Standard Norge NS 3450 sin plass i forhold til andre standarder i

Detaljer

Concurrent Engineering hos Reinertsen land

Concurrent Engineering hos Reinertsen land Norges Teknisk- Naturvitenskapelige Universitet TPK4920 - Prosjekt- og kvalitetsledelse, masteroppgave Concurrent Engineering hos Reinertsen land Forstudierapport Kristine Holbein Dybvik Fredrick Olshausen

Detaljer

Behovet for samspill mellom næringsliv og utdanning

Behovet for samspill mellom næringsliv og utdanning Behovet for samspill mellom næringsliv og utdanning Eilif Hjelseth, utdanningskoordinator buildingsmart Norge 23. januar 2013 2 buildingsmartstudentseminar på HiOA 1 BIM i hele byggets livssyklus Kunnskapsdatabaser

Detaljer

Eksempler på oppgradering

Eksempler på oppgradering NBEF Eksempler på oppgradering Trond Stupstad, Kruse Smith AS Oslo 2. november 2011 Fra idé til virkelighet NØKKELINFORMASJON Omsetning 2010: 3,1 milliarder Ansatte: 1000 HAUGESUND STAVANGER FORUS Forretningsområder:

Detaljer

Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg

Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg Mulighetsstudie Programfase Forprosjektfase Detaljprosjektfase Byggefase Bruks og drfitsfase Politisk nivå Handlings program PS1 Politisk sak PS2 Politisk sak

Detaljer

Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis -

Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis - Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis - 14.10.2014 Sven Wertebach og Per Roger Johansen Side 1 Innhold Introduksjon Metodikker i perspektiv Hva er en prosess? Systematisk

Detaljer

Fra data til innsikt. Om prosjektet

Fra data til innsikt. Om prosjektet Fra data til innsikt DEFINERE FOKUS Om prosjektet De store produksjonsselskapene innen olje og gass må hele tiden strebe etter å effektivisere drift og øke sikkerheten på sine installasjoner. For å støtte

Detaljer

Gjennomføringsmodeller Styring av store og tverrfaglige prosjekteringsoppdrag

Gjennomføringsmodeller Styring av store og tverrfaglige prosjekteringsoppdrag Den kloke tegning 23. oktober 2013 Gjennomføringsmodeller Styring av store og tverrfaglige prosjekteringsoppdrag Stine Bjønnstu Holthe Agenda 1. Erfaringer fra olje og gass 2. Gjennomføringsmodeller og

Detaljer

Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009. Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse

Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009. Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse Trimmet Bygging Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009 Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse Studiet er gjennomført av et SINTEF-team bestående

Detaljer

Samhandling prosjektering - utførelse

Samhandling prosjektering - utførelse Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Trond Stupstad, Kruse Smith AS Oslo 15.04.10 Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Disposisjon - Dvele litt med stafettveksling

Detaljer

Kvalitetskontroll i alle ledd av byggeprosessen - Kontinuerlig funksjonskontroll, ITB

Kvalitetskontroll i alle ledd av byggeprosessen - Kontinuerlig funksjonskontroll, ITB TEKNA NTNU: Kursdagene 2014 Fremtidens byggenæring 7. 8. januar 2014, Clarion Hotel & Congress Trondheim Kvalitetskontroll i alle ledd av byggeprosessen - Kontinuerlig funksjonskontroll, ITB Professor

Detaljer

INSTRUKS FOR ARKITEKT (ARK). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER

INSTRUKS FOR ARKITEKT (ARK). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER INSTRUKS FOR ARKITEKT (ARK). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER For prosjekt: Dato: Arkitekts hovedoppgaver: Arkitekt (ARK.) skal forestå de arbeider som normalt tillegges arkitektrollen i en byggesak

Detaljer

Fra kaos til struktur. Sykehus fra fabrikk er det brukbart?

