DOKTORGRADER FRA HANDELSHØYSKOLEN BI Høst 2005/Vår 2006

Transkript

1 Samarbeid og konkurranse på telehimmelen Norsk veipolitikk i grøfta Lønnsomt fokus på datterselskapenes rolle Hvorfor har ikke Norge et Nokia? Gull i de små innovasjoner Endringsledelse som suksessfaktor Lønnsomme utenlandske partnere DOKTORGRADER FRA HANDELSHØYSKOLEN BI Høst 2005/Vår 2006

2 Kort om BI Handelshøyskolen BI har Norges ledende fagmiljø innenfor kjerneområdene økonomi, ledelse, strategi, markedsføring, innovasjon og entreprenørskap. Det gjør BI i stand til å levere forskningsbasert kunnskap og handlekraftige kandidater som bidrar til bedre praksis i privat og offentlig virksomhet. BI har som visjon å være en ledende forskningsbasert handelshøyskole i Europa med livslang læring som grunntanke. I 2005 ble BI på nytt godkjent (reakkreditert) etter kvalitetskravene i EQUIS (European Quality Improvement System) for en periode på fem år. «BI is an overall high quality institution, with very solid academic foundations and clearly above the standards of quality common in many EQUIS accredited schools», konkluderte ekspertkomiteen som evaluerte BI. BI er en uavhengig kunnskapsstiftelse som ser det som sin samfunnsoppgave å bidra til verdiskaping gjennom et skapende samspill mellom forskning, studier, studenter, næringsliv og øvrig samfunnsliv. BI har helt siden etableringen i 1943 vært opptatt av å bygge broer mellom fag og praksis. Handelshøyskolen BI har aktive studenter (høsten 2005) som følger sine studier ved et av BIs 13 studiesteder i Norge. Omtrent halvparten av BIs studenter er kvinner. BI tilbyr studier gjennom et landsdekkende nettverk av studiesteder, som gir et lokalt og regionalt forankret tilbud fra Kristiansand i sør til Tromsø i nord. BI er også etablert i utlandet, og er en betydelig aktør både i Litauen og i Shanghai, Kina. BI har sin hovedbase i Nydalen i Oslo, i et skreddersydd kunnskapsbygg tegnet av arkitekten Niels Torp. BI tilbyr høsten bachelorprogrammer, to sivilstudier (Siviløkonom og Sivilmarkedsfører), fem Master of Science-studier, og fem doktorgradprogrammer. BI har egne nisjeskoler innen forsikring, varehandel, bank og finans og shipping. BI tilbyr åpne og skreddersydde programmer for etter- og videreutdanning, med et tilbud som spenner fra kortvarige spesialkurs til omfattende og krevende MBA- (Master of Business Administration) og Executive MBA-programmer. BI er gjennom BI Nettstudier en av de største aktørene i Norge på nettbasert undervisning. Forskning på BI: Handelshøyskolen BIs forskningsportal: Forskningspublikasjoner fra BI: Doktorgradsprogrammets nettsider: BIs bibliotek: Bestill BI Forskning, et månedlig elektronisk nyhetsbrev: Spørsmål om forskning ved BI?: Send epost til forskning@bi.no På jakt etter eksperter/forskere: Send epost til forskning@bi.no Kontaktperson: Audun Farbrot, spesialrådgiver forskningskommunikasjon ved BI. E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon:

3 Forskerutdanningen ved BI Handelshøyskolen BI startet doktorgradsutdanning i egen regi i BIs doktorgradsprogrammer er i dag av de største i Norge innen de økonomisk-administrative fagområdene. Doktorgradsutdanningen forbereder kandidatene til forsknings- og undervisningskarrierer, men også til andre stillinger som krever forskningsanalytisk dyktighet. Doktorgradsutdanningen varer i fire år og leder frem til en doktorgradsavhandling som skal forsvares offentlig. BI har som mål å få frem doktorgradsavhandlinger som blir lagt merke til internasjonalt for sin høye forskningskvalitet. BI ser det også som sitt mål at de uteksaminerte kandidater holder så høy kvalitet at de kan få ansettelse ved anerkjente utenlandske universiteter og høyskoler. Dette er med å bygge opp under BIs visjon om å være en ledende forskningsbasert handelshøyskole i Europa. BI legger vekt på å fremme interaksjon mellom doktorgradsstudentene og det vitenskapelige personalet i forskningsprosessen. Vi ønsker at doktorgradsstudentene skal gi betydningsfulle bidrag til forskningsaktiviteten ved BI underveis i studiene. Doktorgradsutdanningen består av fem relaterte, men spesialiserte programmer: Financial Economics Innovation and Entrepreneurship Marketing Organization Studies Strategic Management Du kan lese mer om de enkelte programmene på nettsidene Gode faglige kvalifikasjoner er en nødvendig betingelse for opptak til doktorgradsutdanningen. Dessuten må studentene være sikret finansiering. Finansiering kan komme gjennom stipender som utlyses hvert år eller gjennom prosjektmidler, både statlige og private. Det er avlagt 36 avhandlinger ved Handelshøyskolen BI siden I de kommende årene er det forventet at antall disputaser vil holde seg i overkant av 10 i året. BI er opptatt av å formidle resultatene fra doktorgradsprosjektene slik at de kan anvendes i praksis i privat og offentlig virksomhet. På de neste sidene presenterer vi hovedfunn fra doktorgradsavhandlinger ved BI som er forsvart høsten 2005 og våren Øivind Revang Professor Dean for doktorgradsprogrammet

