FNDP Forum for Nye Driftskonsepter i Prosessindustrien

Transkript

1 FNDP Forum for Nye Driftskonsepter i Prosessindustrien Program for Forum nr 12 hos Eramet Norway i Sauda, juni 2004 Onsdag 2. juni Sted: Sauda Fjordhotell / Sauda videregående skole 10.30: Fremmøte på hotellet; Registrering, kaffe og wienerbrød 11.00: Buss til Sauda videregående skole 11.15: Direktør Odd Husmo: Introduksjon til manganverket i Sauda, fremvisning av film 12.00: Lunch 13.00: Plenum: Presentasjoner om verket; Omstilling, teknisk og organisatorisk utvikling ved Odd Husmo og hans medarbeidere. Kommentarer og spørsmål/svar 16.30: Med buss fra Sauda videregående skole til verket; Omvisning i anlegget 18.00: Tilbake på hotellet : Aperitif Sauda Klubb 19.30: Middag Kunstnerisk innslag Kaffe avec Torsdag 3. juni Sted: Sauda videregående skole 08.30: Gruppearbeid; Refleksjoner etter presentasjoner og omvisning hos Eramet, Sauda 09.30: Plenum: Tilbakemelding til Eramet og oppsummerende diskusjon : Kaffe 10.15: Plenum: Erfaringer med prestasjonslønn og andre former for økonomiske belønningssystemer: Innledning: Thoralf Ulrik Qvale, AFI Panel: Norske Skog: Axel Thuve, V.P. Human Resources, Operations, Europe Isola Fabrikker: Erik Withbro, adm. dir. Store Norske: Sissel Danielsen, øk. dir. Eramet: Terje Valskår, leder for NKIF 11.30: Lunch 12.30: Paneldiskusjon - Kaffe 14.00: Avslutning, evaluering 14.30: Slutt, avreise. 1

2 FNDP Forum for Nye Driftskonsepter i Prosessindustrien Highlights og referat fra FNDP samling nr 12, juni 2004 hos Eramet Norge i Sauda Arbeidsforskningsinstituttet, Oslo, 21. juni 2004 Programmet besto som vanlig av to deler; 1) En presentasjon av omstilling og utvikling av organisasjon og ledelse hos Eramet i tiden etter 1999 da Elkems to manganverk i Norge (Porsgrunn og Sauda) ble solgt til franske Eramet. En rekke store organisasjonsendringer er gjennomført. Odd Husmo, som direktør i Eramet Norge, trakk spesielt frem tre temaer for samlingen; Omstillingen Fra 2 til 1, dvs. overgang til felles driftsorganisasjon og staber for de to verk, utviklingen av relasjonen til det utenlandske konsernet og overgang til styring fra ett felles kontrollrom i Sauda. I tillegg ble det betydelige diskusjoner om forholdet til lokalsamfunnet, næringspolitikk og rammebetingelsene for prosessindustrien. 2) Erfaringer med ulike former for økonomiske incentivsystemer i prosessbedrifter. Et panel med representanter fra Norske Skog, Store Norske, Isola og Eramet presenterte bedriftenes systemer og erfaringene med disse (se vedlegg, detaljert program). Eramets to verk i Norge er blant de ledende i verden på teknologi og prosesstyring, og utviklet også en avansert, teambasert driftsorganisasjon i løpet av 90-tallet. Samtidig representerer de to verkene, som andre i gruppen metallverk i Norge; en hybrid teknologi, dvs. at deler av produksjonen forgår i lukkete, helautomatiserte, fjernstyrte, prosesser, mens andre deler foregår satsvis. Arbeidet i anleggene blir da bestående av en blanding av både avansert datastyring, informasjonsbehandling og problemløsning fra kontrollrom (slik det er f eks i petrokjemi) foruten vesentlig enklere, manuelle og til dels tunge oppgaver i et arbeidsmiljø med betydelig innslag av støv, støy og varmestråling. Deltakelsen denne gangen reflekterte i betydelig grad nettopp bedrifter med slik blandet teknologi. Det var i alt 4 nye bedrifter med, Store Norske, Isola, Titania og Tinfos. Deres deltakelse virket berikende og fornyende for dialogen i FNDP, så vi har all grunn til å takke Østein Rushfeldt, påtroppende direktør hos Titania, og Rune Laurantsen, nå økonomidirektør i Isola for at de har brakt inn de nye (se vedlagte deltakerliste). Arrangementet var meget vel forberedt fra vertskapets side, presentasjonene ble meget gode, diskusjonene aktive og omvisningen instruktiv. At selve samlingen ble holdt på Sauda Videregående Skule kombinert med en byvandring i stålende solskinn, og at middagen som Eramet spanderte ble servert i Sauda Klubb og supplert med et kulturhistorisk innslag, bidro til en interessant og relevant ramme rundt diskusjon av bedriftskultur og forholdet til lokalsamfunnet. Bysamfunnet Sauda, som i dag har ca 5000 innbyggere, er bygget opp rundt smelteverket i tiden etter Store deler av bebyggelsen er vernet av Riksantikvaren. Så sent som i 1960 sysselsatte verket 1300 personer, mens tallet i dag er 260. Eramets anlegg i Sauda og Porsgrunn viser, - for den som ser etter det, - den stille revolusjon som har skjedd i smelteverkene. Den visuelle rammen rundt verket i form av gamle, støvete haller og skorsteiner, store hauger av malm, kull og andre tilsatsmaterialer og et lokalsamfunn rundt skapt og preget av Verket, er omtrent som før. Men innholdet i verket (teknologien, organisasjonen, ledelsesformene) og relasjonene mellom verket og lokalsamfunn og mellom verket og konsernledelsen er helt annerledes. 2

3 Naive utenforstående kan selvsagt ikke uten videre innse at dette er verdens mest avanserte manganprodusent og tenker nok heller på streikene på 1970-tallet mot dårlig arbeidsmiljø og gammeldags ledelse, enn på dagens state of the art styringssystemer, miljøkontroll og demokratiske organisasjons- og ledelsesformer. Begrepet høyteknologisk prosessindustri er fortsatt ikke innarbeidet i befolkningen og hos politikerne og her denne bransjen et stort problem. For Eramet Norge var salget til det franske selskapet i 1999 antakelig en fordel av flere grunner. Det fikk en eier som har en langsiktig strategi nettopp på manganmarkedet, og samtidig ble det helt tydelig at EN selv måtte ta ansvaret for egen intern utvikling og påvirkning av rammebetingelser. I det mer sentraliserte Elkem, lå mye mer av ansvaret og makten tradisjonelt i konsernledelsen. I prinsippet er den endring EN har opplevd i forhold til konsernet den samme som de fleste FNDP bedriftene har opplevd, men for EN har salget til utlandet gitt en svært tydelig markering, - kanskje på linje med hva Norcem opplever. Men det samme skjer f.eks. i Hydro-systemet og Borealis, selv om dette ikke markeres så tydelig som et åpent brudd i kontinuiteten. EN s satsning på utvikling av positive relasjoner til lokalsamfunn og lokale leverandører er den del av den nye strategien, og ble også markert ved at FNDP holdt sin 12.samling i den lokale videregående skolen. Før var det Elkem og Norge, nå er det EN/lokale fagforeninger og lokalsamfunnene i henholdsvis Sauda og Porsgrunn, samt bedriftsnettverkene på de to stedene (IndustriCluster Grenland og VS2010 i Rogaland/Hordaland) som blir de viktigste alliansepartene i påvirkning av opinion og politikk og utvikling av en god infrastruktur. Den felles interesse bedrift, ansatte og lokalsamfunnet har for økonomi, sysselsetting og et godt miljø/bosted blir da tydeliggjort og gir et sterkt grunnlag for felles handling. Verkene er ikke lenger bare produksjonssteder for en konsernledelse, men en aktør med vesentlig mer ansvar for egen fremtid. Motsatsen til dette er at verkene må frigjøre mest mulig kapasitet og energi til eksternt rettete aktiviteter, snarere enn til arbeidsledelse, administrasjon, intern kontroll og oppfølging. De nye arbeidsformene med selvstyrte, integrerte team, få nivåer og svært høy desentralisering av daglige beslutninger kan derfor også sees som en måte å frigjøre ledelsen og staber mest mulig fra daglige, rutinemessige oppgaver, og dirigere disse mot eksterne og fremtidsrettete oppgaver. Når vi så tar i betraktning at EN så å si over natten måtte finne erstatning til de mange konsernfunksjoner som forsvant ved salget til Eramet sommeren 99, og gjorde dette nesten uten ansettelse av nye folk, må en jo anta at for ledere og staber har dette vært en nesten enorm utfordring. Legger vi til at planen om å kjøre de to verkene som ett kom inn samtidig, og en nedbemanning på 100 skulle gjennomføres, kan det synes noe uforståelig at det har gått så bra som resultatdata viser. Riktignok har EN fulgt en gjennomarbeidet, state of the art, medvirkningsbasert strategi for omstilling og utvikling, det har vært en tydelig, åpen og direkte toppleder som har balansert bra mellom utålmodighet og tålmod og som har gitt rom for læring underveis, fagforeningslederne har tatt sin del av ansvaret osv. Men dette var jo to verk som etter Elkem-standard var veldrevne også på forhånd, så hvordan forklarer vi dette? Mye må nødvendigvis ligge i (den enorme) ineffektiviteten i de konvensjonelle organisasjonsog ledelsesformene som har dominert i den vareproduserende industri fra første verdenskrig og nesten helt frem til våre dager. Kombinert med intelligent bruk av moderne teknologi for styring, informasjonsbehandling mv. vil de nyere formene for organisasjon og ledelse lett vinne med store marginer, slik vi ser hos EN, der man temmelig sikkert vil få en bratt produktivitetsutvikling også videre fremover. Innovasjonsevnen tiltar, og ingen kan si hvor langt produktivitetsutviklingen kan drives. Her er det antakelig fantasien som setter grensene i dag. 3