Fra kaos til struktur. Sykehus fra fabrikk er det brukbart? Fra kaos til struktur Sykehus fra fabrikk er det brukbart? Fagdag, Bergen 17 september 2015 Michael Ramm Østgaard 1 Moduler, - det er klart man er skeptisk 2 Så reiser man og ser 3 Og det man finner ser

Detaljer

En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser

En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser Trondheim, 06. januar 2015 Gunnar Ole Granheim Hva skal jeg snakke om? Faser i et byggeprosjekt Kontrakter

Detaljer

Hvilken modell skal vi velge?

Hvilken modell skal vi velge? Hvilken modell skal vi velge? Fordeler og ulemper ved ulike gjennomføringsmodeller ved byggeprosjekt v/seniorforsker Torer F. Berg, "Rom for oppvekst 2012" 27. sept. 2012 1 Kriterier for valg av gjennomføringsmodell

Detaljer

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHIB) 25. nov. 2014: Erfaringer med LEAN i prosjektering v/ Statsbygg, Snøhetta og Rambøll.

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHIB) 25. nov. 2014: Erfaringer med LEAN i prosjektering v/ Statsbygg, Snøhetta og Rambøll. KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHIB) 25. nov. 2014: Erfaringer med LEAN i prosjektering v/ Statsbygg, Snøhetta og Rambøll Side 1 Side 2 Hans Thomas Holm prosjektsjef Statsbygg Sven Wertebach prosjekteringsleder

Detaljer

Praktisk prosjekteringsledelse kontrakt. Oslo, 23. oktober 2013 Advokat Knut Anders Sannes

Praktisk prosjekteringsledelse kontrakt. Oslo, 23. oktober 2013 Advokat Knut Anders Sannes Praktisk prosjekteringsledelse kontrakt Oslo, 23. oktober 2013 Advokat Knut Anders Sannes Pål Grønstad Arne Scott Morten Gran Knut A Sannes Live W Lindholm Steffen Kvisler - 6 advokater - Har rendyrket

Detaljer

P01 Koordineringsmodell og byggeplanlegging

P01 Koordineringsmodell og byggeplanlegging P01 Koordineringsmodell og byggeplanlegging Innledning Denne prosessen omfatter flere del-prosesser som er aktuelle for alle faser hvor det finnes objekt modeller i prosjekter. Den omfatter visualisering,

Detaljer

Bygge for framtida framtidas bygg

Bygge for framtida framtidas bygg Bygge for framtida framtidas bygg Innlegg 27. april 2010 hos Direktør Morten Lie STATENS BYGNINGSTEKNISKE ETAT Byggeregler og ikrafttreden Byggesaksdelen av pbl 1. juli 2010 Kontroll 1. juli 2011 Byggesaksforskrift

Detaljer

HVEM ER VI EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER 12/15/2014

HVEM ER VI EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER 12/15/2014 EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER Scandic Lerkendal, Trondheim 07.01.15 Karianne Skrindo og Sigrunn Duaas Veidekke Entreprenør AS, distrikt Trondheim HVEM ER VI Prosjekteringsledere (PRL) hos Veidekke

Detaljer

Side 1. Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen

Side 1. Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen Side 1 Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen Terramar - noen referanseprosjekter Solkraftanlegg for Statkraft i Italia Livsvitenskap Kunsthøgskolen i Bergen, KHiB Høgskolen i Bergen, HiB Beredskapssenteret

Detaljer

Trenger vi spesialrådgivere i Bygningsfysikk?