4 Samarbeid og konkurranse på telehimmelen For å få til en effektiv utnyttelse av telenettene, må teleoperatørene samarbeide. Det er en risiko for at et slikt samarbeid demper konkurransen i markedet, fastslår Bjørn Hansen. Bjørn Hansen har i sitt doktorgradsarbeid vært opptatt av finne svar på hva myndighetene kan gjøre for å sikre effektiv konkurranse i telesektoren. Den norske telesektoren har siden begynnelsen av tallet gjennomgått en omfattende liberalisering som gjør at vi i dag har konkurrerende nett som leverer tjenester til sluttbrukere. Konkurransen skal stimulere til effektivisering og innovasjon som i siste instans gir bedre og billigere tjenester. De regulerende myndigheter bør ha en aktiv holdning for å sikre at samtrafikk etableres, og de bør føre tilsyn med vilkår for utveksling av trafikk. Det er neppe samfunnsøkonomisk optimalt at bredbåndstelefoni-leverandører tillates å ta høye samtrafikkavgifter siden mye taler for at kostnadene for en leverandør av bredbåndstelefoni per samtale er neglisjerbare. Myndighetene bør imidlertid unngå å regulere samtrafikkprisene helt ned til null fordi dette demper incentivene til utbredelse av ny og mer effektiv teknologi, konkluderer Bjørn Hansen. For å øke de samfunnsøkonomiske gevinstene fra telekommunikasjon, må konkurrerende nett i mange tilfeller samarbeide. På denne måten kan en oppnå stordriftsfordeler på produksjonssiden, samtidig som vi høster gevinsten av at det er mulig å kommunisere mellom nett. Sett fra forbrukerens ståsted er en betydelig andel av verdien av en nettverkstilknytning, f. eks. et mobilnett, at det er mulig å kommunisere med andre som er tilknyttet konkurrerende mobilnett, fastnett, eller er i utlandet. Men det er langt fra åpenbart at konkurrerende aktører er villige til å samarbeide. Dersom de velger å samarbeide, kan det tenkes at samarbeidet utformes slik at det demper konkurransen i markedet. Det er en risiko for at mulige gevinster blir borte som følge av samarbeidet, fastslår Bjørn Hansen. Bjørn Hansen har i sin doktorgradsavhandling studert fire aktuelle tilfeller av samarbeid mellom nettverk. I det norske mobilmarkedet er Telenor og Netcom i dag regulert ulikt. Netcom tillates å ta en vesentlig høyere pris for å motta samtaler fra andre nett enn tilsvarende pris hos Telenor. Dette er ikke nødvendigvis god samfunnsøkonomi. Dersom kostnadsnivået hos de to aktørene er likt, leder denne reguleringen åpenbart til et samfunnsøkonomisk tap, hevder Bjørn Hansen. Det er heller ikke god samfunnsøkonomi dersom prisene reflekterer Telenor og Netcoms underliggende kostnader, ifølge Hansen. Vi har også fått en rekke nykommere som leverer telefoni basert på eksisterende infrastruktur på Internett og leverer bredbåndstelefoni over dette. Disse aktørene kontrollerer ikke egne fysiske nett, men de kontrollerer egne logiske nett. Hittil har de i liten grad vært underlagt regulering. Bjørn Hansen har gjennomført sitt doktorgradsprosjekt ved Institutt for samfunnsøkonomi ved Handelshøyskolen BI. Han er utdannet cand. oecon. fra Universitetet i Oslo i Hansen er i sin forskning opptatt av å studere økonomiske mekanismer knyttet til forbindelser som etableres mellom ulike nettverk. Studiene har relevans for regulerende myndigheter, men også for selskapenes utforming av forretningsstrategi. Bjørn Hansen disputerte torsdag 15. juni 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Facility based competition in telecommunications. Three essays on two-way access and one essay on three-way access. Professor Christian Riis ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder. Professor Espen Moen, Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Professor Tore Nilssen, Universitetet i Oslo (1. opponent). Førsteamanuensis Hans Jarle Kind, Norges Handelshøyskole (2. opponent)

