1. Prinsipper for prosjektarbeid

Transkript

1 Greta Hjertø Opphavsrett: Forfatter og Stiftelsen TISIP Lærestoffet er utviklet for faget LO314D Prosjektrettet systemarbied 1. Resymé: Denne leksjonen tar for seg de grunnleggende og generelle prinsippene for prosjektstyring. Leksjonen gir en basis for å lede enkle prosjekter og for å kunne være en produktiv deltager i de større prosjektene. Den starter med å diskutere prosjektet som arbeidsform og behandler deretter tema som målformulering, planlegging, oppfølging, prosjektorganisasjonens ulike roller og de sentrale egenskapene og oppgavene for en prosjektleder Innledning Prosjekt er en vanlig arbeidsform i næringslivet. De aller fleste av oss vil derfor før eller senere befinne oss i en prosjektgruppe, som prosjektdeltager eller som prosjektleder. En dyktig prosjektleder har en kompetanse som de fleste firma gjerne vil ha og ved vurdering av medarbeidere legges det vekt på at de, i tillegg til faglig dyktighet, har gode samarbeidsegenskaper og forstår spillereglene i et prosjekt. Det er derfor viktig at vi i tillegg til vår fagkompetanse lærer noen grunnleggende prinsipper for prosjektarbeid og får trening i arbeide i et prosjekt. Leksjonen gir basiskunnskap, men prosjektledelse og prosjektstyring er et omfattende fagområde. Det å være prosjektleder for større prosjekter krever både et bedre teoretisk grunnlag og mer erfaring enn du får i dette faget. Hvis du ønsker å satse på prosjektledelse bør du se nærmere på følgende emner: - estimeringsteknikker - nettverksplanlegging - bruk av planleggingsverktøy - prosjektledelse, personlig lederstil - effektiv kommunikasjon - forhandlingsteknikk Referanser Deler av innholdet er hentet fra eller inspirert av: Harald Westhagen Prosjektarbeid. I tillegg bygger innholdet på et internkurs i prosjektledelse holdt for Statoils IT-avdeling gjennom en årrekke og hvor forfatter av leksjonen har vært en av kursholderne.

2 1.2. Prosjekt som arbeidsform Før vi diskuterer hvordan vi skal styre, organisere og lede et prosjekt, må vi vite hva et prosjekt er og hvilke utfordringer prosjektarbeidet gir oss. Vi skal derfor i dette kapitlet se nærmere på hva som er karakteristisk for prosjektet, og hva dette betyr for oss som har prosjektet som arbeidsform Et prosjekt er en oppgave du gjør én gang. Dette er en av de store utfordringene ved prosjektarbeidet. Det betyr at prosjektgruppen går til noe ukjent. Det har vært gjennomført lignende oppgaver før, og det vil bli utført lignende oppgaver senere men aldri akkurat denne oppgaven, med akkurat de samme rammebetingelsene. På grunn av dette er det alltid usikkerhet knyttet til gjennomføringen av prosjektet, og det er vanskelig, og av og til umulig, å vite hvor lang tid oppgaven vil ta og hvilke problemer vi vil møte underveis. Dette fører ofte til forsinkelser og ekstra kostnader. Det vet alle som har lest om så kalte skandaleprosjekter i avisene. Hvis vi skal nevne eksempler på typiske oppgaver som gjennomføres som prosjekter, kan det være - å arrangere en internasjonal konferanse i Trondheim - å etablere et integrert styringssystem for Statoils raffinerier - å innføre intranet i en middels stor bedrift - å anskaffe og innføre et nytt fakturasystem i en liten bedrift Hvis vi skal nevne eksempler på oppgaver som IKKE gjennomføres som prosjekter, er det bedriftens såkalte løpende oppgaver. Typiske løpende oppgaver er - fakturabehandling - lønnsutbetaling - løpende brukerstøtte - drift av datasystemer. Dette er oppgaver som vi gjør om og om igjen, og som helst skal gjøres likt hver gang og de går aldri over det kommer stadig nye fakturaer, det må utbetales lønn hver måned osv Et prosjekt er en oppgave du gjør sammen med andre Et prosjekt er generelt for stort eller for vanskelig til at det kan gjennomføres av en person innen rimelig tid. Vi trenger arbeidsinnsats fra flere personer, og vi trenger flere typer kompetanse. Dette betyr at prosjektet gjennomføres av en gruppe personer som må samarbeide. Det er vanlig at flere av disse personene ikke har samarbeidet tidligere. Ofte kommer de fra ulike fagområder og har ulike arbeidskulturer. Vi sier gjerne at de ikke snakker samme språk. Dette bidrar til å gjøre prosjektarbeidet vanskelig. Det kan være vanskelig å få folk til å trekke i samme retning, det kan oppstå misforståelser som medfører feil eller forsinkelser og det kan oppstå mistrivsel og dårlig motivasjon i gruppen. Når vi starter et prosjekt oppretter vi en egen organisasjon for prosjektet prosjektorganisasjonen, eller prosjektgruppen. Hvor kommer deltagerne fra? side 2 av 29

3 I systemutviklingsprosjektene vil prosjektgruppen typisk bli sammensatt av IT-eksperter og representanter for dem som skal bruke det nye systemet. Brukerrepresentantene i et systemutviklingsprosjekt jobber til daglig med noe helt annet (for eksempel fakturabehandling hvis prosjektet skal lage et nytt fakturasystem). Når vi starter prosjektet vil de for en periode bli tatt vekk fra sine daglige oppgaver og plassert i prosjektet. IT-ekspertene kommer gjerne fra arbeid i et annet prosjekt eller de jobber til daglig med forvaltning og brukerstøtte av IT-systemer. I prosjektgruppen vi alle deltagerne få tildelt sitt ansvar og sine oppgaver og det utpekes en prosjektleder. Prosjektorganisasjonen er midlertidig. Den oppløses når jobben er gjort. Når den oppløses, går personene tilbake til sine tidligere arbeidsoppgaver eller inn i en ny prosjektorganisasjon for et annet prosjekt. Prosjektarbeidsformen krever felles spilleregler og gjensidige avtaler. Prosjektgruppen forplikter seg i fellesskap til å levere et resultat. Hvis resultatet er vellykket, er det prosjektgruppen og ikke enkeltpersoner som har lykkes. Hvis resultatet er dårlig er det prosjektgruppen og ikke enkeltpersoner som har gjort en dårlig jobb. Det er imidlertid naturlig at prosjektlederen har et spesielt ansvar. Organisering av prosjekter generelt vil vi behandle senere i denne leksjonen. I neste leksjon ser vi nærmere på arbeidsfordelingen i et systemutviklingsprosjekt Et prosjekt følger en plan Prosjektet har en definert start oppgaven er beskrevet, og en definert slutt oppgaven er fullført. For arbeidet mellom start og slutt må prosjektet følge en plan. Planen utarbeides av prosjektgruppen ved starten av prosjektet man blir enige om en fornuftig måte å gå frem på for å nå prosjektets mål. Planen viser hvilke aktiviteter som skal gjøres, hvem som skal gjøre dem, hvor lang tid de skal ta og når de skal gjøres. I figuren nedenfor viser vi en enkel, overordnet plan for et systemutviklingsprosjekt. Den består av 4 faser og 4 milepæler. Forstudium Analyse Design og programmering Skal prosjektet gjennomføres? Godkjenning av planer og tegninger Systemet ferdig utviklet Innføring Systemet klart til bruk For hver fase finnes det en detaljert aktivitetsplan. I et prosjekt har vi to grupper aktiviteter: De faglige, som kan være - å utarbeide avtaler for innkvartering av konferansedeltagere side 3 av 29