Trenger vi spesialrådgivere i Bygningsfysikk? Trenger vi spesialrådgivere i Bygningsfysikk? Ja! Begrunnelse følger 1 Pål Kjetil Eian, siv.ing MRIF Seksjonsleder Inneklima og bygningsfysikk, Norconsult AS i Sandvika Bygningsingeniør fra NTH -89 med

Detaljer

Hvordan kan BIM påvirke rollen som prosjekteringsleder

Hvordan kan BIM påvirke rollen som prosjekteringsleder Hvordan kan BIM påvirke rollen som prosjekteringsleder Kurs for Prosjekteringsledere 16. April 2010 Thor Ørjan Holt Agenda Digresjon Byggenæringens største utfordring Bevisstgjøring Begrepsforståelse Prosjektgjennomføring

Detaljer

Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i

Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i Oslo og Akershus 185 ansatte Omsetning 2013: 1,2 milliarder,

Detaljer

Norges forskningsråd Evaluering av byggesaksreformen Seminar 14.09.2004. Vidar Stenstad, Byggforsk nr. 1 av 25. Byggesaksreformen

Norges forskningsråd Evaluering av byggesaksreformen Seminar 14.09.2004. Vidar Stenstad, Byggforsk nr. 1 av 25. Byggesaksreformen Norges forskningsråd Evaluering av byggesaksreformen Seminar 14.9.24 Klarere ansvarsforhold og nye kontrollprosedyrer Effekt i forhold til feil og mangler ved prosjektering Dr. ing. Vidar Stenstad Foto:

Detaljer

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Skøyen, 13. september 2013 Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Finnes det fordeler med lean sett fra en byggherres perspektiv? Eller er det keiserens nye klær? Jørn Tøien Innholdsfortegnelse

Detaljer

Innovasjon i byggebransjen. - Ikke bare nok en rapport

Innovasjon i byggebransjen. - Ikke bare nok en rapport Innovasjon i byggebransjen - Ikke bare nok en rapport Hvem er vi? Eksperter i Team - Landsby Smart Bygging Gruppemedlemmene: - Tor: Sivilingeniørstudent innen energi og miljø - Silje: Sivilingeniørstudent

Detaljer

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHIB) 13. nov. 2014: Erfaringer med LEAN i prosjektering v/ H.T. Holm, Statsbygg. Side 1

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHIB) 13. nov. 2014: Erfaringer med LEAN i prosjektering v/ H.T. Holm, Statsbygg. Side 1 KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHIB) 13. nov. 2014: Erfaringer med LEAN i prosjektering v/ H.T. Holm, Statsbygg Side 1 Side 2 KHIB-PROSJEKTET: FAKTA PER NOVEMBER 2014 Prosjektoppstart og arkitektkonkurranse:

Detaljer

BSN PROSESS 4 - BRUK AV BIM I KOSTNADSKALKYLE

BSN PROSESS 4 - BRUK AV BIM I KOSTNADSKALKYLE BSN PROSESS 4 - BRUK AV BIM I KOSTNADSKALKYLE Bruk av BIM i kostnadskalkyle Identifikasjon bsnp4 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.2 - levert til offisiell høring TBF Linda

Detaljer

Åpen BIM i energisimuleringer

Åpen BIM i energisimuleringer Åpen BIM i energisimuleringer FoU-prosjekt Molde Tinghus Ivar Rognhaug Ørnes Erichsen & Horgen AS Litt om meg Utdannelse: Universitet: Godkjenninger: Firma/seksjon: Stilling: Sivilingeniør fra studieprogrammet

Detaljer

Fra Tegnebordet til Ferdigattest!

Fra Tegnebordet til Ferdigattest! Fra Tegnebordet til Ferdigattest! Nye byggeforskrifter, nye materialer, nye utfordringer knyttet til analyser og vurderinger, samt grensesnitt mellom fagene Siviling. ili Geir Drangsholt C:\My documents\pro\2004-0024\kut

Detaljer

Hvilke prossesser fører til gode branntekniske løsninger, sett fra entreprenørens side?

