2. Status og videre utvikling for Sikkerhetssenteret

Transkript

1 Internt notat uten behandlingskontroll Til: Saksbehandler: Saksnr.: Arkiv: Dato: Alf Magne Bye 08/ Organisering av sikkerhetssenteret ved Ytre Namdal videregående skole 1. Mandat og gjennomføring Administrasjonsavdelingen er bedt om å vurdere alternative organisasjonsformer for Sikkerhetssenteret ved Ytre Namdal videregående skole (YNVS). Oppdragsgiver er Avdeling for videregående opplæring. Arbeidet er utført av Alf Magne Bye, John Tuseth og Jan-Håkon Larsen. Utredningen er gjennomført samarbeid med og etter møte med Sikkerhetssentret, ledelsen ved YNVS, Avdeling for videregående opplæring og Regional utviklingsavdeling. I utredningen er det forsøkt å ta hensyn til pågående utredning vedr. ressurssentervirksomheten i Nord-Trøndelag fylkeskommune (NTFK). 2. Status og videre utvikling for Sikkerhetssenteret Mål Ulike interessenter vil kunne å ha forskjellige noe målsettinger og derfor ulike syn på ønsket utvikling for Sikkerhetssenteret. Det er derfor viktig at utredningen avklarer ulike målsettinger og mulige målkonflikter, og at vurderingene skjer i samarbeid med de respektive interessentene. Sikkerhetssentret skal oppfylle målsettinger hos følgende interessenter: 1.Ytre Namdal videregående skole: o Levere tjenester til Ytre Namdal videregående skole: slik at de får gjennomført læreplanene elever på linjer der sikkerhetsopplæring kreves, samt å gi noe ekstra sikkerhetsopplæring til alle åringene levere tjenester til fagskolen o Bidra til at skolen fremstår som en blå skole o Bidra til å nå skolens mål som regional utviklingsaktør 2.Vikna kommune og regionalt næringsliv: o Skape aktivitet og inntekter til næringslivet i kommunen (hotell/ spisesteder, transporttjenester, andre varer og tjenester) o Bidra i kommunens satsning på blå sektor, herunder tilby relevant opplæring til stedlig ungdom og overfor lokalt næringsliv 3.Sikkerhetssenteret og dets ansatte: Sikre gode og attraktive arbeidsplasser

2 Gi medarbeiderne faglige utfordringer og gode utviklingsmuligheter Være blant de fremste i landet innen sitt område, noe som krever at senteret er i forkant av utviklingen Vokse gjennom stadig utvikling av nye tjenestekonsepter Det synes å være en nær sammenheng mellom ovennevnte målsettinger, og graden av målkonflikt mellom de nevnte interessentene synes derfor å være relativt liten. Det kan imidlertid være ulikt syn på utviklingen fremover, herunder omfanget av evt. ekspansjon. Markedsposisjon Det er i alt 19 sikkerhetssentra i Norge, som vanligvis er tilknyttet en maritim skole. Flere av disse sentraene er skilt ut som selvstendige aksjeselskaper (AS). Sikkerhetssenteret ved YNVS opererer i et marked der kundene kommer fra hele landet, og til dels fra utlandet. Sikkerhetssentret i Trondheim er nærmeste konkurrent. Et viktig konkurransefortrinn for Sikkerhetssentret ved YNVS er høy kompetanse og velutviklet kontaktnett, herunder evnne til å ligge i forkant av utviklingen. Senterets videre utvikling og markedsposisjon er avhengig av kompetent og aktiv ledelse/medarbeiderstab. Økonomi Sikkerhetssentret leverer ca. 80 % av sin omsetning til andre enn eieren (YNVS), og er dermed i sin helhet å betrakte som en kommersiell markedsaktør. Dette bringer trolig transaksjoner mellom eieren og Sikkerhetssentret inn under følgende lovverk: Lov om offentlige innkjøp: Påbud om kjøp etter konkurranse/anbudsrunde for fylkeskommunalt kjøp av varer og tjenester over definert terskelverdi. Statsstøttereglene: Forbud mot offentlig kryssubsidiering av næringsvirksomhet, gjennom investeringer av offentlige midler i virksomhet som gir lavere avkastning enn normalt. Sagt på en annen måte: Sikkerhetssenteret må ha en økonomi som er atskilt fra skolens økonomi, og det må ikke skje noen form for subsidiering av senteret fra eieren. Ovennevnte legale føringer gjelder uavhengig av om det velges intern eller ekstern organisasjonsmodell, så lenge et offentlig organ (NTFK) er eier av Sikkerhetssentret. Reelle budsjetter og regnskaper er derfor nødvendig for eierens løpende oppfølgning og vurdering av Sikkerhetssentrets økonomiske situasjon og utvikling. Dette gjelder både for drift og investeringer, herunder nye kapitalinnskudd. Følgende forutsetninger for økonomistyringen bør gjelde (for alle ressurssentra): Sikkerhetssenteret må være selvfinansierende. Dette innebærer at senteret må generere inntekter som minst dekker senterets kostnader. Også kapitalutgifter, i form av renter/avskrivninger samt driftsførte investeringer, må dekkes av driftsinntektene. Sikkerhetssenteret må belastes fullt ut med skolens utgifter til administrasjon og lignende. Både et mindreforbruk (overskudd) og et merforbruk (underskudd) ved Sikkerhetssenteret inngår i skolens og fylkeskommunens årsresultat. Dette vil dermed

3 også inngå i det beløpet (pluss eller minus) som skolen får gjenbevilget, og som skolen deretter viderefører til senteret. Senteret kan velge å avsette et mindreforbruk (overskudd) fra forrige år til fond, som kan brukes til fremtidig drift/investering. Skolen kjøper tjenester fra senteret til markedspris, og eventuelt etter anbudskonkurranse. NTFK kan bidra med lånekapital til lønnsomme (selvfinansierende) investeringer. Hensikten med denne rapporten er å se fremover, vi har derfor ikke valgt å gå nærmere inn på avregningen av økonomiske forhold mellom senteret og YNVS til og med 2007, med unntak av forpliktelsene fra tidligere år: Avskrivninger : Senteret belastes med avskrivninger av investeringer fra tidligere år. Men senteret får samtidig en budsjettramme med tilsvarene beløp. I opprinnelig budsjett 2008 er senteret derfor gitt en netto budsjettramme på kr, som tilsvarer budsjetterte avskrivninger. Inndekking av tidligere års underskudd og manglende driftsfinansiering: Opparbeidet underskudd ved sikkerhetssenteret som inngikk i skolens akkumulerte merforbruk, ble dekket inn ved tilleggsbevilgning i En vesentlig del av underskuddet skyldes driftsføring av investeringer. Det gjenstår 1,2 mill kroner i investeringer som ikke er endelig finansiert I dette beløpet inngår investeringer både på sikkerhetssenteret og på skolen. Leasing: Leasingutgifter for 2008 er knyttet til simulatoren, og er ferdig nedbetalt i løpet av Relasjoner mellom NTFK, YNVS, lokalt næringsliv, mv. Sikkerhetssentret ble opprettet for å gi lokal sikkerhetsopplæring til elever ved Ytre Namdal videregående skole. Dermed sparer skolen for betydelige beløp, ved at elevene slipper å reise til Trondheim for å få slik opplæring. Sikkerhetssenteret har etter hvert solgt stadig flere kurs i markedet, og ekstern omsetning utgjør pr. i dag ca. 80 % av omsetningen. Omsetningen til YNVS (inklusive fagskolen) utgjør kun ca 20 % av senterets omsetning. YNVS skiller mellom intern og ekstern virksomhet, der sikkerhetssenteret er definert som ekstern. Dette gir Sikkerhetssenteret mulighet til å profilere seg utad, i forståelse med skolens ledelse. YNVS har nytte av Sikkerhetssentret på følgende måter: Skolens undervisningsopplegg er mer avhengig av senteret i dag, enn da det ble etablert. Tilgangen på lokal sikkerhetsopplæring gir YNVS et konkurransefortrinn mht. undervisningstilbud og kostnader, som kan være avgjørende for skolens framtidige rekruttering, både av elever og personell. Sikkerhetssenteret er nødvendig for å opprettholdeen teknisk fagskole innen fagområdet. Sikkerhetssentret har nytte av YNVS på følgende områder:

4 Basis- og referansekunde: YNVS er en referansekunde mht. kjøp av sikkerhetstjenester Sikkerhetssenteret benytter ikke i dag kompetanse fra YNVS i undervisningen. Vikna kommune, Rørvik og namdalsregionen har nytte av både YNVS og sikkerhetssenteret ved at: At lokal ungdom gis lokal fagopplæring, som medfører mulighet for gode jobber i lokalt næringsliv Sjøfarts- og fiskerinæringen i området får utdannet sine ansatte lokalt Det genereres aktivitet og inntekter i det lokale næringslivet, ved at elever og kursdeltakere reiser til og oppholder seg i Rørvik m/omegn. 4. Begrunnelser for evt. omorganisering Sikkerhetssenterets behov Sikkerhetssentrets ledelse understreket at det ikke er noe mål eller ønske om å frigjøre seg helt fra skolen. Tvert i mot, bør en eventuell omorganisering og mulig eierskifte ikke rive ned det grunnlaget som skolen i en årrekke har bygd opp gjennom Sikkerhetssenteret. Sikkerhetssentret har i følge daglig leder likevel følgende hovedutfordringer med dagens organisering: 1. Styrings- og driftsmessig fleksibilitet og handlefrihet: Sikkerhetssentret har ikke tilstrekkelig styringsmessig fleksibilitet til å videreutvikle senteret som en kommersiell aktør i et konkurranseutsatt marked. 2. Finansieringsmuligheter: Dagens organisering (som avdeling ved YNVS) innebærer mulige hindringer mht. finansiering av investeringer, herunder i forhold til kapital/medeierskap fra andre aktører/eiere, samt tilskudd fra RUA og Innovasjon Norge. 3. Økonomistyring Daglig leder for senteret må pr i dag føre et manuelt skyggeregnskap, som i følge han selv ikke stemmer med det offisielle avdelingsregnskapet. En foreløpig gjennomgang indikerer at det er forbedringspotensialer mht. regnskapsføring og økonomisk styring, eksempelvis gjennom å tilrettelegge kontoplaner og økonomirapportering på en bedre måte. Senteret er ikke direkte avhengig av tilknytningen til skolen for å kunne rekruttere og beholde medarbeidere. Medarbeiderne ved Sikkerhetssenteret er blitt foreløpig orientert om en mulig framtidig overgang til annen organisasjonsform, og dermed også til ny arbeidsgiver. De fleste ansatte oppgis å være positive til en slik utvikling. YNVS s behov

5 YNVS og fagskolen kan neppe opprettholdes på nåværende nivå uten tilgang på lokal sikkerhetsopplæring. Uavhengig av framtidig organisering, er derfor lokal sikkerhetsopplæring i Rørvik fortsatt en overordnet målsetting. Etter opprinnelig å ha vært en intern funksjon/avdeling ved skolen, framstår Sikkerhetssenteret nå hovedsakelig som en kommersiell aktør i et konkurranseutsatt marked (nasjonalt og til dels internasjonalt). Selv om Sikkerhetssenteret på de fleste områder allerede er fristilt og selvstendig, krever arbeidet med eieroppfølging av senteret en del tid, både for rektor og andre i skolens administrasjon. Rektors primæroppgave er å drive skole for åringer, samt fagskole. Rektor stiller seg derfor spørsmål om det er riktig å bruke så vidt mye tid på en virksomhet som har 80% av sin omsetning utenom skolen. 