4 - å beskrive krav til et raffinerisystem - å etablere en database - å programmere og teste et nytt fakturasystem og de prosjektadministrative, som kan være - å periodevis følge opp timeforbruk og kostnader - å periodevis revidere prosjektplaner - å periodevis rapportere fremdrift Begge typer aktiviteter må finnes i planen. Vi har tidligere sagt at prosjektet er noe du gjør én gang. Det er riktig, men heldigvis ikke hele sannheten. Det er derimot vanlig at samme type prosjekter gjentar seg. Et IT-konsulentfirma vil for eksempel ofte påta seg å etablere nye systemer. Et kurs- og konferansebyrå arrangerer ofte konferanser. Hvert system som skal etableres og hver konferanse som skal arrangeres er unik, men det er likevel mange likhetstrekk i utfordringene og den måten arbeidet foregår på. Erfaringer fra et prosjekt kan og bør derfor utnyttes i det neste prosjektet. I slike tilfeller beskriver vi en standard fremgangsmåte for gjennomføring av denne typen prosjekter. Denne standarden bruker vi som utgangspunkt når vi planlegger neste prosjekt, men vi følger den sjelden helt siden ingen prosjekter er helt like. Vi kaller en slik standard en prosjektmodell. Planlegging av prosjekter, generelt, er behandlet i denne leksjonen. Resten av faget er lagt opp etter en standard prosjektmodell for systemutvikling. Vi ser på alternative prosjektmodeller for systemutvikling og vi følger prosjektet gjennom fire generelle prosjektfaser. Det du lærer i dette faget er derfor et utgangspunkt for å planlegge ditt neste systemutviklingsprosjekt Et prosjekt er krevende Vi hører stadig om mislykte prosjekter skandale prosjekter som Mongstad-ombyggingen, bygging av nytt Rikshospital osv. Det blir dyrere og tar lengre tid enn planlagt, eller oppfyller ikke kvalitetskravene. De store IT-prosjektene er ikke noe unntak. IT-prosjekter har generelt et temmelig dårlig rykte. I mange kretser er det derfor stor skepsis til å slippe til IT-folk. Da, for å sitere blir det alltid dobbelt så dyrt, det blir aldri ferdig og alt blir så vanskelig. Hvorfor er det slik? Er prosjektarbeid så forferdelig vanskelig eller er prosjektene bemannet med dårlige fagfolk? Kanskje begge deler. Prosjektarbeid er vanskelig, og det hjelper ikke at bedrifter ofte har en tendens til å la de beste fagfolkene avansere til dårlige prosjektledere. Prosjektledelse er et eget fag som må læres og beherskes, og de som skal lede prosjektene har ofte for dårlig grunnlag til å takle de store utfordringene som prosjektarbeidet gir. Hva er prosjektets utfordringer? Et prosjekt har selvfølgelig mange og ulike utfordringer. Tidligere i kapitlet har vi vært inne på to ting som gjør prosjektarbeidet krevende: side 4 av 29

5 - Et prosjekt er en oppgave vi gjør én gang. Det betyr at vi aldri har gjort det før og at vi derfor ikke vet særlig godt hvor mye arbeid det er eller hvor vanskelig det vil bli. - Et prosjekt er en oppgave vi gjør sammen med andre som vi kanskje aldri har jobbet sammen med før og som kanskje har en helt annen bakgrunn enn vi har. Det betyr at samarbeidet kan bli vanskelig. Vi tar i tillegg med noen av de andre utfordringene som ligger i arbeidsformen prosjekt: Prosjektarbeid er oppdragsarbeid. En prosjektgruppe gjennomfører sjelden et prosjekt på vegne av seg selv. Det vanlige er at den arbeider på oppdrag fra andre. Det betyr at noen finansierer arbeidet og at noen skal leve med det resultatet som prosjektgruppen leverer. Dette kan bety konflikt og misforståelser. Skal det gå bra, må prosjektgruppen være gode til å kommunisere. Kommunikasjonen må gå begge veier. Prosjektgruppen må sikre at oppdragsgiverens rammebetingelser, krav og forventninger blir tilstrekkelig kartlagt, og den må sjekke ut at den virkelig forstår den informasjonen den mottar. Det er veldig viktig å klare opp misforståelser så tidlig som mulig. Prosjektgruppen må også stadig fortelle oppdragsgiveren om hva som foregår i prosjektet. Det er viktig å skape realistiske forventninger og det er viktig å at oppdragsgiveren forbereder seg godt til å ta imot resultatet av prosjektet (for eksempel et nytt datasystem). Prosjektet konkurrerer om ressursene. Vi har sagt at det er vanlig å trekke ut folk fra de oppgaven de har til daglig og la dem delta i prosjektgruppen. I praksis gir dette problemer. Før eller senere vil de trenges i den egentlige jobben sin hvis noen andre blir syke for eksempel og da har prosjektet en stor risiko for å bli nedprioritert. Det kan bety at prosjektet plutselig mister viktige personer midt i en arbeidskrevende fase. Det er derfor viktig å være veldig formell i alle avtaler om ressurser og ikke stole på velvilje. Problemet kan allikevel oppstå, men det hjelper å være forberedt. Prosjektarbeidsformen er fleksibel. I utgangspunktet er dette positivt. I prosjektet har vi frihet til å velge de personene som er best egnet til å løse oppgaven. Vi kan variere størrelsen på gruppen underveis i arbeidet etter hvert som prosjektet trenger ressurser. Vi kan bruke spesialister i perioder hvor vi har behov for det. Vi kan skifte ut personer som ikke fungerer godt. Vi kan til en hver tid tilpasse arbeidsformen og rutinene til den oppgaven prosjektet skal løse. Fleksibilitet er bra! Men det å utnytte fleksibiliteten krever konstant oppmerksomhet fra prosjektlederen. Prosjektlederen må kontinuerlig følge med hvordan det går med samarbeidet, med fordeling av oppgaver, med prosjektmedarbeidernes forståelse av egen rolle og egne oppgaver. Han må hele tiden ha et våkent øye på planer og aktiviteter og hindre at folk venter på hverandre. Han må kjenne arbeidsmetoder og standarder for å kunne velge de beste, osv. I store prosjekter er dette meget krevende og det resulterer både i stor frustrasjon og i høye kostnader hvis det ikke fungerer Prosjekt er gøy! Erfaringer viser at prosjektarbeid blir sett på som positivt. Folk liker denne arbeidsformen. Den gir utfordringer fordi ingen oppgave er lik. Den gir fellesskap. Man blir en del av en gruppe som har felles mål, felles utfordringer, felles problemer og kanskje felles fiender og til slutt forhåpentligvis felles suksess vi klarte det! side 5 av 29