Hvilke prossesser fører til gode branntekniske løsninger, sett fra entreprenørens side? Hvilke prossesser fører til gode branntekniske løsninger, sett fra entreprenørens side? Leif Madsen Bærheim NCC Construction AS 28. februar Storefjell Høyfjellshotell, Gol Introduksjon NCC Construction

Detaljer

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Ulstein Production System Lean Shipbuilding Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Hva skal jeg snakke om? Verft vs Byggeplass Organisering i UVE Planstruktur i prosjektene Ulstein sine erfaringer med Last

Detaljer

Nytt østfoldsykehus - Kalnes

Nytt østfoldsykehus - Kalnes BIM for alle 2011-11-08 Sykehuset i Østfold BIM fra start til slutt Kjell Ivar Bakkmoen Fagansvarlig BIM - Prosjekt Nytt Østfoldsykehus Nytt østfoldsykehus - Kalnes 1 Areal og kostnader Kalnes Avsnitt

Detaljer

BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET. Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging. Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St.

BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET. Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging. Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St. BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St. Olav 1 7 prinsipper for trimmet prosjektering 1. Den foregående aktiviteten

Detaljer

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHiB) 5. mar. 2015: Infomøte for byggebransjen i Bergen v/ Prosjektsjef H.T. Holm, Statsbygg.

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHiB) 5. mar. 2015: Infomøte for byggebransjen i Bergen v/ Prosjektsjef H.T. Holm, Statsbygg. KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN i BERGEN (KHiB) 5. mar. 2015: Infomøte for byggebransjen i Bergen v/ Prosjektsjef H.T. Holm, Statsbygg Side 1 Side 2 KHIB-PROSJEKTET: FAKTA PER MARS 2015 Prosjektoppstart og arkitektkonkurranse:

Detaljer

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2

Detaljer

Fotografier v. Erling G Baasen 3

Fotografier v. Erling G Baasen 3 Firmapresentasjon Høyer Finseth er med sine vel 90 medarbeidere en betydelig aktør innen bygningsteknisk prosjektering og rådgivning. Vi er et spesialisert rådgivende ingeniørselskap som gjennom godt samarbeid

Detaljer

DEN KLOKE TEGNING 2015 BIM PÅ BYGGEPLASS. Rupert James Hanna Kai Henning Simensen 4B ARKITEKTER

DEN KLOKE TEGNING 2015 BIM PÅ BYGGEPLASS. Rupert James Hanna Kai Henning Simensen 4B ARKITEKTER DEN KLOKE TEGNING 2015 BIM PÅ BYGGEPLASS Rupert James Hanna SKANSKA Kai Henning Simensen 4B ARKITEKTER 4B ARKITEKTER AS Fernanda Nissens gate 3 Eidsvollsbygningen Bodø kulturhus Kulturkvartaler Skien Bodø

Detaljer

INSTRUKS FOR RÅDGIVER I BYGGETEKN. (RIB) GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER

INSTRUKS FOR RÅDGIVER I BYGGETEKN. (RIB) GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER INSTRUKS FOR RÅDGIVER I BYGGETEKN. (RIB) GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER For prosjekt: Dato: RIBs hovedoppgaver: RIB skal forestå de arbeider som normalt tillegges rådgiver for byggeteknikk i en byggesak,

Detaljer

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder johan.arnt.vatnan@metier.no NTNU Kursdagene Trondheim 07.01.15 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. Side 2 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. METIER Forretningsidé:

Detaljer

En veileder om Lean Kai Haakon Kristensen

En veileder om Lean Kai Haakon Kristensen En veileder om Lean Kai Haakon Kristensen B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Veilederens formål Leseren: - Den som ønsker en rask innføring i hva Lean er, hvordan Lean er

Detaljer

BIM blir i økende grad benyttet i prosjekteringsfasen. Konsekvenser for byggefasen og byggeleder rollen? NTNU Januar 2013 Tom Krogsrud ORAS AS

BIM blir i økende grad benyttet i prosjekteringsfasen. Konsekvenser for byggefasen og byggeleder rollen? NTNU Januar 2013 Tom Krogsrud ORAS AS BIM blir i økende grad benyttet i prosjekteringsfasen. Konsekvenser for byggefasen og byggeleder rollen? NTNU Januar 2013 Tom Krogsrud ORAS AS Oras AS Etablert i 1904 Norges ledende VVS selskap Hovedkontor

