Samlerapport for bedre fartøysikkerhet

Transkript

1 Jørn Fenstad, Anniken Solem og Kristine Størkersen Samlerapport for bedre fartøysikkerhet Kapteinsrollen Fartøy på korttidskontrakt Vaktordninger Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning

2 RAPPORT TITTEL Samlerapport for bedre fartøysikkerhet: Kapteinsrollen Fartøy på korttidskontrakt Vaktordninger Avdeling: Studio Apertura Postadresse: NTNU Dragvoll 7491 Trondheim Besøksadr.: Loholt allé 85, Paviljong B FORFATTERE Jørn Fenstad, Anniken Solem og Kristine Vedal Størkersen OPPDRAGSGIVER Telefon: Telefaks: E post: kontakt@samfunn.ntnu.no Web: Statoil ASA Foretaksnummer NO RAPPORT GRADERING OPPDRAGSGIVERS REFERANSE 2010 Åpen ISBN PROSJEKTNUMMER ANTALL SIDER OG BILAG PRIS (eksl. porto og ekspedisjonsomkostninger) PROSJEKTLEDER KVALITETSSIKRET AV Trond Kongsvik Rolf Johan Bye DATO GODKJENT AV 9. februar 2010 Trond Kongsvik SAMMENDRAG/MERKNADER Denne rapporten beskriver funn fra en undersøkelse om tre delprosjekter (se oppsummering på side 1). Side 15: Kapteinsrollen og rammebetingelser for det å være sikkerhetsleder: Utgangspunktet for ønsket om å utforske kapteinsrollens rammebetingelser, var anerkjennelsen av at kapteinene står sentralt i sikkerhetsarbeidet som gjøres i Nordsjøen. Denne undersøkelsen søker å avdekke hvilke forhold som påvirker kapteinens utførelse av jobben og mulighet til å være en god sikkerhetsleder om bord. Side 45: Sikkerhet på båter på korttidskontrakt: Statoil hadde et ønske om å vite mer om hvordan en kan legge sikkerhetsarbeidet bedre til rette for båter som er inne på kortere engasjement for Statoil. En mente at dette arbeidet ble utfordrende når spot båtene er engasjert i forholdsvis korte tidsrom, og at de dermed ble vanskelige å nå. Side 61: Evaluering av vaktordning: Forskning på fatigue og vellykkede resultater i rederiet Eidesvik, medførte at Statoil våren 2009 anbefalte andre rederipartnere å prøve ut vaktordning. I dette delprosjektet spurte vi om fordelene og ulempene med vaktordning, og vurderer denne mot andre vaktordninger. I tillegg er kapittel 1 innledning med sammendrag av undersøkelsesfunnene, kapittel 2 handler om hvordan vi har utført undersøkelsen, mens kapittel 3 tar for seg generelle funn. STIKKORD NORSK ENGELSK Sikkerhet Safety Fartøy Vessel Kapteinsrollen The captain s role Korttidskontrakt Short term charter vaktordning watch scheme iii

3 Forord Dette er en rapport som omhandler tre parallelle undersøkelser utført som en del av prosjektet Bedre fartøysikkerhet høsten Datamaterialet har vi fått både ved å besøke båtene og ved hjelp av andre metoder, som utsending av spørreskjema og gransking av statistikk, dokumenter og tidligere forskning. Behovet for å lære mer om sikkerhet i forbindelse med kapteinsrollen, vaktordninger og fartøy på korttidskontrakt, er identifisert av Statoil MO og Studio Apertura i fellesskap. Vi har i denne rapporten valgt å lage en empirinær beskrivelse av situasjonen. Kobling mot teori vil gjøres gjennom andre publikasjoner. Undersøkelsen kunne ikke blitt gjennomført om det ikke hadde vært for hjelpsomheten og gjestfriheten til en flere rederier, båter og Statoil MO. Tusen takk! Trondheim, 9. februar 2010 Jørn Fenstad, Trond Kongsvik, Anniken Solem og Kristine Vedal Størkersen forskere ved Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning v

4 Innhold Forord... v 1 Om delprosjektene og rapporten Rapportens struktur Oppsummering av delrapportene Datainnsamlingen Generelle forhold som har betydning for sikkerheten Mer dialog med oppdragsgiver og mindre press Varierende forståelse for sjømannslivet Mannskapets totale erfaring viktig for sikkerheten Høy turnover Anvendelse av funnene for å skape endring Muligheter for å bedre sikkerheten ytterligere Rapport om Kapteinsrollen Rapport om Sikkerhet på fartøy med korttidskontrakt Rapport om Evaluering av vaktordning vii

5 1 Om delprosjektene og rapporten Denne rapporten er en leveranse i forsknings og utviklingsprogrammet Bedre fartøysikkerhet. Siden 2001 har Studio Apertura gjennomført blant annet sikkerhets og arbeidsmiljøundersøkelser, kapteinforum, verneombudskonferanser, gjennomgang av prosedyreverk, tiltaksevalueringsverktøy og Synergi analyser for Statoils marine operasjoner. Høsten 2009 avtalte vi å undersøke tre tema, og denne rapporten tar for seg disse: Kapteinsrollen og rammebetingelser for det å være sikkerhetsleder: Utgangspunktet for å utforske kapteinsrollens rammebetingelser, var anerkjennelsen av at kapteinene står sentralt i sikkerhetsarbeidet som gjøres i Nordsjøen. Denne undersøkelsen vil avdekke hvilke forhold som påvirker kapteinens utførelse av jobben og mulighet til å være en god sikkerhetsleder om bord. Sikkerhetsutfordringer for båter på korttidskontrakt: Statoil hadde et ønske om å vite mer om hvordan en kan legge sikkerhetsarbeidet bedre til rette for båter som er inne på kortere engasjement for Statoil. En mente at dette arbeidet ble utfordrende når spot båtene er engasjert i forholdsvis korte tidsrom, og at de dermed ble vanskelige å nå. Evaluering av vaktordning: Forskning på fatigue og vellykkede resultater i rederiet Eidesvik, medførte at Statoil våren 2009 anbefalte andre rederipartnere å prøve ut vaktordning. I dette delprosjektet spurte vi om fordelene og ulempene med vaktordning, og vurderer sikkerheten med i forhold til andre vaktordninger. 1.1 Rapportens struktur Rapporten har først en generell del, og så tre delrapporter. Den generelle delen består av sammendrag, beskrivelse av datainnsamlingen, diskusjon av generelle funn, samt tanker om videre bruk av undersøkelsesresultatene. Etterpå kommer tre separate deler med hver av delrapportene, om henholdsvis kapteinsrollen, fartøy på korttidskontrakt og vaktordninger. Hver av disse rapportene inneholder presentasjon av empiri, diskusjon og tiltaksforslag. 1