6 1.3. Styring av prosjekter Styring kan defineres som å beslutte hvor man ønsker å komme, og se til at man kommer dit. Hva styring innebærer, kan illustreres med den så kalte styringssløyfen for prosjekter. Se figuren. Tiltak Målformulering Tiltak Mål Oppfølging Resultater Tiltak Planer Planlegging Planer Gjennomføring Styringssløyfen viser hvordan prosjektets mål er utgangspunkt for å planlegge prosjektet. Prosjektplanene er utgangspunkt for gjennomføring av aktivitetene. Rapporter fra gjennomførte aktiviteter er utgangspunkt for oppfølging og vurdering av status. Oppfølging er utgangspunkt for å vurdere om det er nødvendig gjøre noe for å korrigere kursen. Korrigering av kursen kan gå direkte på gjennomføringen av aktivitetene, eller det kan være å endre enten prosjektplanene eller prosjektmålene. Denne styringssløyfen er allmenn, den gjelder i grunnen for alt vi skal gjennomføre. I prosjektarbeidet er det imidlertid svært viktig at vi legger opp rutiner som sørger for at prosjektet går regelmessige runder i styringssløyfen. Målformulering, planlegging og oppfølging må settes i system Å formulere mål Hvorfor skal vi ha prosjektmål? Her er de viktigste grunnene: Mål skal brukes til å bli enige med oppdragsgiver om hva som skal bli resultatet av arbeidet, de skal brukes til å styre prosjektet og de skal brukes til å vurdere i ettertid om vi fikk det resultatet vi var enige om. Målene er også avgjørende viktige for å skape felles forståelse i prosjektgruppa om hva oppgaven går ut på. Ut fra dette burde det være enkelt å forstå at vi ikke kan klare oss uten, men likevel slurves det utrolig mye med akkurat prosjektmålene. Å formulere gode, presise prosjektmål er derfor en svært viktig start på planleggingsarbeidet. Typer av mål Det er hensiktsmessig å skille mellom to typer mål: 1. Effektmål effekten av prosjekt. Effektmål beskriver hva oppdragsgiver vil oppnå med prosjektet. Effektmål kan være knyttet til organisasjonens strategiske planer eller taktiske side 6 av 29

7 planer. Effektmål beskriver typisk en effekt: økt produktivitet, bedre arbeidsmiljø, økt inntjening, effektivisering av arbeidsprosesser, bedre kundelojalitet. 2. Resultatmål resultatet av prosjektet. Resultatmålet beskriver hva som konkret skal foreligge som resultat når prosjektet er ferdig. Resultatmålet beskriver typisk et produkt: produktets kvalitet/egenskaper, når det skal være ferdig tid/fremdrift, hva det skal koste ressursbruk Eksempel på effektmål og resultatmål: Effektmål: - redusere bedriftens rentetap på for sen betaling av fakturaer med 50% i forhold til dagens situasjon - redusere ressursbehov ved fakturabehandling med 80% i forhold til dagens situasjon Resultatmål: - Innføre et felles datasystem for bestilling og fakturabehandling (overordnede krav til kvalitet og egenskaper) i løpet av 2 kvartal Inngå avtale med våre 10 største leverandører om månedlig samlefaktura for alle innkjøp - Utarbeide nye arbeidsrutinene i fakturaavdelingen slik at kontroll av en faktura differensieres etter fakturaens pålydende innen 1 kvartal Vi kan si at effektmålet er det primære, grunnlaget for idet hele tatt å gjøre noe, og at resultatmålene er hva vi velger å gjøre for å oppnå den ønskede effekten. I noen prosjekter kan det også være hensiktsmessig å formulere en tredje type: Prosessmål. Dette er mål som ikke er knyttet direkte til det prosjektet skal produsere, men til den prosessen prosjektet skal igjennom for å produsere. Vi kan si at prosessmål forteller hva prosjektdeltagerne skal få ut av å være med på prosjektet, og vil være en kombinasjon av individuelle og kollektive forventninger til prosjektet. Prosessmål kan dreie seg om: kompetanseoppbygging, samarbeidstrening, bli kjent, osv. Det er mindre vanlig å formulere prosessmål men det kan være nyttig å tenke igjennom om prosjektet har slike mål. Et eksempel på prosessmål er hentet fra en prosjektoppgave hvor studentene hadde som mål - å realisere en egenutvikling i form av økt kompetanse i samarbeid og kommunikasjon - å bli kjent - å oppnå bestått i faget I et slikt tilfelle er prosessmål viktig å avklare fordi det er viktig at deltagerne er kjent med hverandres forventninger til, og ambisjoner med, det de skal i gang med. Målformuleringsprosessen Målformulering er en krevende oppgave som meget kort fortalt består av: - Gjennomgang av bakgrunnen for at prosjektet er startet. Hvilke problemer skal prosjektet løse, hvilke behov og forventninger skal det oppfylle. - Analyse av mulige strategier for prosjektet - Konsekvensvurdering side 7 av 29

8 - Formulering og konkretisering av mål. Målformulering er en iterativ prosess, vi må regne med flere slike runder før oppdragsgiver og prosjektgruppe er fornøyd med målene og formuleringen av dem. Effektmålene må formuleres av oppdragsgiver. Prosjektgruppen bør allikevel bidra og støtte i prosessen. Resultatmålene beskriver hva prosjektgruppen skal levere. Prosjektgruppen bør derfor ha innflytelse på disse målene. Målene må selvfølgelig være i samsvar med hva oppdragsgiver forventer av prosjektet, men spesielt når det gjelder tid og fremdrift må prosjektgruppen ha et avgjørende ord med i laget. Det er en god investering om hele prosjektgruppen i samarbeid med oppdragsgiveren er med på arbeidet med å formulere resultatmålene og dermed er med på å bestemme hvilke prosjektresultater som både er realistiske og som best bidrar til å oppfylle effektmålene. En slik felles målformuleringsprosess vil sikre felles forståelse og aksept i prosjektgruppen og være motiverende for felles innsats. Krav til prosjektmål Vi har sagt at mål skal brukes til - å bli enige med oppdragsgiver om hva som skal bli resultatet av prosjektet - å kunne planlegge og styre - å kunne vurdere i ettertid om resultatet av prosjektet ble slik som avtalt med oppdragsgiver - å få en felles forståelse i prosjektgruppa for hva jobben går ut på. Hvis målene skal fungere etter hensikten må formuleringen av målene oppfylle visse krav. Her er de viktigste: Målene må være: 1. Operasjonelle, de må være: Målbare, det må i ettertid være mulig å registrere om målet ble nådd, Styrbare, de må være veiledende i valg av handlingsalternativ 2. Klart formulert, det må være rimelig sikkert at alle som leser målene leser det samme. (Vi kan si at det motsatte er poetiske mål, hensikten med poesi er å skape assosiasjoner slik at den enkelte kan bringe frem sine egne bilder og stemninger) 3. Resultatbeskrivende 4. Motiverende noe å strekke seg etter og akseptert av alle involverte 5. I samsvar med prosjektets myndighet. 6. Dette var kravene. Så var det praksis. Erfaringer fra gjennomgang av rikelig med prosjektdokumentasjon viser at målformulering ikke er enkelt. Problemer med formulering av mål Hva er så de vanligste problemene med formulering av prosjektmål? 1. Prosjektet starter arbeidet uten å ha formulert noe klart mål ja, men alle vet jo hva vi skal i gang med. Et godt mottrekk mot et slikt argument er å samle oppdragsgiver(e) og prosjektgruppen i et møterom og la alle fortelle sin oppfatning av hva prosjektet skal side 8 av 29