Detaljer

Gjennomføringsmodeller

Gjennomføringsmodeller Gjennomføringsmodeller Lyngdalsmodellen: Brukerstyrt og kostnadseffektiv hånd i hånd Kristiansand 27.09.2012,Dr.ing Øystein H. Meland Korrekt fokus i anskaffelsesprosessen? Å gjøre ting riktig? eller Å

Detaljer

EN SKADEFRI BYGGE- OG ANLEGGSNÆRING

EN SKADEFRI BYGGE- OG ANLEGGSNÆRING EN SKADEFRI BYGGE- OG ANLEGGSNÆRING TILTAKSPLAN Oktober 2015 Alle skal komme trygt hjem fra byggeplassen Hvert år dør og skades arbeidstakere på norske bygge- og anleggsplasser. Derfor ble HMS-charteret

Detaljer

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE BILDE 1: FAST TRACK POSITIVE EFFEKTER VED BRUK AV PREFABRIKERTE YTTERVEGGSELEMETER I LEILIGHETSKOMPLEKSER EINAR GRIMSTAD Institutt for bygg, anlegg og transport ved Norges

Detaljer

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE TEKNA/NITO 15.10.2014 ALEXANDER STRAND-OMRENG AVDELINGSDIREKTØR, BYGGHERREAVDELINGEN, STATSBYGG HVA ER PROSJEKTERINGSLEDELSE?

Detaljer

Åpen anbudskonkurranse Ytelsesbeskrivelse for samspillentreprise. Bardufoss Høgtun videregående skole - Tilbud nybygg - Samspill

Åpen anbudskonkurranse Ytelsesbeskrivelse for samspillentreprise. Bardufoss Høgtun videregående skole - Tilbud nybygg - Samspill 1 TROMS fylkeskommune ROMSSA fylkkasuohkan Bygg og eiendom Åpen anbudskonkurranse Ytelsesbeskrivelse for samspillentreprise Bardufoss Høgtun videregående skole - Tilbud nybygg - Samspill Prosjektnummer

Detaljer

Utførelsen plankekjøringen og fallgrubene

Utførelsen plankekjøringen og fallgrubene Utførelsen plankekjøringen og fallgrubene Olav Pettersen Skanska Norge AS Entreprenørens utfordringer TEK10 11-10Tekniske installasjoner (1) Tekniske installasjoner skal prosjekteres og utføres slik at

Detaljer

2-1. Verifikasjon av funksjonskrav

2-1. Verifikasjon av funksjonskrav 2-1. Verifikasjon av funksjonskrav Lastet ned fra Direktoratet for byggkvalitet 26.10.2015 2-1. Verifikasjon av funksjonskrav (1) Der ytelser er gitt i forskriften, skal disse oppfylles. (2) Der ytelser

Detaljer

Hva jeg skal snakke om?

Hva jeg skal snakke om? OVERTAGELSE OG DRIFT AV BYGNINGER 6. MAI 2013 Rådgiverne er viktig for en god ferdigstillelse Utviklingssjef Ari Soilammi, RIF Hva jeg skal snakke om? Hva må byggherren tenke på for at de skal få : Prosjektering

Detaljer

RIFs innspill til en fremtidig teknisk forskrift

RIFs innspill til en fremtidig teknisk forskrift DIBK v. Tone Rønnevig Oslo, 10.04.2015 RIFs innspill til en fremtidig teknisk forskrift RIF setter pris på at DIBK samler inn innspill fra byggenæringen i forbindelse med oppstart av revisjon av teknisk

Detaljer

Nytt østfoldsykehus - Kalnes. Dialogkonferanse BIM 05.05.2011 Kai Martin Lunde

Nytt østfoldsykehus - Kalnes. Dialogkonferanse BIM 05.05.2011 Kai Martin Lunde Nytt østfoldsykehus - Kalnes Dialogkonferanse BIM 05.05.2011 Kai Martin Lunde Areal og kostnader Kalnes Avsnitt Areal BTA Behandlingsbygg 30.055 Sengebygg 38.038 Psykiatribygg 13.267 Servicebygg 3.722