4 Det er også interessant å merke seg at debatten i bedriften om outsourcing kan komme i et nytt lys når en anvender et (bredere) lokalsamfunnsperspektiv. Om (den tidligere) hjørnesteinsbedriften hjelper lokale leverandører til å etablere og profesjonalisere seg og dermed ta oppdrag andre steder også, kan det skape en vinn-vinn situasjon for bedrift, lokalsamfunn og dermed også for de lokale fagforeninger. Spørsmålet om det vi ser hos EN er essensen i norsk arbeidslivstradisjon kommer stadig opp. Svaret er antakelig ja, men egentlig er det som har skjedd innen bedriften ikke lenger spesielt norsk. Da Hunsfos og Hydro lagde tilsvarende arbeidsorganisasjoner i henholdsvis en cellulose- og en fullgjødselfabrikk på 1960-tallet var dette unikt norsk og verdenssensasjoner. Siden den gang har avanserte produsenter i prosessindustrien verden over gått samme vei, Shell, ICI, dupont osv har alle fabrikker som er organisert etter samme prinsipper. Frankrike er heller unntaket, - der står kulturen sterkt imot fravik fra hierarkiske prinsipper, slik også EN merker. Det mer spesifikt norske i utviklingen i EN og FNDP bedriftene mer generelt, er det institusjonaliserte samarbeidet mellom partene, avtaleverket, den felles forståelse og tillit som fortsatt råder mellom disse. Hvorvidt den tredje part, staten, i den norske eller nordiske modellen, er like sterkt inne og engasjert i dette som tidligere, er imidlertid et mer åpent spørsmål. Men til gjengjeld synes opplevelsen av felles skjebne og evnen til å samarbeide å bli høyere enn noensinne på fabrikknivå. Hos EN ser vi dette f eks. tydelig i enigheten mellom ledelse og fagforening om hvorledes relasjonen til konsernet bør håndteres konstruktivt. Organisasjonsmodellen er ikke en konvensjonell strukturmodell med faste inndelinger, ideer om kontrollspenn mv. Det er mer en pragmatisk orientert utviklingsretning for organisasjonen som er definert, - desentralisering, integrering av stadig flere funksjoner inn i samme jobb, bruke oppgavene som utgangspunkt for inndeling av organisasjonen, gjerne definere områder der de finnes sterke gjensidige oppgaveavhengigheter som utgangspunkt for etablering av arbeidsgrupper osv. Hovedmekanismen er å prøve seg frem i den definerte retning, og så systematisk gjennomføre en felles evaluering av erfaringene for eventuelt å justere kursen, eller videreutvikle organisasjonen i samme retning. Evalueringskriteriene er de man har blitt enige om i utgangspunktet, - sikkerhet, miljø, kostnader, regularitet, volum og lignende. Systematisk medvirkning er hovedmetoden for å skape en gjensidig felles forståelse for mål og ansvar og arbeidsform. Tema 2; Økonomiske belønningssystemer brakte opp mange ulike løsninger og erfaringer. Bak ulikhetene lå imidlertid en felles forståelse av at det er vanskelig å lage et godt system som faktisk motiverer til koordinert innsats i ønsket retning. En delkonklusjon fra diskusjonen var at økonomiske belønninger kanskje ikke skal sees som motivasjonsfaktorer for personlig innsats, men som en måte å fordele overskudd, - altså gi lønnstillegg f eks i gode tider. En bonusordning kan også bidra til at en bedrifts lønnsnivå holder tritt med arbeidsmarkedet f eks i perioder med stor lønnsglidning andre steder. Selv om mange hevdet at den relativt jevne lønnsfordeling over hierarkiet er en refleks av norske verdier og at store bonuser til sjefer kan skape et dårlig miljø og opplevelse av urettferdighet, ble det samtidig sagt at norske bedrifter som driver internasjonalt ikke kan stille seg utenfor normer som gjelder i utlandet der forskjellene er vesentlig større. Det var full enighet om at et eventuelt økonomisk incentivsystem bør samvirke med andre belønningsformer, som respekt og anerkjennelse i arbeidet, utviklende arbeidsoppgaver, en 4

5 understøttende lederstil og personalpolitikk for øvrig osv. Men samtidig påpekte alle at det er vanskelig å få til et slikt samvirke, og at systemer for incentivlønn kan bli både kompliserte, dyre og rigide. I så måte er Godseiermetoden til Isola en elegant løsning i sin enkelthet; Styret tildeler en lik bonus til alle ansatte dersom årsresultatet er godt. De store, internasjonale selskapene som var representert ved samlingen, Norske Skog og Borealis, har på sin side incentivsystemer for sine ledere basert på KPI er, innsatsvurdering mv. som vurderes som positive (iallfall av Norske Skog der en evaluering nylig er gjennomført), men der man ser at systemene er tungdrevne og kan gi feil utslag f eks i forhold til visse personalgrupper, eller fordi samsvaret mellom de KPI ene som benyttes og bedriftens generelle suksesskriterier ikke er god nok. En annen konklusjon som ble trukket er at i utgangspunktet er det et spørsmål om verdier og menneskesyn, når slike belønningssystemer utformes. Generelt bør derfor alle belønningsformer reflektere det samme underliggende menneskesyn. Psykologisk forskning viser at menneskene gjennomgående motiveres gjennom meningsfulle oppgaver, et god sosialt miljø, osv, mens økonomisk teori fortsatt stort sett forutsetter at det er den økonomiske belønningen og muligheter for å øke den som motiverer til innsats. Problemer med dette i dag oppstår kanskje spesielt når det innføres nye arbeidsformer som bygger på team og matrisearbeid og der det er felles engasjement og innsats som egentlig er viktig. Ut fra dette skulle man anta at eventuelle økonomiske incentiver enten skal gå på fellesinnsatsen, eller være helt nøytrale i forhold til arbeidsinnsats. Referatet 1. Omstilling, teknisk og organisatorisk utvikling ved Eramet Norge Direktør for Eramet Norge (EN), Odd Husmo startet med å si at han først og fremst vil legge frem erfaringene med utviklingen av bedriften etter at den ble solgt til franskmennene i Elkem solgte fordi selskapets faste leverandør av manganmalm, ett frittstående gruveselskap, var blitt overtatt av et av de fire store, integrerte manganselskapene i verden. Eramet, som den største på mangan av de fire, fikk derfor kjøpe Elkems tre manganverk, - de to i Norge og ett i USA. Manganmalm ( t/år) leveres nå fra Eramets gruver i Afrika, koks importeres fra Polen og Russland, og i tillegg brukes ca 1.1 TWh/år i form av elektrisk energi (norsk vannkraft). Verkene har egne anlegg for raffinering av manganmetallet til ønsket, høy, renhet. EN omsetter for 2-2,5 mrd kr pr år. Avkastningskravet er stipulert til mill kr/år, mens det i 2004 ligger an til ca 500 mill kr grunnet høye produktpriser. EN får mill kr årlig til investeringer. Ved salget til Eramet mistet de to verkene i Norge de fleste hovedkontorfunksjoner. Bare logistikk og internasjonalt salg håndteres i Paris. Da dette skjedde, var intern omorganisering til en flatere, teambasert organisasjon allerede i gang i verkene. Utfordringen var så å erstatte bortfall av hovedkontorfunksjoner med en blanding av bruk/oppgradering av egne staber og bruk av eksterne ressurser/konsulenter mv. Alt dette skjedde innenfor rammen av en 5 årsplan som også forutsatte en reduksjon i bemanningen på ca 100 årsverk etter krav fra konsernet. Distansen mellom de to norske verkene er på 270 km, men det ble likevel satset på å lage en integrert driftsorganisasjon for de to verkene. Outsourcing som kan bidra til regional utvikling, deltakelse i fagnett og bedriftsnettverk, som IndustriClusteret Grenland (Porsgrunn- 5