9 igang med. Hvis alle er enige (med tilstrekkelig presisjon), er det bare å skrive ned prosjektets mål, så har man det på plass til senere oppfølging. Hvis det viser seg at oppfatningene spriker eller presisjonsnivået er umulig å styre etter, så er man i alle fall i gang med en målformuleringsprosess. Målformuleringen inneholder alt som er å si om prosjektet så langt. Det betyr at prosjektet har dokumentert forhold som må dokumenteres, men har plasser alt under overskrifter mål isteden for skille ting fra hverandre. Sammenblandingen gjør at målene drukner i beskrivelse av problemer og ønsker, tanker om mulige løsninger og beskrivelse av aktiviteter som prosjektet må gjennomføre. Målene er uklart formulert slik at alle kan legge sin egen tolkning i målet. (målene er poetiske de inspirerer til egne assosiasjoner). Enkelte argumenterer for at dette er taktisk lurt, på den måten kan man få enighet om prosjektmål som det egentlig er stor uenighet om. (Men så var det neste korsvei da -) Målene er ikke målbare, det er ikke mulig i ettertid å vurdere hvorvidt de er oppfylt. Eksempel på formuleringer i slike mål er brukervennlig, effektivt, høy avkastning, god ressursutnyttelse. Målene har en presisjon som er meningsløs fordi det ikke er grunnlag for å måle om dette er oppnådd. Eksempelvis er det meningsløst å formulere at tid medgått til å behandle en faktura skal reduseres med 15 % hvis en ikke vet hvor lang tid en bruker i dag. Hvis en vet hvor mange fakturaer fakturaavdelingen behandler i løpet av en måned kan det være et fornuftig mål å si at den skal kunne behandle 15 % flere med samme bemanning Planlegging Grunnlaget for ethvert vellykket prosjekt er grundig og gjennomført planlegging. Hensikt: å etablere en realistisk og kostnadsmessig akseptabel prosjektplan i kalendertid. Hovedoppgave: å samordne aktiviteter og ressurser over tid slik at de oppsatte målene kan nås med minst mulig ressursforbruk. Dette gjør vi gjennom å: 1. Skaffe nødvendig oversikt over hvilke oppgaver som må utføres for å nå prosjektets mål. 2. Etablere det nødvendige grunnlaget for å gjennomføre og følge opp oppgavene ved at vi fastlegger og beskriver hva som skal gjøres, når det skal gjøres, hvilke ressurser som kreves og hva resultatet skal være (inklusive kvalitetskriterier). 3. Gjøre planen kjent og motivere deltagerne til kommende arbeidsoppgaver Planleggingsprosessen Styringssløyfen forutsetter at vi først formulerer prosjektmålene, og deretter planlegger med utgangspunkt i målene. I virkeligheten er dette en mer iterativ prosess. Vi starter med å formulere mål, men planleggingsarbeidet etterpå vil helt sikkert bidra til å gjøre målene enda klarere og mer presise. Etter en første runde med planlegging, kan det derfor være lurt og nødvendig å revideremålene. Kort fortalt har den overordnede planleggingsprosessen følgende hovedtrinn (tilbakekoblingene mellom trinnene betyr at vi må regne med at arbeidet i et trinn kan gjøre det nødvendig å gå tilbake og endre det vi gjorde i de forutgående) : side 9 av 29

10 Utgangspunkt i ål Nedbryting t kt i Estimering Fremdriftsplan Ressursplan Budsjett 1. Ta utgangspunkt i prosjektets resultatmål slik de beskriver sluttresultatets egenskaper/kvalitet og eventuelle tids- og kostnadsrammer. 2. Bryt eventuelt resultatmålene ned i delmål. 3. Til hvert av (del)målene knyttes en eller flere hovedoppgaver i prosjektet. En hovedoppgave består av arbeidsoppgaver som naturlig hører sammen. 4. Beskriv innholdet i hovedoppgavene, spesifiser avhengigheter mellom dem, estimer den ressursinnsatsen de krever og sett rimelige arbeidsmål med hensyn på kvalitet, tid og kostand. 5. Legg hovedoppgavene ut langs tidsaksen slik at deres innbyrdes avhengigheter blir oppfylt og slik at prosjektet totalt sett faller innenfor den tidsrammen som er gitt i målene. 6. Strukturer hovedoppgavene i faser og eventuelt i delprosjekter. 7. Definer milepæler og kritiske datoer i prosjektet. 8. Finn den resulterende belastningen på de ulike ressursene i prosjektet og se hvordan belastningen varierer langs tidsaksen. Er belastningen ujevn, flytter man på hovedoppgavene så langt avhengigheter og tidsrammer tillater. Hvis nødvendig gjenta pkt. 5, 6 og Resultatet av denne prosessen er en overordnet plan for prosjektet. Planen vil inneholde en eventuell inndeling av prosjektet i delprosjekt og den vil vise prosjektets faser og hvilke hovedoppgaver fasene består av. I tillegg må vi for hver fase beskrive milepæler, hovedresultater, ressursbehov og bemanning, avhengigheter mellom hovedoppgavene og samlet ressursbehov og bemanningsplan for prosjektet Når den overordnede planen for prosjektet er rimelig på plass må kommende fase planlegges i detalj. Prosessen for detaljplanlegging er grovt sett slik: 1. Ta utgangspunkt i de rammene for fasen som er gitt i den overordnede planen. Rammer vil si de hovedoppgaver, resultater, tidsfrister, ressursestimater, bemanningsplaner og avhengigheter som er beskrevet i den overordnede planen og som gjelder for den aktuelle fasen. side 10 av 29