Detaljer

Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen

Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen Bygningsgruppens dag 20. oktober Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen Byggherren velger gjennomføringsmodell (Entreprisemodell) 2 Generelt om

Detaljer

Ansvar for brannteknisk detaljprosjektering

Ansvar for brannteknisk detaljprosjektering Ansvar for brannteknisk detaljprosjektering Hvem gjør hva? De viktige grensesnittene RIFs veileder Ari Soilammi Utviklingssjef RIF Ari s mini-cv: 20 år i byggebransjen: Siv ing, utdannet ved UMIST, UK

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN LEAN PROSJEKTERING. Oslo, 19.10.2015, Aleksander Svien

KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN LEAN PROSJEKTERING. Oslo, 19.10.2015, Aleksander Svien KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN LEAN PROSJEKTERING Oslo, 19.10.2015, Aleksander Svien Page 4 Kunst- og Designhøgskolen i Bergen (KHiB) Ferdigstillelse: Mai 2017 Image: Snøhetta & MIR AGENDA LEAN i

Detaljer

SamBIM Samhandling i byggeprosesser med BIM som katalysator. Årskonferanse 2015- Oscar og vennene hans

SamBIM Samhandling i byggeprosesser med BIM som katalysator. Årskonferanse 2015- Oscar og vennene hans SamBIM Samhandling i byggeprosesser med BIM som katalysator Årskonferanse 2015- Oscar og vennene hans HVA ER SAMBIM? Innovasjonsprosjekt (BIA) finansiert av Norges Forskningsråd. Støtte fra NFR 10,7 mill

Detaljer

Introduksjon til Integrert Design Byggherrens veileder

Introduksjon til Integrert Design Byggherrens veileder Introduksjon til Integrert Design Byggherrens veileder Oppdragsgiver: European Commission Executive Agency for Prosjekt: 530256 MaTrID Dato: 2013-08-07 Forfatter: Andy Sutton, BRE, United Kingdom Norsk

Detaljer

- Har rendyrket fokus på inngåelse og gjennomføring av kontrakter i bygge- og anleggsbransjen

- Har rendyrket fokus på inngåelse og gjennomføring av kontrakter i bygge- og anleggsbransjen Pål Grønstad Arne Scott Morten Gran Knut A Sannes Live W Lindholm Steffen Kvisler - 6 advokater - Har rendyrket fokus på inngåelse og gjennomføring av kontrakter i bygge- og anleggsbransjen - Kontrakter,

Detaljer

Utførelsen plankekjøringen og fallgrubene. Olav Pettersen Skanska Norge AS

Utførelsen plankekjøringen og fallgrubene. Olav Pettersen Skanska Norge AS Utførelsen plankekjøringen og fallgrubene Olav Pettersen Skanska Norge AS Entreprenørens utfordringer TEK10 11-10Tekniske installasjoner (1) Tekniske installasjoner skal prosjekteres og utføres slik at

Detaljer

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver.

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. Ole Johan Valle COWI Bergen 1 MARS 2015 DIHVA / DISFVA Hovudfokus: 1. Innledende

Detaljer

INSTRUKS FOR PROSJEKTLEDER (PL). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER

INSTRUKS FOR PROSJEKTLEDER (PL). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER INSTRUKS FOR PROSJEKTLEDER (PL). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER For prosjekt: Dato: Prosjektleders hovedoppgaver: Prosjektleder (PL) skal bistå og representere oppdragsgiver overfor offentlige myndigheter,

Detaljer

Trefylket Treindustrien inn i fremtiden Fra DAK til DAP hva er mulig med de rette verktøyene?

Trefylket Treindustrien inn i fremtiden Fra DAK til DAP hva er mulig med de rette verktøyene? Trefylket Treindustrien inn i fremtiden Fra DAK til DAP hva er mulig med de rette verktøyene? 18.03.2009 Svein Inge Nærheim DDS Building Innovation AS Fra DAK til DAP hva er mulig med de rette verktøyene?