5. Oppsummering av viktige målsettinger vedrørende sikkerhetssentret Målsettinger vil fra NTFK sin synsvinkel kunne prioriteres slik: 1. Lokal sikkerhetsopplæring: Tilgang til god og lokal opplæring i sikkerhetsrelaterte emner, gir YNVS et konkurransetrinn mht. framtidig rekruttering av elever og personell. Dette gir dessuten lokal ungdom lett tilgang til yrkesrelevant opplæring og dermed gode jobber, og gir næringslivet i området mulighet for lokal rekruttering av kompetent arbeidskraft. 2. Videreføring av regionale effekter: Det faktum at Sikkerhetssentret er lokalisert på Rørvik, medfører konkurransefortrinn også for øvriglokalt næringsliv, både innenfor og utenfor blå sektor. 3. Videreutvikling av Sikkerhetssentret: For at Sikkerhetssenteret i Rørvik skal kunne bidra til ovennevnte målsettinger, må det legges til rette for faglig og markedsmessig utvikling av sentret, dog innenfor prinsippet om egenfinansiering. Alle de ovennevnte interessentene er mer eller mindre gjensidig avhengig av hverandre, i den videre satsingen på blå sektor i Ytre Namdal. 6. Alternative organisasjonsmodeller for Sikkerhetssentret Følgende alternative organisasjonsmodeller kan teoretisk sett tenkes: A. Intern organisering innenfor NTFK (del av rettssubjektet NTFK): A1: Avdeling innenfor en virksomhet i NTFK (som i dag) A2: Egen virksomhet i NTFK A3: Fylkeskommunalt foretak i NTFK

6 B. Ekstern organisering (eget rettsubjekt) : B1: Aksjeselskap (AS) B2: Interkommunalt selskap (IKS) B3: Stiftelse I det følgende gis en kort kommentar til noen forskjeller mellom ovennevnte modeller: A. Intern organisering innenfor NTFK ( del av rettssubjektet NTFK): A1. Avdeling innenfor en virksomhet i NTFK: Sikkerhetssentret er pr. i dag organisert som en avdeling under virksomheten (skolen) YNVS. Avdelingslederen for Sikkerhetssentret inngår i rektors ledergruppe. Alternativt kunne sentret vært organisert som en avdeling under en annen fylkeskommunal virksomhet. Dersom for eksempel ressurssentervirksomhetene ved de videregående skolene i framtiden blir organisert som egen virksomhet, med avdelinger ved de vg. skolene, vil Sikkerhetssentret kunne bli en selvstendig avdeling under denne virksomheten. Finansiering: Ved behov for lånefinansiering, oppnår fylkeskommunene markedets laveste rentevilkår. (Motsatt vil NTFK IKKE kunne låne midler til kapitalinnskudd i et eksternt aksjeselskap, for eksempel ved kjøp av aksjer eller emisjoner/kapitalforhøyelser). Faglige/administrative synergier: Det er trolig potensialer for faglige og kostnadsmessige synergier mellom Sikkerhetssentret og YNVS/resten av NTFK. For at slike synergier skal kunne utnyttes optimalt, vil organisering under samme organisatoriske paraply (NTFK) ofte være en fordel. Skattefrihet: Ved eventuelt økonomisk overskudd i Sikkerhetssentret, vil trolig Sikkerhetssentret nyte godt av fylkeskommunens generelle skattefrihet Ulemper: Belastning på rektor/administrasjon ved YNVS: Virksomhetsleder (rektor) er øverste driftsmessige leder også for Sikkerhetssentret, og derfor ansvarlig for NTFK s eieroppfølgning overfor senteret. Dette kan stjele lederressurser fra skolevirksomheten. Samtidig er dette en fordel ved at det sikrer skolen, og dermed NTFK styring med virksomheten. Lang beslutningsvei: For operative beslutninger som kun angår Sikkerhetssentret, vil rektor kunne være et for høyt beslutningsnivå, og dermed en flaskehals. A2. Egen virksomhet innenfor NTFK: Jf. samme fordeler som A1 over (avdeling) Frigjøring av rektor ved YNVS: Som egen virksomhet innenfor NTFK vil lederen for Sikkerhetssentret ha utvidet ansvar og beslutningsmyndighet.

