Iverksetting av omstilling

Transkript

1 Iverksetting av omstilling Stig Berge Matthiesen professor Web: Høgskolen i Volda Seminar April 2007 Hva skjer? Lønnsomhets- og prestasjonskrav øker Mer krevende kunder og brukere Aktive og resultatorienterte eiere Prosesseffektivisering Kortere produkt- og prosesslevetider I tillegg kommer krav fra Ansattes egne ambisjoner og faglige interesse (Fri)tidsklemma Endringene drives av globalisering, ny teknologi, lengre utdanning og andre tunge samfunnsprosesser, og vil neppe gå over (Tom Colbjørnsen) Endringer i arbeidsmiljøet Mer Mindre Uforandret Stramme tidsfrister Overtid Arbeidsmengde per ansatt Økonomiske krav Kvalitetskrav Mentalt krevende arbeid Sjanse for å miste jobb Endringer i arbeidsmiljøet siste to år Kilde: Levekårsundersøkelsen 2003 Endring og omstilling Prosent som har opplevd endring siste to år Nye arbeidsoppgaver 56 Nye ledere 46 Bemanningsreduksjoner 38 Omorganiseringer 33 Nye arbeidsmåter 26 Nye arbeidstidsordninger 25 Ny stilling 22 Kilde: Levekårsundersøkelsen 2003 Endringer i arbeidsmiljøet Bedre Dårligere Uforandret Endringstakt Arbeidslivets krav Totalvurdering av arbeidsmiljø Arbeidsglede E N D R I N G Menneskenes evne Endringer i arbeidsmiljø og arbeidsglede siste to år Kilde: Levekårsundersøkelsen 2003 Ca.1960 Ca

2 Sagt om endring Endring og omstilling Nesten ingen liker at endring blir gjort for dem. Nesten alle liker at endring blir gjort av dem. Carol Kinsey Goman, Ph.D. ENDRING er er den den nye nye situasjonen (struktur, prosedyrer, jobber) er er ytre ytre er er målet (endepunktet for for reisen) OMSTILLING er er psykologisk tilpasning (vekst) er er en en mer mer indre prosess i i den den enkelte og og i i teamet er er selve selve reisen STRUKTUR- FORANDRINGER Repetitive Repetitive endringssyndrom endringssyndrom Rasjonalisering, nedskjæring, nedleggelse av virksomhet Omorganisering som radikalt forandrer arbeidssituasjonen Gjennomgripende endringer i arbeidet (eks. ny teknologi) Nytt arbeidsmiljø (nye kolleger i daglig arbeidssamkvem) Overvekt av initiativ: Virksomheten setter i gang for mange endringer til at medarbeidere kan klare å innfri kravene Endringsrelatert kaos: Så raske og mange skifter at medarbeiderne ikke klarer å holde oversikt over hvilke regler og strukturer som til enhver tid er gjeldende Kynisme og late-som strategier blant medarbeidere: Protesterer ikke, men foretar seg kun det de selv mener er smart, pga. at snart er det nye endringer på gang (Eric Abrahamson, 2004) Re-strukturering (bli mindre) Re-engineering (bli bedre) Re-inventing (bli smartere) 10 typer omstilling 1/ 2 (Synonymer) 1. Restrukturering 2. Omorganisering 3. Fusjonering 4. Fisjonering 5. Nedbemanning (devries & Balazs, 1997) 2

3 10 typer omstilling 2/ 2 6. Out-sourcing 7. Vitalisering 8. Privatisering 9. Divisjonalisering 10.Nedleggelse / slakt They may forget what you said, but they will never forget how you made them feel. Carl W. Buechner Kinesisk ordtak Når forandringens vind blåser, kryper noen i skjul, mens andre går ut for å bygge vindmøller REAKSJONER I ORGANISASJONER 1 1. Tydeliggjøring og skjerping av verdispørsmål 2. Konflikter Målkonflikter, uklare og vage mål Interessekonflikter 3. Avventende og usikker holdning / problemer med å ta beslutninger 4. Motivasjon / lojalitet 5. Informasjonsproblem REAKSJONER I ORGANISASJONER 2 6. Forverret arbeidsklima Stress, spenninger og usikkerhet Mistenksomhet, konkurranse, irritasjoner, konfrontasjoner 7. Fravær F O R T I D FARE 4 FASER - OMSTILLING BENEKTING MOTSTAND YTRE RELATERT/ MILJØET INDRE RELATERT/ SEG SELV TILHØRIGHET NYORIENTERING F R A M T I D MULIG- HETER 3