5 Norsk veipolitikk i grøfta Norske veiinvesteringer har vært fordelt etter distriktshensyn, og i liten grad etter faglige prinsipper, hevder BI-forsker Knut Boge. Derfor henger Norge i dag år etter andre land i motorveiutbygging. Knapt noe annet europeisk land er mer avhengig av gode veier enn nettopp Norge. Spredt bosetting øker transportbehovet og gjør det vanskelig å bygge ut attraktiv kollektivtransport. Norsk næringsliv sliter dessuten med store tidsog avstandshandikap som følge av lokaliseringen i Europas utkant. Som om det ikke var nok sliter Norge med et mangelfullt stam- og motorveinett mellom landsdelene og til de viktigste eksportmarkedene. Forsker Knut Boge ved Handeldelshøyskolen BI har i sin doktorgradsavhandling sammenlignet veipolitikken i Norge, Sverige og Danmark gjennom hele 1900-tallet og opp til våre dager. Han avdekker slående forskjeller mellom de tre landene, og mener å kunne forklare hvorfor Norge har ført en veipolitikk som er fundamentalt annerledes enn i de fleste andre vestlige land. Sverige og Danmark har i dag nærmest fullført investeringene i nasjonale stam- og motorveisystemer mellom landsdelene og til de viktigste eksportmarkedene. - Norge ligger fortsatt år etter de fleste vestlige industriland når det gjelder utbyggingen av det nasjonale stam- og motorveisystemet, hevder Boge i sin doktorgradsavhandling. Boge påviser at Sverige sikret utbyggingen av et nasjonalt stam- og motorveisystem gjennom en ekspertstyrt veipolitikk, mens Danmark sikret dette gjennom en ministerstyrt veipolitikk. Ekspert- og ministerstyre skjermet veipolitikken mot henholdsvis Rikdsdagens og Folketingets detaljstyring. Stortingets politiske logikk Norge har valgt en helt annen vei enn våre naboer. Norske veiinvesteringer har vært fordelt etter Stortingets politiske logikk, og ikke etter kost-/nytte vurderinger eller andre faglige prinsipper, slik som i de fleste andre land. Norske myndigheter frikoblet dessuten veipolitikken fra næringspolitikken etter 1945, og regnet veier mer som sosiale velferdsgoder enn en transportinfrastruktur. Samtidig overvurderte Finansdepartementets økonomer veier og andre samferdselsinfrastrukturers betydning for fremtidig økonomisk vekst. Finansdepartementet betrakter fortsatt veier som utgifter i stedet for investeringer, hevder Boge. Han kan i sin avhandling dokumentere at stortingsrepresentantenes individuelt rasjonelle beslutninger i mange tilfeller har ført til en kollektivt irrasjonell veipolitikk i Norge. Bompenger gir rådyre veier Knut Boge retter også et kritisk søkelys mot den praksis der Stortinget siden midten av 1980-tallet har tildelt veiinvesteringene til de fylkene som er mest villige til å påta seg bompengeprosjekter. Dette skjer gjennom etablering av fylkeskommunale bompengeselskaper som hel- eller delfinansierer byggingen av statens veier med lån fra banker eller andre kredittinstitusjoner. Denne ordningen har gjort banker og andre med økonomiske egeninteresse av flest mulig bompengeprosjekter til sterke veipolitiske aktører. I de fleste andre land betraktes stamveier og motorveier som en statsoppgave tilsvarende nasjonalt forsvar og håndhevelse av lov og rett, konstaterer Boge. Fylkenes alternativ til bompengefinansiering er å vente et uvisst antall år på skattefinansierte veier. Innføringen av allmenn bompengefinansiering etter en politisk hestehandel i 1985 sparte både stortingsrepresentantene og de politiske partiene for politisk kostbare omprioriteringer, hevder BI-forskeren. Knut Boge er forsker ved Institutt for innovasjon og økonomisk organisering ved Handelshøyskolen BI, og er tilknyttet Senter for næringslivshistorie. Boge er utdannet ingeniør fra Göteborgs Tekniska Institut, diplomøkonom fra Norges Handelshøyskole og cand. polit fra Universitetet i Oslo. Boge forsker innenfor offentlig- og komparativ politikk, politisk økonomi og økonomisk historie. Knut Boge disputerte fredag 9. juni 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Votes Count but the Number of Seats Decides. A comparative historical case study of 20th century Danish, Swedish and Norwegian road policy. Professor Rune Sørensen ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder og førsteamanuensis Sverre Knutsen ved Handelshøyskolen BI har vært biveileder. Førsteamanuensis Leif Helland, Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Post-doc-stipendiat Bent Sofus Tranøy, Senter for teknologi, innovasjon og kultur ved Universitetet i Oslo (1. opponent). Professor Lena Andersson-Skog, Umeå Universitet (2. opponent).