6 1.2 Oppsummering av delrapportene I denne undersøkelsen har fartøysansatte og rederirepresentanter i fem rederier og på fjorten fartøy blitt spurt om sikkerhetsrelaterte forhold når det gjelder kapteinsrollen, kontraktsforhold og vaktordninger (se intervjuguide i vedlegg). Vi har hatt 22 intervjuer med ca 40 personer og fått tilbake spørreskjema fra 93 personer, i tillegg til uformelle samtaler med besetningsmedlemmene. Under kommer en oppsummering av det vi har funnet ut om kapteinsrollen, fartøy med korttidskontrakt og vaktordninga, samt noen funn som handler om sikkerhet generelt. Kapteinsrollen (se delrapport side 17) I undersøkelsen om kapteinsrollen ble det funnet at kapteinene til sammen skal fylle ti ulike roller. Å ha så mange roller kan være problematisk på flere måter: Det å ha mange rolleforventninger kan medføre at kapteinene utelater noen av de oppgavene som det er knyttet forventninger til at de gjør, eller at de unngår en rolle de ikke mener passer for dem eller synes er vanskelig å utføre. Eksempler på dette kan være å lytte til mannskapet eller å drive opplæring. Flere av disse rollene kan oppleves å stå i et motsetningsforhold til hverandre. Det er vanligvis tre måter å forholde seg til en slik rollekonflikt på: Ved at man håndterer det på en god måte, ved at man gjennomfører alle rollene, men med ironisk distanse og spøker om det man gjør, eller ved å bare velge én av rollene og rendyrke den. Dersom kapteinen opplever det å håndtere motstridende roller som problematisk, kan det medføre flere forhold som er negative for sikkerheten om bord, som for eksempel uklare avgjørelser, manglende respekt fra underordnede, at han ikke lytter til signaler, stimulerer til egenrefleksjon og/eller påvirker den løpende risikovurderingen. Å veksle mellom de ulike rollene antas å være noe som er lettere for mer erfarne kapteiner. Situasjoner der det kan oppleves å være motsetninger er for eksempel beredskapssituasjoner, der det kreves at kapteinene er overhodet, med motstridende krav om å være mannskapets mann og rederiets mann. Tiltaksforslagene handler om bevisstgjøring på de mange rollene og at man har en veldig viktig rolle om bord, samt behovet for å øve på å være entydig sjef i beredskapssituasjoner. Kapteinene sier de trenger mer støtte fra rederiet. At kapteinene ikke opplever å ha nok støtte fra rederiet er en fare for sikkerheten fordi de må gjøre administrative oppgaver i stedet for å bruke tid på å bygge et godt team av mannskapet. Kvaliteten på HMS møtene kan bli dårlig dersom det materialet kapteinene får tilsendt fra land ikke er en god nok støtte til å drive sikkerhetsarbeid om bord. I tillegg pekes det i diskusjonen på at manglende 2

7 sjømannserfaring hos de som jobber i land, kan medføre at de presser kapteinen i stedet for å lytte til kapteinens vurderinger av en situasjon. Tiltaksforslagene handler om informasjonen som sendes ut, og om å inneha og ta vare på sjømannserfaring. Forholdet til Statoil omtales stort sett som bra. Det som påpekes som det viktigste, er å opprettholde funksjonelle og gode møteplasser, der man kan møtes ansikt til ansikt. Å ha tette relasjoner og et nettverk som man kan kontakte kan bidra til å styrke sikkerheten om bord i fartøyene. Det kan også styrke sikkerhetsarbeidet til Statoil, fordi de kan få innspill om viktige endringer direkte fra mannskapet, og dermed legge press på rederiet gjennom de krav som de stiller. Tiltaksforslagene omhandler viktigheten av å fortsette å bygge relasjoner selv om nye folk ansettes på fartøyene og i Statoil. I relasjon til det å ha et mannskap med flerkulturell bakgrunn, trekker mannskapet frem utfordringer knyttet til språk og misforståelser som farlig for sikkerheten. I diskusjonen peker vi på at det å ha et flerkulturelt mannskap også kan være en fordel, gitt at man er åpen for å lære om andre måter å gjøre ting på. Man kan få innspill fra flere perspektiver om mulige løsninger, noe som kan bidra til at flere og andre sider ved en situasjon blir vurdert. Tiltaksforslagene er her knyttet til det å sikre at nivået på engelskkunnskapene, som er vanlig arbeidsspråk, er gode nok, samt det å sørge for å inkludere de med en annen kulturell bakgrunn i sikkerhetsdiskusjoner. Kjennskapen til sikkerhetsstyringssystem basert på ISM koden diskuteres også. Alle kapteinene kjenner til det, men hos resten av mannskapet avhenger det av om de har vært med på de interne revisjonene (audit) eller ikke. Kapteinene peker på muligheten for erfaringsutveksling som det viktigste med systemet. I diskusjonen påpekes det at potensialet i dette avhenger av hvor systematisert arbeidet i rederiene er. Dersom et sikkerhetsstyringssystem basert på ISM koden følges opp godt nok fra land, og bevisst brukes for å sikre utveksling av erfaringer, kan det være en styrke for sikkerhetsarbeidet som gjøres i rederiene. Tiltaksforslagene peker på punkter for å hjelpe arbeidet i rederiene. Avslutningsvis pekes det på tre sentrale dimensjoner som påvirker hvordan kapteinen løser oppgaven som sikkerhetsleder. Disse tre er: Sjømannserfaring Relasjoner Om atferden er lyttende og inkluderende Disse tre dimensjonene må vurderes i forhold til både kapteinen selv, resten av mannskapet, rederiansatte og Statoilansatte. For å utføre jobben best mulig må kapteinene vurdere og se 3

