En teknisk manual. Utviklingen, oppbyggingen og metodisk dokumentasjon

Transkript

1 En teknisk manual Utviklingen, oppbyggingen og metodisk dokumentasjon

2 Innhold 1. Om undersøkelsen I hvilken grad intensjon blir til handling Å knytte trekk ved organisasjonen til intensjon om å søke Utviklingen av Karrierebarometeret Mål på attraktivitet... 6 Utvikling av skala... 6 Samtidig validitet... 6 Split-half reliabilitet Trekk ved organisasjonene... 7 Utvikling av modell... 7 Reliabilitet... 8 Intern konsistens... 9 Samtidig validitet Oppsummering Referanser

3 1. Om undersøkelsen Karrierebarometeret har som mål å være det beste beslutningsgrunnlaget tilgjengelig på det norske markedet for personer som arbeider med å profilere organisasjoner mot arbeidsmarkedet. Den gir følgende: En overordnet skåre på attraktivitet for å måle effekten av egne tiltak og for benchmarking mot konkurrenter En analyse av drivere for attraktivitet som viser hva organisasjonen bør kommunisere og hva en vil være mest tjent med å forbedre Effektiv profilering handler om å utvikle og promotere de trekkene ved organisasjonen som i siste instans leder til at talentfulle mennesker velger å søke jobb i selskapet. Det handler om å spisse et budskap som treffer målgruppen, og det handler om å bevisst utvikle sider ved organisasjonen som vil gjøre en mer attraktiv. Et godt verktøy for å jobbe med profiling må derfor være i stand til å vise hva organisasjonen bør kommunisere og ikke kommunisere i møte med målgruppene, og hvilke sider av organisasjonen en vil være best tjent med å utvikle. Verktøyet må være i stand til å vise hvordan ting henger sammen og vi har derfor bygget Karrierebarometeret som illustrert ved modellen under. I de kommende kapitlene beskriver vi hvordan Karrierebarometeret er utviklet, og vi dokumenterer at det tilfredsstiller metodiske krav til validitet og reliabilitet. 3

4 2. Forskning på arbeidsgiverprofilering Femten år etter at Steven Hanking I McKinsey & Company lanserte begrepet «war for talent» er det fortsatt aktuelt. I Norge har vi vært relativt skjermet for den internasjonale økonomiske krisen, vi har lav arbeidsledighet og er helt i begynnelsen på relativt betydelige demografiske endringer. De kommende tiårene vil andelen av befolkningen i yrkesaktiv alder gradvis reduseres, og det ventes at kampen om arbeidskraften vil bli stadig hardere. De tiltakene organisasjoner iverksetter for å tiltrekke seg arbeidskraft omtales gjerne som arbeidsgiverprofilering. I litteraturen er det av Smith & Robertson (1993) definerer som the way employers strategically attempt to exploit their strengths in order to attract applicants. Til tross for stor oppmerksomhet rettet mot problemstillingen og hvordan arbeide med profilering over en del år foreligger det fremdeles relativt 0lite forskning på området (Priyadarshi, 2011). Den forskningen som er interessant særlig for oss når vi nå har utviklet et måleverktøy til bruk i profilering er den som viser sammenhenger mellom trekk ved organisasjoner, hvor attraktive de oppleves å være, i hvilken grad personer sier de kommer til å søke jobb der, og hvorvidt de faktisk gjør det. Først når vi forstår hvordan ting henger sammen kan vi effektivt lage en plan for hva vi skal kommunisere, hva vi ikke skal kommunisere og hvilke sider av organisasjonen vi må utvikle. Denne måten å tenke og jobbe på vil mange kjenne igjen, da den har solid forankring innen både HR- og markedsføringslitteratur. Måten vi legger opp til å jobbe med profilering på ligner i hele tatt mye på hvordan en jobber med å selge hvilke som helst andre produkt og tjenester. En må vite hvilke knapper som er smartest å trykke på for å få flest mulig til å bite på agnet. Denne kunnskapen forutsetter at vi vet hvordan ting henger sammen. Måleverktøy innenfor profilering som ikke klarer å dokumentere disse sammenhengene har en stor svakhet, og en kan spør seg selv hvor mye verdi de egentlig bringer til bordet. For å forstå disse sammenhengene er det forskningen på følgende områder som er mest interessant for oss: Er det slik at de som i ulike studier sier de har «intensjon om å søke» faktisk søker? Hvilke trekk ved organisasjoner gjør de attraktive, og bidrar til at folk ønsker å søke jobb der? Vi vil nå gjengi litt av forskningen på disse områdene og vise hvilke studier vi har lagt vekt på i utviklingen av Karrierebarometeret. 4