6 Lønnsomt fokus på datterselskapenes rolle Samsvar mellom en bedrifts overordnede strategi og datterselskapets rolle slår positivt ut på resultatet, fastslår BI-forsker Birgitte Grøgaard, som har tatt doktorgrad på datterselskapenes rolle. Men det er ikke enkelt å få de utenlandske datterselskapene til å følge hovedkontorets strategi. Birgitte Grøgaard har i sitt doktorgradsprosjekt gjennomført omfattende studier av den internasjonale satsingen til Norges 100 største ikke-finansielle selskaper. Hun har studert sammenhengene mellom et selskaps overordnede strategi, hvilken rolle datterselskapene spiller og betydningen av hva som skjer i omgivelsene. Hvorfor internasjonal satsing? Birgitte Grøgaard finner svar på hva det er som får et selskap til å satse internasjonalt. Hun har tatt for seg Norges 100 største ikke-finansielle selskaper i perioden , en periode der norske bedrifter økte sitt ambisjonsnivå på den internasjonale arenaen. Grøgaard påviser at bransjespesifikke faktorer som graden av teknologiintensitet, tjeneste- eller produksjonsvirksomhet, klyngetilhørighet og konkurranseintensitet driver frem og trigger internasjonal satsing. Mindre hjernekraft i norske filialer Hvilken påvirkning kan eksterne forhold, som for eksempel EU-integrasjonen, ha på den rollen datterselskaper spiller i de enkelte markeder? Grøgaard har undersøkt 728 datterselskaper av multinasjonale selskaper i tre land, Norge, Danmark og Finland, for å finne ut hva EU-integrasjonen betyr for datterselskapenes virksomhet i de tre landene. Danmark, Norge og Finland har en rekke likhetstrekk, og har også det til felles at de ligger i periferien av EU. Danmark har lang fartstid som EU-land, Finland er et ferskere medlem mens Norge ikke er medlem av EU. Grøgaard har studert hvilke typer aktiviteter datterselskapene utfører i de enkelte land (fra rene salgsselskaper, via produksjon til satsing lokalt på forskning og utvikling), og i hvilken grad selskapet driver kompetanseutvikling. Grøgaard påviser at datterselskapene i Norge har lavere kompetansenivå og mindre bredde i sine aktiviteter enn i Danmark og Finland. Strategi og datterselskaper Grøgaard har gjennomført to studier for å se på forholdet mellom et selskaps overordnede strategi og den rollen datterselskapene spiller. I den første har hun tatt for seg et av Norges største og mest internasjonale teknologibaserte selskaper. Selskapet ble valgt fordi det nylig hadde endret sin overordnede strategi. datterselskaper spille en selvstendig rolle i forhold til sine lokale markeder, og oppnådde gode resultater. I den nye strategien ønsket selskapet å få ut synergi på tvers av landene selskapet opererer i. Men det var langt fra enkelt å få datterselskapene til å tilpasse seg den nye strategien, og oppgi noe av sin selvstendige i forholdet til morselskapets overordnede strategi. Grøgaard fulgte opp case-denne studien med en undersøkelse av 44 av Norges største selskaper, og finner at det slett ikke er så enkelt å få datterselskapene til å opptre i samsvar med morselskapets overordnede strategi. Bedrifter må være bevisste på hvor de ønsker å være på sikt. Har du først valgt en strategi for utenlandsetablering, er det vanskelig å endre på datterselskapets rolle. Det er lett å bli låst av ditt første valg, hevder Grøgaard. Grøgaard finner også støtte for at selskaper som lykkes med å få til et godt samsvar mellom overordnet strategi og praksis ute i sine datterselskaper, får betalt for det på bunnlinjen. Godt samsvar ser ut til å ha positiv betydning for de økonomiske resultatene. Birgitte Grøgaard er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Hun har MBA (Master of Business Administration) fra University of Colorado, 1992, med spesialisering i finans. Grøgaard har arbeidet som seniorkonsulent i Gemini Consulting og i Statoil. På BI er hun ansvarlig for spesialiseringskurs i strategi på Master of Science-programmer. Birgitte Grøgaard disputerte torsdag 18. mai 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Strategy, structure and the environment: Essays on international strategies and subsidiary roles. Professor Gabriel R. G Benito ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder. Førsteamanuensis Randi Lunnan, Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Professor Ulf Holm, Uppsala Universitet (1. opponent). Professor Rebecca Piekkari, Helsinki School of Economics (2. opponent). I den opprinnelige strategien lot morselskapet de enkelte

