Introduksjon til leksjon 1.2 Partnerskapet

Transkript

1

2 2 av 9 INNHOLDSFORTEGNELSE: 1 GENERELT OM PARTNERSKAPET FYLKESDIREKTØRENS LEDELSE OG STYRING AV ARBEIDS- OG VELFERDSETATEN KOMMUNAL ORGANISERING OPPGAVE AVTALER FORMALISERT SAMARBEID: LOKAL SAMARBEIDSAVTALE SAMARBEIDSAVTALE OM DRIFT OG FORVALTNING AV EIENDOM ANDRE SAMARBEIDSAVTALER OPPGAVE... 9

3 1 GENERELT OM PARTNERSKAPET 3 av 9 Et sentralt mål med NAV-reformen er flere i arbeid og færre på trygd/stønad. Et virkemiddel for å få dette til, er bedre samordnede tjenester overfor brukere som har behov for tverrfaglig og tverretatlig innenfor det samme kontoret. En av de viktigste rammebetingelsene for NAV-kontoret er delt ansvar mellom statlig og kommunal myndighet for oppgaver, ressurser og virkemidler i NAV-kontoret. Dette medfører utfordringer i forhold til å samarbeid på tvers av ansvarsområder, og det er derfor lagt en del føringer i forhold til hvordan dette skal ordnes gjennom diverse standardiserte avtaler og at det er lagt opp til et styringssystem gjennom et standardisert partnerskap som ser slik ut: Fig. 1: Partnerskapet Verdal kommune v/rådmannen Leder NAV fylke X Statlige interesser Partnerskapet Lokal samarbeidsavtale og andre avtaler Kommunale interesser Rådmannen kommune X Statlige styringssignaler Statlig rapportering Dialog-arena Leder NAV lokalt Kommunale styringssignaler Kommunal rapportering Det enkelte NAV-kontor er som det fremgår av figuren et likeverdig partnerskap mellom den enkelte kommune og staten. Partnerskapet reguleres gjennom en lokal samarbeidsavtale på overordnet plan. I samarbeidsavtalen skal partene avtale og skriftlig nedfelle en rekke sentrale forhold rundt innhold og drift av kontoret, hvilke kommunale tjenester som skal inngå i kontoret og hvordan kontoret skal samhandle med representanter for kontorets brukere og øvrig tjenestetilbud. De fleste og viktigste styringssignaler og resultatkrav til NAV-kontoret gis i forbindelse med det årlige plan- og budsjettarbeidet. Partnerskapet er formelt sett ikke en arena for å gi styringssignaler til NAV-leder. NAV-leder får styringssignaler fra hhv kommune og stat, og NAV-leder må forholde seg til to oppdragsgivere som har hver sine krav og forventninger til resultater i det daglige arbeidet. Hovedmålsettingen er i utgangspunktet den samme for begge partnerne i samarbeidet, men styringssignaler og krav i forhold til rapportering m.m. underveis i løpet kan variere veldig. Fra den statlige siden er det en rekke forskjellige måleparametere som man blir målt opp mot, men disse vil stort sett være felles for alle NAV-kontor. Samtidig følges NAV-kontorene opp i forhold til budsjetter for aktivitet og bruk av midler under tiltak og virkemidler. På kommunal side er ofte hovedmålet forbruk av økonomisk sosialhjelp samt bruk av midler på kjøp av forskjellige tiltak, og da blir suksess ofte målt i bruk av minst mulig av den tildelte rammen. Mer detaljer om dette kommer senere i dette innføringsnotatet. I tillegg følger begge eierne opp NAV-kontoret i forhold til tildelte budsjettmidler til lønn og drift. 2 FYLKESDIREKTØRENS LEDELSE OG STYRING AV ARBEIDS- OG VELFERDSETATEN Fylkesdirektøren har det samlede ansvar for de tjenester Arbeids- og velferdsetaten har lagt inn i fylkeslinja. Dette omfatter de tjenester som er lagt til NAV-kontorene, forvaltningsenhetene,