5 2.1. I hvilken grad intensjon blir til handling Vi må ikke glemme at hovedmålet er å få attraktive kandidater til å enten: Ha intensjon om å søke jobb i organisasjonen Søke på en stilling som er utlyst Akseptere et tilbud som foreligger Innenfor disse tre kategoriene er det gjort en del forskning, og en har gjerne sett på sammenhengen mellom intensjon og faktisk handling. For bruksområdet til Karrierebarometeret foreligger der hverken en konkret stilling eller tilbud, så det er studentenes intensjon om å senere søke jobb i selskapet som er mest interessant. Barber & Roehling (1993) har gjort en studie som er interessant for oss. De bad en gruppe avgangsstudenter på en karrieremesse om å vurdere ulike organisasjoners attraktivitet og hvorvidt studentene hadde intensjon om å senere søke jobb hos selskapene. En hypotese de fant støtte for var sammenhengen mellom organisasjoners attraktivitet og kandidaters intensjon om å søke. Dette er vel ikke så overraskende, men vi tar det med fordi vi senere skal gjengi forskning som finner attraktivitet å være en modererende variabel mellom ulike trekk ved organisasjonen og intensjon om å søke. Samtidig ønskte de å undersøke om intensjon om å søke var en god prediktor for fremtidig atferd. Dette fant de støtte før da de i en tid etter karrieremessen fulgte opp studentene for å kartlegge i hvilken grad de hadde gjort alvor av intensjonen og søkt stilling i selskapene. At intensjon fungerer som prediktor for atferd bør heller ikke komme veldig overraskende, ettersom det er funnet støtte for dette i forskning både innen sosialvitenskap og markedsføring (Gibbons, et al., 1998; Fishbein & Ajzen, 1975) Å knytte trekk ved organisasjonen til intensjon om å søke Med intensjon om å søke jobb i selskapet etablert som en nyttig prediktor for fremtidig atferd må vi finne ut hva som påvirker denne. Tidligere studier har vist at valg av arbeidsgiver kan avgjøres av ulike faktorer, slik som karakteristika ved jobben, trekk ved organisasjonen og den ansattes opplevelse av organisasjonens attraktivitet (f.eks. Barber & Roehling, 1993; Ryan, et al., 2005; Robertson, et al., 1995). Der er gjort flere studier på sammenhengen mellom karakteristika ved organisasjonen og intensjon om å søke (Cable & Judge, 1996; Judge & Bretz, 1992; Ryan et al., 2005). Organisasjoners attraktivitet er funnet å være en modererende variabel (se f.eks. Gomes & Neyes, 2011) og er et begrep som er tett relatert til «employer branding». Konseptet attraktivitet er blitt diskutert flere steder innen ledelseslitteraturen (Gatewood et al. 1993), organisasjonspsykologi (Jurgensen, 1978, Collins & Stevens, 2002), kommunikasjon (Berstrom et al., 2002) og markedsføring (Amber & Barrow, 1996, Gilly & Wolfinbarger, 1998, Amber, 2000, Ewing et al., 2002). Det er også et begrep som blir mye brukt i sammenhenger slik som denne, og i flere land finner vi kåringer som beste arbeidsgiver eller mest attraktive sted å jobbe. På grunnlag av dette har vi valgt å bruke attraktivitet som utgangspunkt for rangeringslisten i Karrierebarometeret. Når vi snakker om karakteristika ved organisasjonen refererer vi ikke til de faktiske forholdene, men potensielle nye ansattes oppfattelse av disse. Robertson et al. (2005) definerer «organisational attributes» som the perceptions regarding an organisation s policies and work conditions. Som nevnt ovenfor finnes der relativt lite forskning på dette område og en generisk modell for hva trekk som påvirker organiasjoners attraktivitet er ikke tilgjengelig. De fleste studier tar for seg små bruddstykker og bruker noen få utvalgte karakteristika. Når vi har bygget Karrierebarometeret har vi derfor benyttet flere ulike modeller og kombinert de med fokusgrupper med norske studenter. De modellene vi har benyttet for å velge hvilke trekk ved organisasjonene vi skal måle finner du i Knox & Freeman (2006), Berthon et al.,(2005), Merlin (2005), Thomas & Wise (1999), Gomes & Neves (2011) og Priyadarshi (2011). 5