6 verket) og FoU programmet Verdiskapning 2010 er andre deler av denne planen. EN ønsket så små fagstaber som mulig i egen regi, og godt utbygget samarbeid til ekstern kompetanse i stedet. Det ble vist en ny film fra verket i Sauda der arbeidsprosesser (deler av kjerneprosessen fra import- til eksportkai ble presentert og forklart). Filmen er hovedsakelig tenkt til internt bruk; Muligheter til å stoppe opp og knytte temaer som sikkerhet, kompetanse, organisering, til delprosessene. Dessuten viser filmen avhengighetene i prosessen, og synliggjør behov for samordning og kommunikasjon med utgangspunkt i produksjon. Dette sosiotekniske prinsipp for utforming av arbeidsorganisasjon ut fra kjerneprosess og arbeidsoppgaver (som for så vidt deles med TQM- (total kvalitetsledelse) og BPR- (business process reengineering) tilnærminger er grunnleggende for organisasjonsutforming og -utvikling hos Eramet Norge. Filmen synliggjør også utviklingsområder og forbedringsområder på en slik måte at operatørene selv kan delta likestilt i forbedringsarbeidet. Alle prosesser med unntak av lasting og lossing av skip går helkontinuerlig styrt av skift på 17 personer. Det er ingen leder på skift. Av de i alt 480 ansatte i EN er det bare 22 som har personalansvar. Gjennom kunnskap og kommunikasjon og en god organisasjonsutforming dyrkes det frem selvstendighet i arbeidet bl a for å redusere behovet for (arbeids-)ledelse. Hjelpeanlegg som Hg rensing av røykgass og vannrensing styres også fra kontrollrommet. Tilstandskontroll foretas på pumper, varmevekslere osv. og det gjennomføres kontrollrunder døgnet rundt, sjekking av lagertemperatur, vibrasjoner og lyd. Frem til 1999 konkurrerte de to verkene i forhold til Elkem og hadde hver sin fullt utbygde driftsorganisasjon med støttefunksjoner. Etter den franske overtakelsen skulle de to verkene i praksis fungere som en organisasjon til tross for ulikheter i kultur og tidligere konkurranse. Tanken var at dette skulle være mulig også uten å ødelegge de ulike kulturene og uten at det ene verk skulle bli en mal for det andre. Utover å sette inn en fransk controller i EN, grep ikke Eramet inn i den norske driften. Overgangen til Eramet malm skapte forøvrig Hg-utslippsproblemer og den verste mediestorm på dette feltet siden Gardermotunnelen. De franske eierne skjønte lite av disse norske problemene og av den norske medvirkningsorienterte kultur. I noen grad dreier det seg om ulike verdisett og ulike måter å tenke på. Franskmennene styrer gjennom detaljer og instrukser, mens EN utvikler styring gjennom verdier, normer og utnyttelse av de styringsmuligheter som oppstår ved tett kopling mellom arbeidsprosesser og arbeidsorganisasjon. Medvirkning er hovedmetoden for å skape felles forståelse for denne måte å arbeide på. Husmo valgte å starte med utviklingen av felles ledelse og staber. Dette skjedde gjennom bl a felles ledersamlinger i Morgedal (midtveis mellom de to verkene), et felles informasjonsblad (som var viktig de to første årene), felles gjennomføring av ISO sertifisering, felles innføring av BAAN (en parallell til SAP) i 2001, felles regnskap fra samme år, samt fristilling av alle ledere og gjeninnsetting av langt færre. Antall som rapporterer til Husmo er redusert fra 22 til 9. Flere av tidligere spesialiserte funksjoner er samlet i stillinger med bredere ansvar. Forenklingen i ledelsen har sin parallell i teamorganiseringen av skiftene. Skiftene må være mest mulig selvstendige og kompetente gitt at det dreier seg om farlig virksomhet som drives 24 t i døgnet, dvs at 60 % av tiden er ingen ledere tilstede. Slik selvstendighet er nødvendig når en skal drive med en så flat organisasjon. 5-årsplanen brukes aktivt for følgende formål: 6

7 - Forsterke forretningsforståelsen i bedriften - motivere ledere og ansatte - posisjonere EN i prosesser på divisjons- og konsernnivå - knytte sammen overordnede mål og konkrete handlinger - vurdere operasjonelle og økonomiske konsekvenser av strategier og handlingsplaner - sørge for beredskap ved endringer i forretningssystemet - sikre kontinuitet i ENs utvikling og forbedringsarbeid vise helheten i alle sammenhenger For to år siden ble det satt som mål at minst 100 personer skulle forstå 5-årsplanen. Det viste seg at allmannamøter ikke ble effektive for dette formål. I løpet av 2001 gikk alle ansatte derfor gjennom planen i mindre grupper, og den samme prosess ble gjentatt i 2003/2004. Det var nesten 100 % deltakelse, og erfaringene meget positive. At toppledelsen bruker så mye tid på informasjon til alle ansatte, erstatter mye dårlig, gammeldags, ledelse, ble det sagt. HMS tallene viser en flat utvikling, - små forandringer de senere år. H-tallet er lavt, - det var 200 døgn siden siste fraværsskade. I Synergi (et datasystem for HMS) registreres hvert år ca 600 tilløp til uønsket hendelse. Forøvrig er det nylig startet et nytt adferdsorientert HMSprogram. Husmo er pt HMS sjef. Arbeidsstokken er ekstremt stabil, - laveste ansiennitet var på 16 år da nedbemanningen startet. Konsulentbruken er beskjeden, - de har ikke ansvar og skriver store regninger, - og begrenser seg stort sett til coaching av ledere. I forhold til organisasjonen i Paris inngår Ens ledere og staber i en matriseorganisasjon. Dette representerer en utfordring for nordmennene fordi kulturforskjellene er så vidt store. Det er to ulike verdisett og tenkesett. Franskmennene synes å befinne seg i McGregor s Teori X forståelse; Man viser ikke tillit og styrer gjennom instrukser og detaljoppfølging. Nordmennene på sin side oppfatter seg som representanter for Teori Y; Man forutsetter at folk er ansvarlige, viser dem tillit og styrer gjennom normer og felles forståelse av mål og midler. I 2002 ble relasjonen til Paris et stort problem, men etter hvert har EN klart å gjøre det som har vært sagt og lagt inn i 5 årsplanen, og det har lettet situasjonen. Man må være robust og ikke spør for mye. Spør man direkte, får man ordre tilbake. Lufter man tanker, blir det oppfattet som beslutninger, og det forlanges rapport etterpå. Når de ikke skjønner det vi gjør, og vi ikke leverer resultater, da har vi problemer. Nå har lederne i EN mer erfaring med franskmennene og kan derfor håndtere relasjonen bedre også. I dag satser Eramet på EN, mens konsernet har lagt ned et stort fransk verk, pga dårlige resultater og samarbeidsproblemer. Husmo: Styringen fra Paris ble opplevd som et stort problem inntil 2002, men siden har det bedret seg fordi vi har klart å gjøre det vi har sagt. Problemene oppsto da franskmennene ikke skjønte det vi gjorde, og vi ennå ikke hadde fått resultater. I dag er renseanleggene i stabil drift, begge anleggene går meget bra og kostnadene er redusert i overensstemmelse med 5- årsplanen. Da får EN stor nok frihet. Snorre Smith, leder for logistikk mv. for de to verk. Han har ansvaret for råvarer frem til ovn og fra ovn til kunde. Det skrives ut 3000 fakturaer og mottas 250 bulkbåter og 100 feederbåter hvert år i tillegg til at det går 2000 containere og 250 biler ut. Det leveres ca 20 hovedkvaliteter med ulik nedmalingsgrad. Sauda og Porsgrunn konkurrerer om ordrene for 7