7 Egen/spesialisert administrasjon: Egen administrasjon ved Sikkerhetssentret kan innebære en mer effektiv administrasjon, som kompenserer/oppveier for eventuelt økte administrative kostnader. Ulemper: Endret eieroppfølgning: Fortsatt behov for en viss eieroppfølgning innenfor NTFK, som i så fall må flyttes oppover i styringshierarkiet (RUA, 6A, fylkesråd/fylkesrådet). Økonomisk eierrisiko: Dette er en følge av at virksomheten i Sikkerhetssentret er markedsrettet og dermed til dels uforutsigbar, kombinert med stor grad av lokal beslutningsfrihet for leder av sentret (kommersiell drift for NTFK s risiko og regning). Reduserte synergier: Mindre faglige synergier med YNVS, pga. større selvstendighet/mindre direkte kontakt mellom Sikkerhetssentret og YNVS. Økte kostnader: Økte administrative kostnader og økte transaksjonskostnader, pga. oppbygging/drift av egen administrasjon. A3. Fylkeskommunalt foretak i NTFK: Jf. samme fordeler som under pkt. A2 (virksomhet). Særlodds ressursprioritering: Et foretak kan ha eget/selvstendig (sær)budsjett/regnskap, og dermed være frikoblet fra fylkeskommunens (fylkeskassens) budsjett/regnskap, herunder mht. prioriteringer innenfor drift og investeringer/låneopptak. Ekstern styrerepresentasjon: Eget styre for foretaket gir mulighet for å trekke inn tredjemann (også utenfor NTFK) i styringen av sentret, for eksempel kunder/brukere, kommuner, faglig ekspertise, mv. Likevel ingen mulighet for eksterne medeiere innenfor foretaksmodellen (enhet innenfor NTFK). Ulemper: Jf. samme ulemper som under pkt. A2 (virksomhet) For høyt org.nivå på eierforvaltningen: Styret i et foretak rapporterer via fylkesrådet direkte til fylkestinget, hvilket trolig vil være en for høy organisatorisk eierforankring av en så vidt liten virksomhet. Av den grunn er dette alternativet å være lite aktuelt. B. Ekstern organisering (eget rettsubjekt) : B1. Aksjeselskap (AS) Privat medeierskap/finansiering: Et aksjeselskap er den eneste muligheten for (med)eierskap fra private investorer Begrenset eieransvar: NTFK s formelle økonomiske ansvar er begrenset til (aksje)kapitalinnskuddet i selskapet. Ved tap ut over egenkapitalen må selskapet avvikles, uten ytterligere juridiske forpliktelser for eieren. Et annet spørsmål vil likevel være om en politisk eier vil bli presset til å skyte inn ny kapital i en slik situasjon. Statsstøttereglene kan imidlertid gjøre slik ytterligere kapitalinnsprøyting vanskelig/ulovlig, dersom forventet avkastning på slik offentlig kapitalinnsprøyting avviker fra det normale for tilsvarende næringsvirksomhet..frigjøring av adm. kapasitet ved YNVS: Jf A2 og A3 over. Spesialisert/bedre administrasjon: Jf. pkt. A2 og A3 over. Forlodds prioritet: Jf. A3 over. Ekstern styrerepresentasjon: Jf. A3 over.

8 Ulemper: Finansiering: Ikke mulig for NTFK å lånefinansiere aksje-/kapitalinnskudd. Kjøp av aksjer og ekstraordinære innskudd må derfor finansieres fra NTFK s driftsramme eller fondsmidler, og dermed konkurrere om fylkeskommunale driftsmidler. Dermed stor risiko for at NTFK må trekke seg ut av eierskapet, og at sentret dermed må få nye (private) eiere. Rentenivå: Høyere rente på låneopptak i selskapet, enn dersom NTFK hadde tatt opp lånene (jf. A1-A3 over). Geografisk flytting av Sikkerhetssentret: Ved privat (med)eierskap utenfra, vil det være risiko for at disse ønsker å flytte Sikkerhetssentret og ikke minst dets tunge kompetanse til andre deler av landet. Dette for å bringe sentret nærmere de store markedene for sikkerhetssentrets tjenester, og/eller for å gjennomføre fusjon med andre sikkerhetssentra. Faglige/administrative synergier: Jf. pkt. A1-A3 over Skatteplikt: Ved eventuelt økonomisk overskudd. B2. Interkommunalt selskap (IKS) Sameierskap/finansiering: Et interkommunalt selskap gir mulighet for (med)eierskap/finansiering fra (kun) kommuner/fylkeskommuner. Begrenset eieransvar: Eiernes formelle økonomiske ansvar er begrenset til deres andel i selskapet (ansvarlig/proratisk eierskap). Frigjøring av adm. kapasitet ved YNVS: Jf. A2-A3 og B1 over. Spesialisert/bedre administrasjon: Jf. A2-A3 og B1over. Forlodds prioritet: Jf. A3 og B1 over. Ekstern styrerepresentasjon: Jf. A3 og B1 over. Ulemper: Tungrodd eieroppfølgning: Et IKS er et ansvarlig selskap med kommunale deltakere. Strategiske beslutninger må behandles i eierkommunenes øverste organ (fylkesting/kommunestyre). Uenighet/interessekonflikter mellom eiere: Ved interkommunalt eierskap vil det lett kunne framkomme særinteresser og dermed uenighet mellom eierne, mht. lokalisering, ekspansjonstakt, investeringer, finansieringsløsninger, og andre strategiske spørsmål. Rentenivå: Høyere rente på låneopptak i selskapet, enn dersom NTFK hadde tatt opp lånene (jf. A1-A3 samt B1 over). Faglige og administrative synergier: Jf. A1-A3 over Skatteplikt: Ved eventuelt økonomisk overskudd B3. Stiftelse: Intet eieransvar: En stiftelse er en selveiende institusjon/formuesmasse, ledet av et styre. Stifterne har i utgangspunktet intet økonomisk ansvar for virksomheten, med mindre de har forpliktet seg til dette gjennom vedtekter og/eller særavtaler. Frigjøring av adm. kapasitet i NTFK: Jf. A1-A3, samt B1-B2 over. Spesialisert/bedre administrasjon: Jf. A2-A3, samt B1-B2 over. Forlodds prioritet: Jf. A3, samt B1-B2 over. Ekstern styrerepresentasjon: Jf. A3, samt B1-B2 over.

9 Skatteplikt for næringsdrivende stiftelser? Ulemper: Tungrodd/uegnet styringsform: En stiftelse er en selveiende institusjon, som best egner seg til å forvalte en formuesmasse med tilknyttede vedtekter, for eksempel utdeling av avkastning til allmennyttige formål. Trolig helt uegnet til dynamisk forretningsdrift. Av den grunn er dette alternativet å være lite aktuelt 7. ESA ESA stilte i desember 2006 spørsmål om sikkerhetssentret på Rørvik ble kryssubsidiert. Den samme forespørsel gikk også til andre maritime skoler og sikkerhetssenter. Spørsmålene som ble stilt var ment å skulle avdekke om sikkerhetssenterets priser var satt for lavt (lavere enn konkurrents priser) og at senteret kunne gjøre dette fordi ikke alle senterets kostnader var med i kalkylene/ergnskapet. Ytre Namdal videregående skole svarte følgende på henvendelsen: Svaret fra skolen viser sikkerhetssenterets uavhengighet i forhold til skolen. Samtidig gir både spørsmål og svar klare føringer til hvilke krav som må stilles til økonomimodell og økonomistyring av senteret, uavhengig av organisasjonsform. ESA s generelle krav utelukker i prinsippet ingen organisasjonsformer, men stiller krav til armlengdes avstand og regnskapsmessig ryddighet mellom Sikkerhetssentret og eieren (NTFK/YNVS).