6 3. Utviklingen av Karrierebarometeret Karrierebarometeret består i hovedsak av to elementer attraktivitetsmålet som brukes til å lage rangeringslisten og trekk ved organisasjons (drivere for attraktivitet) som vi vil måle for å lage individuelle rapporter Mål på attraktivitet Utvikling av skala Når vi utviklet målet for attraktivitet måtte vi kontrollere at det korrelerte med intensjon om å søke jobb i selskapet. Vi var også interessert i å undersøke muligheten for å bruke et enkeltspørsmål til å måle attraktivitet, hovedsakelig fordi det gjør datafangsten enklere når vi skal måle flere hundre organisasjoner. Vi utviklet derfor to ulike faktorer i tillegg til et enkeltspørsmål: Intensjon om å søke jobb i selskapet Vi utviklet denne med utgangspunkt i en mye brukt skala fra Taylor & Bergmann (1987). Faktoren har 4 påstander, har en Cronbachs alfa på 0,9, og eksempler på påstander er «hvis denne organisasjonen tilbød meg en jobbmulighet ville jeg sannsynligvis takke ja» og «om jeg var jobbsøkende ville jeg aktivt undersøkt mulighetene i denne organisasjonen». Organisasjonens attraktivitet (skala med 5 påstander) Faktoren som måler attraktivitet har 5 påstander, har en Cronbachs alfa på 0,9 og er sammensatt av påstander fra Highhouse et al. (2003) og Schein & Diamante. Eksempler på påstander er «for meg ville denne organisasjonen være et godt sted å jobbe», «jeg vurderer denne organisasjonen å være en svært attraktiv arbeidsgiver». Organisasjonens attraktivitet (enkeltspørsmål) Berthon et al. (2005) brukt et enkeltspørsmål for å måle attraktivitet da de validerte spørreskjemaet EmpAt. Vi adopterte denne der respondenter blir bedt om å vurdere organisasjoner på attraktivitet på en skala fra 1 til 7, der 1 er «ikke attraktiv» og 7 «svært attraktiv». Samtidig validitet Vi gjennomførte en pilotstudie for å kontrollere validiteten til enkeltspørsmålet for å måle attraktivitet. Utvalget bestod av 135 personer med økonomiutdannelse. 61 % var menn, gjennomsnittsalderen var 30 år og respondentene ble rekruttert ved hjelp av «snøballmetoden». Respondentene ble bedt om å vurdere en navngitt norsk bank på ulike karakteristika, i tillegg til attraktivitet (enkeltspørsmål og faktor) og intensjon om å søke jobb. Resultatene viser, som illustrert med modellen under, at vi korrelasjonen mellom faktoren og enkeltspørsmålet på attraktivitet er relativt høy. Begge målene har også en sterk korrelasjon med intensjon om å søke jobb, noe 6

7 som støtter argumentet for å kunne følge eksempelet til Berthon et al. (2005) og bruke et enkeltspørsmål til å måle attraktivitet. Split-half reliabilitet Reliabilitet dreier seg om hvorvidt målet vi bruker er stabilt, og en metodene for å kontrollere dette er å tilfeldig dele datasettet i to deler og så kontrollere for samvariasjon. Med utgangpunkt i datasettet fra første datainnsamling for Karrierebarometeret konstruerte vi tilfeldig to tilfeldige utvalg, hver med 120 studenter, som hadde vurdert 68 ulike organisasjoner på attraktivitet. Korrelasjonen mellom de to gruppene i Karrierebarometeret er 0,98, noe som viser at målet på attraktivitet tilfredsstiller kravene til reliabilitet Trekk ved organisasjonene Karrierebarometeret er bygget på en modell som inneholder et må på attraktivitet (beskrevet ovenfor) og 4 trekk ved organisasjoner. De 4 trekkene er «investering i medarbeidere», «muligheter for karriere», «tilrettelegging av jobben» og «belønning og kultur». Vi vil nå beskrive hvordan modellen er utviklet og metodisk dokumentert. Utvikling av modell Litteraturgjennomgang Karrierebarometeret er bygget på studier som er gjennomført på organisasjoners attraktivitet i kombinasjon med fokusgrupper med norske studenter. Det var vårt mål å bygge en modell som var tilstrekkelig generisk og dekkende for faktorene som påvirker attraktivitet, og samtidig kort nok til at den er brukervennlig og anvendelig i stor datainnsamling. 7