8 verkene kan stort sett tre inn for hverandre. En planlegger har ansvaret for begge verkene. EN s logistikksjef arbeider i en matrise i forhold til Paris. Det gjelder å lære seg å være fransk i Frankrike og norsk i Norge. I Frankrike må man f eks alltid gå gjennom hierarkiet, mens man i Norge kan gå rett på den personen som man vet har kunnskapen man jakter på. Hos EN legger man vekt på å ha folk på rette sted, snarere enn å ha en formelt korrekt organisasjon. Vi satser på kommunikasjon, kommunikasjon, kommunikasjon og vi må lære å forstå og akseptere kulturforskjeller. Det er to spill på ulike baner, og det er ikke alltid så lett å forstå hvorfor det virker. Smith har ukentlig telefonkonferanse med Paris, månedlig videokonferanse, og kvartalsvis personlig møte med folkene i Paris. (Se vedlegg) Bernt Jarle Dolmen, som har ansvar for informasjon, samfunnskontakt og bedriftsutvikling, startet med å si at i forbindelse med omstillingen kom på den ene siden konsernets krav om omstilling og kostnadsreduksjoner for at det skulle bli avkastning på den investerte kapitalen. På den annen side kan andre eksterne krav være like krevende. Norske politikere har laget planer for energisparing for å klare det økete private strømkonsum uten videre utbygging. Dessuten skal CO2-utslippene ned i henhold til Kyoto-avtalen. Dette kan skje ved nedstengning av smelteverk. Valutastigningen i 2002 og Norges Banks nøling med å gjøre noe med den kan forstås i et slikt lys. For EN som vet at de driver verdens reneste, mest effektive og teknologisk mest avanserte verk, og har verdens beste organisasjon med et høyt nivå av samarbeid og er den beste i verden på videreutvikling av prosess og produkt, er det vanskelig å forstå politikernes holdning, og det blir brukt mye tid sammen med PIL og andre for å påvirke politikere og opinionen. Fra de utenlandske eieres side blir for øvrig politikernes signaler om nedbygging av prosessindustrien tatt meget alvorlig. Det blir derfor brukt mye tid på å bygge tillit mellom EN og eiere, myndigheter, ansatte og lokalsamfunn. I den forbindelse ble det også nevnt at det er viktig å følge med i politikken og ta kontakt med politikere og departementer i forbindelse med Stortingsmeldinger mv. Det kan til tider være overraskende lett å påvirke politikken, hvis man kommer i kontakt på riktig tidspunkt. Dolmen tok så for seg bemanningsutviklingen, nettverksbygging og outsourcing. Paris ønsket egentlig en rask nedbemanning, - en amputasjon for så å bygge organisasjonen opp igjen og med samme spilleregler i Sauda og Porsgrunn. EN ville imidlertid at planen for nedbyggingen skulle gå over 2 år og at det måtte være en del forskjeller mellom de to verkene pga ulikheter i aldersfordelingen. I Sauda var nemlig gjennomsnittalderen høy slik at mange ville bli 62 og snart slutte likevel. For å nå målet om reduksjon på 100, var det altså 30 som måtte ut i tillegg. Dette mente EN skulle kunne oppnås gjennom outsourcing. Hvordan dette best kunne gjøres, ble utredet i samarbeid med PIL, NKIF og advokater. Kunsten for EN var å utvikle tilstrekkelig intern fleksibilitet slik at bedriften kan unngå og erstatte de som sluttet. EN ønsket også å unngå oppsigelser. Paris aksepterte EN s strategi fordi den var grundig utredet på forhånd. EN-ledelsen visste den ville miste mye legitimitet om den sa opp folk, og verkene deretter gikk dårlig eller stanset. EN mener også at streikene i arbeidslivet i vår viser at den valgte strategien er riktig. Streikene har først og fremst dreiet seg om norske verdier og tradisjoner som arbeidstakerne oppfatter som truet. De har i mindre grad dreiet seg om penger. I Sauda ble laste- og lossefunksjonene overført til et eksternt selskap. Renholdsfolkene laget sitt eget selskap. I Porsgrunn er industrimuring og murere overført til Hydro Produksjons Partner (HPP). Ingen tvister har oppstått så langt. Virksomhetsoverdragelsen, som i Porsgrunn, er for øvrig enklest å håndtere rent juridisk for bedriften. 8

9 Status i dag er at 60 av de 100 nå er ute, fristen til å gjennomføre planen er forlenget med et halvt år (akseptert i Paris), og det har hittil ikke vært noen tvister. I løpet av de siste 40 år er det bygget opp en betydelig infrastruktur i Sauda i form av leverandører av varer og tjenester som Eramet bruker. Det gjelder f eks mekanisk arbeid, elektro, logistikk, HMS osv. Dermed har store deler av reduksjonen på 1000 mann på verket siden 1965, blitt kompensert gjennom nyetableringer/ekspansjon i det lokale næringsliv. Ønsket er at leverandørene skal ha flere kunder enn bare Eramet, for derved å ha flere ben å stå på. Eramet prøver å hjelpe de lokale leverandørene til å utvikle seg. Gode bedrifter får gode leverandører, og dårlige bedrifter får dårlige leverandører. I tillegg til lokale, må bedriften også ha nasjonale og internasjonale leverandører. På spørsmål om neste fase, var svaret at en ny 5-årsplan skal lages og leveres i Markedsutsiktene er lyse fremover, så hovedlinjen blir antakelig å få ned enhetskostnadene og maksimere volum. Bjørn Kolbjørnsen, leder for Vedlikeholdsprosjektet EN+ i (Sauda og Porsgrunn), gikk gjennom planene for prosjektet. Strategien er basert på bred medvirkning på definerte aktiviteter. Dette gir bedre begrunnete beslutninger, forankring av løsningene og positive ambassadører etterpå. Det er viktig å ikke være utålmodig, men tenke gode prosesser som virker. Et grunnarbeid ble gjort av referansegruppene som ble satt ned av SFO (Styringsgruppe for Organisasjonsutvikling) da omstillingen startet i Dette er en form de har lært og bruker til det meste. Det er viktig å ha en strukturert arbeidsmetode i bunn. Målet er å øke tilgjengeligheten med 1 % til 98 %, redusere vedlikeholdskostnadene med 15 % og redusere stanstidene på ovnene. Konsulenter fra Hydro gjorde en grunnanalyse av vedlikeholdstilstanden i Sauda og Porsgrunn. Denne brukes som grunnlag. 70 % av feilene oppdages av våkne prosessoperatører, 10 % oppdages av vedlikeholdsfolk med avansert utstyr. Her ligger det et forbedringspotensial. På det forebyggende skal det bl a utvikles standarder og rutiner for vibrasjonsovervåkning. Vedlikeholdsplanleggingen skal forbedres gjennom innsats fra en stor arbeidsgruppe med 10 fra hvert sted. Gjennom bred medvirkning skal disse bevisstgjøres i forhold til dagens situasjon, begynne modellering av en ny planleggingsprosess samt se på rolleavklaring og detaljering. Det tredje element i prosjektet er knyttet til kompetanse. Kjernekompetansen skal spesifiseres og kompetansekrav utvikles. Kritisk kompetanse, dvs prosessnær kompetanse på kritisk utstyr, skal bedriften selv ha. Når det gjelder nødvendig kompetanse og basiskompetanse, kan andre alternativer vurderes. Erfaringene så langt er at arbeidsformen virker bra. Gruppene er riktig sammensatt, begge verkene er godt representert og møtene fordeles likt på de to steder. Det er brukt mye tid til utvikling av felles forståelse av begrunnelser, mål og midler og dermed også utvikling av en felles terminologi. Konklusjonene trekkes i fellesskap. (Se vedlegg) Terje Valskår og Tom Johansen, fagforeningsledere (NKIF) for verkene i henholdsvis Porsgrunn og Sauda påpekte for det første at omstillingen i de to verkene var i god gang før salget til Eramet. I Porsgrunn var en ny arbeidsorganisasjon i ferd med å finne sin form, og i Sauda var en kommet langt inn i den felles planleggingsprosessen. Husmo representerte noe nytt for foreningen som en markant, iderik og åpen leder, - noe helt annet enn de hadde vært vant til. Vi har utviklet oss som fagforening og ansatte på disse 4-5 årene. Hadde vi ikke gjort det, ville bedriften ha blitt nedlagt. Sporene fra Odda Smelteverk og Lilleby er skremmende i så måte. Det har også skjedd en endring i bedriftens generelle orientering, - før var det Elkem og Norge som var hovedpartene, - nå er det verkene og lokalsamfunnet, - henholdsvis 9