11 2. Bryt hovedoppgavene i fasen ned i aktiviteter. Gjør et klart skille mellom styringsmessige aktiviteter og produksjonsrettede aktiviteter. Det er lett å glemme de styringsmessige, men disse utgjør ofte 20 40% av kostnadene i et prosjekt. 3. Beskriv hver aktivitet med hensyn på: hva som skal gjøres, krav til resultatet, startpunkt, sluttpunkt, ressursomfang, avhengigheter og ansvarlig Ved tilordning av personer til aktiviteter så tenk på aktivitetens særtrekk, når den må eller kan utføres og kvalifikasjonskrav. Sjekk den enkeltes erfaringer og tilgjengelig tid for aktuelle personer, husk at du ikke kan regne med mer enn maksimalt 70 75% av full tid. Tenk også på hvordan arbeidet kan organiseres og om det bør etableres arbeidsgrupper. Så er det viktig å sjekke hva hver enkelt ønsker, sjekk også ut at hver enkelt finner sin arbeidsbelastning akseptabel. Tilslutt er det lurt å vurdere eventuelle opplæringsbehov og vurdere prinsippet om nest beste ressurs. Det er ikke alltid den beste løsningen å velge den best kvalifiserte til å utføre en aktivitet. Den beste vil antagelig være så etterspurt at det blir vanskelig å få frigjort tilstrekkelig tid hos vedkommende. Den neste beste kan være bedre motivert for oppgaven og kan gjennom prosjektet kvalifisere seg til å bli den beste. Vurder tilslutt om resultatet av detaljplanleggingen påvirker den overordnede prosjektplanen. Revider i så fall denne Litt om estimering Nøkkelen til en realistisk prosjektplan ligger i vår evne til å forutsi ressursbruk, varighet og kostnader av en arbeidsoppgave med andre ord vår evne til å estimere. Estimatene er grunnlag for kontrakten med oppdragsgiver, for tidsplanen, for bemanningsplanen, for prosjektets budsjett, for oppfølging av produktivitet og for den samlede vurdering av om prosjektet er verdt prisen. Hvis estimatene er feil faller dette sammen og prosjektet får problemer. Estimering er derfor den mest kritiske faktoren i hele prosjektplanleggingen og noe de fleste prosjektledere gruer seg til Men populært kan vi sammenligne estimering med det å spise en elefant det går bedre hvis vi gjør det bit for bit. Overført til estimering betyr det at vi må bryte oppgaven ned i så små biter aktiviteter at vi klarer å se hva de vil kreve av tid og ressurser. I tidlige faser i prosjektet er estimering forbundet med stor usikkerhet. Etter hvert som arbeidet skrider frem må vi forvente at vi blir i stand til å estimere med større presisjon, men planlegging vil i sin natur alltid være forbundet med noe usikkerhet. Usikkerheten kan altså ikke elimineres men den kan minskes og kontrolleres gjennom visse håndgrep. Her er noen enkle råd: - Detaljestimer nærmeste fase i prosjektet, følgende faser estimeres på hovedoppgave-nivå - Dokumenter erfaringene fra estimeringen av en fase og bruk dem i neste - Legg stor vekt på å bryte ned oppgavene i aktiviteter som kan beskrives presist med hensyn på resultater og omfang - Bruk andres erfaringer - Det finnes metodestøtte og verktøy, vurder bruk av slike - Verifiser estimatene, få en kollega til å gå igjennom dem sammen med deg - Bruk enkle og forståelige regneregler og kriterier, og dokumenter disse side 11 av 29

12 - Vær mildt pessimistisk - Vær ærlig Og hvilke feil er det vi vanligvis gjør? Vi glemmer aktiviteter, spesielt aktiviteter som opplæring, prosjektmøter, prosjektadministrasjon. Vi starter med for dårlig kunnskap om oppgaven eller vi definerer aktivitetene på for grovt nivå. Ofte mangler vi erfaringstall som vi kan ta utgangspunkt i. Det er heller ikke helt uvanlig å estimere veldig optimistisk for å selge prosjektet. Så glemmer vi å justere for spesielle forhold i prosjektet og vi glemmer å spørre den personen som faktisk skal utføre oppgaven. Og den største feilen av dem alle er kanskje at vi ikke oppbevarer våre dyrkjøpte erfaringer til senere bruk, og dermed gjør vi akkurat de samme feilene neste gang Bruk av PC-verktøy til planlegging Det finnes utallige PC-verktøy som kan gi meget god støtte til planleggingen. For eksempel Microsoft Project. PC-verktøy er glimrende prosjektadministrative hjelpemiddel og de er til stor hjelp i uttegning og presentasjon av planene. Re-planlegging blir også mye enklere på PC, og siden du må regne med hyppig endring av planene er dette en stor fordel. Disse verktøyene kan imidlertid ikke planlegge for deg og et PC-verktøy hjelper deg lite i selve tankeprosessen De har også en del andre ulemper. For eksempel er det slik at PCverktøy gjerne gir mindre støtte i oppfølging, mange bruker da regneark istedenfor. Å utnytte et PC-verktøy effektivt fordrer også at man bruker det ofte, i store prosjekter er dette en spesialistfunksjon. Funksjoner Typiske funksjoner i slike verktøy er: - Aktivitetsbeskrivelse med angivelse av varighet, avhengigheter, start, slutt - Analyse av kritisk vei - Kalender - Ressursoversikt - Ressursutjevning - Statusrapportering - Gant-diagram, PERT-diagram, etc. - Diverse rapporter Oppfølging Når planleggingen er ferdig og prosjektet settes i gang, er det prosjektleders oppgave å følge opp prosjektet og kontrollere at alt går som planlagt. Hensikten med oppfølgingen er, på en mest mulig effektiv måte, å danne seg et bilde av prosjektets fremdrift. Eller sagt med andre ord, å finne svaret på hvor vi er, hva vi har brukt av ressurser for å komme hit, hvor langt det er igjen og om resultat står i forhold til ressursbruken. Deretter må vi spørre oss selv om hva vi gjør videre. Vi må ta fatt i eventuelle problemer og gjøre noe med dem i tide slik at prosjektet kan nå sine mål. Vi har to former for oppfølging, som begge er like viktige formell oppfølging og uformell oppfølging. side 12 av 29

13 Den formelle oppfølgingen har faste rutiner for nøyaktig rapportering av ressursbruk og fremdrift i prosjektet. Rapporten skal brukes til å beregne konkrete tall for hva vi har brukt av ressurser vurdert mot hva vi planla å bruke, og hva vi har oppnådd av resultat vurdert mot hva vi har planlagt å oppnå på et gitt tidspunkt. Deretter kan vi beregne hvordan ressursbruk og oppnådd resultat er i forhold til hverandre og i forhold til tiden. Dette er helt nødvendig informasjon for at prosjektlederen skal ha kontroll med prosjektet. Nedenfor ser vi en enkel rutine for rapportering av status. I figuren nedenfor viser vi et enkelt system hvor prosjektstatus gjøres opp ukentlig internt i prosjektet. Hvert enkelt prosjektmedlem sender sine tall til prosjektleder som akkumulerer tallene og sammenligner med plantallene. Prosjektleder sammenfatter så prosjektstatus som oppnådd i forhold til planlagt, effektivitet i forhold til estimater og avvik fra plan. Timerapporter Forbruk og estimert gjenstående Fremdrift Akkumulert forbruk og gjenstående Prosjektstatus Til styringskomiteen: Avvik Tiltak Aktivitetsplan Plantall Nøkkeltall: Oppnådd i forhold til planlagt Effektivitet i forhold til estimater Før/etter plan Prosjektstatus forteller prosjektleder hva som er situasjonen i prosjektet, men forteller i liten grad grunnen til avvik. For å komme videre må derfor prosjektleder analysere status og identifisere eventuelle tiltak for å få prosjektet på rett kjøl igjen. Mulige tiltak kan være: - Kan motivasjonen økes hos gruppa eller enkeltmedlemmer? - Kan oppgaver omprioriteres - Kan ressurser flyttes - Kan flere ressurser tilføres - Kan overhead reduseres - Kan ambisjonsnivået justeres? Hvis prosjektleder vurderer at ingen av disse tiltakene er tilstrekkelig må prosjektleder gjøre følgende: 1. Snarest mulig varsle ledelsen om at prosjektet neppe kan gjennomføres innenfor de angitt tids- og kostnadsrammer 2. Foreta den nødvendige re-planlegging for å etablere et nytt realistisk fundament for videre styring av prosjektet. 3. Fremlegge de nye planene og kostnadsrammene for styringskomiteen og be om godkjenning og fornyet tillit. side 13 av 29