4 4 av 9 arbeidslivssentrene, arbeidsrådgivingskontorene, de rådgivende legene og fylkeskontoret. Lederne for disse enhetene rapporterer til fylkesdirektørene. Noen fylker har organisert de lokale NAV-kontor i tjenesteområder, og da er det lederne for tjenesteområde som rapporterer til fylkesleder og lederne ved de andre NAV-kontorene i tjenesteområde rapporter til tjenesteområdeleder. De fylkesdekkende tjenestene kan også være noe ulikt organisert i fylkene. Kommunene og Arbeids- og velferdsetaten utgjør i et partnerskap arbeids- og velferdsforvaltningen i den enkelte kommune. Dette partnerskapet utøves på ledernivå i møte mellom rådmann og fylkesdirektør. De viktigste oppgavene for dette møte er å drøfte satsningsområder, prioriteringer og å koordinere den kommunale og statlige virksomheten i den enkelte kommune. Kommune og stat har imidlertid et selvstendig ansvar for sine tjenester og de formelle beslutninger tas i den respektive styringslinje. Fylkesdirektøren utøver sin ledelse overfor de andre enhetene i fylke gjennom mål- og resultatkrav i litt forskjellige former for mål- og disponeringsbrev. Grunnlaget for forventingene til lederne i fylke kommer gjennom direktoratets mål- og disponeringsbrev og fylkes egne vurderinger om hvilke utfordringer en står overfor. Disse vurderingene, prioriteringene og risikoanalyse skjer gjennom regelmessige ledermøte som fylkedirektøren har med sine ledere, og drøftinger i fylkes medbestemmelsesapparat. Dialogmøter mellom fylkesdirektør og lederne i de andre enhetene er også en viktig arena for å underbygge styringsdialogen mellom nivåene. Fylkeskontoret er fylkesdirektørens viktigste redskap for å understøtte måloppnåelsen og utvikle tjenestene de andre enhetene skal yte til innbyggerne i fylke. Fylkesdirektørens forventning til NAV-leder kan kort formuleres slik. For det første: Legge forholdene til rette, organisatorisk og innenfor helse-, miljø og sikkerhet, slik at medarbeiderne trives og har gode forutsetninger for å gjøre en god jobb. For det andre: Ha et bevisst fokus på at brukerne får gode tjenester, at de blir møtt med respekt og at de blir aktivt tatt med i de prosesser som gjelder deres liv. I dette ligger forventningen om at lederne utnytter de budsjetter de får til drift og virkemidler på best mulig måte, har en aktiv oppfølging av de resultater kontoret oppnår til enhver tid, driver en aktiv oppfølging av medarbeidere, kompetanse-, fag- og organisasjonsutvikling, bidrar til å forene de kommunale og statlige tjenester til en sømløs og felles tjeneste for brukerne, god omdømmebygging, en aktiv samfunnsaktør og bidrar til holde humør og motivasjon oppe. Med andre ord gi mennesker muligheter både internt og eksternt, og være tydelig, tilstede og løsningsdyktig. 3 KOMMUNAL ORGANISERING Det kommunale styringssystemet er lite omtalt på Navet og i øvrige leksjoner i denne grunnleggende lederopplæringen. Som leder ved det lokale NAV-kontoret må man også forholde seg minst like mye til de kommunale styringssystemer som til de statlige. Utfordringen er at det er mange forskjellige nyanser i de kommunale systemene ut fra at kommunene er forskjellige. Her gjennomgår vi derfor bare de hovedtrekkene som er felles for de fleste kommunene. Den enkelte NAV-leder må selv innhente informasjon om organisering, styring og ledelse i sin egen kommune. Kommunenes øverste organ er et folkevalgt kommunestyre, og under dette er det et formannskap som består av et utvalg av kommunestyremedlemmene. Mange saker avgjøres av formannskapet. Omfanget av dette varierer noe fra kommune til kommune alt ut fra hvordan delegasjonene er lagt. Dette er felles for alle kommuner med unntak av en del store bykommuner som har en byregjering (byråd) som har den utøvende makten over vedtak fattet av kommunestyret. Byrådet består av et utvalg av politikere som velges av kommunestyret. Dette gjelder forholdsvis få kommuner, slik at dette vil ikke bli omtalt mer i denne leksjonen.