8 på muligheten for å forbedre hver av disse dimensjonene i det arbeidet han gjør. For å legge forholdene best mulig til rette for kapteinen, må de andre aktørene også vurdere å forbedre hver av disse dimensjonene. Sikkerhet på fartøy med korttidskontrakt (se delrapport side 48) Servicefartøyene som er en del av spot markedet har ofte korte oppdrag for mange ulike oppdragsgivere. Dette kan medføre at petroleumsselskapene må legge opp sikkerhetsarbeidet på en annen måte når de skal jobbe sammen med disse båtene. Dette er bakgrunnen for undersøkelsen om spot båter og sikkerhet. Undersøkelsen viser at mannskapet på spot båter generelt opplever at det i liten grad er forskjell mellom det å være på spot båt og båt med langtidskontrakt når det gjelder sikkerhet. Det nevnes likevel noen forskjeller som relateres til det å være i spot markedet versus å ha langtidskontrakt: Uforutsigbarhet er noe som trekkes frem som spesielt for spot markedet, og uforutsigbarhet hentyder på variasjon, noe som oppleves som noe positivt. En annen forskjell det pekes på er viktigheten av omdømmet til spot båter. Omdømmet henger sammen med hvor godt man gjør jobben, påvirkes av utskiftninger om bord og serviceinnstilling. De vi intervjuet mente likevel ikke at de ble presset til å gjøre operasjoner de ikke mente var forsvarlige, og at det ikke gikk ut over omdømmet om man sa nei. Kontakten som spot båter har med oppdragsgiver i forhold til møter, rapportering og tilbakemeldinger ble også sagt at skiller seg fra den kontakten fartøy på langtidskontrakt har med petroleumsselskapene. Ankerhandlere mener de har god nok kontakt gjennom gjennomgang av scope of work, mens supplyfartøy etterlyser et informasjonsmøte i forkant av et oppdrag. Det ble i intervjuene sagt at de ikke så viktigheten av å rapportere alt til kunden. Dette gjelder skader de kaller småting (for eksempel kuttskader), og ting de mener kan bli oppfattet som kritikk av kunden. Det ble samtidig sagt fra flere båter at de opplever at petroleumsselskapene tar godt i mot forslag til endringer fra båtene. Å ha nok tid til vedlikehold er noe som ble påpekt som annerledes når man er i spotmarkedet. Det ble sagt at det var vanskelig å få gjennomført vedlikehold som krever rolige værforhold, og å rekke å gjøre vedlikehold i pausene. 4

9 Nok en forskjell som ble påpekt er ulike beslutningsprosesser på norsk og britisk side av sokkelen. På britisk side oppleves beslutningsprosessene som kjappe, mens de blir sagt å være mer omstendelige på norsk side. Ulike personer vektlegger ulike fordeler: Man er mer effektive på britisk side, eller at man er mer profesjonelle på norsk side. Det som ble nevnt av spesielle sikkerhetsutfordringer når en går på spot kontrakt med Statoil, er at operasjonene er mer kompliserte. I tillegg nevnes det at det kan være vanskelig å få tilgang på oppdatert informasjon, for eksempel Kapteinshåndboka og rapporter om hendelser. Spot båtene vurderte Statoil som den mest seriøse aktøren, både på norsk og britisk side, og Statoil ble opplevd å være ekstra opptatt av sikkerhet gjennom at de har kommet med ekstra krav. I tillegg ble alle aktørenes mulighet til medbestemmelse trukket frem som viktig, og også at dialogen med Statoil har blitt bedre de senere årene. I diskusjonen av funnenes relevans for sikkerheten for spot båter, peker vi på at fokuset på omdømme kan få betydning hvis det medfører at båter ikke tør å si stopp i en operasjon, og det kan også være en delforklaring på hvorfor det er en underrapportering av hendelser. Det kan også være en sikkerhetsutfordring at mannskapet opplever å ha stor grad av frihet i forhold til prosedyrer under en ankerhåndteringsoperasjon, men dersom de blir bedt om å ta et cargo run forventes det at båtene kjenner til og følger prosedyrene tett. Som en forlengelse av dette peker vi på at oppdragsgivers mulighet til å nå fram med informasjon og henstillinger til spot båtene kan virke begrenset, men at de bør bruke ansikt til ansikt møter til dette. Dersom Statoil kan opprette og opprettholde tette relasjoner til kapteinene, vil de også ha bedre muligheter til å påvirke sikkerhetsarbeidet om bord i hvert fartøy. Til slutt presenterer vi forslag til tiltak fra mannskapene, som for eksempel å fortsette med Kollegaprogrammet, gi bedre og mer inspirerende tilbakemeldinger på rapportering, og å tenke på form og innhold på riggflyttingsmøtene. Våre tiltaksforslag, basert på diskusjonsdelen, er hovedsakelig sentrert rundt behovet for å opprettholde det gode arbeidet som er gjort, og hvordan dette kan gjøres. Evaluering av vaktordning (se delrapport side 64) En del av besetningene på båtene som går for Statoil har prøvd ut vaktordning en tid. I dette delprosjektet har vi diskutert sikkerhetsgraden til, og fordeler og ulemper med, vaktordninga, basert på data fra spørreskjema, dokumenter og intervjuer med fartøysansatte som går forskjellige typer vakter. 5

10 Undersøkelsen viser at vaktordninga kan øke fartøysikkerheten, så lenge den er tilpasset fartøyets drift og personell. Ellers er oppfatningene om nesten like mange som grupperinger, og noen ser fordeler der andre ser ulemper. Hver persons oppfatninger av vaktordninga ser ut til å være basert på om personen selv ser ulemper med sin opprinnelige vaktordning, om andre på skiftet er positive eller negative, og om tidspunkt eller tidsintervall på seiling/operasjon/landligge passer med vakttidene. Det siste punktet viser at mange av besetningene som har prøvd , men gått tilbake til 6 6, ikke har tilpasset til sitt bruk før de forkastet den. Ved overgang til nye vakter er det svært viktig at mannskapet samlet ser behov for den nye ordninga, at de har anledning til å tilpasse vakttidene og annen organisering etter egne ønsker, at rederiet gir støtte og handlingsrom, og at både mannskap og rederi etter oppstart gjør stadige evalueringer og forbedringer. Dermed virker det som om mange av ulempene som har kommet opp i undersøkelsen, kan løses ved tilpasning vakter kan altså bidra til bedre sikkerhet, men det er nødvendig å undersøke mer (inkludert tema som vaktbrekk) for å få svar på hvordan ordninga kan bedre fartøysikkerheten for dem som ikke så fordelene forrige gang de prøvde. Generelle forhold av betydning for sikkerheten (se kapittel 3, side 10) I undersøkelsen av de tre delprosjektene har vi også fått kunnskap som ikke er knyttet direkte til kapteinsrollen, fartøy på korttidskontrakt eller vaktordninga, men som likevel har relevans for fartøysikkerheten. I kapittel 3 diskuterer vi derfor blant annet: Resultater av arbeidet med sikkerhet i fartøyvirksomheten Forståelse for sjømannslivet og forbindelsen mellom sjøfartserfaring og muligheter i sikkerhetsarbeidet Mulige årsaker til høy turnover i bransjen Mannskapets erfaringer og hvorfor erfaring oppleves som viktig for sikkerheten, og hva dette betyr når ulike aktører skal jobbe med sikkerhet 6