7 Hvorfor har ikke Norge et Nokia? Norsk telekommunikasjonsindustri var dominert av utenlandskeide selskaper. Det er en av hovedårsakene til at Norge ikke har et Nokia, og at industrien nærmest er utradert i dag, hevder BI-forsker Sverre A. Christensen i sin doktorgradsavhandling. Norden har spilt en ledende rolle i utviklingen av den internasjonale telekommunikasjonsindustrien, en industri som har gjennomgått radikale endringer fra 1970-tallet og frem til i dag. Digitalisering av telesystemene har sammen med en liberalisering av telekommunikasjonsbransjen revolusjonert hele industristrukturen. Firmaer har gått overende. Samtidig har nye aktører dukket opp og blitt globale spillere. Sverige har L. M. Ericsson, som kom helskinnet og styrket ut av den digitale revolusjonen. Finland har fått sitt Nokia, som er en nykommer i telekombransjen. I Norge er den tradisjonelle telekommunikasjonsindustrien på det nærmeste utradert, og tusenvis av arbeidsplasser har gått tapt. Til gjengjeld har vi fått Telenor, som en offensiv internasjonal tjenesteleverandør. Sverre A. Christensen har i sitt doktorgradsarbeid studert den norske telekomindustriens vekst og fall. Han påviser hvordan digitaliseringen og liberaliseringen av telekommunikasjonsindustrien førte til at den utenlandsdominerte norske industrien praktisk talt forsvant i løpet av og 1990-tallet. Derfor har ikke Norge et Nokia Christensen mener at han gjennom sitt doktorgradsprosjekt langt på vei kan forklare hvorfor Norge ikke har et Nokia. Oljen i Nordsjøen tok mye ressurser og oppmerksomhet. Samtidig var den norske telekomindustrien utenlandskeid: Standard Telefon og Kabelfabrik (STK) var eid av ITT og Elektrisk Bureau (EB) av L.M. Ericsson. Televerket og norske industripolitikere manglet altså et sterkt norsk selskap å satse på. Dermed ble det ikke utviklet digitale telefonsentraler i Norge. I følge Christensen var det en avgjørende forutsetning for Nokias vekst at selskapet utviklet digitale telefonsentraler. Televerket ønsket ikke en norsk digital telefonsentral, de hadde dårlige erfaringer med særnorske sentraler fra STK fra 1950-tallet. Televerket erfarte at selv om STK og EB avsatte betydelige ressurser til FoU, opptrådte de alltid mer som små utenlandske datterselskaper enn som store norske høyteknologibedrifter, fremholder Christensen. I løpet av 1970-tallet ble Televerket mer og mer misfornøyd med datterselskapenes lave kompetanse og høye priser, og opprettet i stedet direkte kontakt med et av STKs utenlandske morselskaper. Gjennom denne kontakten utviklet Televerket betydelig kompetanse. Televerket var verdensledende med å digitalisere telenettet og liberalisere sine innkjøpsrutiner. Etaten var et ledestjerne i europeisk sammenheng når det gjaldt digitalisering og liberalisering, hevder Christensen, som peker på at dette bryter med en rådende oppfatning om Televerket som et skrekkeksempel på et statstungt byråkrati. Før anbudet for den store kontrakten for leveranser av digitale telefonsentraler ble lagt ut i 1982, ble STK og EB invitert til å danne et norsk telekomselskap. Begge var mer opptatt av sine morselskapers interesser, og avviste det. Fra dette tidspunkt valgte Televerket kun å fokusere på pris og kvalitet ved sine innkjøp, ikke på leverandørenes industriutvikling og arbeidsplasser. Dette er en vesentlig årsak til at Norge ikke har en telekommunikasjonsindustri av betydning i dag, men i stedet en operatør av internasjonalt format, fremholder Sverre A. Christensen. Sverre A. Christensen er utdannet cand. philol ved Universitetet i Oslo i Han har gjennomført sitt doktorgradsprosjekt ved Institutt for innovasjon og økonomisk organisering ved Handelshøyskolen BI. Christensen jobber i dag som forsker 3 ved instituttet, og er tilknyttet BIs Senter for næringslivshistorie. Sverre A. Christensen disputerte fredag 3. mars 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Switching Relations. The rise and fall of the Norwegian telecom industry. Professor Knut Sogner ved Handelshøyskolen BI har vært veileder. Professor William Lazonick, University of Massachusetts Lowell (leder for komiteen). Professor Geoffrey G. Jones, Harvard Business School (1. opponent). Professor John Peter Collett, Universitetet i Oslo (2. opponent).

8 Gull i de små innovasjoner Det er langt mellom de virkelig store innovasjonene. Fokusér mer på de små innovasjonene. De er lettere å styre, og er viktige for bedriftens lønnsomhet, oppfordrer Nina Veflen Olsen. Nina Veflen Olsen ønsker å slå et slag for de små innovasjonene, som kanskje ikke forandrer verden, men som kan bidra til økt lønnsomhet for bedriften. Man tager for eksempel en pakke med frossen seifilet, som gjerne kjøpes av enslige eldre forbrukere som ikke orker å spise opp hele pakken. Lag til tre dype hakk i den frosne fiskeblokken, og du er klar til å lansere en ny og mer forbrukervennlig seifilet. Samtidig fikk seifileten en ny innpakning. Salget av seifileten økte med rundt 30 prosent som et resultat av endringene, påviser Veflen Olsen. I sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI har Nina Veflen Olsen gjennomført fire omfattende studier av små, trinnvise innovasjoner (inkrementell produktutvikling) på ulike områder. Produktutvikling i hotellbransjen I sin første studie intervjuet Nina Veflen Olsen 126 direktører på norske hoteller for å kartlegge hvordan de går frem for å lansere nye produkter og tjenester. Hun skiller mellom smal og bred tilnærming til markedet. Med et smalt fokus sjekker hotellet ut interessen for nye produkter og tjenester hos sine eksisterende kunder. Den brede tilnærmingen vil for eksempel være å ta utgangspunkt i trender og utviklingstrekk i samfunnet som kan skape nye behov for hotellgjestene. En smal tilnærming gir positive resultater på kort sikt, mens et bredt