10 Porsgrunn og Sauda. Lokalsamfunnet har blitt viktigere, og forholdet til myndighetene har blitt annerledes. Kompetanse er nå nøkkelen, slik at strategi, bedriftsutvikling og læring må henge sammen. Den gamle ideen om lik lønn for likt arbeid er da ute, og vi bør heller tenke på like lønn for lik kompetanse i dag. Outsourcing-spørsmålet endrer seg også. Før var verket selvforsynt på alt, men nå er lokalsamfunnet oppgradert og kan overta funksjoner for oss. I EN har outsourcing blitt gjort på en ordentlig måte, de berørte har fått god behandling, er vist respekt, og endringene har bidratt til lønnsomheten, slik at det ser bra ut i dag. Prinsipielt er fagforeningen imidlertid imot virksomhetsoverdragelse, men samtidig kan noe mangfold også være av det gode. Uansett er det bedre med trygge arbeidsplasser for noen få, enn utrygge for mange. For de 270 gjenværende i Sauda er fremtiden vesentlig sikrere enn tidligere. For industrimuringen i Porsgrunn fikk vi en veldig god avtale med Hydro, så murene ble godt sikret. Det var jubel i Porsgrunn da Eramet kjøpte verket der. Riktignok er det kulturforskjeller å stri med, men franskmennene er kommet for å bli, og Elkem hadde ønsket å nedlegge verket. Organisasjonsutviklingsarbeidet i Porsgrunn kom derfor i gang med entusiasme og lite motstand fra de ansatte. Sjølgående grupper ble etablert, - noen, bl a lederne tapte på det, men det gikk bra. Noe av det viktigste var informasjonsmøtene med alle ansatte. Folk kom dypt inn i det både på godt og vondt, og noe var veldig bra også. Alle reagerte positivt på at de ble ordentlig informert, så det var vel verdt tidsbruken. Fagforeningenes rolle er kraftig endret; Det er slutt på de ørkesløse forhandlingsmøtene på absolutt alt. Den gang var det dårlig kompetanse overalt, og Personal, som hadde rollen som motpart, hadde verken kompetanse eller myndighet til vedta noe som helst. I dag tas det meste på skiftet. Fagforeningslederne bryr seg lite om detaljene, - slikt kan skiftfolkene selv ordne. Større ting kan ordnes ved at vi går rett til en leder og får en løsning med en gang. Gruppediskusjoner etter Eramet-presentasjonene Oppgaven som ble forelagt de 5 (heterogene) gruppene var; a. Hva vil dere melde tilbake til EN etter det dere har hørt og sett? b. Hva opplever dere er kritisk for EN fremover? c. Hva kan vi lære av EN? a. Tilbakemeldingene konsentrerte seg om følgende: Identitet: Ledelse og ansatte i EN har innsett og akseptert at billig kraft ikke er livsgrunnlaget, at det er kompetanse og evne til å utvikle og bruke den som vil avgjøre om bedriften lever videre, og at omstruktureringen er nødvendig for læring og utvikling. Involveringsprosessen har vært god. Men kan dere virkelig klare dere uten billig kraft? 2 til 1: Det er gjort godt arbeid med å samle to ulike verk til en bedrift. Bedriften trekker på det beste i de to for å få slagkraft. Teknologisk utvikling: Det må vel fortsatt være et potensiale for videre automatisering? Layout i kontordelene og lokalisering av ledere/staber kan antakelig forbedres. Fengselskorridoren med lab.folk. Distanse mellom kontrollrom og ledere/staber. Metoder: Klare mål og prosesser, spenstig organisering av EN. Nettverket mot konsernet er viktig. Det har vært en bra involvering av de ansatte (tanker og prosesser har vært åpne), og 10

11 stor utholdenhet er utvist. Lett tilgjengelighet på informasjon. De ansatte tar og får ansvar og arbeider selvstendig. Det er veldig bra. Skaderapporteringen synes å virke bra. HMS lite fokusert i presentasjonene, og det generelle inntrykk av verket er at det er et forbedringspotensiale mht ryddighet, orden, oversikt, trafikk-kultur og oppmerking av kjøreveier, bruk av verneutstyr og sykefravær. b. Hva som vil være kritisk for EN fremover Gjennomføring: Det gjelder å få effekt av samarbeidet Sauda/Porsgrunn fremover. Den nye organisasjonen må få ro til å vise at den fungerer, men uten at den får sovne. Rammebetingelsene: Det vil uansett være usikkerhet mht kraftpriser og miljøavgifter fremover, og det må arbeides fra industriens, fagforeningers og lokalsamfunns side for å påvirke politikken. Er det god nok kompetanse her? Samfunnsforståelsen for energiforedlende industri er for dårlig. Kompetanse: Er det tilgang på personale med riktige kvalifikasjoner? Hva med aldersfordeling og rekruttering av velutdannet ungdom? Klarer man å trekke til seg gode nok folk fremover? Organisasjonsformen? Er det for mange operatører under hver leder? Klarer de personaloppfølgingen? Hva med medarbeidersamtaler? Er tilgjengeligheten av ledere god nok i en så flat organisasjon? Klarer de tillitsvalgte å få med seg medlemmene i prosessen? Hva med kommunikasjon og samarbeid mellom skiftpersonell og dagtidsfolk? Blir det for stor distanse? Får omstillingen preg av et engangsløft eller skippertak, eller blir det kontinuerlig videre utvikling? Videre prosess: Det vil være krevende å komme videre. Kanskje forbedringsgrupper (systematikk til daglig, ikke prosjekt) kunne ta prosessen videre gjennom bruk av enkle teknikker. Det må antakelig frigjøres ressurser til forbedringsarbeid. Teknologi: En ny felles driftssentral for de to anleggene, synes nærliggende. c. Hva kan vi lære av EN? Samarbeid er veien til suksess. Ikke minst har man gode erfaringer med å starte prosessen med grundige diskusjoner i smågrupper, slik at alle får samme informasjon og kan være med i diskusjoner om hensikt, mål, midler osv. Forberedelsene til omorganiseringen har vært grundige. Mange trekkes inn og kan påvirke. De tillitsvalgtes rolle har vært konstruktiv. Ved at medlemmene i fagforeningene har vært så grundig trukket inn i forberedelsene, er det ikke skapt for stor distanse mellom lederne og medlemmene. Tvert imot, - medlemmene synes å slutte opp om lederne i omstillingen. Det er viktig å bygge videre på det gode samarbeidet med fagforeningene, - her er det et kjempepotensiale for utviklingsarbeid av alle slag. Organisasjonsprinsippene: Interessante løsninger. Det ble satt klare mål, og brukt gode metoder for gjennomføringen. Konsernrelasjonen: Her har det vært jobbet mye, og dette er spenstig og inspirerende. 11