11 2 Datainnsamlingen Vi har hentet kunnskap fra forskjellige hold for å lære mest mulig om sikkerhetsutfordringer når det gjelder kapteinsrollen, fartøy på korttidskontrakt og vaktordninga. I oktober 2009 startet fire forskere fra Studio Apertura med å belyse relevansen av hver problemstilling ved å finne bakgrunnsinformasjon fra andre prosjekt, tidligere forskning og Statoil/Studio Aperturas arbeidsmiljøundersøkelser. Vi fire har hatt gruppe og enkeltintervju med relevante Statoil medarbeidere, HMS/QA representanter i rederier, samt besetninger ved: Fartøy på spotkontrakter for forskjellige operatørselskap Fartøy på fast kontrakt for Statoil Skift som går i sjø Skift som har prøvd Skift som går 6 6 eller andre vaktordninger i sjø/under operasjon Både forsyningsfartøy, ankerhåndterere, beredskapsbåter og spesialfartøy (samt de som ble brukt til det meste) Datainnsamlinga har hovedsakelig vært felles for de tre delprosjektene, altså at opplysninger om alle temaene er blitt innhentet når vi først har vært i kontakt med relevante personer. Vi har tatt opp lydfiler av 22 intervju med ca 40 personer. I de fleste intervjuene tok vi opp to eller alle temaene, basert på intervjuguider om kapteinsrollen, kontraktsforhold og vaktordninger. Sitatene i delrapportene kommer fra de lydopptatte intervjuene, hvis ikke noe annet bemerkes i teksten. I tillegg har vi brukt forskjellige andre metoder i undersøkelsene på båtene. Noen båter har vi vært på seiling med og fått anledning til deltakelse og observasjon i mange forskjellige arbeidsoperasjoner og situasjoner, andre fartøy har vi bare besøkt i havn, et par har vi hatt telefonintervju med, og tre har vi kun hatt skriftlig kontakt med (se Tabell 1). 7

12 Tabell 1: Skjematisk fremstilling av datainnsamlingen Sted Datainnsamlingsmetode Tidsrom Statoil Fartøy 1 Fartøy 2 Fartøy 3 Fartøy 4 Fartøy 5 Samtale med fartøyskoordinatorer og deltakelse på morgenmøte Observasjon av og samtaler med hele besetningen. Spørreskjema Observasjon av og samtaler med hele besetningen. Spørreskjema Samtaler med hele besetningen. Spørreskjema Samtaler med hele besetningen. Spørreskjema Samtaler med navigatører, matroser og maskinsjef. Spørreskjema En formiddag, i møtelokaler og på kontor 1 døgn, til kais og under seiling 15 døgn, til kais, under seiling og operasjon 4 timer, til kais, samt e post 5 timer, til kais, samt e post 3 timer, til kais, samt e post Fartøy 6 Samtale med matroser. Spørreskjema Et kvarter, til kais, samt e post Fartøy 7 Samtale med kaptein. Spørreskjema En time, over telefon, samt e post Fartøy 8 Samtaler med hele besetningen. En dag, til kais, samt e post Fartøy 9 Samtale med kaptein En time over telefon, samt e post Fartøy Rederi 1 Rederi 2 Rederi 3 Rederi 4 Spørreskjema Samtaler med en rederirepresentant: QA. Dokumenter Samtaler med en rederirepresentant: QA. Dokumenter Samtaler med tre rederirepresentanter: QA og crewing. Dokumenter Samtaler med en rederirepresentant, bedriftshelsetjenesten. Dokumenter Spørreskjema sendt elektronisk via rederi, tilbake per post 2 timer, på rederiets kontor, samt e post 2 timer, på rederiets kontor, samt e post 2 timer, på rederiets kontor, samt e post 1 time, på telefon, samt e post Rederi 5 Samtaler med direktør 1 time, på fly, samt e post Rederi 6 Samtaler med rederirepresentant, QA E post og multiple telefonsamtaler For evalueringen av vaktordninga har det i tillegg blitt gjort en egen dokumentinnsamling, samt en liten spørreundersøkelse, som brukes i delrapporten om vaktordninger. Dokumentasjonen er skaffet fra fire av rederiene, i form av møtereferater og rapporter fra besetninger som har prøvd vaktordninger på oppfordring fra Statoil og sitt rederi. De fleste dataene er innhentet i konfidensialitet, mens underveisresultatene fra 8

13 Eidesvik til en viss grad er anonyme, siden det dreier seg om mange fartøy. På grunn av dette, og at Eidesviks optimaliseringsprosjekt er sentralt når det kommer til vaktordningsforskning, er Eidesvik det eneste rederiet som blir navngitt i denne rapporten. Vi har også utarbeidet og delt ut et spørreskjema om vaktordninger (se vedlegg 2 og 3 i slutten av rapporten). Vi besluttet å ha en spørreundersøkelse om akkurat dette delprosjektet fordi det ble ansett som fruktbart med kvantitative og målbare data for å sammenligne de forskjellige vaktordningene når man ønsker å evaluere Denne er gitt ut på papir på båter vi har besøkt, samt elektronisk via rederirepresentanter (og innsending av skjema via vanlig papirpost). Innsamlinga har vært både ansikt til ansikt, per post og e post. En stor del av mannskapet ved alle båtene som har fått tildelt undersøkelsen har svart på spørreskjemaet, så vi er svært fornøyde med svarandelen. Vi vet imidlertid ikke nøyaktig svarprosent, siden vi ikke vet antall personer som har fått den utdelt. Svarene fra spørreundersøkelsen kommer fra mannskap i flere rederi og på flere båter enn de vi har besøkt. Vi fikk tilbake 80 spørreskjema før innholdet i delrapporten ble skrevet (i ettertid har antallet økt til 93), se Tabell 2. Tabell 2: Svar på spørreundersøkelsen 6 6 vakter under operasjon/seiling vakter under operasjon/seiling Andre vakter (for eksempel dagmann og 12 12) under operasjon/seiling Antall svar Til sammen Prosentandel 61 % 9 % 30 % 100 % På grunn av den lille andelen respondenter, kan ikke disse svarene tolkes til å gjelde alle som går Derfor er disse svarene kun benyttet som støtte til resultatene fra intervju og dokumentdatamaterialet, når det gjelder spørsmålet om sammenhengende søvn. 9