14 1.4. Organisering av prosjekter - Å organisere er å fordele arbeidet uten å slippe roret Hvis vi skal summere opp noe av det vi har diskutert tidligere i kapitlet, kan vi si at vi allerede vet dette om prosjektorganisasjonen: - Den er midlertidig, den oppløses når prosjektet er gjennomført - Størrelsen og kompetansen er tilpasset oppgaven - Den er fleksibel og foranderlig, og kan og må endres når prosjektets krav endres - Samlivet med resten av bedriften kan bety kamp om ressurser og lojalitetskonflikter for deltagerne Vi skal i dette avsnittet se nærmere på prosjektorganisasjonens forskjellige roller og hvilket ansvar, myndighet og oppgaver som de forskjellige rollene har. Å organisere betyr å fordele oppgaver og myndighet. I utgangspunktet kan det gjøres på flere måter, men i praksis er de fleste prosjektorganisasjoner strengt hierarkiske, og underlagt strenge spilleregler for hvem som bestemmer hva og hvilke krav som gjelder for rapportering og oppfølging. Det er derfor den hierarkiske organisasjonsmodellen vi skal se nærmere på her En klassisk prosjektorganisasjon Når vi setter sammen de forskjellige rollene i en hierarkisk organisasjon kan det se ut som på figuren nedenfor: Referansegruppe Kvalitetskontroll Styringskomite Prosjektleder Prosjektgruppe Det er viktig å skille mellom følgende roller: Styrende roller. Med styrende mener vi roller som har myndighet til å treffe beslutninger innenfor et gitt mandat. Dette er: Styringsgruppen, Prosjektleder og evt. Delprosjektleder (ikke med på figuren) Koordinerende roller. Med koordinerende roller mener vi roller som har som sin oppgave å se flere prosjekter eller flere aktiviteter i sammenheng og sørge for at disse koordineres med hensyn på tid, ressurser etc. Det er og viktig å sørge for informasjonsflyt mellom prosjektene side 14 av 29

15 eller aktivitetene. Koordinerende roller er: Prosjektsjef (ikke med på figuren) og Prosjektleder. Utførende roller. Med utførende mener vi roller som gjennomfører definerte aktiviteter i prosjektet. Utførende roller er: Prosjektleder, Prosjektadministrator (ikke med på figuren) og Prosjektgruppen. Rådgivende roller. Rådgivende roller skal, som det ligger i tittelen, gi råd. Rådgivende roller er: Kvalitetskontrollgruppen og Referansegruppen. Det er viktig å være oppmerksom på de rådgivende rollene og ikke blande dem sammen med de styrende. Styringsgruppen Styringsgruppen har det totale ansvar for prosjektets gjennomføring. Den får sitt mandat fra linjeorganisasjonen. Styringsgruppen er oppdragsgivers forum. Den skal - fastsette mål for prosjektet - treffe beslutninger om ressursrammer, milepæler, kostnadsrammer - foreta overordnede prioriteringer - regelmessig følge opp prosjektresultatet, faglig og ressursmessige - treffe beslutninger om overskridelser, avvik, endringer - løse konflikter med linjeorganisasjonen - sørge for at prosjektet blir tilført tilstrekkelig kompetanse og ressurser Prosjektleder Prosjektleder forestår den daglige ledelse og oppfølging av prosjektet i samsvar med gitte rammer. Prosjektleder får sitt mandat fra styringsgruppen. Prosjektleders mandat vil typisk bli gitt som rammer for arbeidet i en prosjektfase, det vil si fram til neste milepæl. Prosjektleder skal gjennom sitt lederskap: - Sikre framdrift og resultater - Sikre ressurstilgang - Sikre effektiv ressursutnyttelse - Koordinere mellom forskjellig delprosjekt og aktiviteter - Følge opp det løpende arbeidet. Prosjektleder skal videre rapportere til styringsgruppen og forberede saker som skal opp til behandling/beslutning i styringsgruppen. For større prosjekter kan prosjektleder delegere enkelte av de oppgavene som normalt uføres av prosjektleder til andre roller: Prosjektsjef Prosjektsjef er en rolle som anvendes når det er behov for å koordinere mellom flere parallelle prosjekter eller når prosjektet er så stort at det er naturlig å legge et koordinerende ledd over side 15 av 29

16 prosjektleder. Prosjektsjef følger typisk opp prosjektet med hensyn på koordinering med annen prosjektvirksomhet i bedriften, kontraktsforvaltning, forretningsmessige forhold, konomi og fremdrift og kvalitet. Delprosjektleder Delprosjektleder rapporterer til prosjektleder og har tilsvarende ansvar som prosjektleder for en avgrenset del av prosjektet et delprosjekt. Prosjektadministrator Dette er en administrativ støttefunksjon for prosjektet, med følgende oppgaver: - Utforming av rutiner for styring, rapportering og oppfølging - Utarbeide, vedlikeholde og samordne planer - Kalle inn til møter og skrive møtereferater - Oppdatere, revidere planer og utarbeide statusrapporter - Følge opp at prosjektadministrative rutiner, inklusive rutiner for kvalitetssikring og endringshåndtering blir fulgt. Denne rollen kalles ofte for prosjektsekretær. Prosjektgruppe Prosjektgruppen har aktivitetsansvar og utfører alle produksjonsrettede aktiviteter. Vurderer og rapporterer framdrift i samarbeid med prosjektleder/delprosjektleder. Arbeidsgruppen er prosjektets viktigste kompetansemessige og arbeidsmessige ressurs. Det er den som gjør jobben. Kvalitetskontrollgruppe Hensikten med en kvalitetskontrollgruppe er at en uavhengig instans skal kunne vurdere prosjektet utenfra. Det er vanlig at medlemmene i en slik gruppe blir valgt på grunn av spesielle kunnskaper, lang erfaring og god vurderingsevne. En kvalitetskontrollgruppe vil derfor være en viktig resurs for prosjektet. Kvalitetskontrollgruppen har ansvar for å kontrollere og vurdere: - Teknisk kvalitet i delprodukter og resultater - Metoder og standarder, at de følges og vurdere eventuelle avvik - Styringsmessige data: kvalitet i estimater, forbedringer i metoder/standarder, kost/nytte, realisme i planenene og vurdering av ferdighetsgrad Kvalitetskontrollgruppen er rådgivende. Den gir råd til styringskomiteen (som beslutter med utgangspunkt i rådene). Mange prosjekter har problemer med de rådgivende rollene. Vi har ikke så sjelden opplevd at en kvalitetskontrollgruppe istedenfor å gi råd til styringskomiteen om prosjektets planer og om kvaliteten på prosjektresultatene, prøver å styre prosjektleder med krav om å omarbeide resultater eller velge en bestemt løsning. Medlemmene i kvalitetskontrollgruppen skal ikke delta i prosjektet på annen måte. Medlemmene i kvalitetskontrollgruppen må videre sørge for uavhengighet i forhold til prosjektleder. side 16 av 29