fokus bidrar til langsiktig suksess, viser avhandlingen. "Outsourcing" av innovasjon Nina Veflen Olsen sammenlignet i sin andre studie utviklingen av to nye produkter, en ny ostekake fra Tine og en flytende utgave av Bremykt fra produsenten Fjordland. Tine gjennomførte hele produktutviklingen internt, mens Fjordland lot Tine gjennomføre den tekniske utviklingen. Bedriften som satte ut (outsourcet) den tekniske utviklingen, hadde en langt mer effektiv prosess en bedriften som gjorde alt selv, sier Veflen Olsen, som mener det kan skyldes at bedriften som satte ut den tekniske utviklingen, gjorde et grundigere arbeid. Å gjennomføre all produktutvikling internt gir ikke nødvendigvis de beste innovasjonene. Merkevarer og handelens egne merker I sin tredje studie går Nina Veflen Olsen inn i den norske dagligvarebransjen, og sammenligner merkevareprodusentenes produktutvikling med dagligvarekjedenes satsing på egne merker. Veflen Olsen tar for seg alle nylanseringer over en treårsperiode for pizza, syltetøy og juice, og følger de nye produktvariantene fra lanseringsdato og seks måneder etter lansering. På områder der det er etablert sterke merkevarer, er det vanskelig å få fotfeste for handelens egne merker, konstaterer Nina Veflen Olsen. Bildet er annerledes i varehyller med mye å velge i, og uten etablerte sterke merkevarer. Her vokser dagligvarekjedenes egne merker raskere enn næringsmiddelindustriens merkevarer. Krevende samspill En blokk frossen seifilet fra produsenten WestFish står på menyen i Nina Veflen Olsens fjerde studie. WestFish selger sin frossenfisk gjennom Rema-butikkene, og oppnår 30 prosent salgsøkning med tre hakk i fiskeblokken og ny forpakning. Nå er imidlertid Veflen Olsen mer opptatt av å studere relasjoner, ressurser og aktiviteter i samspillet mellom Westfish og Rema enn av seifileten i seg selv. På tross av salgsøkningen, lider WestFish den ublide skjebne å bli kastet ut av Remas butikker til fordel for en ny leverandør som tilbyr bedre betingelser. Veflen Olsen argumenterer for at det krevende samspillet mellom ulike aktører stimulerer kreativitet og produktutvikling. Nina Veflen Olsen har i sitt doktorgradsprosjekt studert små, skrittvise innovasjoner i ulike bransjer og bedrifter. Hun er utdannet cand. merc fra Høgskolen i Buskerud, og har vært tilknyttet BIs Institutt for markedsføring under sitt doktorgradsarbeide. Nina Veflen Olsen jobber som seniorrådgiver for produktutvikling ved Matforsk. Nina Veflen Olsen disputerte fredag 17. februar 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Incremental Product Development: Four essays on activities, resources and actors. Professor Geir Gripsrud ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder. Professor Håkan Håkansson, Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Professor Anders Gustafsson, University of Karlstad (1. opponent). Førsteamanuensis Hanne Harmsen, Aarhus School of Business (2. opponent).

9 Endringsledelse som suksessfaktor Hva må til for at et multinasjonalt selskap skal lykkes med å innføre nye lederverktøy i sine datterselskaper? Endringsledelse og lokal involvering, svarer Jon Erland Lervik. For bedrifter som vokser seg store er det bare et tidsspørsmål før behovet for standardiserte ledersystemer melder seg. Etter hvert som bedriften får flere ansatte, etablerer datterselskaper og starter opp virksomhet utenfor landets grenser, kommer nye utfordringer: Hvordan skal du styre den menneskelige kapitalen? Hvordan skal du utvikle dine ansatte? Hvordan skal du oppdage talentene i organisasjonen uten å basere deg på nettverk og bekjentskaper? Multinasjonale selskaper vil ha behov for standardiserte lederverktøy for å kunne jobbe systematisk med utviklingen av sine ansattes kompetanse og ferdigheter. Men det er ikke bare å hente inn lederverktøy, iverksette, og tro at de automatisk virker etter hensikten. Lerviks oppskrift Presentér verktøyet som en ressurs og en mulighet, ikke som noen fasit. Hvis du er åpen for lokale tilpasninger, oppnår du mer. Sørg for lokalt eierskaptil prosessen, og få datterselskapet til å gjøre verktøyet til sitt eget, så vil det også fungere. Det er en vanskelig balansegang opp mot konsernets behov for felles og forutsigbare systemer, men denne balansegangen må anerkjennes og håndteres aktivt, ikke skyves under teppet. Norsk Hydro som case Førsteamanuensis Jon Erland Lervik har i sitt doktorgradsprosjekt gått inn i Norsk Hydro, som i 1998 innførte et felles ledelsessystem i konsernet: Hydro Leadership Development Process. Fem år etter innføringen studerte Lervik hvordan ledersystemet virket i et 80-talls datterselskaper, både i og utenfor Norge. Norsk Hydro hadde vært gjennom en periode med rask vekst, og hadde i 2003 rundt ansatte spredt over 60 land. To tredjedeler av de ansatte jobbet utenfor landets grenser. Selskapets HRM (Human Resource Management) - praksis hadde ikke tatt høyde for den raske veksten. Hydro introduserte som en av flere byggestener et ytelsesbasert ledelsessystem basert på beste praksis i store globale firmaer. Det er ikke bare å adoptere en løsning, og så fungerer det. Eksternt innførte