5 5 av 9 Når det så gjelder de politiske organene under dette, så er det veldig opp til den enkelte kommune å organisere opp disse. Tidligere var det vanlig at man hadde hovedutvalg som behandlet de forskjellige fagsakene før de gikk til formannskapet eller kommunestyret for endelig avgjørelse. Det var ganske vanlig at man hadde hovedutvalg for eks helse- og sosialsaker, hovedutvalg for teknisk, hovedutvalg for oppvekst (barnehage, skole m.m.) og så videre. Antallet hovedutvalg varierte fra kommune til kommune. I tillegg til dette var det enkelte styrer og nemnder som hadde ansvar for saker innen forskjellige særområder som for eksempel fjellstyre, ligningsnemnd m.m. Alt det som er nevnt ovenfor er politisk valgte organer som gjennom sine vedtak gir styringssignaler til den kommunale administrasjonen som har ansvaret for å iverksette de vedtakene som fattes. I kommuner som ikke har byråd (byregjering) så ledes det administrative arbeidet av en rådmann. Tidligere var det vanlig at under rådmannen var det flere etatssjefer som hadde ansvar for hver sine fagområder som for eksempel helse- og sosialsjef, teknisk sjef o.s.v. Antall etater varierte veldig fra kommune til kommune. Jo større kommune jo flere etater. Etatssjefene hadde ofte det budsjettmessige ansvaret for sitt område, og under seg til å utføre det faglige arbeide hadde de fagsjefer som for eksempel sosialsjef, pleie- og omsorgssjef, skolesjef o.s.v. Fig. 2 Gammel kommunal organisasjonsmodell Kommunestyre Politiske organ Formannskap Hovedutvalg 1 Hovedutvalg 2 Hovedutvalg 3 Rådmannen Administrativt nivå Etatsjef 1 Etatsjef 2 Etatsjef 3 I de siste årene har man sett at kommunene har fått en flatere administrativ struktur, da nivået etatssjef er tatt bort. Dette har medført at det som tidligere var fagsjefer ofte har fått et utvidet ansvar i forhold

6 6 av 9 til oppfølging av økonomi, personal m.m. Disse fagsjefene med utvidet ansvar rapporterer da ofte til direkte til rådmannen eller en assisterende rådmann ofte kalt kommunalsjef. NAV-leder vil nå ofte bli en fagsjef med utvidet ansvar som skal rapportere direkte til rådmann, og som får sine styringssignaler derfra. Dette har også i mange kommuner medført en omorganisering av den politiske styringsmodellen. Kommunestyre og formannskap er lovpålagt og dermed beholdt, men de gamle hovedutvalgene (fagutvalgene) er delvis fjernet og gjerne t erstattet av mer generelle komiteer. Fig. 3 Eksempel på ny kommunal organisering Kommunestyre Politiske organ Formannskap Driftskomite Plankomite Rådmannen Administrativt nivå Ass. rådmann Kommunalsjef Ass. rådmann Kommunalsjef Rent formelt er det rådmannen som legger frem saker for de politiske organene som så tar beslutninger. I praksis vil dette si at den lokale NAV-lederen må skrive saken og forslag til vedtak i saker til det politiske miljøet i saker som det lokale NAV-kontoret har ansvar for i den enkelte kommune. Hvilke styringssignaler kommer fra kommunal side og hvordan kommer de? De viktigste signalene kommer gjennom økonomiplan og budsjett. Økonomiplan er ofte en 4-årsplan mens budsjett gis for 1 år av gangen. Budsjettet skal selvfølgelig gjenspeile det som står i økonomiplanen. Den lokale NAVlederen vil selvsagt ha en betydelig jobb med å utarbeide økonomiplan og budsjett for sitt område. Det varierer mye fra kommune til kommune på hvilken måte de folkevalgte gir rammer for dette arbeidet. I enkelte kommuner kan de folkevalgte ofte ha ønske om å være med på å detaljbestemme hvor mye som skal brukes til det enkelte formål. I økende grad ser vi at de folkevalgte gir en økonomisk ramme som de enkelte ansvarsområdene skal holde seg innenfor, og så er det opp til hver enkelt fagsjef å prioritere hvilke gode tiltak han skal bruke sin tildelte økonomiske ramme til. I tillegg til økonomiplan og budsjett er kommunene pålagt å utarbeide diverse fagplaner som har betydning for det arbeidet som skal utøves i NAV-kontoret. I tillegg lages det planer på eget initiativ.