8 Karrierebarometeret er sammensatt av trekk ved organisasjoner hentet fra studier gjennomført av Knox & Freeman (2006), Berthon et al.,(2005), Merlin (2005), Thomas & Wise (1999), Gomes & Neves (2011) og Priyadarshi (2011). Fokusgrupper Der er to grunner til at vi har benyttet fokusgrupper med norske studenter i utviklingen av undersøkelsen. For det første finnes der, som nevnt tidligere, ingen etablert generisk modell for dette formålet. Vi må derfor legge til kontrollpunkter for å sørge for at vi får med alt som er relevant å måle. For det andre er studiene vi baserer oss på gjennomført i andre land og kulturer enn den norske. Fokusgruppene bidrar til å sikre at det vi måler er relevant for norske studenter og organisasjoner. 3 fokusgrupper ble gjennomført i januar % av deltakerne var menn, gjennomsnittsalderen var 23 år, og studiegruppene økonomi/administrasjon, ingeniør, IT, juss, samfunnsvitenskap og helse var representert. Modellen under illustrerer hvordan faktorene Karrierebarometeret måler er til stede i litteratur og/eller fokusgrupper. Reliabilitet Modellen under viser eksplorativ faktoranalyse med varimax-rotasjon gjennomført på dataene fra studentundersøkelsen 2012, og dokumenterer reliabiliteten til spørreskjemaet. Alle faktorladningene ligger over 0,5, som Fornell & Larcker (1981) anbefaler, og påstandene fordeler seg på 4 faktorer. 8

9 Investering i medarbeidere Investerer mye i sine ansatte,590 Kan tilby en plan for kompetanseutvikling,677 Muligheter til å bruke kunnskap lært gjennom studiene,685 Spennende arbeidsoppgaver,766 Balanse mellom jobb og fritid,688 Muligheter for karriere Et godt internt jobbmarked,709 Muligheter for raske opprykk,759 Gir verdifull erfaring for senere karriere,808 Muligheter til å bygge et godt nettverk,586 Faktorer Tilrettelegging av jobben Fleksible arbeidsformer (hjemmekontor, etc.),773 Tilrettelegger for mangfold,740 En sikker jobb,724 Attraktive lokasjoner (geografi),619 Belønning og kultur Ungt og dynamisk arbeidmiljø,743 Lønn som ligger over gjennomsnittet,675 Arbeidsgiver det er prestisje å jobbe for,608 Innovativ og fremtidsrettet organisasjon,632 Intern konsistens I pilotstudien gjennomført i forkant av studentundersøkelsen bad vi respondentene, i tillegg til å vurdere en navngitt banks attraktivitet og deres intensjon om å søke jobb der, de om å vurdere selskapet på de 17 faktorene i Karrierebarometeret. Bruker vi dette datasettet og gjennomfører en analyse av intern reliabilitet med de faktorene vi fant i faktoranalysen får vi resultatet under. Som vi ser ligger tre av faktorene rundt nederste grense for reliabilitet mens «investerer i de ansatte» ligger noe under. At personers preferanser og en enkeltorganisasjons karakteristikker grupperer seg i like faktorer er ikke selvsagt. Vi kommer derfor til å følge opp resultatene med en ny analyse så snart vi har gjennomført evalueringer av trekk hos flere organisasjoner. Samtidig validitet Basert på data fra piloten brukte vi faktorene senere avdekket i faktoranalysen til å gjennomføre en multippel regresjonsanalyse for å avdekke hvordan trekkene i organisasjonen og attraktivitet. Modellen er signifikant og har en forklaringskraft på 37 %. Vi er vant til noe høyere forklaringskraft fra eksempelvis arbeidsmiljøundersøkelser, men det er vanskelig å vite hvor høy forklaringskraft vi skal forvente av et slikt instrument. Forskning finner at trekkene ved organisasjonen utgjør en gruppe drivere for attraktivitet, sammen 9