Detaljer

Erfaring fra Nytt østfoldsykehus - detaljprosjekt/bygging

Erfaring fra Nytt østfoldsykehus - detaljprosjekt/bygging Erfaring fra Nytt østfoldsykehus - detaljprosjekt/bygging BIM FOR BYGGEIERE 2014-09-05 Kai Martin Lunde Prosjektsjef prosjektering Prosjekt nytt østfoldsykehus 1 BIM-visjon i Helse Sør-Øst RHF Redusere

Detaljer

Byggherrens åpenbim-bestilling Case Østensjø skole. 25. april 2013. Hvordan gå frem som byggherre for å bygge kompetanse og stille rette krav

Byggherrens åpenbim-bestilling Case Østensjø skole. 25. april 2013. Hvordan gå frem som byggherre for å bygge kompetanse og stille rette krav Byggherrens åpenbim-bestilling Case Østensjø skole Hvordan gå frem som byggherre for å bygge kompetanse og stille rette krav 25. april 2013 Ragnar H. Jacobsen Byggherrens prosjektleder Østensjø 30.04.13

Detaljer

Frokostseminar for arkitektfaget SAMSPILL MELLOM BYGG OG TERRENG - GIS-BIM 9. juni 2010

Frokostseminar for arkitektfaget SAMSPILL MELLOM BYGG OG TERRENG - GIS-BIM 9. juni 2010 Frokostseminarer SAMSPILL MELLOM BYGG OG TERRENG GIS-BIM Program 08:30 Velkomst og introduksjon til buildingsmart standarder Steen Sunesen, buildingsmart Norge. 08:45 Prosess for GIS-BIM Resultat av utvikling

Detaljer

Erfaringer OPS Søreide Skole. Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder

Erfaringer OPS Søreide Skole. Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder Erfaringer OPS Søreide Skole Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder Grunnleggende tanke God Konkurranse Form Bærekraftig modell OPS: Sammensatt oppgave med mange

Detaljer

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Hvem er BA 2015 og andre

Detaljer

Tro, håp og hybrid ventilasjon - mål på miljøvennlighet i bygninger

Tro, håp og hybrid ventilasjon - mål på miljøvennlighet i bygninger 1 Tro, håp og hybrid ventilasjon - mål på miljøvennlighet i bygninger Helene Tronstad Moe Institutt for tverrfaglige kulturstudier Senter for teknologi og samfunn NTNU 2 Sentrale problemstillinger Hvilke

Detaljer

14309 - Nasjonal database for byggkvalitet

14309 - Nasjonal database for byggkvalitet SLUTTRAPPORT for prosjekt 14309 - Nasjonal database for byggkvalitet Oslo, 25.09.2008 Kim Robert Lisø Prosjektleder Sign. 25.09.2008 Sluttrapport Innledning Prosjektet Nasjonal database for byggkvalitet

Detaljer

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur UNINETT Fysisk infrastruktur fagdag UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur Stein Ottar Nygaard sony@cowi.no 1 Et bygg blir til Kjennetegn for byggeprosjekter i UH-sektoren

Detaljer

GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART

GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART Prosjektoppstart Prosjektering tidligfase Prosjektering detaljfase Bygging Overdragelse/ FDV Prosjektoppstart Prosjektering tidligfase Prosjektering detaljfase Bygging Overdragelse/

Detaljer

God prosjekteringsledelse: utnytte mulighetene som modellbasert prosjektering gir for produktiv og effektiv informasjonslogistikk

God prosjekteringsledelse: utnytte mulighetene som modellbasert prosjektering gir for produktiv og effektiv informasjonslogistikk God prosjekteringsledelse: utnytte mulighetene som modellbasert prosjektering gir for produktiv og effektiv informasjonslogistikk Senior Rådgiver Lars Chr Christensen, multibim as (VDC og BIM&åpenBIM)