12 Leverandørene: Gode leverandører bør ha minst 50 % av sine oppdrag utenfor den aktuelle bedrift (EN). Et viktig poeng. Avsluttende diskusjon av EN-utviklingen Odd Husmo kommenterte at kraftforsyning og pris er en utfordring fremover uansett. Det er reell fare for at smelteverkene blir salderingspost i energiregnskapet for Norge. Derfor må denne industriens bidrag til samfunnet synliggjøres. Vi må vise oss samfunnsmessig akseptable, så vi må føre en konstruktiv dialog med myndighetene. Det vil være avgjørende for at EN skal fortsette sin aktivitet i Norge. Overgangen fra hierarki til flat struktur tror vi er bedre for bedriften og for operatørene som får mer ansvar og selvbestemmelse. Men det kan også skje at noen operatører fortsetter som før? Vi må sikre at de faktisk tar ansvar og at vi fyller tomrommet etter at ledernivåene er fjernet. Her ligger det noen utfordringer fremover. Vi må f eks unngå at noen opptrer som uformelle ledere og tar den gamle formannsfunksjonen. Valskår kommenterte at når folk har flere roller og funksjoner, hindrer det uformelle ledere i å dukke opp. Dolmen la til at den gamle passiviteten på jobben, som står i kontrast til de ansattes selvstendige og flerferdige aktiviteter i fritiden, må brytes. Vi vil at de ansatte skal ta med alle sine ferdigheter og selvstendighet inn på jobben. Et annet område er inntak av nye folk, nye ledere osv. Da må disse bringes inn i EN s nye kultur, arbeidsform og lederstil og ikke videreføre sin tidligere. Dette blir en utfordring. Fra Hustadmarmor ble det kommentert at der var lederne flyttet så de satt synlig og vegg i vegg med kontrollrommet for å visualisere deres rolle som støtte til operatørene. Til sist ble det kommentert fra EN at man setter pris på åpne og ærlige tilbakemeldinger fra kolleger i bransjen. De skal bli tatt på alvor. Det gjelder kanskje spesielt HMS-saken, der EN innser at det ligger utfordringer, og at den gamle smelteverkskulturen antakelig i for stor grad fortsatt rår grunnen. Sykefravær kan også være et godt utgangspunkt for å jobbe med god ledelse, god kontakt mellom ledelse og ansatte og med fokus på helse og økonomi. 2. Erfaringer med økonomiske incitamenter/belønningsformer Thoralf Qvale innledet med å si at fra forskningssiden oppfattes en bedrifts belønningssystem som vesentlig mer enn bare de økonomiske incitamenter, - som lønn, bonus, pensjonsordninger osv. Dermed blir en diskusjon om det ene lønnssystem i forhold til et annet, ofte for snever. Andre elementer kan være vel så viktige for de ansattes motivasjon, og samspillet mellom de mange elementene vil antakelig være avgjørende. Relativt nytt i tiden er at prestasjonslønn for ledere har blitt et sentralt tema. På den annen side har bruken av prestasjonslønn i form av individuelle akkorder for operatører avtatt og er ofte avløst av f eks kompetansegradert grunnlønn og en felles bonus for resultat på gruppe-, avdelings- eller bedriftsnivå. Ideelt tenker man seg at de ulike belønningsformer bør bygge på en felles underliggende filosofi eller kultur og underliggende verdigrunnlag og at de ulike elementene utformes ut fra dette. Det kan dreie seg om; Lederstil 12

13 De mer konkrete ledelsesformer Bedriftens organisering og utforming av teknologi (inkl IKT-systemer) Personalpolitikk og praksis Kommunikasjon Informasjon Det ønskelige er at det blir konsistens mellom de ulike elementene. Det grunnleggende menneskesyn er her sentralt; Det ene alternativet, som McGregor i sin tid kalte Teori X forutsetter at mennesket er egoistisk, forsøker å minimere sin innsats, må kontrolleres og først og fremst reagerer på personrettete økonomiske incitamenter som akkord- eller annen prestasjonslønn. McGregors poeng var at om man lager systemer som bygger på slike forutsetninger, vil man få bekreftet at valget var riktig. Man får en selvoppfyllende profeti. Alternativet, Teori Y, sier at mennesket er idealsøkende, ønsker engasjerende, utviklende oppgaver og først og fremst motiveres ut fra arbeidets innhold. Om man utformer de ulike elementene i belønningssystemet og organisasjonen for øvrig i overensstemmelse med dette, vil man finne at Teori Y stemmer, altså nok en selvoppfyllende profeti. Men for ytterligere å komplisere bildet kan det ut fra eksterne krav og forventninger, - f eks arbeidsmarked, børsmeglere og analytikere mv. måtte lages økonomiske belønningssystemer som bryter med interne behov og ønsker. For så vidt er det jo interessant at EN oppfatter seg som representant for Teori Y, mens det franske hovedkontor bygger på Teori X og at dette er noe av kjernen i kulturkonflikten mellom de to. Til panelet var det hentet personer med erfaringer fra ulike typer bedrifter med ulike slags økonomiske incentivsystemer nettopp for å belyse mangfoldet i arbeidslivet på dette punkt. 1 Axel Thuve, Norske Skog, (se vedlegg) startet med å si at konsernet nylig har gjennomført en evaluering av sitt incentivsystem for ledere i konsernets fabrikker world wide. Systemet omfatter et aksjeprogram, bonusordninger for alle ansatte og et opsjonsprogram for senior executives. Utviklingen av disse incentivordningene startet i Vel 200 ledere omfattes av en bonusordning basert på KPI er (kritiske produktivitetsindikatorer, dvs nøkkeltall bedriften styrer etter). Norske Skog er blant de aller største (nr 2) produsenter av avis- og magasinpapir i verden. Det har en sentralisert oppbygging. Den enkelte fabrikk er f eks ikke eget profit center. KPI ene er utformet etter stillingsnivå til den enkelte leder og er bygget opp med flere elementer som er kritiske for det aktuelle stillingsnivå. Således er f eks utvikling i shareholder value en viktig indikator for konsernledere, mens man på lavere nivå bruker mer operasjonelle indikatorer, - som HMS, kostnader, personal, produktivitet. Avkastning på arbeidende kapital inngår i alles KPI. Endelig bonus er vektet etter den enkelte indikators betydning for selskapets resultat. Utbetalingene ligger i området 1-3 måneders lønn. Målet er 100 % oppfyllelse av KPI ene og en reduksjon om disse ikke nås. For kollektivansatte har man en fellesordning for den enkelte fabrikk som kan gi utbetaling på max kr 3000 pr år. Indikatorene brukes aktivt gjennom året og prognoser for årsresultatet utvikles løpende og kommuniseres til de som dekkes av systemet. I prinsippet er bonussystemet sammenfallende med bedriftens strategi og det avledete planleggings- og rapporteringssystem som vel faller innenfor MBO- (management by objectives) tradisjonen. Innenfor rammen av en generell strategi, settes det på konsernnivå 13