17 Referansegruppe Referansegruppen er faglig høringsinstans/rådgivende organ overfor prosjektet. Referansegruppen gir vanligvis råd til prosjektleder. Referansegruppen representerer spesielle interesser i linjeorganisasjonen som det er viktig blir hørt i prosjektet, som for eksempel brukerorganisasjonen, fagforeninger, driftsorganisasjonen, sikkerhet og sikring etc. Den kan også ha med fagspesialister som ikke skal gjøre en selvstendig jobb i prosjektet men vurdere om krav blir etterfulgt. Medlemmene i referansegruppen deltar ikke på annen måte i prosjektet En alternativ prosjektorganisasjon? Studenter har ofte en viss motstand mot å organisere seg i et prosjekt. De reagerer mot den klassiske prosjektorganisasjonens strenge hierarkiske styringsstruktur, med en prosjektleder som skal bestemme. Dette strider mot den likverdigheten de oppfatter at de har i arbeidet, og den betydning resultatet har for den enkeltes karakter i faget. De ønsker ofte å organisere seg mer som et kollegium, hvor styring baseres på enighet og hvor arbeidet i prosjektet, også styring, er likt fordelt. Det er ingenting prinsipielt i veien for å organisere et prosjekt slik. Kollegie-modellen er prøvd flere steder i arbeidslivet, og fungerer meget godt for visse typer organisasjoner. Eksempel er reklamebyrå eller andre organisasjoner hvor oppgavene har preg av kreativitet, nytenkning og nyutvikling og oppgaven løses i samarbeid mellom likemenn. Det er imidlertid tvilsomt om den kan fungere helt godt for prosjekter. For et lite prosjekt kan det muligens være en god modell. Det forutsetter imidlertid at prosjektgruppen lager seg praktiske regler for hvordan beslutninger skal fattes og konflikter skal løses. Ellers risikerer vi å havne i en slags demokratisk hengemyr hvor diskusjonene går og går i det uendelige, mens vi venter på at alle skal bli enige. I et større prosjekt med stramme tidsfrister, mange mennesker og aktiviteter som skal koordineres og store faglige utfordringer, er dette en umulig modell. I et slikt prosjekt kreves en leder med uinnskrenket myndighet innenfor sitt mandat. En god prosjektleder tar selvfølgelig sine medarbeidere med på råd, men tar selv beslutningen. Mange studentgrupper som har prøvd å gjennomføre prosjektoppgaver uten en leder av gruppa, melder tilbake at dette ikke har vært helt enkelt og at de ikke nødvendigvis ville valgt den samme modellen om igjen. Andre rapporterer at det har vært helt problemfritt. Et godt alternativ til en fast prosjektleder kan være å la prosjektlederrollen gå på omgang, eller å utpeke en tillitsmann. Fordeler og ulemper ved en alternativ organisasjon: Fordeler: likeverd alle kan snakke med alle styring likt fordelt passer for kreative og nyskapende oppgaver Ulemper: vanskelig å treffe beslutninger lett for å oppstå uklarheter -> kaos ressurskrevende passer IKKE for større prosjekter 1.5. Prosjektledelse - Å lede er å få mannskapet til å ro i takt riktig vei side 17 av 29

18 En prosjektleder er en ad-hoc -leder, det vil si en leder med en situasjonsbestemt lederoppgave. Dette, sammen med de spesielle utfordringene som ligger i prosjektarbeidet gjør at prosjektlederoppgaven skiller seg fra andre lederoppgaver. Vi skal i dette kapitlet se nærmere på oppgaven prosjektledelse. Først to påstander: - Det finnes håndgrep i utøvelsen av prosjektlederskap det kan læres - Det er til stor hjelp å kjenne sin egen naturlige stil, styrker og svakheter. Ingen kan beherske alle områder innen prosjektledelse like godt. En god prosjektleder kompenserer for sine svake områder ved å bruke andre i prosjektet Prosjektadministrasjon og prosjektledelse Før vi går videre må vi skille to begrep fra hverandre: prosjektledelse og prosjektadministrasjon Prosjektledelse er: å nå mål ved å utnytte de menneskelige ressurser, både på individ og gruppeplan. Typiske lederoppgaver: sette mål, ta beslutninger, veilede, utvikle og støtte medarbeidere, se helhet. Administrasjon er. papirarbeid.typiske administrative oppgaver: Rapportere status og fremdrift, innkalle til møter og skrive møtereferat og ajourføre planer. Det er viktig å skille disse oppgavene fra hverandre. Det å lede et prosjekt er en vesens forskjellig oppgave fra det å administrere et prosjekt. I mange (de fleste?) prosjekter er det prosjektleder som gjør begge deler. Et problem med uerfarne prosjektledere er da at de i kampens hete konsentrerer seg om å administrere prosjektet og dermed tror at de leder det. Prosjektleder kan delegere prosjektadministrasjon men aldri lederoppgaver Hva skaper en god og effektiv prosjektleder? Veldig forenklet kan vi si at en prosjektleder er karakterisert ved to forhold: - Hvem han er og hva han gjør Vi skal gi en liten introduksjon til begge disse sidene ved prosjektledelse Personlig lederstil Det er heldigvis ikke slik at det er bare en type personer som egner seg som prosjektledere. Godt prosjektlederskap kan utøves på mange måter. Det er likevel til stor hjelp å kjenne sin egen lederstil. På den måten kan en bli bevisst sine egne styrker og svakheter og lettere utnytte styrkene og kompensere for svakhetene. Aktuelle spørsmål: Er du orientert mot mennesker eller mot oppgaver? Typiske utsagn: Hvordan går det, hvordan føler du deg? La oss få noen resultater, la oss holde oss til saken! Er du støttende eller styrende? Typiske utsagn: Jeg stoler på deg, dette vet jeg du kan, men bare spør om du lurer på noe Jeg har skrevet ned det du skal gjøre, husk å kontakte meg om det skulle skje noe uventet Vi kommer nå til å gi en meget overfladisk introduksjon til et interessant og omfattende emne. Vi gjør det fordi vi mener at selv en slik kort introduksjon kan øke bevisstheten tilstrekkelig til å være nyttig. Sikter du mot å kvalifisere deg som prosjektleder, så finnes det spesielle kurs som går skikkelig inn i dette emnet. side 18 av 29