7 7 av 9 Det kan her nevnes rusplaner, psykiatriplaner, boligsosiale planer m.m. Slike planer er ofte av betydning for NAV-kontorets brukere og som man derfor må sette seg inn i. Når det gjelder rapportering er det varierende fra kommune til kommune hvilke systemer som brukes. De lokale politikerne er ofte opptatt av at det skal brukes så lite penger som mulig, og de ønsker da rapporter på hvordan man ligger an i forhold til budsjettet. Dette skjer ofte gjennom kvartalsvise rapporter, men man blir ofte avkrevd rapport oftere hvis man har utfordringer i forhold til å holde seg innenfor tildelt ramme. En del av planene som man må forholde seg til innehar ofte en rapporteringsdel der man rapporterer hvordan man ligger an i forhold til tiltak i planene. Videre så er kommunene pålagt en god del årlige rapporter fra statens side. Bl.a. så skal det detaljrapporteres hvert år til Statistisk sentralbyrå (SSB) om forbruk av økonomisk sosialhjelp og utvikling i forhold til antall mottakere av økonomiske ytelser. I og med at forvaltning av økonomisk sosialhjelp er lagt til NAV-kontoret så vil dette helt sikkert bli en oppgave som må ivaretas. Hvis man har et fagsystem til bruk i forbindelse med økonomiske ytelser etter lov om sosiale tjenester så ivaretar ofte denne rapporteringen. I tillegg til denne statistikken så er det også en del andre rapporter til sentrale myndigheter som ofte ivaretas av det kommunale regnskapsføringssystemet KOSTRA OPPGAVE Gjør en vurdering av hvordan din kommune er organisert politisk og administrativt, og hva dette medfører for deg som NAV-leder i forhold til å kunne motta styringssignaler og hva som forventes av deg i forhold til rapportering? 4 AVTALER FORMALISERT SAMARBEID: For å få til et velfungerende NAV-kontor er det helt nødvendig og pålagt å formalisere en del ting gjennom avtaler. Følgende avtaler er nødvendige: Lokal samarbeidsavtaler Samarbeidsavtale om drift og forvaltning av eiendom Andre typer samarbeidsavtaler med viktige eksterne samarbeidsparter 4.1 Lokal samarbeidsavtale Arbeids- og velferdsetaten og KS har laget en veileder til inngåelse lokale samarbeidsavtaler som må tilpasses lokale forhold i hver enkelt kommune. Den lokale samarbeidsavtalen inneholder bestemmelser som regulerer: 1. Samarbeidsparter 2. Formål 3. Styring og ledelse av det felles lokale kontoret 4. Tilsetting av leder(e) og medarbeidere i det felles lokale kontoret 5. Medbestemmelse 6. Lokale mål og resultatkrav 7. Utføre oppgaver på hverandres myndighetsområder 8. Tjenesteområder som inngår i det felles lokale kontoret 9. Samhandling med tilliggende kommunale og statlige tjenester 10. Brukermedvirkning 11. Universell utforming 12. Kompetanseutvikling 13. Personvern/Informasjonssikkerhet/Beredskap 14. Informasjon/profil