Detaljer

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling Side 1 av 8 0. Innledning For å oppnå bedre prosjektgjennomføring har PTL AS i samarbeid med oppdragsgivere utviklet en alternativ gjennomføringsmodell

Detaljer

Prestasjonsmåling i byggenæringen

Prestasjonsmåling i byggenæringen Prestasjonsmåling i byggenæringen Workshop #2 6. november 2014 BNL, Næringslivets hus, Oslo Agenda Tid Tema Ansvar 10.00-10.10 Velkommen, kort runde rundt bordet, presentasjon av deltagerne Rannveig 10.10-10.30

Detaljer

Lean Construction NO

Lean Construction NO Lean Construction NO Nettverksmøte 22. november Velkommen! sol.skinnarland@fafo.no Program, 22. november 10.00 Velkommen Sol Skinnarland Kaffe, te og kjeks 10.15 Videopresentasjon av Lean Construction

Detaljer

TIL DETALJPROSJEKT 2010 PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKTERINGSVERKTØY PROSJEKTERFARINGER

TIL DETALJPROSJEKT 2010 PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKTERINGSVERKTØY PROSJEKTERFARINGER Frukostseminar 28.04.2010 Krav til BIM i byggeprosjekter Bruk av Statsbyggs BIM-manual i konkret prosjekt BAAS Ny barneavdeling Ålesund Sjukehus Gabrielle Bergh PROSJEKTPROSESS - FRA DESIGN KONKURRANSE

Detaljer

KONKRETE buildingsmart MÅL FOR FREMTIDEN HVORDAN SKAL BYGGENÆRINGEN BLI BÆREKRAFTIG? GARDERMOEN 10. NOV. 2011"

KONKRETE buildingsmart MÅL FOR FREMTIDEN HVORDAN SKAL BYGGENÆRINGEN BLI BÆREKRAFTIG? GARDERMOEN 10. NOV. 2011 HVORDAN SKAL BYGNÆRINN BLI BÆREKRAFTIG? GARDERMOEN 10. NOV. 2011 HVORDAN SKAL BYGNÆRINN BLI BÆREKRAFTIG? Definisjon av bærekraft Byggenæringens bidrag på samfunnsnivå OECD prosjekt analyse modell Konkretisering

Detaljer

Tre ved NTNU. En satsing på utdanning og forskning. Status og videre muligheter. Konferanse Gardermoen 2005-09-15

Tre ved NTNU. En satsing på utdanning og forskning. Status og videre muligheter. Konferanse Gardermoen 2005-09-15 1 Tre ved NTNU En satsing på utdanning og forskning. Status og videre muligheter. Konferanse Gardermoen 2005-09-15 Per Jostein Hovde Institutt for bygg, anlegg og transport 2 Forskning og utvikling Etter-

Detaljer

Rogaland fylkeskommunes innovasjonspris for universell utforming. Kategorier og kriterier

Rogaland fylkeskommunes innovasjonspris for universell utforming. Kategorier og kriterier Rogaland fylkeskommunes innovasjonspris for universell utforming Kategorier og kriterier Løsningen/prosjektet vil bli vurdert basert på et helhetlig kvalitetsperspektiv, sentrale aspekter vil være; materialvalg,

Detaljer

Smartere Bygging. Presentasjon frokostmøte 24.04.13

Smartere Bygging. Presentasjon frokostmøte 24.04.13 Smartere Bygging Presentasjon frokostmøte 24.04.13 EBA Trøndelag EBA Trøndelag EBA Trøndelag er en av 9 lokalforeninger. Vi har 26 medlemmer i Nord- og Sør Trøndelag. EBA Trøndelag representerer bedrifter

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon?

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Amund Farås 23.01.2014 1 Innholdsfortegnelse Innhold 1 Innholdsfortegnelse... 2 2 Innledning... 3 3 Organisering...

Detaljer