19 Først spør vi: Er du mest orientert mot mennesker eller mot oppgaver? Orientering mot mennesker betyr at du er opptatt av hvordan prosjektdeltagerne har det, av harmoni i gruppen, av samarbeid, av kommunikasjon. Typiske utsagn: Hvordan går det, hvordan har du det, hva har du lyst til, hva syns du vi skal gjøre? Orientering mot oppgaver betyr at du er opptatt av saken, av innholdet i det som skal gjøres, av å finne den riktige løsningen. Typiske utsagn: La oss se noen resultater! La oss holde oss til saken! Nedenfor har vi tegnet en sosiolog-firkant (sosiologer er veldig glad i å dele inn verden på denne måten). I figuren viser vi to akser med stigende grad av oppgaveorientering langs den ene aksen og stigende grad av menneskeorientering langs den andre. Oppgaveorientering Dampveivalsen Eksekvereren Byråkraten Sosialarbeideren Menneskeorientering Vi kan da grovkategorisere prosjektledere i fire typer: 1. Lav orientering mot mennesker, lav mot oppgaver. Denne prosjektlederen er altså hverken fokusert på medarbeiderne eller på å få resultater i prosjektet. Hva er han da fokusert på? Han følger reglene! Det er antagelig denne ledertypen som tror prosjektadministrasjon er det samme som prosjektledelse. Denne typen kalles da også: Byråkraten 2. Lav orientering mot mennesker, høy mot oppgaver. Denne ledertypen er veldig opptatt av å få ting unna, finne den rette løsningen, få resultater, han forlanger handling. Han har en tendens til å ta avgjørelsene selv og undertrykker konflikter. Da får det ikke være så farlig om han tråkker noen på tærne. Trives får du gjøre hjemme, her skal det jobbes! Denne typen kaller vi: Dampveivalsen, eller autokrat. 3. Høy orientering mot mennesker, lav mot oppgaver. Denne ledertypen er veldig opptatt av medarbeiderne og at de har det bra. Snakker mye med hver enkelt om ønsker og ambisjoner i arbeidet, følger godt med på møter om noen blir såret, lar alle få komme til ordet. Kan virke passiv og trenger å bli likt. Lar saken og resultatene komme i bakgrunnen og gir få direktiver. Med en slik leder har vi det veldig hyggelig men det blir lite resultater av det. Vi kan kalle denne ledertypen: Sosialarbeideren! 4. Høy orientering mot mennesker, høy mot oppgaver. Dette er en ledertype som vet at mellommenneskelige forhold er viktig for å produsere resultater og derfor har høy fokus side 19 av 29

20 på det som foregår i prosjektgruppen på det menneskelige plan. Samtidig er denne lederen opptatt av resultatene. Problemet for denne lederen er at det ikke alltid er mulig å få til begge deler. Av og til må resultatene komme i bakgrunnen av hensyn til menneskene, andre ganger får vi akseptere en del såre tær for å oppnå resultater. Denne ledertypen kan derfor bli nødt til å foreta valg mellom det ene eller det andre og oppleve det som vanskelig. Denne ledertypen kan i en slik situasjon oppleves som svak og usikker eller uklar. Men vi kaller likevel denne ledertypen: Eksekvereren Hva er så det ideelle? Poenget er selvfølgelig at godt lederskap består i å ha en balansert orientering, kunne ta hensyn til begge deler og skifte orientering avhengig av situasjon. En vanlig utvikling er at prosjektleder i starten av prosjektet må være menneskeorientert for å sikre en prosjektgruppe som arbeider godt sammen og mot felles mål. Senere kan det være riktig å ha mest fokus på oppgaven. Nå er medarbeiderne godt sammensveiset og trygge på både oppgaven og seg selv og hverandre. Men et vanlig problem når tidsfristene strammes er at prosjektleder fokuserer bare på oppgaven og glemmer menneskene rundt seg. Det er det samme som å be om problemer. Med stramme tidsfrister får vi gjerne stress og frustrasjon bland medarbeiderne. Dette kan igjen føre til misforståelser og konflikter og dårlig arbeid. Neste spørsmål: Hvordan utøver du lederskap? Har du en støttende adferd, eller en styrende adferd? Med støttende mener vi en leder som hjelper medarbeider og gir råd men overlater detaljene i utførelsen til medarbeider. Aksepterer medarbeiders valg selv om det er annerledes enn det han selv ville valgt. Jeg stoler på deg, dette vet jeg du kan men bare spør hvis du lurer på noe. Støttende Oppmuntring Deltagelse Delegering Detaljstyring Styrende Med styrende mener vi en leder som gir oppskrift på hvordan ting skal gjøres, tar avgjørelser, blander seg bort i detaljer. Denne lederen har vanskelig for å akseptere andre måter å gjøre ting på enn sin egen. Her har jeg skrevet ned hva du skal gjøre, husk straks å kontakte meg hvis det skjer noe uventet. side 20 av 29

21 Igjen kan vi tegne sosiologfirkanten, se figur over. Nå har vi tegnet stigende grad av styring langs den ene aksen og stigende grad av støtte langs den andre. Og vi deler igjen lederen inn i 4 kategorier: 1. Lite styring, lite støtte. Denne lederen overlater oppgaven til andre uten å blande seg bort i hvordan det gjøres, han gir heller ingen hjelp til utførelsen. Dette kan vi kalle: Delegering. 2. Lite styring, sterk støtte. Denne lederen oppmuntrer og hjelper og kommer selv med forslag hvis han blir spurt men aksepterer lett forslag fra medarbeideren. Gir mye ros. Dette kan vi kalle: Oppmuntring. 3. Mye styring, lite støtte. Denne lederen bestemmer hvordan ting skal gjøre, blander seg bort i detaljer, kan bli utålmodig, gir lite oppmuntring. Dette kan vi kalle: Detaljstyring. 4. Mye styring, mye støtte. Denne lederen deltar ivrig i utforming av en oppgave, følger med hvordan det går, foreslår måter å gjøre ting på, gir ros. Dette kan vi kalle: Deltagelse. Hva er best?igjen er svaret det er avhengig av situasjonen. 5. Du velger å delegere hvis du skal overlate en oppgave til en medarbeider som du er helt sikker på kan utføre oppgaven tilfredsstillende uten din innblanding. Du velger å oppmuntre hvis du skal overlate en oppgave til en medarbeider som du har tro på kan gjøre en god jobb, men som enten mangler selvtillit eller som har lite erfaring med denne type oppgave. Du velger å detaljstyre hvis du skal overlate en oppgave til en medarbeider som du ikke helt har tillit til kan klare oppgaven på egenhånd. Du detaljstyrer også hvis det er viktig at oppgaven utføres på en bestemt måte eller det er standard måter å gjøre ting på som din medarbeider ikke er kjent med. Du velger å delta hvis dette er en oppgave hvor du mener at du og de andre i samarbeid kan bidra positivt til en god utførelse. Hvis vi ser på hele prosjektforløpet er det naturlig at prosjektleder i starten har en styrende adferd, etterhvert går over til å bli mer støttende for så å delegere (lite styring, lite støtte) Prosjektleders viktigste oppgaver For å være en god prosjektleder må prosjektlederen ha fokus på mer enn et område. Vi sier gjerne at han må ha fokus både på prosjektets indre og ytre liv, og når det gjelder det indre, både på resultatet og på prosjektdeltagerne. Alt dette er viktig. Men det er en vanlig feil å glemme minst et av områdene eller overfokusere på ett av dem. Prosjektlederen kan for eksempel bli så opptatt av å oppnå resultater at han glemmer å ta vare på deltagerne. Eller han kan bli så oppslukt av prosjektets indre liv at han glemmer å informere brukerorganisasjonen om status og glemmer å snakke med ledelsen. La oss kort se nærmere på det vi mener er prosjektlederens viktigste oppgaver på de viktigste områdene: Prosjektlederen har alltid ansvaret for prosjektet overfor ledelsen. Det betyr at en prosjektleder aldri skal skyve ansvaret over på sine medarbeidere, men heller aldri ta æren fra dem. Videre skal han aldri gå til ledelsen med bare problemer, men alltid ta med seg forslag til løsning. Og det er viktig at han kan redegjøre for årsakene til problemene og konsekvensene av sine forslag. side 21 av 29