4 Hvorfor gjør folk motstand mot endringer? Måten påtvunget forandring mangel på informasjon Innholdet ingen opplevde fordeler eller goder trussel mot opplevd maktbase trussel mot opplevd status manglende samsvar mellom egne verdier eller selvbilde Psykologiske faktorer redsel for å mislykkes redsel for å dumme seg ut redsel for det ukjente Noen dillemma Bådeavviklingogutvikling Både kort og lang sikt Både likeverd og forskjell Bådekonkurranseogsamarbeid Både ledelse og medvirkning Både sentralisering og desentralisering (Hoel & Sørhaug, 1999) Hva er viktig? Vellykkede omstilling er drevet av ønske om å oppnå et felles mål Ikke motivert av å komme bort fra det man er dårlig på Fokus framover (hva man vil oppnå) Bred medvirkning Alle ansatte tar del i alle fasene av omstillingen Nye kunnskaper og ferdigheter nødvendige Om omstilling medfører endring i kravene til hvordan arbeidet utføres (Hilsen, 2002) Hva er viktig (særlig ved fusjoner) Opprettholde vanlige administrative rutiner når forholdene er uvanlige Sørge for at ansatte blir sett, anerkjent og ivaretatt under turbulente organisatoriske forhold Harmonisere belønningssystemet raskt Identifisere og bryte ned selvbekreftende stereotypier (de og vi) Formelle og uformelle arenaer for dialog Ordnet og tilstrekkelig åpen konkurranse om nye stillinger (Hoel & Sørhaug, 1999) Forankring Endringsprosesser må forankres - i ledelsen formelle vedtak, ressurstildeling, avlastning/kompensasjon, utstyr, oppfølging og synliggjøring - i berørte grupper noe for alle, reell innflytelse, bli tatt på alvor - i andre aktiviteter i virksomheten allianser med viktige prosjekter, bli etterspurt av andre HÅNDTERING AV OMSTILLINGER Sosial støtte Informasjon Aktiv medvirkning hos de ansatte Tilrettelegging av arbeidsmiljø 4

5 FORANDRING Trussel eller mulighet? Mulighet til å kunne forutsi forandringen Mulighet til kontroll over forandringen Om forandringen innebærer tap eller gevinst Om forandringen er ønskverdig eller ikke TRINNVISE TILTAK (1) BENEKTINGSFASEN Informasjon La ting synke inn Planleggingsmøte, gjennomdrøfte det hele MOTSTANDSFASEN Lytt Anerkjenn følelser Vær empatisk Oppmuntre til utveksling av sosial støtte TRINNVISE TILTAK (2) NYORIENTERING Konsentrer om prioriterte handlinger Skaff tilveie nødvendig trening/ kompetansebygging Følg opp prosjektene undervegs Brainstorming, planleggingsmøter TRINNVISE TILTAK (3) TILHØRIGHETSFASEN Sett langsiktige mål Konsentrer om team-bygging Belønne tilpasning Formuler en visjon Se framover Retningslinjer under endring God grunn Involvere medarbeiderne Respektert person som leder Tilby trening Konsulenthjelp Etabler symboler på endring Vær oppmerksom og belønn medarbeidere Fallgruber for ledere -1 Toppledelsen blir fjern Hensikten er uklar Kommunikasjon og informasjon preges av tilfeldigheter og feil Brutte løfter og sviktende tillit 5

6 Fallgruber for ledere -2 Revirkamp og posisjonering Følelser neglisjeres Navlebeskuelse skader omdømme utad Positive resultater synliggjøres ikke 6