14 måltall for de sentrale parametre som inngår, og disse brytes opp og fordeles nedover i organisasjonen og de ulike fabrikker. Dette skal skape samvirke/koordinasjon mellom de ulike nivåer, fabrikker og funksjoner i selskapet. Bonussystemet knytter seg til de samme parametre og skal motivere lederne på de ulike nivåer til målrettet innsats/styring av sine enheter i forhold til indikatorene som er utviklet. Fellesskap og måloppnåelse gjennom harmonisering og kaskadering. Gode resultater skal belønnes, og økonomiske incentiver er en god måte å gjøre dette på. Forbedringsområder avdekkes og en mer forutsigbar lønnsdannelse utvikles. Bonussystemet med vektingen av de ulike indikatorer står fast ett år av gangen. Det er ikke avtaleforankret men er forankret blant de tillitsvalgte. Uansett er det ikke mulig å dokumentere et slikt systems virkninger på bedriftens ytelse. Ledelsen finner imidlertid ordningen hensiktsmessig, den vurderes som positiv og man har stor tro på at selskapet oppnår noe med den. Konsernet går derfor videre med den. 2 Sissel Danielsen, Store Norske Spitsbergen, tok utgangspunkt i sin nylig avsluttete avhandling ved NHH om mulig innføring av incentivordninger for gruvearbeiderne på Svalbard. (Se vedlegg.) Selskapet ble opprettet i 1916 og har i dag en omsetning på ca 1 mrd NOK. Åpningen av den nye gruven i Svea, med ny teknologi på plass, har gitt en omsetningsvekst på 1170 % og en produktivitetsvekst på 685 %. Fra 1916 til 1980 hadde arbeiderne ren akkordlønn, i perioden var det noe fast og noe akkord og masse støy om akkordene (krav om tillegg ved maskinstans, ekstrabetaling for andre uforutsette hendelser osv.). Etter 1990 har det vært fast timelønn. Kravet til et eventuelt nytt resultatlønnssystem er at det skal omfatte alle ansatte og virke positivt på deres adferd. Det må da bygge på mål alle forstår og alle må kunne knytte seg til dette målet. Det produseres i dag 2.5 mill tonn kull/år, og selskapet har fått gode priser siden Det er i dag den mest effektive produsent i Europa, og sikter mot å slå den beste i verden, et australsk selskap. Sikkerheten er dramatisk forbedret, - fra et H-tall i 1970 på 150 til rsultatet på 10 som er det beste i selskapets historie. Sykefraværet er imidlertid relativt høyt og ligger nå på 8.8 %. Lønnsveksten har vært på 59 % siden 1999, delvis på grunn av masse overtid som har vært en del av belønningssystemet i Svea (lite annet å ta seg til, flat skatt). Lønnsnivået lå i 2003 på i snitt for gruvearbeiderne. Normallønnen var ca , så differensen er overtid og bonus. En bonusavtale som gir ca kr/år ble inngått i år. Bonusen har imidlertid den svakhet at den bare går på produksjonsmengde, og dekker ikke andre kriterier som HMS og kvalitet. Det er 17 mann pr skift, og studien viser store, og til dels uforklarlige forskjeller i produsert mengde på ulike skiftpuljer. Noen kan produsere over dobbelt så mye som andre med samme teknologi og i samme del av gruven. Innen det enkelte skift kan det også være stor spredning. 3. Erik Withbro, Isola Fabrikker, startet med å si at dette er en gammel (64 år) 100 % familieeid bedrift som har 6 fabrikker i Norge og dessuten en i Tsjekkia og en i Ungarn. Dette utgjør 15 profit centers. Det er 250 ansatte i Norge og 50 utlandet og omsetningen er på ca 14

15 500 mill NOK/år. Withbro er selv profesjonell leder. Selskapet som er det største i sin bransje i Norge, produserer systemer for husbygging (beslag og dekkematerialer, tetninger mv. for tak og vegger, grunnmurer mv) som selges gjennom samme salgsapparat. I de senere årene er det investert over 200 mill NOK i moderne produksjonsteknologi. Investeringene er dekket over driften. Familien ser langsiktig og er ikke så opptatt av årsresultatet/shareholder value o.l. Isola har i mange år hatt en teambasert organisasjonsform. Det er 16 gruppeledere i bedriften, men denne lederfunksjonen er en tilleggsoppgave og kan roteres og som tildeles på 2 års åremål etter søknad. Fagforeningen aksepterer dette fordi det er rotasjon og alle har mulighet for å søke. Dermed er ansvaret flyttet langt ut i linjen. Teamene har stor myndighet, men har et støtteapparat i form av lederne som kan gi råd. Salget har store sesongvariasjoner, og eksportandelen har sunket fra 40 % til 20 % pga høy kronekurs. Filosofien i bedriften mht belønninger er at de ansatte skal føle seg verdsatt, respektert og få ros og ris, samt gode utviklingsmuligheter i arbeidet. All produksjon er for øvrig blitt automatisert, og har således prosesspreg. Utfordringen har vært, og er, at når arbeidsoppgavene skifter fra å være fysiske, manuelle til å domineres av informasjonshåndtering og prosesstyring, må de ansattes kompetanse oppgraderes raskt. Det har f eks vist seg nødvendig å holde kurs i lesing og skriving for svært mange for at de skal kunne mestre den nye teknologien. Bedriften har imidlertid valgt å satse på å utvikle sin eksisterende arbeidsstokk, fremfor å forsøke å skifte den ut. Gjennomtrekken i bedriften er 0. Når det gjelder lønn, ønsker bedriften å tilby fast konkurransedyktig lønn. En bonusordning f eks i form av gevinstdeling for alle ansatte diskuteres, men er foreløpig ikke utviklet. I mellomtiden praktiseres Godseiermetoden, som består i at styret vurderer årsresultatet og gir samme bonus til alle. Den ligger vanligvis i området kr, men har vært nede i 0 også. Ordningen er akseptert og veldig populær. Det diskuteres imidlertid også å lage enkle målstyringsparametre som teamene kan bruke. Det antas at det vil virke bedre enn godseiermetoden, dvs bidra tydeligere til produktivitetsutviklingen. For øvrig er det nedsatt forbedringsteam med en deltaker fra hver gruppe som særlig ser på HMS. Bedriften har mer enn 20 ansatte med kroniske sykdommer, relativt mye langtidsfravær, men lite skader. (Se vedlegg.) Terje Valskår, leder for NKIF, Eramet Sauda; I utgangspunktet vil alle gjerne ha mer lønn, og en bonus på toppen, sier man gjerne ja takk til. I Elkem-tiden var det en produktivitetsavtale på verket som ga en utbetaling til operatørene på ,- NOK/år. Den skal nå avvikles, i forbindelse med at det lages noe nytt. I så fall bør det nye bygge på økonomisk resultat /verdistigningen og ikke direkte på produksjonsmål. I år vil Eramet få stort overskudd og bonusutbetalingen vil bli bra, men den har ingen effekt som incitament. Prinsipielt ville det være bedre å lage et kompetansebasert system, - der den enkelte kan få lønnstillegg for å dekke nye funksjoner, - f eks koordinatorrollen. NKIF ser på bonus som del av vanlig lønn, og ønsker prinsipielt at bonus legges inn i fastlønnen, men dette kan naturligvis redusere den mulige inspirasjonen som ligger i en bonusordning. Når noen gjør en ekstrainnsats kan dette belønnes, slik man gjør i barneoppdragelse. Men skal en bonusavtale ha noe for seg må den være lett å forstå, være knyttet til konsise mål, dreie seg om faktorer den enkelte selv kan påvirke, må ikke bli for stor, og den må beregnes og betales ut ofte nok til at den enkelte ser sammenhengen mellom ekstra innsats og ekstra betaling. 15