ledelsessystemer er ikke vidundermedisin. Det må mye hardt arbeid for å få det til å virke, sier Jon Erland Lervik. Han har vært opptatt av å finne frem til hva som forklarer en vellykket iverksettelse av ledersystemet i selskapets datterselskaper. Endringsledelse en suksessfaktor Endringsledelse gjør en forskjell, og er den viktigste forklaringen på en vellykket innføring av ledersystemet, fremholder BI-forskeren. Nasjonale kulturforskjeller betyr mindre, ifølge Lervik. Han har også sett på hvordan eksisterende styringssystemer påvirker innføringen. Datterselskaper med få frihetsgrader innfører verktøyet etter hovedkontorets retningslinjer. Det er imidlertid et tveegget sverd. Datterselskapet følger oppskriften, men ledelsesverktøyet integreres ikke med systemene datterselskapet har fra før. Og nettopp denne integrasjonen er sentral for å få utbytte. Jon Erland Lervik er førsteamanuensis ved Institutt for innovasjon og økonomisk organisering ved BI. Lervik er utdannet sivilingeniør i industriell økonomi fra NTNU Han har i perioden fulgt Hydros innføring av systemer for ytelsesbasert ledelse, såkalt Performance Management. Jon Erland Lervik disputerte lørdag 10. desember 2005 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Managing Matters: Transferring organizational practices within multinational companies. Professor Rolv Petter Amdam og førsteamanuensis Laura E Mercer Traavik ved Handelshøyskolen BI har vært veiledere. Professor Bjørn W. Hennestad, Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Dr. Tatiana Kostova, Moore School of Business, University of South Carolina (1. opponent). Professor Ingmar Björkman, Svenska Handelshøgskolan i Helsinki (2. opponent).

10 Lønnsomme utenlandske partnere Norske eksportører bør satse mer på å involvere sine utenlandske partnere enn bare å satse på tradisjonell overvåking og kontroll. Det stimulerer partneren til bedre innsats, hevder Tore Mysen. Tore Mysen har i sitt doktorgradsarbeid studert samarbeidsrelasjonene mellom norske eksportvirksomheter og deres utenlandske partnere; agenter, distributører og egne salgsselskaper. Spesielt har han vært opptatt av å se på hvilke styringsutfordringer som oppstår når den norske eksportbedriften ikke har tilstrekkelig innsikt i virksomheten til sine utenlandske partnere. Resultatene viser at ledelsen i norske eksportbedrifter bør legge større vekt på inkludere mer uformelle styringsmekanismer som fleksibilitet og involvering, anbefaler Tore Mysen. Slike mekanismer legger større vekt på relasjonsbygging og gjensidig respekt, noe som stimulerer partnerens innsats bedre enn tradisjonell overvåking og kontroll. Når den norske eksportbedriften eksempelvis ikke vet nok om partnerens arbeidsform og arbeidsrutiner, kan det være vanskelig å finne frem til hvilke måltall den utenlandske partnere skal rapportere til Norge. I sin doktorgradsavhandling fokuserer Mysen på hvordan ulike grader av innsikt i partnerens arbeidsprosesser påvirker effekten av de styringsmekanismer som eksportøren benytter. Tore Mysen har i sitt doktorgradsprosjekt intervjuet toppledere i 230 norske eksportbedrifter som har vært internasjonalisert i minst tre år, og har partnere i minst to andre land enn Norge. Med utgangspunkt i teoristudier har Mysen kartlagt virkningen av norske bedrifters bruk av resultatmåling, rapportering om arbeidsprosesser, opplæring, provisjon, fleksibilitet og involvering i forholdet til sine utenlandske partnere i Europa, Asia og USA. Styringsmekanismene er studert både enkeltvis og i kombinasjoner. Fleksibilitet og involvering Mysen viser at fleksibilitet og involvering påvirker partnerens effektivitet på en positiv måte, særlig når den norske eksportbedriften har problemer med å skaffe seg innsikt i partnerens arbeidsprosesser. Slike vanskeligheter oppstår lett på grunn av kulturelle forskjeller og geografisk avstand. Mysen påviser at rapportering, opplæring og provisjon (alene eller kombinert) ikke bidrar til å øke partnerens effektivitet. Tvert om, hvis partnerens arbeidsprosesser er vanskelig å få innblikk i, reduserer en kombinasjon av resultatmåling og rapportering partnerens effektivitet. Partneren reagerer negativt på å måtte levere rapporter som viser at eksportøren ikke kjenner tilstrekkelig til hva partneren egentlig driver med. Tore Mysen er utdannet siviløkonom fra Handelshøyskolen BI med spesialisering i markedsføring. Han har tatt hovedfag ved Høgskolen i Buskerud. Mysen er i dag førsteamanuensis ved Oslo Markedshøyskole, som har finansiert doktorgradsarbeidet. Tore Mysen disputerte onsdag 28. september 2005 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Balancing Controls When Governing Agents in Established Relationships: The influence of Performance Ambiguity ( Hvordan intern usikkerhet i en relasjon påvirker effekten av styringsmekanismer ). Førsteamanuensis Carl Arthur Solberg ved Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder. Professor Arne Nygaard, Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Professor Sven Haugland, Norges Handelshøyskole (1. opponent). Professor Otto Andersen, Høgskolen i Agder (2. opponent).