10 ESA er opptatt av at senteret i konkurranse i det åpne markedet opererer med markedsbaserte priser som dekker senterets kostnader. Dette må også YNVS må forholde seg til. I praksis kan det være greitt at skolen betaler en markedspris, som er fratrukket en storkunderabatt. 8. Anbefalinger Anbefalinger: Følgende alternative organisasjonsformer synes mest aktuelle: 1. Fortsette som egen avdeling under YNVS 2. Omorganisering til A/S med lokale medeiere Det anbefales en foreløpig videreføring av den nåværende organisasjonsmodellen. Det bør samtidig skje en sonderinger etter lokale interessenter som kan gå inn som (med)eiere i Sikkerhetssentret, organisert som et AS. Hvis dette lykkes anbefales det en overgang til A/S. Vedtak om en omorganisering til A/S må fattes av fylkestinget. Forutsetninger for anbefalingene 1. Lokal tilknytning og eierskap Den overordnede og omforente målsettingen er å sikre YNVS sine elever nødvendig sikkerhetsopplæring, lokalt i Rørvik-området. Private eiere har ofte en ensidig og kortsiktig målsetting om økonomisk avkastning på investert kapital. En slik målsetting kan lett komme i konflikt med de sterke utdanningsmessige og regionalpolitiske interessene og målsettingene som i dag er knyttet til Sikkerhetssenteret. Risikoen for slik målkonflikt er trolig særlig stor dersom en framtidig (med)eier har ønsker om å få flyttet virksomheten og de ansatte i Sikkerhetssentret ut fra Rørvik. Den ideelle (med)eier innenfor et aksjeselskap, vil kunne være lokale private investorer med eget behov for sikkerhetstjenester, og med interesse av at slike tjenester fortsatt kan leveres lokalt. Dette kan eksempelvis være lokale bedrifter innenfor blå sektor, herunder rederier og oppdrettsselskaper. 2. Tilpasning til fylkeskommunens eierstrategi Sikkerhetssentret har gjennom sin omfattende eksterne virksomhet på mange måter vokst seg ut av både YNVS og NTFK. På den annen side ivaretar Sikkerhetssentret fortsatt vitale målsettinger både for NTFK og YNVS. Uansett valg av organisasjonsmodell bør det utredes nærmere om det er i tråd med fylkeskommunens overordnede prisnipper å videreføre en markedsbasert virksomhet som en del av fylkeskommunens ordinære drift. Dette er et prinsipielt spørsmål som fylkesrådet og fylkestinget bør ta stilling til. 3. Utarbeide strategisk plan og kostnadsanalyse

11 For å kunne trekke korrekte beslutninger mht valg av strategi, korrekt prising osv bør det arbeides videre med strategiske planer og kostnadsanalyser. 4. Sikkerhetssenterets økonomi holdes atskilt fra resten av fylkeskommunes økonomi videreutvikling av økonomistyringen Så lenge Sikkerhetssentret fortsetter som en avdeling under YNVS, må følgende videreutvikles: Regnskapsmodellen, herunder avregningen av transaksjoner i forhold til YNVS Styringsrutiner og -prinsipper mellom eieren og Sikkerhetssentret, herunder administrative ressurser ved YNVS. Finansieringsmodellen, herunder evt. nye prinsipper for låneopptak til selvfinansierende (lønnsomme) investeringer, samt for tilskudd til næringsdrivende enheter innenfor NTFK Det foreslås at dette arbeidet gjennomføres som en forlengelse av arbeidet med denne rapporten. Modellen utformes slik at den også kan brukes på andre ressurssentra i NTFK. Bør tas i bruk fra og med Finansiering/tilskudd Organisasjonsformen er i følge RUA v/ Ystgård ikke avgjørende for om sikkerhetssenteret kan få tilskudd fra RUA. Det som er avgjørende er hva det søkes om, kvaliteten på søknaden/dokumentasjonen og at søknaden fremmes tidsnok. For Innovasjon Norge kan det i følge Skjerve være aktuelt å yte tilskudd til for eksempel utvikling av opplæringspakker. Kravet er at sikkerhetssenteret har en økonomi som er helt atskilt fra skolens. Et A/S er det beste i så måte, men Innovasjon Norge kan også gi støtte til sikkerhetssenteret organisert som en avdeling under skolen. Forutsetningen er et regnskap som har med alle kostnadene med å drive senteret og at skolen kjøper tjenester fra senteret til markedspris.