10 med for eksempel personlighet og karakteristika ved jobben. Som et referansepunkt oppnådde Berthon et al. (2005) en forklaringskraft på 21 % i sin validering av et tilsvarende spørreskjema (EmpAt). Datagrunnlaget vi har tilgjengelig til å teste denne type validitet er begrenset men spørreskjemaet er designet for å kunne gjøre det med en større datamengde. Så snart vi har gjennomført evalueringer på flere organisasjoner kommer vi derfor til å gjennomføre nye analyser for å dokumentere og eventuelt gjøre endringer for å gjøre verktøyet enda bedre. 4. Oppsummering Karrierebarometeret er det eneste verktøy tilgjengelig i Norge i dag som er i stand til å dokumentere sammenhengene mellom trekk i organisasjonen og studenters intensjon om å søke jobb der. I tillegg til å levere en rangeringsliste basert på attraktivitet gir vi deg en rapport som viser driverne for attraktivitet for din organisasjon. Det er også det eneste verktøyet tilgjengelig som kan dokumentere at verktøyet måler det det skal (validitet) og at det måler stabilt (reliabilitet). Ettersom vi streber etter å få verktøyet best mulig er det grunn til å tro at vi i fremtiden vil finne rom for å gjøre forbedringer. Vi kommer til å strekke oss for å være i kontinuerlig bevegelse. Samtidig skal vi endre oss på en slik måte og i en slik hastighet som gjør at dere ikke skal miste sammenligningsgrunnlag fra år til år. Vi er opptatt av åpenhet og legger derfor dokumentasjonen åpent tilgjengelig. På denne måten kan alle gjøre seg opp en kvalifisert vurdering av kvaliteten på det vi leverer. Vi mener vi leverer det beste beslutningsgrunnlaget som er tilgjengelig i Norge for deg som jobber med profilering. Ikke noe annet verktøy er tilsvarende egnet til å presist måle hvor attraktiv organisasjonen din er og hva du bør gjøre for å bli enda mer attraktiv. Informasjonen vi leverer er beslutningsgrunnlaget. Det må være best mulig for at du skal klare å velge de mest effektive tiltakene. 5. Referanser Barber, A. & Roehling, M. (1993), Job postings and the decision to interview: a verbal protocol analysis, Journal of Applied Psychology, Vol.78, pp Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L.L. (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding, The Quarterly Review of Marketing Communications, Vol. 24 Cable, D. & Judge, T. (1996), Person-organization fit, job choice decisions, and organizational entry, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 67, pp Careless, S.A. (2005), Person-job versus person-organization fit as predictors of organizational attractiveness and job acceptance intentions: a longitudinal study, Journal of Occupational and Organizational Psychology 78, Collins, C.J. & Cynthia, K.S. (1999), Recruitment and decision-making: the effects of early recruitment, Academy of Management Proceedings & Membership Directory, pf1-f6, 6p. 10

11 Fishbein, M. & Ajzen, I. (1975), Belief, Attitude, Intention and Behaviour: An Introduction to Theory and Research, Addison- Wesley. Reading, MA. Fornell, C. & Larcker, D.F. (1981) Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error, Journal of Marketing Research, Vol.18 Gibbons, F., Gerrard, M., Blanton, H. & Russel, D. (1998), Reasoned action and social reaction: willingness and intention as indepenendt predictors of health risk, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 74, pp Gomes, D. & Neves, J. (2011), Organizational attractiveness and prospective applicant s intentions to apply, Personnel Review, Vol.40, no.6. Han, J. & Collins, C.J. (2002), The effects of company recruitment practices on job seekers perceived employment brand equity and intentions to pursue job opportunities, Academy of Management Proceedings & Membership Directory, HR: A1 Highhouse, S., Lievens, F. & Sinar, E.F. (2003). Measuring attractiveness to organizations, Educational and Psychological Measurement, Vol. 63(6). Judge, T. & Bretz, R. (1992), Effects of values on job choice decisions, Journal of Applied Psychology, Vol. 77, pp Knox, S. & Freeman, C. (2006) Measuring and Managing Employer Brand Image in the Service Industry, Journal of Marketing Management, Vol. 22 (7-8) Lievens, F., Decaesteker, C & Coetsier, P. (2001). Organizational attractiveness for prospective applicants: A person-organisation fit perspective, Applied Psychology: An International Review, Vol 50(1) Robertson, Q., Collings, C. & Saunders, D. (1995), The effects of recruitment message specificity on applicant attraction to organisations, Journal of Business and Psychology, Vol.19, pp Ryan, A., Kriska, S. & Horvath, M. (2005), The role of recruitment ource informativeness and organisational perceptions in decisions to apply, International Journal of Selection and Assessment, Vol.13, pp Priyadarshi, P. (2011), Employer Brand Image as Predictor of Employee Satisfaction, Affective Commitment & Turnover, Indian Journal of Industrial Relations, Vol. 46 Issue 3 Schein, V.E. & Diamante, T. (1988). Organizational attractiveness and the person-environment fit, Psychological Reports, Vol. 62 Smith, M. & Robertson, L. (1993), Systematic Personnel Selection, Macmillan, London. Taylor, S. & Bergmann, T.J. (1987). Organizational recruitment activities and applicants reactions at different stages of the recruitment process. Personnel Psychology, Vol. 40. Thomas, K.M. & Wise P.G. (1999). Organizational attractiveness and individual differences: are diverse applicants attracted by different factors? Journal of Business and Psychology, Vol. 13 (3) 11