14 3 Generelle forhold som har betydning for sikkerheten Gjennom deltagelse på Kapteinforum og i andre samtaler med mannskap på servicefartøy, har vi merket oss enkelte tema og forestillinger som diskuteres i bransjen. Enkelte av funnene fra studiene kan bidra i disse diskusjonene og gi viktige innspill til sikkerhetsarbeidet i Statoils fartøyvirksomhet. I dette kapitlet diskuterer vi derfor interessante funn som ikke fikk plass i kapitlene om kapteinsrollen, fartøy på korttidskontrakt og vaktordninger. 3.1 Mer dialog med oppdragsgiver og mindre press Et gledelig forhold er at den beskrivelsen av arbeidshverdagen og sikkerheten som ble presentert da prosjektet Bedre fartøysikkerhet startet opp i 2001, ser ut til å ha endret seg en god del. Sentrale utfordringer den gangen var manglende respekt for jobben båtene gjorde for Statoil, liten grad av innflytelse over egen sikkerhet, dårlig søvn som følger av støy, for lite bemanning på brua, utslipp over fartøy, press på å gå ut i dårlig vær, manglende radiodisiplin (unødvendig snakk), krav om laveste sikkerhetsbemanning fra Statoil, manglende velferdstiltak om bord (tv, Internett), manglende kriterier for operasjonelle forhold. Selv om det er enkelte gjengangere (for eksempel utslipp) som også kommer opp som utfordringer i dag, beskriver mange av de fartøyansatte forbedringer på mange områder. Mange fartøysansatte mener de har fått mer innflytelse over egen sikkerhet ved at de sjelden opplever å bli presset av eksterne aktører til å gjennomføre operasjoner som kan utfordre sikkerheten, for eksempel lasting og lossing ved installasjoner i dårlig vær. Det er svært få som mener de blir presset i forhold til sikkerhet fra rigger, baser eller operatørselskapet. Mange legger også vekt på at de har fått til en bedre dialog med Statoil slik at de kan få diskutert enkeltoperasjoner eller andre avgjørelser. De kan ringe Statoil og spille inn sine synspunkter på ting, og bli hørt. Mannskap på spot båter viser til en annen situasjon på blant annet engelsk og dansk sektor, der den typen press på båter er mer utbredt. Norsk sokkel framstår som bedre i denne forstand. Tidligere har vi også fått inntrykk av at å si stopp var noe alle snakket om, men 10

15 som var vanskelig å få gjennomført i praksis. Dette har endret seg gjennom at mannskapet nå kan vise til konkrete eksempler og historier på at de har hatt mulighet til å påvirke sikkerheten gjennom å bruke retten til å si stopp for ens egen sikkerhets skyld. Dette har betydning for både kapteinsrollen og spot. 3.2 Varierende forståelse for sjømannslivet Det er mange sider ved sjømannslivet som er forskjellig fra å være ansatt i en bedrift på land. Dette er noe som mannskapet mener ledelsen på land (rederi og oljeselskap) må ha forståelse for. En forskjell som ofte blir beskrevet er spenningen og forventningen rundt mannskapsskifte. Det å kunne reise hjem på riktig tid slik at de kan få møte igjen venner og familie og realisere avtaler og planer på hjemmefronten er svært viktig. Et annet forhold er betydningen av velferden om bord. Kvaliteten på mat og fritidstilbud betyr mye for trivselen og arbeidsmiljøet for de ansatte. Arbeidsmiljøet er også påvirket av hvem man samarbeider med. Det å ha godt kameratskap om bord er viktig når mannskapet omgås hverandre 24 timer i døgnet. Dette står i kontrast til en landjobb der kollegaer kan glemmes etter endt dag. Også sammensetningen av folk om bord er ofte ulik det vi finner i landbaserte jobber. Tradisjonelt har sjøen vært en arbeidsplass for eventyrlystne personer som ønsker å jobbe med praktiske utfordringer, og det har vært en karriereåpning for folk med lav formell utdanning men med desto mer arbeidserfaring. Mange av disse forholdene kan av folk som ikke har erfaring fra sjøen lett tolkes som småting og bagateller som man ikke bør tas hensyn til når de skal lede en virksomhet. Kutt i velferd om bord, kronglete hjemreiser, liten smidighet i forhold til å sikre mannskapsskifte til riktig dato og manglende forståelse for riktig sosial sammensetning av crewet er eksempler på forhold som trekkes fram når mannskapet uttrykker misnøye med ledelsen på land. Mannskapet tolker ofte dette som et uttrykk for at landmiljøene ikke setter pris på arbeidsinnsatsen deres, selv om deres innsats direkte blir reflektert i kvaliteten på arbeidet som båten utfører. Slike avgjørelser betyr ofte at samarbeidsklimaet mellom båten og land blir utfordret, og er med på å vedlikeholde en opplevelse av oss og dem. Refleksjon over hvilken sammensetning av folk en har på båtene er også viktig hvis rederi eller oljeselskap skal nå bedre fram med sikkerhetsarbeidet. Spesielt blir prosedyrer og regelverk sett på som en utfordring mot sjømannens praksiserfaring og sunne bondevett, gjennom at de ofte ikke lar seg tilpasse lokalt til den enkelte båt eller arbeidsoperasjon. Ved at prosedyrene ikke reflekterer og verdsetter arbeidserfaring, noe som sjømenn har mer av enn noe annet, blir prosedyrene også sett på som noe som kommer utenfra fra folk som ikke 11

16 vet like mye om sjømannskap. Dette kan gjøre at oppmerksomheten blir rettet mot begrensninger med prosedyrene, uten at mannskapet tenker over hvilke fordeler disse gir for sikkerheten. For eksempel er det få som snakker om bruk av prosedyrer i opplæring av uerfarne sjømenn. Ut i fra mannskapenes beskrivelse av hva en god kaptein er, kan vi også utlede noe om hva de forbinder med en god sjømann. Mye av de egenskapene det her legges vekt på er erfaring gjennom praksis og egenskaper som er kontekstavhengige (kunnskap knyttet til spesifikke situasjoner). Dette er egenskaper som kan være vanskelig å beskrive, for eksempel i en prosedyre eller retningslinje. Dette kan by på utfordringer når kontroller (vetting og inspeksjoner) blir gjennomført om bord. Da blir det automatisk lagt vekt på det som lar seg måle, og dermed faller mange av egenskapene til en god sjømann utenfor. Hvis en kaptein velger å tilfredsstille bare det han blir kontrollert på (utfylling av skjema, sende rapporter, følge prosedyrer til punkt og prikke), vil det gå utover hans samarbeid med resten av besetningen. Tilfredsstilling av det administrative regimet kapteinene blir målt på vil gå utover den tiden de kan bruke på oppfølging av mannskapet og de spesifikke arbeidsoppgavene på båten. Da egenskapene som beskriver en god sjømann også har en sosial side (beskytte mannskapet, være deltakende i arbeidet, dempe konflikter osv.) vil kaptein og andre besetningsmedlemmer komme i konflikt med hva som forventes av egenskaper fra arbeidsgiver. For eksempel forventer rederiet at kapteinen skal iverksette deres avgjørelser, uten at rederiet vil ta hensyn til at dette vil utfordre kapteinens omdømme som mannskapets mann. 3.3 Mannskapets totale erfaring viktig for sikkerheten Mannskapets erfaring står svært sentralt i beskrivelsene av hva som skal til for å gjøre en god jobb på en sikker måte. Grunnen til dette er at forståelsen for de farene som er knyttet til arbeidet ikke lar seg forklare uten at mannskapet har førstehånds kjennskap til arbeidet som gjøres. Det er samtidig knyttet en del usikkerhet til eksterne, situasjonelle forhold som vær og vind, ulike tekniske løsninger og avgjørelser tatt av andre aktører. Alt dette er med på å gjøre at mannskapet om bord i det enkelte fartøyet må være i stand til å kjenne igjen faresignaler basert på egen erfaring. Det intuitive og persepsjonen av omgivelsene er viktige for hvordan situasjonene tolkes. Med denne tolkningen av erfaring, kan vi si at sikkerhet på servicefartøyer er en kollektiv kompetanse som i stor grad er dannet gjennom praksis, der medlemmer av et mannskapscrew sammen blir enige om hva som anses som en fare og hva som er akseptable farer. 12

17 Selv om formell trening i sikkerhet kan bidra til dette, vil den uformelle prosessen med intern opplæring veie tungt. Dette har igjen betydning for hvor enkelt rederiet kan skifte ut et mannskapsmedlem uten at det får følger for den samlede kompetansen på sikkerhet. Hvis kunnskapen et medlem av besetningen sitter med er lokalt forankret og har størst verdi i samspill med andre, vil også erfaring fra andre båter og lignende operasjoner på sokkelen ikke nødvendigvis være tilstrekkelig for umiddelbart å kunne løse oppgavene på en ny båt på en sikker måte. Det vil alltid ta tid å komme inn i rutiner og arbeidsmåter på båter. God kjemi mellom mannskapsmedlemmer og et fungerende sosialt miljø blir lagt vekt på av mange ansatte hvis de skal oppnå innsikt i dette. At det sosiale blir vektlagt er naturlig hvis sikkerheten avhenger av at en som ny kan lære av andre medlemmer og er villig til å ta instruksjoner. Fra arbeidsgiversiden er dette ofte undervurdert og rederiet legger heller vekt på formell opplæring og en antagelse om at erfaring er uavhengig av båten den er tilegnet på. Prosedyrer og standardisering av kompetanse er derfor vektlagt, slik at rederiet kan bli uavhengig av enkeltpersoners kompetanse og i stand til å kontrollere den samlede kompetansen hos mannskapet. Denne tilnærmingen tolkes av mannskapet som en undervurdering av deres erfaring. 3.4 Høy turnover Høy turnover eller gjennomtrekk i markedet er kommet opp som en utfordring for sikkerheten på Kapteinforum. Det er flere begrunnelser for hvorfor høy turnover bidrar til mindre sikkerhet om bord, blant annet blir den ansattes erfaring med båt og arbeidsoppgaver sagt å være vanskelig å erstatte. Det tar tid for nye medlemmer av besetningen å komme inn i arbeidspraksisen om bord på fartøyet. Dette bidrar også til at høy turnover gjør opplæringsbehovet større, noe som tar tiden til kapteiner og andre som har opplæringsansvar. Høy turnover forklares vanligvis med at mannskapet vil ha høyere lønn og være på nyere båter, og at grunnen til at de kan kreve dette er at markedet mangler erfarent mannskap på grunn av høyt aktivitetsnivå og mange nybygg. En tilleggsforklaring er at høy turnover blir gjort mulig ved at hindrene for å skifte jobb er lave i bransjen. For ansettelser av mannskap på dekk, bysse og maskin er prosessen rundt ansettelsen beskrevet som veldig enkel sammenlignet med tilsvarende landjobber. Det er sjelden det gjennomføres jobbintervjuer og større arbeid med å hente inn referanser, og oppsigelsestiden er ofte svært kort. Samtidig betyr jobbskifte lite for hvordan mannskapet må organisere sin situasjon privat, for eksempel i forhold til skifte av bosted. En annen forklaring på høy turnover i bransjen er en forholdsvis hierarkisk modell for styring om bord kombinert med sterk og varig arbeidskultur 13

18 om bord. Dette betyr at den beste muligheten en matros har for å endre ting han misliker, ofte vil være å trekke seg ut av situasjonen ved å skifte rederi eller båt. Rederienes praksis med å verne om kapteinen for å ikke undergrave deres autoritet, vil også gjøre at mannskapet er best tjent med å skifte arbeidsplass i stedet for å gå inn for å forandre på ting om bord. I tillegg til disse forholdene, beskriver de fartøyansatte seg som nomader og rastløse sjeler. Dette kan også bidra til høy turnover i bransjen. Nå er det derimot kommet konjunkturendringer i bransjen, og noen sier de er mer redde for å miste jobben nå. Dermed blir det mindre turnover også innen sjøfarten, som i andre yrker. 3.5 Anvendelse av funnene for å skape endring Mange av forholdene som er beskrevet ovenfor er nærmest å se på som kulturelle kjennetegn på den maritime bransjen. Det er derfor vanskelig å peke på enkelte tiltak som raskt kan forandre disse forholdene. For eksempel skal det lang og iherdig innsats til for å forandre måten det drives opplæring i bransjen på, skape tillit og samarbeid mellom landmiljøene og mannskapet om bord, legge til rette for stabile mannskapssammensetninger og sørge for at det er en balanse mellom vektlegging av erfaring og mer standardisert kompetanse i blant annet sikkerhetsarbeidet. Dette utelukker likevel ikke at det kan leggs til rette for at endringer skal kunne skje. Sentralt i dette arbeidet vil være å opprette møteplasser for diskusjon. Samtidig er det viktig å være forberedt på at endringer ikke skjer over natten og at dette kan ta tid. 14

19 4 Muligheter for å bedre sikkerheten ytterligere Høstens besøk på fartøy og rederikontor viser at (som beskrevet i de tre delrapportene): Sjømannserfaring, nære relasjoner og lyttende/inkluderende atferd (blant kapteinen selv, mannskapet og landansatte) kan gjøre kapteinen til en god sikkerhetsleder, til tross for at han må håndtere motstridende forventninger fra mannskap og rederi Besetninger på fartøy i spotmarkedet tilpasser arbeidsmetode til situasjonen uten å være fastlåst i standardiserte eller spesifikke prosedyrer (men med tanke på båtens omdømme), og dette ser ut til å vanligvis bidra til høyere sikkerhetsbevissthet vaktordninga kan øke fartøysikkerheten ved å gi lengre sammenhengende søvn og bedre døgnrytme, hvis organiseringen er tilpasset fartøyets drift og personell I tillegg peker besetningene på servicefartøyene i nordsjøområdet nå på mer dialog med oppdragsgiver og mindre press, samt at de fortsatt mener de involvertes forståelse for sjømannslivet, mannskapets erfaring og stabilitet, har stor betydning for sikkerheten (generelle funn beskrevet i kapittel 3). I denne rapporten belyses også flere sikkerhetsutfordringer for kapteiner og mannskap på båtene, og det gis mulige løsningsforslag (se innholdsfortegnelsene). Eksempler på dette er: At rederi bevisst bør tilpasse all informasjon som sendes ut til båten At fartøyene bør ha spesiell oppmerksomhet på opplæringen av utenlandsk mannskap At landorganisasjoner bør besøke begge fartøyskift (jevnt fordelt belastning på vettinger) At operatørselskap bør sørge for relevant personell deltar på riggflytningsmøter At operatørselskap kan innføre informasjonsmøte for supply fartøy på kort kontrakt At fartøy og operatør bør øke bevissthet rundt risiko ved sjeldne (men enkle ) jobber At operatørselskap kan synliggjøre resultater av rapportering for spot båtene At rederiene må legge til rette for en grundig prosess ved endring av vaktordninger Vi håper at beskrivelsene kan gi leseren informasjon om kapteinsrollen, spot fartøy og vaktordninger, og et bredere grunnlag for å ta avgjørelser som vil øke sikkerheten. 15