16 Diskusjonen etterpå I Borealis finnes også et incentivsystem ( Business Incentive Plan ) temmelig likt Norske Skogs. Det er en blanding av personlige og KPI-mål. Opprinnelig skulle den gjelde for et visst nivå, og ikke for alle. Forutsetningen var at den enkelte skulle risikere en del av lønnen ved å kjøpe seg inn i planen. En del av den tidligere faste lønnen ble mao prestasjonsavhengig, men ved gode resultater kunne den variable delen gi til en høyere totallønn. I den brede matriseorganisasjonen i Borealis i dag faller dette imidlertid noe underlig ut. I samme matrise og prosjektorganisasjon har noen bonus og noen ikke. Likevel forutsettes de å samarbeide tett. Systemet er også veldig byråkratisk og arbeidskrevende å administrere. Det blir mye rot med mål som skal avregnes, mål som er motstridende, mål som ikke understøtter hverandre mv. slik at ordningen kan virke mot hensikten. I prinsippet mener ledelsen i Borealis at ordningen er riktig, men i praksis er den for vanskelig å håndtere og får utilsiktete virkninger. Vi må arbeide mye med å få den bedre, avklare om den skal gjelde for alle, og blir så enkel at den virker etter hensikten. Hos Norske Skog er det også en utfordring å håndtere incentivsystemet i forhold til arbeid i matrise og prosjekt, og for ambulerende personell ( troubleshooters ) som beveger seg rundt og arbeider mange ulike steder. Noen steder har de bedre ordninger enn den som fins på hjemstedet, noen steder dårligere, og det er uklart hva som vil være riktig. I utgangspunktet mener selskapet at incentivsystemet må være forankret i den enkelte fabrikk. Fra Scana og Store Norske ble det kommentert at man der diskuterer et bonussystem fra et visst nivå og oppover, men et alternativt synspunkt kunne være om det heller skulle gå fra et visst nivå og nedover. Topplederne tjener godt likevel, og det er ikke disse som trenger stimulans for videre innsats. Derimot vil en kunne oppnå både produktivitetseffekter og opplevelse av større rettferdighet gjennom en bonusordning for de som står direkte i produksjonen. Fra Valskår i Eramet ble det sagt at ledelsens bonus først bør slå inn når ansatte har 100 % bonus. Da understrekes at ledelsens jobb er å etablere forutsetningene for at ansatte jobber best mulig. Å bare gi bonus til ledelsen gir feil signaler til de ansatte. Vi jobber og de får. Bonusordninger bør styrke fellesskapet, bred deltakelse og innsats. Slik tenkning er også rådende i Isola der alle har like bonuser og alle har bonusordning. Fra Eramet ble det videre sagt at her snakkes det mest om overskuddsdeling, ikke bonusordning. Overskudd avhenger jo også av eksterne faktorer vi ikke kan kontrollere. Så la oss heller tenke på det som overskuddsdeling. Fra Tinfos ble det da kommentert at alle eksterne faktorer holdes utenom, det er bare interne forhold vi selv har kontroll over som inngår i bonusen. Hos Borealis er det for så vidt enighet om at bonus bør være for alle, men her kommer den utenlandske konsernledelsen inn i bildet og er bestemmende. Siden vi har bonus koplet til KPI kan selskapet gå dårlig og likevel gi bonus. Dette kan virke negativt internt fordi når selskapet går dårlig blir også lønnsoppgjøret dårlig sett fra de ansattes side, men likevel kan noen heve fete bonuser. I fjor ble det et ekstremt negativt utfall på grunn av denne skjevheten i systemet. Fra Hustadmarmor ble det spurt om den underliggende tenkningen bak slike belønningssystemer. Hva slags menneskesyn har vi og hva antar vi er drivkraften i mennesker. Er det 16

17 bare penger som driver folk eller er det andre motivasjonsfaktorer. Hva med f eks eierskap til resultatene? Fra Norske Skog ble det da sagt at bonus ikke erstatter god ledelse. Ledelse er langt viktigere og monner mer. Fra Store Norske ble det sagt at god lønnsomhet bør komme de ansatte til gode, - ett rettferdsargument. Bonusen skal gjøre noe annet, - uttrykke anerkjennelse og støtte til god praksis. Fra Titania ble det sagt at bonus er som en gulrot, - enten er den liten og da ser man den ikke, eller den er stor og da ser man ikke annet. Er det dette vi ønsker? Vi tror andre ting motiverer mer, og bonus kan gi feil fokus. Vri fokus mot de viktigere tingene, som medvirkning, samarbeid og lignende. Fra Isola ble det sagt at bonusordninger ofte reflekterer amerikansk kultur og verdier med pengebelønninger til enkeltpersoner. I en norsk sammenheng ser dette annerledes ut. Vi trenger ikke premie for å gjøre en god jobb, eller for å ha et godt arbeidsmiljø. Man bør ikke få premie fordi ingen skader seg på jobben. Det er ikke dette som motiverer oss i vår kulturkrets, og det bør vi ta hensyn til. Da er det enklere å akseptere overskuddsdeling når bedriften går godt.. Isola: Norge er spesiell fordi operatørlønnene er høye i internasjonal sammenheng, mens ingeniører, ledere mv er billige. Dermed blir vi totalt sett ganske konkurransedyktige likevel. Likhetsprinsippet står ganske sterkt fortsatt og derfor er differensierte bonusordninger vanskelige å få akseptert. Uansett vil bonusordninger neppe virke særlig på produktiviteten heller. Kanskje vi skal åpne for helt andre motivasjonsformer enn økonomiske. Scana uttrykte enighet, - det er liten grunn til å tro at bonusordninger fremmer prestasjonene. Fra Eramet sa Valskår så at bonus må knyttes til resultat. I konjunkturutsatt næring som smelteverkene vil arbeidsgiver alltid være redd for store lønnstillegg i høykonjunkturer, fordi disse vil være vanskelig å bære i lavkonjunkturene når disse kommer. I en slik sammenheng kan en bonusordning som gir utbetaling i høykonjunkturer gi mer fleksibilitet og bedre lønninger i gode tider. På spørsmål om et slikt synspunkt markerer at fagforeningene er villige til å gå inn på slik variabel lønn, var svaret at det antakelig vil gå lang tid før dette kan få bred tilslutning. Men ting er i endring, nye tanker kommer inn, og bonusordninger kan representere noe nytt i den sammenheng. Fra AFI sa Qvale at hans gamle studier av et akkordlønnsystem i bruk viste at alle metodeforbedringer operatørene fant frem til ble skjult for ledelsen og brukt til å øke lønnen uten en tilsvarende økning i innsats. Situasjonen er neppe slik mange steder i dag, men det kan være verdt å reflektere over hvordan belønningssystemer kan understøtte samarbeid, læring og utvikling, som vel de fleste av oss antar vil være kjennetegn ved kunnskapsbedriften. Fra Borealis ble det sagt at bonusordninger og lignende kan ha samfunnsmessig negative effekter fordi de ikke bidrar til pensjonsinnbetalinger osv. Til dette ble det sagt fra Norske Skog og Store Norske at der innberettes bonusutbetalingene som lønn. Det er et valg bedriften har. Avslutning, evaluering og forslag til FNDP nr 13 Deltakerne uttrykte tilfredshet med samlingen og takket vertskapet hos Eramet for et meget godt program og et generøst arrangement. Temaene som ble tatt opp hadde åpenbart stor interesse, og det lot ikke til at de fire nykommerne hadde noen vanskeligheter med å delta i debattene eller å ha nytte av dem. Flere sa de gjerne vil delta også neste gang, og da med en bredere sammensatt delegasjon. Mange kjente seg igjen i den hybride teknologien, - en gammel bedrift med lange linjer bakover og tunge tradisjoner som raskt skal omstilles til avansert teknologi og helt nye arbeidsformer og kompetansekrav til arbeidstakerne. For 17

18 Borealis var 2 til 1 -prosjektet spesielt relevant idet planer om noe lignende der er under utvikling. Fellesskapet om påvirkning av samfunnsdebatten og næringspolitikken rundt energibruk og miljøkrav mv. ble åpenbart også forsterket, og temaet hvordan klare utvikling av en bedrift i en norsk kultur innenfor et utenlandsk regime engasjerte sterkt. Som mulige temaer for neste samling ble følgende foreslått: - Lederskap og teamutvikling Lederrollen og endringer i denne ved overgang til teamarbeid; - Bedriftskultur og interne subkulturer - Hvordan nye, flate organisasjoner påvirker arbeidsmiljøet? Hva betyr de nye flate organisasjonene for de ansattes muligheter for å påvirke? Hva er fremtiden herfra? - Sammenhengen mellom nye arbeidsformer og HMS. Vil de nye samarbeidsformene påvirke tradisjonelt HMS-arbeid og fokus på HMS? Blir det mindre fokusert? I dette kunne vi også inkludere erfaringer fra IA-programmet (Inkluderende arbeidsliv). Referenter: Anne Inga Hilsen Thoralf Qvale 18