8 8 av Drift 16. Prinsipper for tvisteløsning ved lokal uenighet. 17. Revisjon 18. Avtaleperiode Selv om man i partnerskapet kan fange opp mye gjennom en standardisert avtale så er det mange detaljer som må avklares lokalt. Avtalene skal tross alt tilpasses ca. 460 NAV-kontor som er svært forskjellige både i forhold til størrelse, politiske satsingsområder, organisering av tjenester, økonomi mm. NAV-loven regulerer i liten grad hvilke kommunale tjenester som kan inngå i NAV-kontoret. Det er bare økonomisk sosialhjelp som skal inn i NAV-kontoret i henhold til lovverket. Dette innebærer en stor utfordring ved at det vil være mange forskjellige tilnærminger til hva den enkelte kommune ønsker å legge inn i det lokale NAV-kontor. Prosessen med få på plass en lokal samarbeidsavtale som forener disse interessene kan derfor være svært krevende. Nærmere beskrivelse av hvert punkt er beskrevet i veileder til lokal samarbeidsavtale ( 4.2 Samarbeidsavtale om drift og forvaltning av eiendom En lokal samarbeidsavtale kan ikke ta opp i seg alle detaljer om den daglige driften så det er i de fleste tilfellene hensiktsmessig med en driftsavtale som regulerer de mer daglige driftsutfordringene. Det kan selvsagt vurderes om alt kan tas inn i en avtale, men ofte kan det være hensiktsmessig å ha to avtaler, en på overordnet systemnivå (lokal samarbeidsavtale) og en som tar seg av de praktiske detaljene i den daglige driften knyttet til forhold som fordeling av husleie, kostnader ved investeringer m.m. Her er det også utarbeidet et forslag til en mal som kan brukes Andre samarbeidsavtaler Det kan i mange tilfeller være hensiktsmessig å inngå samarbeidsavtaler med forskjellige eksterne samarbeidsaktører, både statlige, fylkeskommunale, kommunale og til en viss grad private aktører som har en rolle i forhold til de tjenester vi skal yte overfor brukere av det enkelte NAV-kontor. Brukere med sammensatt problematikk har ofte behov for tjenester/tiltak som vi ikke kan levere selv, men som det er mer hensiktsmessig å kjøpe fra andre. Dette kan være for eksempel helseforetakene, kommunal rehabiliteringstjeneste, pleie- og omsorgstjenester m.m. Hvor mange slike samarbeidsavtaler det er nødvendig å inngå, avhenger av hvor mange av de kommunale oppgavene overfor brukerne som er lagt til NAV-kontoret. Jo færre kommunale oppgaver som er lagt inn jo flere samarbeidsavtaler vil man nok bli nødt til å inngå. Til slike avtaler er det ikke laget noen spesielle maler, da disse må tilpasses mye lokale forhold og lokale samarbeidsparter. Det er likevel viktig i slike avtaler å ha gode avklaringer på: 1. Hva er samarbeidsorganets ansvar og hva er NAV-kontorets ansvar. 2. Hvordan utøves samarbeidet. 3. Hvordan avklares eventuelle uklarheter i forhold til ansvar og utøvelse. 4. Hvordan og hvor ofte evalueres avtalen.

9 9 av OPPGAVE Det er ovenfor og gjennom vedlegg gitt en innføring i avtaler som er nødvendige på forskjellige nivå for det lokale NAV-kontor. Følgende skal da vurderes: Hva er viktig for meg som leder å få med i lokal samarbeidsavtale og driftsavtale for mitt kontor? Hvis noen av avtalene allerede er inngått, er disse gode nok for at jeg skal kunne styre det lokale kontoret greit og eventuelt hvilke endringer kan jeg tenke meg? Hvilke samarbeidsavtaler med andre (eksterne) tjenester ser jeg som leder at det er behov for ved mitt kontor?