20 Kapteinsrollen Kapteinsrollen Innledning om kapteinsrollen Oppbygging av delrapporten Kapteinsrollen Forventninger til kapteinen Mannskapets forventninger til kapteinen Rederiets forventninger til kapteinen Kobling til rolleteori Diskusjon av relevansen for sikkerhet Tiltaksforslag Forhold som kapteinene opplever må legges bedre til rette Støtte fra rederiet Diskusjon av relevansen for sikkerhet Tiltaksforslag Nettverk og ansikt-til-ansiktmøter med Statoil Diskusjon av relevansen for sikkerhet Tiltaksforslag Ulike språk og kulturell bakgrunn Diskusjon av relevansen for sikkerhet Tiltaksforslag Sikkerhetsstyringssystem basert på ISM-koden Fartøyansattes kjennskap til og forståelse av ISM-koden Fartøyansattes opplevelse av nytten med ISM-systemet Rederiets forståelse av ISM-systemet Diskusjon av relevansen for sikkerhet Tiltaksforslag Avslutning Figur 1: Tre sentrale dimensjoner for kapteinsrollen

21 1 Innledning om kapteinsrollen Denne delrapporten omhandler Kapteinsrollen og rammebetingelser for det å være sikkerhetsleder. Utgangspunktet for ønsket om å utforske kapteinsrollens rammebetingelser, var anerkjennelsen av at kapteinene står sentralt i sikkerhetsarbeidet som gjøres i Nordsjøen. Denne undersøkelsen søker å avdekke hvilke forhold som påvirker kapteinens utførelse av jobben og mulighet til å være en god sikkerhetsleder om bord. Disse problemstillingene ble undersøkt: Hvilke forventninger opplever kapteinene at andre har til sin rolle? I hvilken grad opplever kapteinene motstridende forventninger? Hvordan kan forholdene bedre legges til rette for at kapteinene kan utøve rollen som sikkerhetsleder? I hvilken grad kan (kryss)press være en fare for sikkerheten? Hvordan kan ulike språk og flerkulturell bakgrunn blant mannskapet håndteres? Hvordan fungerer ISM systemet på fartøyene som hjelpemiddel for bedring av sikkerheten? 1.1 Oppbygging av delrapporten I kapitlet om kapteinsrollen beskrives først hvilke forventninger mannskap, rederi og kapteinen selv har til det å være kaptein og hans rolle om bord. Det er totalt ti roller som beskrives. I slutten av første del diskuteres det om noen av disse er motstridene og hvordan det kan påvirke sikkerheten. Del to omhandler kapteinens forhold til rederi og Statoil. Kapteinene sier at de trenger mer støtte fra rederi, og det pekes på at manglende kjennskap til sjømannslivet hos de på land er en av de mest alvorlige sikkerhetsutfordringene. Det sies videre at samarbeid med Statoilansatte oppleves som godt, og at dette trolig skyldes ansikttil ansikt møter og nettverket som skapes gjennom det. Begge disse forholdene diskuteres i forhold til muligheten for (opplevd) press, og den etterfølges av en rekke tiltaksforslag. I kapitlet om ulike språk og kulturell bakgrunn beskrives først mannskapets synspunkter. De mener det stort sett er språk som kan være en utfordring. Deretter følger en diskusjon, som peker på at det å ha et flerkulturelt mannskap også kan være en fordel, gitt at man er åpen 19

22 for å lære om andre måter å gjøre ting på. Også her gis det flere tiltaksforslag knyttet til temaet. Kjennskapen til sikkerhetsstyringssystem basert på ISM koden diskuteres så i det siste kapitlet. Alle kapteinene kjenner til det, men hos resten av mannskapet avhenger det av om de har vært med på de interne auditene eller ikke. Kapteinene peker på muligheten for erfaringsutveksling som det viktigste med systemet. I diskusjonen påpekes det at potensialet i dette avhenger av hvor systematisert arbeidet i rederiene er. Tiltaksforslagene peker på punkter for å hjelpe arbeidet i rederiene. Avslutningsvis pekes det på tre sentrale dimensjoner som påvirker hvordan kapteinen løser oppgaven som sikkerhetsleder. Disse tre er Sjømannserfaring Relasjoner Om atferden er lyttende og inkluderende Disse tre dimensjonene må vurderes i forhold til både kapteinen selv, resten av mannskapet, rederiansatte og Statoilansatte. For å utføre jobben best mulig må kapteinene vurdere og forbedre hver av disse dimensjonene i forhold til seg selv. For å legge forholdene best mulig til rette for kapteinen, må de andre aktørene også vurdere og forbedre hver av disse dimensjonene. 20

23 2 Kapteinsrollen I dette kapitlet undersøkes disse spørsmålene: Hvilke forventninger opplever kapteinene at andre har til sin rolle? I hvilken grad opplever kapteinene motstridende forventninger? Hvordan kan forholdene bedre legges til rette for at kapteinene kan utøve rollen som sikkerhetsleder? I hvilken grad kan (kryss)press være en fare for sikkerheten? 2.1 Forventninger til kapteinen Hvilke forventninger andre har til en god kaptein, og hva kapteinene selv mener er viktige egenskaper for en god kaptein, vil fortelle oss noe om hva jobben som kaptein på servicefartøy faktisk går ut på og hvordan den best kan utføres. Mannskapet, rederiets og eksterne aktørers forventninger til hvordan en kaptein bør være er stort sett sammenfallende, og kapteinene er enige i at dette er riktige forventninger. Det finnes likevel noen områder der det er motstridende forventninger til kapteinen, for eksempel i synet på om kapteinen er mannskapets mann eller rederiets mann. Dette vil bli diskutert nærmere i siste del av kapitlet. Mannskapets forventninger til kapteinen Denne beskrivelsen av hvordan en god kaptein bør være dekker de fleste områdene som mannskapet anser som viktige for en god kaptein: Han er guttenes mann. Han står på for oss, han passer på at vi har det greit på alle mulige måter. Og så er han faglig dyktig, også. Og hvis han ikke er faglig dyktig, så bruker han den kompetansen han har om bord til å skaffe seg info, før vi tar noen action. Han er veldig flink til å delegere. Som sitatet viser, er det ikke tilstrekkelig at en kaptein er flink til det faglige, han må også være flink med folk. Under skal vi gå litt grundigere inn på disse områdene. Faglig dyktighet er, som nevnt over, ansett som viktig. Det var stor grad av enighet blant de som ble intervjuet om at faglig dyktighet er særlig viktig for kapteiner på 21

24 ankerhåndteringsfartøy. Kapteiner på alle typer fartøy påpekte at kapteiner på ankerhåndteringsfartøy trenger en spesifikk tilleggskompetanse. De trenger spesifikk erfaring fra ankerhåndteringsoperasjoner, som for eksempel rig move. Det sies at årsaken til at man trenger tilleggskompetanse på ankerhåndteringsfartøy er de sterke kreftene som er i sving, i tillegg til uforutsigbarheten underveis. De som er på bruen der oppe ser du på NWEA, hva de har til krav for å være skipper på en ankerhåndterer, så behøver du ha, jeg tror det er fem stykk rigmove. Og det er faen ikke mye. Har du da ikke peiling på det du holder på med, og hvilke krefter og hva som skjer, og så karer på dekk der nede og du gjør ting og tang som er det kan jo få konsekvenser sånn at du dreper folk! På ankerhåndteringsfartøy ble det påpekt av både matroser og offiserer at kapteinens erfaring er viktig for at de på dekk skal føle at sikkerheten er godt nok ivaretatt og at de er trygge. At kapteinen på en ankerhandler kjenner til operasjonen er også viktig for å få respekt fra mannskapet, som sitatet under viser. Det havner kanskje kapteiner om bord i en ankerhandler som ikke har den erfaringa han skal ha, men han kan ha vært i mange år på supplybåt og være god til å kjøre båt. Men det er mange farlige operasjoner, så hvis du sitter der oppe så skal du helst vite hva det er de holder på med der nede, sånn at du vet hvorfor de disconnecter den shackelen, og hvorfor de står som de gjør. Kanskje de gjør det helt riktig, men du som ny kaptein sier noe til de der nede som virker veldig uheldig, så tenker de hva er det han snakker om, vet han ikke hva som foregår her?. Inn under det å være faglig dyktig, ligger også en forventning om at kapteinene skal kunne mye om livet på Nordsjøen. Kapteinen skal ha oversikt over andre crew, båter og rederier, samt en viss kjennskap til rigger, oljeselskaper og myndigheter. Begrunnelsen for dette er at det kan oppstå situasjoner der slik kunnskap vil være viktig for å vurdere blant annet sikkerheten for eget mannskap og båt. Samtidig er kjennskap til nettverkene i Nordsjøen en stor fordel for å sikre smidig hverdag for båten og mannskapet (se også side 31). Dersom kapteinen ikke har særlig lang erfaring med ankerhandleroperasjoner, er hans egen holdning til arbeidet og mannskapet ekstra viktig. Det sies i intervjuene at han ikke bør opptre som om han er verdensmester og har kontroll på alt. Tvert i mot, kapteinen bør da være ærlig på hva han er trygg på og overlate ansvaret for det han ikke er trygg på til de som kan det. På alle typer fartøy sier mannskapet at de forventer at kapteinen lytter til dem og innhenter deres synspunkter før en avgjørelse, særlig dersom han er uerfaren. Mannskapet føler at de blir respektert dersom det er toveis kommunikasjon. I Intervjuer med kapteinene påpeker også de at de ønsker åpenhet og toveis kommunikasjon med mannskapet. I tillegg nevner de viktigheten av at mannskapet også sier fra til hverandre, for eksempel om bruk av verneutstyr. 22

25 I forlengelsen av det å ha en toveis kommunikasjon, nevnes det å slippe taket og delegere oppgaver som en viktig egenskap ved en god kaptein. I det daglige arbeidet sies det at kapteinen ikke bør diktere eller overstyre de ansatte når de utfører sine arbeidsoppgaver. Kapteinen må stole på at mannskapet har god nok kompetanse til å ta avgjørelser selv, eventuelt at de tar kontakt om det de er usikre på. Det sies videre at en god kaptein lar mannskapet få styre tempoet selv og er heller opptatt av sluttresultatet. Det sies at dette krever en rolig og selvsikker kaptein. Det har nok veldig mye å si [ledelsen om bord]. Og ikke bare kapteinen, men overstyrmann om bord som er arbeidsleder, at du ikke maser og jager på folk. At de føler ansvar selv for den jobben de har, og vet hva de skal gjøre hele tiden. Det er også forventet at kapteinen er villig til å lære bort kunnskapen sin. I intervjuene beskrives det som å slippe styrmennene til slik at de kan øve seg. Videre sies det at det forventes at han stiller opp og hjelper de han har delegert oppgaver og ansvar til selv om det er på frivakta si, som sitatet under illustrerer. Og så har han en annen viktig egenskap. Og det er at han kan slippe taket. Gå ned på lugaren og så sier han til oss: Ja om dere får problemer så ringer dere. Jeg har jo ikke holdt på så veldig mange år med det her, og jeg ringer titt og ofte. De fleste som ble intervjuet mente at en kaptein til daglig bør oppføre seg som en likeverdig del av mannskapet. Samtidig påpekes det at det er en viktig balansegang å vite når det er nødvendig å være autoritær. Vi gikk gjennom en liste nå, jeg og noen kompiser. Vi skulle se hvor mange båter og rederier vi hadde vært på. Jeg tror vi endte opp med noe sånn som båter. Og av alle de forskjellige kapteinene jeg har vært med, er den her den jeg har mest respekt for. Selv om vi er gode buddiser og alt, praten går lett og sånt, hvis han sier hopp, så hopper jeg altså. Og det er fordi jeg har sånn respekt for mannen [ ] vi vil helst ikke se han sint. Respekt er et nøkkelord som dukker opp i de fleste intervjuene. Det fortelles at hvis kapteinen opparbeider seg et rykte om at han tar rettferdige og gode avgjørelser, kan han også ta upopulære avgjørelser uten at noen reagerer veldig. Alle synes å forvente at en kaptein skal tørre å være streng sjef, og de fleste forteller at de verste kapteinene er de som bare skal være kompiser og som ikke tør å ta beslutninger. En kaptein uttrykker det selv slik: Jeg trenger ikke å herske. Mitt mål er at båten skal gå. Men hvis det skjer noe hvis vi ikke klarer jobben eller det går ut over sikkerheten, så faller det tilbake på deg. 23