11 Series of Dissertations - BI Norwegian School of Management /2000 Per Ingvar Olsen: Transforming Economies. The Case of the Norwegian Electricity Market Reform. Nok /2001 Ragnhild Kvålshaugen: The Antecedents of Management Competence. The Role of Educational Background and Type of Work Experience. Nok 250 2/2001 Dagfinn Rime: Trading in Foreign Exchange Markets. Four Essays on the Microstructure of Foreign Exchange. Nok 250 3/2001 Geir Høidal Bjønnes: Four Essays on the Market Microstructure of Financial Markets. Nok 250 4/2001 Lin Jiang: An Integrated Methodology for Environmental Policy Analysis. Nok 300 5/2001 Ming Li: Value-Focused Data Envelopment Analysis. Nok 300 6/2001 Kenneth H. Wathne: Relationship Governance in a Vertical Network Context. Nok /2002 Terje I. Våland: Emergence of conflicts in complex projects. The role of informal versus formal governance mechanisms in understanding interorganiza tional conflicts in the oil industry. Nok 250 2/2002 Fred H. Strønen: Strategy Formation from a Loosely Coupled System Perspective. The Case of Fjordland. Nok 250 3/2002 Line Lervik Olsen: Modeling Equity, Satisfaction and Loyalty in Business-to-Consumer Markets. Nok 250 4/2002 Norman T. Sheehan: Reputation as a Driver in Knowledge-Intensive Service Firms: An exploratory study of the relationship between reputation and value creation in petroleum exploration units. Nok 250 5/2002 Thorvald Hærem: Task Complexity and Expertise as Determinants of Task Perceptions and Performance: Why Technology-Structure Research has been unreliable and inconclusive. Nok 250 6/2002 Gay Bjercke: Business Landscapes and Mindscapes in People s Republic of China. A Study of a Sino-Scandinavian Joint Venture. Nok /2003 Joyce Hartog McHenry: Management of Knowledge in Practice. Learning to visualise competence. Nok 300 2/2003 Egil Marstein:The influence of stakeholder groups on organizational decision-making in public hospitals. Nok /2004 Ragnhild Silkoset: Collective Market Orientation in Co-producing Networks. Nok 200 2/2004 Xiaoling Yao: From Village Election to National Democratisation. An Economic-Political Microcosm Approach to Chinese Transformation. Nok 250 3/2003 Haakon O. Aa. Solheim: Essays on volatility in the foreign exchange market. Nok 200 4/2004 Gisle Henden: Intuition and its Role in Strategic Thinking. Nok 250 5/2004 Arne Morten Ulvnes: Communication Strategies and the Costs of Adapting to Opportunism in an Interfirm Marketing System. Nok 250 6/2004 Qinglei Dai: Essays on International Banking and Tax- Motivated Trading. Nok 250 7/2004 Frank Elter: Strategizing in Complex Contexts. Nok 300 8/2004 Johannes A. Skjeltorp: Trading in Equity Markets: A study of Individual, Institutional and Corporate Trading Decisions. Nok 250 9/2004 Catherine Børve Monsen: Regulation, Ownership and Company Strategies. The Case of European Incumbent Telecommunications Operators. Nok /2004 Sverre Tomassen: The Effects of Transaction Costs on the Performance of Foreign Direct Investments An empirical investigation. Nok /2005 Elin Kubberød: Not just a Matter of Taste Disgust in the Food Domain. Nok 200 2/2005 Amir Sasson: On Mediation and Affiliation. A Study of Information Mediated Network Effects in The Banking Industry. Nok 200 3/2005 Erlend Kvaal: Topics in accounting for impairment of fixed assets. Nok 200 4/2005 Anne Flagstad: How Reforms Influence Organisational Practices: The Cases of Public Roads and Electricity Supply Organisations in Norway. Nok 300 5/2005 Tore Mysen: Balancing Controls When Governing Agents in Established Relationships: The Influence of Performance Ambiguity. Nok 200 6/2005 Jon Erland Bonde Lervik:Managing Matters:Transferring Organizational Practices within Multinational Companies. Nok /2006 Nina Veflen Olsen: Incremental Product Development. Four essays on activities, resources, and actors. Nok 200 2/2006 Sverre A. Christensen: Switching Relations - The rise and fall of the Norwegian telecom industry. Nok 300 3/2006 Birgitte Grøgaard: Strategy, structure and the environment. Essays on international strategies and subsidiary roles. Nok 200 4/2006 Knut Boge: Votes Count but the Number of Seats Decides. A comparative historical case study of 20th century Danish, Swedish and Norwegian road policy. Nok 350 5/2006 Bjørn Hansen: Facility based competition in telecommunications Three essays on two-way access and one essay on three-way access. Nok 200 The Dissertations may be ordered from our website (Research - Research Publications)

12 Handelshøyskolen BI, Nydalsveien 37, 0442 Oslo Epost: (informasjon om forskning) (generell informasjon) Telefon: 06600, telefax: