Anerkjennende utviklingsledelse

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Anerkjennende utviklingsledelse"

Transkript

1 Anerkjennende utviklingsledelse - Appreciative Inquiry som grunntenkning i ledelse og en metodisk tilgang til utvikling og forandring Den antikke romerske dikteren Ovid forteller i sin Forvandlinger om den kypriotiske kunstneren Pygmalion, som etter et halvt liv i kjærlighetsløs ensomhet skjærer ut en kvinnestatue i elfenben. Statuen gjør et så levende inntrykk på skaperen sin at han forelsker seg i den; og til en offerfest for kjærlighetens og skjønnhetens gudinne, Venus, ber han inderlig om å kunne få en like vakker hustru. Gudinnen forstår ønsket hans, og gir liv til elfenbenskvinnen, som Pygmalion så gifter seg med. På et plan handler myten om Pygmalion om den grunnleggende bevegelsen fra ønske til oppfyllelse, og om den rollen det enkelte individ selv har i denne bevegelsen. Ovid forteller oss at det er vi selv som er de beste til å sikre at våre egne ønsker går i oppfyllelse. Forutsigelsesstyrken i Ovids myte har vært så stor at den har gitt navn til et begrep innenfor moderne pedagogikk, psykologi og organisasjonsteori: Pygmalioneffekten. Begrepet beskriver en mekanisme hvor de forventingene som stilles til oss har en sterk innflytelse på prestasjonene våre. Ledere som forventer topprestasjoner av medarbeiderne sine vil på den måten ha medarbeidere som presterer bedre. Det samme har vist seg å være gjeldende innenfor pedagogikken; her viser utallige forsøk at elever som oppfattes som veldig talentfulle av lærerne sine, klarer seg mye bedre enn andre like begavede elever, men hvor forventningene fra læreren ikke er like høye 1. Med andre ord: høye forventninger skaper høye prestasjoner. En retning innenfor organisasjonsteoriene, Appreciative Inquiry, har omsatt tenkningen bak pygmalion-effekten til en målrettet strategi for å skape utvikling for ledelse og organisasjonsutvikling. Innenfor organisasjonsarbeidet er det i de senere år fremkommet flere interessante resultater, som viser det utviklingspotensialet som ligger i en strategi basert på Appreciative Inquiry; både i forhold til den økonomiske bunnlinjen og på områder som kundetilfredshet og medarbeidertilfredshet 2. Et eksempel er den amerikanske virksomheten Hunter Douglas Windows Fashions, som ved hjelp av Appreciative Inquiry skapte en ny strategi for virksomheten, som over en fireårs periode ga en positiv bunnlinjeeffekt på 15 % 3. Etter en innledende undersøkelse, ble følgende målsetninger formulert: 1

2 - Å engasjere samtlige medarbeidere i å skape en felles visjon for organisasjonens fremtid - Å skape samarbeid, tillit og gjensidig støtte på tvers av hierarkiske forskjeller i organisasjonen - Å bygge opp nåværende og fremtidig lederskap - Å utvikle kreativitet og engasjement Det første året gikk med til en dyptgående undersøkelse som involverte samtlige medarbeidere, og representanter for kunder, leverandører og lokalsamfunnet. Formålet var å skape en visjon for Hunter Douglas i det nye årtusen. Resultatene viste seg nesten umiddelbart i form av positive forandringer i organisasjonen. Etter det første året var frekvensen av forslag til forbedring av organisasjonen steget med 100 %. Medarbeidertilfredsheten, spesielt i forhold til den interne kommunikasjonen, var steget med 10 %, og engasjement i, frivillige og ulønnede aktiviteter i forbindelse med utviklingen av organisasjonen, var på samme måte steget med 100 %. Prosessen ble fulgt av en forsker fra et nærliggende universitet, og hun noterte seg avgjørende forbedringer på følgende områder: - Medarbeiderens forståelse av organisasjonens målsetninger - Medarbeiderens forståelse av hvordan arbeidet deres passer inn i organisasjonens målsetninger - Medarbeiderens engasjement til organisasjonens målsetninger - Medarbeidernes oppfattelse av eierskap i forhold til arbeidet deres - Medarbeiderens motivasjon til å være produktive, innovative og kreative. Fire år inne i prosessen kunne den administrerende direktøren notere seg en positiv bunnlinjeeffekt på % som et resultat av det fortløpende arbeidet med Appreciative Inquiry. Han konkluderte at den mest markante besparelsen lå i hvor effektiv implementeringen av hverdagsforandringene var. Det var et direkte resultat av medarbeidernes økte forståelse av, og oppbakning til, organisasjonens måte å fungere på. Dette er bare et av en lang rekke eksempler som dokumenterer den positive effekten Appreciative Inquiry har. Vi vil i løpet av artikkelen komme med mange flere. Artikkelen er overordnet inndelt i tre hovedavsnitt. Først en kortfattet definisjon av Appreciative Inquiry som teori. Definisjonen bygger på de viktigste grunnantagelsene om forandring og organisasjonsforståelse slik de blir presentert hos nøkkelteoretikerne som Appreciative Inquiry tar sin inspirasjon fra. Etter dette avsnittet tar vi steget ut i den virkelige verden og ser på hvordan disse antagelsene kan operasjonaliseres konkret. Her vil Cooperrider og Srivastvas 5D-modell 4 fungere som et utgangspunkt for en mer praksisrettet gjennomgang av Appreciative Inquiry, hvor den blir brukt som metode til problemløsning og organisasjonsutvikling. I artikkelens tredje avsnitt setter vi fokus på Appreciative Inquiry som generell ledelsesform; her vil det bli gjennomgått fire anerkjennende praksisformer for lederen, som har som sitt primære mål å utvikle medarbeiderpoten- 2

3 sialer og talenter, samt å skape motivasjon og eierskap for organisasjonens utvikling. Avsnitt 1: Introduksjon til Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry (AI), som kan oversettes til anerkjennende undersøkelse, er en teori og metode til utvikling av kompetanser, strategier, målsetninger, verdiavklaring, problemløsning m.m. i organisasjoner, grupper og i arbeidet med individer. Teorien ble utviklet på 1980-tallet av David Cooperrider og Suresh Srivasta på Case Western University, og ble introdusert for første gang i artikkelen deres: Appreciative Inquiry in Organizational Life (1987) 5. Grunntanken i AI er at forandring og utvikling i en organisasjon skapes best ved å engasjere organisasjonens medlemmer i aktivt og systematisk å lære av sine suksesser. Dette gjøres ved å rette fokus mot medlemmenes beste praksis, avdekke de vellykkede og suksessrike handlingsmønstrene i arbeidet, og inkorporere forståelsen av den beste praksisen som en aktiv del av medarbeiderens / organisasjonens kompetanser. Annet trinn er så med utgangspunkt i den beste praksisen, å sette opp fremtidige suksesscenarioer, og heretter legge en konkret mål- og handlingsplan for realiseringen av disse. Forandringer og problemløsning skal med andre ord ta utgangspunkt i der hvor organisasjonen fungerer best; dette vil oftest forløse kreative og konstruktive prosesser. Før vi går inn i en dypere beskrivelse av disse metodene, vil vi gi et bilde av det fundament AI trekker på. Cooperrider og Srivastvas tenkning tar inspirasjon fra to sentrale teoretikere. Det dreier seg som Kurt Lewins, som regnes som sosialpsykologiens grunnlegger, og en av de viktigste inspiratorer til forandringsledelse og organisasjonsutviklingsretningen Organizational Development (OD), samt Kenneth Gergen, stifter av en av de moderne og dominerende sosialpsykologiske retninger: sosialkonstruksjonismen. Lewins (1951) viktigste fortjeneste i denne sammenhengen ligger i visjonen hans om en ny måte å tenke vitenskap på: aksjonsforskning. Lewin insisterte på en vitenskap, som aktivt, og i samarbeid med det systemet / de menneskene den undersøker, utvikle viten, som både er om systemet, utspringer fra systemet og er direkte anvendelig for og i systemet. Gergens (1982) hovedbudskap er, at våre sosiale og dermed også organisatoriske virkeligheter ikke avspeiler ytre realiteter, men er språklige konstruksjoner skapt av medlemmenes, interessentenes og samfunnets kommunikasjon om organisasjon. Dette betyr at vi har en langt større frihet til å skape, utvikle og endre organisasjonene våre enn det vi normalt forestiller oss. Videre peker Gergen på at dette medfører en moralsk forpliktelse for ledere og medarbeidere, så vel som for vitenskapsmenn, til å være konstruktive medskapere av de organisatoriske og sosiale verdener. Det er i ultrakort form denne forskningen som Cooperrider og Srivastva bruker som utgangspunkt for utviklingen av teoriene sine (for henvisninger og utdypninger, se denne noten 6 ). Det filosofiske og teoretiske grunnlaget utgjøres av Gergens sosialkonstruksjonisme, mens Lewin funge- 3

4 rer som særlig inspirasjon på det metodiske planet. I dette lyset kan vi tolke Appreciative Inquiry som et sosialkonstruksjonistisk forslag på en moderne aksjonsforskning. Inspirasjonen fra henholdsvis Lewin og Gergen er tydelig i de fire grunnprinsippene for AI som organisatorisk aksjonsforskningsmetoder, som Cooperrider og Srivastva setter opp i den banebrytende artikkelen Appreciative Inquiry in Organizational Life (1987). Avsnitt 2: AI som organisatorisk aksjonsforskningsmetode 4 grunnprinsipper 1. Utforskning av utviklingspotensialet i en organisasjon skal begynne med anerkjennelse. Dette prinsippet markerer det til en hver tid gjeldende utgangspunktet for AI-basert arbeid med organisasjoner: med en verdsettende og anerkjennende dialogisk utforskning skal man oppdage, beskrive og forklare de handlingene hvor organisasjonens medlemmer fungerer best, og bruke disse handlingene som byggestein for fremtidige suksesser. 2. Forskning i utviklingspotensialet i en organisasjon skal være anvendelig. Med dette prinsippet understrekes betydningen av at enhver undersøkelse skal generere teoretisk viten, som kan brukes direkte i den organisatoriske hverdagen som den kommer fra. Her høres tydelig Lewins visjon om å skape en enhet av teori og praksis som gjensidig beriker hverandre. 3. Forskning i utviklingspotensialet i en organisasjon skal være provoserende. Tanken bak dette prinsippet er at forskningen i sosiale og organisatoriske felleskaper gjennom dialoger skal generere provoserende og visjonære utsagn og drømmer om ønsker og potensialer for utvikling. Med provokativ menes altså en positiv forstyrrelse av den herskende orden i organisasjonen, med henblikk på å gi mulighet for en utvidelse av horisonten. 4. Forskningen i utviklingspotensialet i en organisasjon skal være preget av samarbeid. Grunntanken bak dette prinsippet er at det eksisterer et gjensidig avhengighetsforhold mellom, på den ene siden aksjonsforskningsprosessen og forskeren, og på den andre siden innholdet av prosessen og medlemmer av organisasjonen. Med dette utgangspunktet er samarbeid naturligvis en uomgjengelig nødvendighet. Med disse fire prinsippene for sosial forskning forenes hovedpoengene i Lewins og Gergens arbeid. De tidligere tradisjonelle krav til vitenskapen om å være objektiv, upartisk og sannhetssøkende vendes opp ned til fordel for en vitenskap som aktivt intervenerer i organisasjonen, med redskaper som verdsettelse, samarbeid og en utfordrende tilgang hvor det skapes positiv utvikling i, og praktisk anvendelighet innenfor organisasjonen. På denne måten tilbyr AI, i forhold til de fleste andre organisasjonsteorier, en helt annen vinkel til, hvordan vi løser problemer og skaper utvikling på arbeidsplassene våre. Her vil vi kun fremheve tre avgjørende trekk, hvor retningene skiller seg. 4

5 For det første er den AI-baserte tilgangen ikke interessert i å innta en ekspertposisjon hvor en gir et konkret svar på hva organisasjonen skal gjøre annerledes 7. I stedet inntas en hjelperelasjon til organisasjonen, hvor målet er; via et sett av spørsmål å hjelpe organisasjonen til selv å generere utvikling og forandring. For det andre betones utvikling som noe som med fordel kan skje innefra ved å bevisstgjøre og bygge på organisasjonens styrker, kompetanser og mest vellykkede handlinger, og herfra fastsette ønsker og mål for fremtiden 8. For det tredje tenkes utviklingen ikke som noe som er direkte koblet til å løse problemer og rette eller forebygge feil. Som det er fremgått, insisterer Cooperrider og Srivastva på positiv anerkjennelse og verdsettelse som grunnprinsipp i utviklingen av grupper og organisasjoner. Ved å velge denne tilgangen skiller Cooperrider og Srivastva seg markant fra det meste av den øvrige aksjonsforskningen; hvor problemfokus og en problemløsningstenkning er det primære i teoridannelse og praksis 9. Denne problem- og feilfokuseringen skaper ifølge teoretikerne bak AI negative organisatoriske feilfinningskulturer, som er gjennomsyret av mangelspråk, negative klassifikasjoner og kontroll 10. Medarbeiderne i slike kulturer er preget av angst for å feile, og som konsekvens forholder de seg ikke undrende, utforskende og åpne til deres egen og andres viten. Dermed oppstår arbeidsmiljøer uten den nødvendige psykologiske tryggheten og åpenheten for læring, kreativitet og utvikling, og som ofte vil fremstå fastlåste i de rutinene som medarbeiderne føler seg helt sikre i. I stedet understreker tilhengerne av AI nødvendigheten for å skape positive, selvforsterkende arbeidskulturer; et aspekt som finner utfoldelse i begrepet det heliotropiske prinsipp. Avsnitt 3: Drivkraften i organisasjoners utvikling det heliotropiske prinsippet. Appreciative Inquiry opererer ut fra en grunntekning om organisasjoner som bestående av mennesker, som gjennom sin innbyrdes kommunikasjon skaper den organisatoriske virkeligheten, og som kontinuerlig forhandler seg frem til de avtalene som eksisterer om prosedyrer, regler, roller, prioriteter, målsetninger osv. Det som ifølge Cooperrider betinger og driver organisasjonen er de dominerende forestillingene om, hva organisasjonen er til for, og spesielt hva organisasjonenes fremtid skal være. Til å beskrive denne mekanismen introduserer han begrepet det heliotropiske prinsippet. Ordet heliotropisk er sammensatt av det greske helios (sol) og tropein (å vende). Tradisjonelt brukes utrykket i forbindelse med planter som snur seg etter solen, som for eksempel solsikken. Cooperrider overfører dette begrepet til organisasjonstenkningen og postulerer at individer og organisasjoner har en tendens til å handle ut fra hvilken retning forestillingene om fremtiden deres peker; jo lysere fremtidsutsikter jo sterkere utviklingseffekt i positiv retning, og omvendt: jo mørkere, desto mer negativ utvikling. Med andre ord fører positive forestillingsbilder om fremtiden til positive handlinger i nåtiden (Cooperrider, 1997). Denne effekten finner støtte i en 5

6 6

7 lang rekke forskningsresultater fra vidt forskjellige områder 11. I et berømt sitat sammenfatter Cooperrider organisasjonens heliotropiske karakter på denne måten: Organisasjoner er heliotropiske i den forstand at medlemmenes handlinger har en automatisk tendens til å bevege seg i den retningen som deres forestillinger om fremtiden peker mot. Positive forestillinger, og derfor heliotropisk bevegelse, er endemiske for organisatorisk liv, hvilket betyr at organisasjoner skaper deres egen virkelighet i langt høyere grad enn hva som normalt forventes ( ) Det å skape positive forestillinger om fremtiden i organisasjonen og dermed skape heliotropisk bevegelse er den enkeltstående mest avgjørende handling en organisasjon kan foreta, hvis målet er å skape positiv utvikling og en positiv fremtid. (Cooperrider 1997, [egen oversettelse]) Fra dette kan vi utlede tre avgjørende poeng: 1. De herskende forestillinger om fremtiden, som mer eller mindre tydelig artikulert florerer blant medlemmene, er i høy grad styrende for en organisasjons utvikling. 2. Disse forestillingene er påvirkelige og fleksible. Organisasjoner kan altså gjøre mye for å påvirke den aktuelle situasjonen, ved systematisk å arbeide med å skape positive fremtidsforestillinger. 3. Dette - å skape positive, ønskede bilder av fremtiden - er den strategisk viktigste aktiviteten som en organisasjon kan utføre. Ved å skape plass til dialoger, hvor medlemmene aktivt kan konstruere forståelser av den ønskede, felles fremtid, utvikles et forhøyet engasjement og motivasjon i nåtiden med henblikk på å realisere det ønskede scenarioet. Fra vår egen verden har vi dette eksempelet (side 6) på en positiv utnyttelse av det heliotropiske prinsippet. Nå kan det lett høres ut som om AI er det universelle svar på alle verdens problemer, og en ofte hørt innvending om at AI fornekter problemer. Det er ikke tilfellet. Tvert imot. Hele tenkningen bak AI er bygget opp omkring forutsetningen om at relasjoner mellom mennesker sjeldent oppstår uten friksjoner og små forskyvninger av hvordan relasjonen oppfattes av de berørte partene, med derav følgende problemer. AItilgangens grunnstein er at forståelsen av, og tilgangen til problemet som man velger, samt det språket som vi bruker om det, skal være verdsettende og anerkjennende. Det vil derfor være feil å redusere AI til et det finnes ingen problemer, kun utfordringer holdning, som man kan støte på mange steder. Det gir ikke mening for en medarbeider som opplever et konfliktfullt forhold til kollegaene sine, eller et team som har dype uoverensstemmelser med en leder, å forsøke og avfeie opplevelsen deres av situasjonen med et du ser det ikke riktig. Det kommet lett til å bli oppfattet som et angrep på integriteten det handler jo i mange tilfeller om følelser. I stedet er utfordringen, i en tett og respektfull dialog med de gjeldende medarbeiderne, å utvikle nye måter å se på den aktuelle situasjonen. 7

8 I den litt joviale avdelingen kan man på dansk, med kjøpmannen Severinsen fra Jul i Gammelby, si: Der er ikke noget der er så skidt, at det ikke er godt for noget. Denne setningen, som er fast innleiret i dansk folkepsykologi, er reelt et utslag for en subtil erkjennelse av at man i enhver situasjon selv kan velge perspektiv, og at det er utslagsgivende hvilket perspektiv man velger. En AI-tilgang understreker det aktive valget av hvilke forståelser som er de mest motiverende og mest konstruktive å leve i 12. Det er naturligvis avgjørende at det gir mening og at de involverte opplever det som reelle forståelser. Personen som holder på å dø av sult, vil neppe se det som meningsfullt at man inviterer til en forståelse av situasjonen som en viktig utvikling av karakterstyrke og evne til å kunne komme igjennom vanskelige perioder. Det handler altså ikke om å sette opp virkelighetsfjerne bilder, som man kan drømme seg vekk i, men om å skape konstruktive forståelser, som de involverte personene kan tro på, da hele prosessen ellers blir kunstig og lite fruktbar. I forlengelse av dette kan vi sammenfatte det heliotropiske prinsippet som en utvidet versjon av Pygmalion-effekten som ble beskrevet i innledningen til denne artikkelen. Akkurat som myten om Pygmalion lærer oss at den beste måten å få sine ønsker oppfylt på er ved konstruktivt å gripe etter dem, er grunntanken i det heliotropiske prinsippet at den beste metoden for å arbeide seg mot en bedre fremtid, at alle medvirker til å oppstille ønskede scenarioer som det så arbeides frem imot. Den underliggende filosofien som det er helt avgjørende å fremheve i forhold til AI, er at da virkeligheten består av subjektive forestillinger om den verden som vi konstant forhandler med venner, kollegaer osv. betyr det jo samtidig at verden som den fremstår for oss er i en konstant skapelsesprosess som alle tar del i. Hvis man i en ledelsessituasjon kan skape en felles bevissthet om dette blant medarbeiderne, åpner det seg et enormt mulighetsfelt for nye utviklingspotensialer i kraft av en økt følelse fra medarbeidernes side av ansvarlighet i forhold til sin egen situasjon. I det neste avsnittet vil vi vende oss mot en mer konkret, metodisk bruk av AI i oppgaver med å skape utvikling i en organisasjon. Avsnitt 4: Metodeplan den anerkjennende metode Grunnforståelsen i AI (organisasjonen som et heliotropisk system og de 4 prinsipper om AI som organisatorisk aksjonsforskning), kan operasjonaliseres til en konkret strategi, eller metode, til organisasjonsutvikling. Metoden bestod opprinnelig av 4 faser (og het 4D-modellen) (Cooperrider & Srivastva, 1987; Elliot, 1999), men er siden utvidet til 5 faser. På side 9 er det en fornorsket utgave. Modellen kan stilles opp på mange måter, men har som basis fem faser. Som nevnt bygger modellen delvis på grunnprinsippene for AI som aksjonsforskningsmetode; disse var, at utforskningen av innovasjonspotensialet i en organisasjon skal begynne med anerkjennelse, være provokativ, anvendelig, og basert på samarbeid. Med det i mente stilles forløpet i 5F-modellen opp slik: 8

9 Fase 1 (Fokuser): Her fokuseres det på den kompetansen eller organisatoriske ferdigheten som ønskes utviklet. De relevante medarbeidere involveres i aktiviteten. Fase 2 (Forstå): I denne fasen arbeides det med å innsamle viten om hvordan ferdigheten utføres i organisasjonen. Utforskningen skal være basert på positive opplevelser, peak experiences, og har som formål å beskrive og forklare de sammenhengene som illustrerer medlemmenes beste praksis. I denne fasen utforskes, påvirkes og gjenskapes organisasjonens selvforståelse og kollektive hukommelse i en verdsettende retning. Sett i forhold til de fire prinsippene er det altså det første anerkjennende prinsippet som er omsatt i denne fasen. Fase 3 (Forestill): Her forskes det i ønsker og drømmer om å utvikle organisasjonen. Medlemmene forteller om visjonene sine, drømmer og ønsker for den fremtidige organisasjonen. Hensikten er å utfordre, strekke og ekspandere systemets vante tanker, handlinger og selvforståelser. Dette kan ses som en omsetning av det provokative prinsippet. Fase 4 (Fastslå): Denne fasen består av at medlemmene formulerer de konkrete målsetningene (kaldt for provokative proposisjoner) som kan realisere veien til den målsetningen som ble oppstilt i fase 2. Det kan karakteriseres som en annen variant av det provokative prinsippet. 9

10 Fase 5 (Frigjør): Her skapes de konkrete handlingsplanene, organisatoriske mønstrene, ansvarsfordeling og oppfølningsplanene som har som formål å realisere målsetningene. Det er det tredje prinsippets krav om anvendelighet som oppfylles her. Hele prosessen er designet for å tilrettelegge en positiv selvforståelse, lyst, energi og visjoner til utvikling og læring. Alle de fire siste fasene foregår i en bottom-up bevegelse, hvor deltagerne først intervjuer hverandre i par, og deretter setter seg sammen med hele gruppen og lager synteser og oppsummeringer på historiene og eksemplene. I det følgende illustreres prosessen med en gruppe på en arbeidsplass som ønsker å forbedre kundeservicen. Fase 1: Her er det klargjort at fokuset er på å optimere kundeservicen for å utvikle virksomheten. Fase 2: I denne fasen arbeides det med at medlemmene samler inn og analyserer hverandres eksempler på den beste praksis og de mest vellykkede opplevelsene med behandling av kundene. Typiske spørsmål er: Beskriv de episodene hvor kundeservicen din fungerte best! Hva gjorde du som skapte det? Hvilke rutiner, tilganger, triks m.m. brukte du? 13 Fasen avsluttes med at gruppen sammenfatter de viktigste felles arbeidsrutinene og tilgangene som skaper den beste praksisen omkring kundeservicen. Ut over gevinsten med at medlemmene lærer av hverandres beste praksis, har denne innledende fasen også den gevinsten at gruppens selvforståelse redefineres i en positiv retning, hvilket høyner arbeidsgleden og motivasjonen og aktiverer medlemmenes energi og kompetanser. I denne fasen utforskes, påvirkes og gjenskapes altså organisasjonens selvforståelse og kollektive hukommelse i en verdsettende diskurs. Fase 3: I denne fasen går gruppen et nivå opp fra den aktuelle situasjonen, og utforsker medlemmenes ønsker, forestillinger og drømmer 14 for den fremtidige kundeservicen. Ofte vil denne fasens utforskning av visjoner og drømmer foregå i nåtidsspråk, og innebære spørsmål som: Hva er din drøm for kundeservice hos oss? Hva er den best mulige kundeservice du tror vi kan skape? Beskriv det helt konkret! Hva er det vi gjør når vi utfører det? Hva gjør du som skaper det? Hvilke rutiner, tilganger, triks m.m. bruker du? Hvordan opplever kunden det? Fasen avsluttes med at gruppens medlemmer fletter sammen ønskene og drømmene sine i et scenario for den beste mulige fremtidige kundeservice. Hensikten med denne øvelsen er å utfordre og ekspandere systemets vante tanker, handlinger og selvforståelser. Da de nye fremtidsbildene er dannet på bakgrunn av allerede eksisterende suksesser (fase 1), oppleves de oftest som sammenhengende og realistiske (Cooperrider, 1992). 10

11 Fase 4: I denne fasen fastslår gruppen hvilke ting den vil satse på å realisere. Her defineres noen konkrete målsetninger som formuleres i handlingsorienterte statements. For eksempel: Kundene våre mottar alltid hurtige svar på henvendelser (innenfor to minutter ved telefonisk henvendelse i åpningstiden, innenfor to arbeidstimer ved henvendelse pr. e-post, og innenfor to arbeidsdager ved henvendelse pr. brev). I hver eneste situasjon opplever kundene våre at vi tar behovet deres alvorlig, og at vi prøver å forutsi behovene deres. Hvor fase 3 er en fri, dialogisk og kreativ utforskning av fremtidens muligheter, går man i fase 4 inn og velger ut de tiltakene man vil satse på, og setter opp konkrete og forpliktende målsetninger. Fase 5: I denne fasen defineres de handlingene og handlingsplanene som kan realisere de målsetningene som ble skapt i fase 4. Fase 5 heter Frigjør, fordi det ofte oppleves som lekene lett å frigjøre de handlingene som skal til for å nå målsetningene (fordi forestillingsfasen som regel rommer de fleste av de nødvendige løsningene deltagerne beskriver jo helt konkret hva det er de gjør når det lykkes for dem). Igjennom disse fem fasene har gruppen altså gjennomanalysert sine beste kundeserviceerfaringer og trukket ut noen felles prinsipper herfra (fase 2); medlemmene har delt visjonene og drømmene sine for den ideelle, fremtidige kundeservicen (fase 3); gruppen har formulert en rekke målsetninger (fase 4); og har kommet frem til hvilke handlingsplaner som kan realisere målsetningene, samt øvd på de relevante handlingene (fase 5). Ovenstående er en gjennomgang av en klassisk bruk av AI som metode. Det finnes mange forskjellige varianter over 5Fmodellen, alt avhengig av hvilken kontekst den brukes i. Det er derfor opp til den enkelte å utvise kreativitet i utformningen av metoden så den passer til den enkelte situasjonen. Metoden brukes i en lang rekke sammenhenger: utvikling av ledergrupper, coaching, strategiutvikling, arbeidskulturutvikling, problemløsning, utvikling av organisatoriske ferdigheter (internt samarbeid, kundebetjening, salg m.m.), verdiarbeid i organisasjoner m.m. I det neste avsnittet vil vi fortsette med de metodiske redskapene som kan utledes av AI. Hvor 5F-modellen er et prosessredskap som er rettet mot samtlige medarbeidere i en virksomhet, kan de følgende fire anerkjennende praksisformene i høyere grad ses som teknikker som henvender seg til ledere. Avsnitt 5: Ledelse basert på AI fire anerkjennende praksisformer En av de ledende, danske videregående utdannelsesinstitusjonene søkte på et tidspunkt en leder med en anerkjennende ledelsesstil. Med utgangspunkt i en intervjuundersøkelse med ledere som jobber på basis av AI og systemisk tenkning (Juhl & Søholm, 2004), vil vi i det følgende forsøke å kretse inn hva det dekker over. Vi vil gi et forslag til hvordan AI kan brukes som en 11

12 generell ledelsesstil via fire adskilte praksisformer. De fire praksisformene - mestring av kommunikasjon; bevisst bruk av pygmalion-effekten; bevisst skapelse av ønskede fremtidsscenarioer; bevisst søken etter gode erfaringer for å lære av den beste praksis vil bli illustrert med eksempler. 1. Mestring av kommunikasjon å skape anerkjennende forståelser av situasjoner Behind every problem there lies a frustrated dream, har den engelske systemiske filosof Peter Lang sagt engang. Med det mener han at vi ikke kan være frustrerte over en situasjon som ikke fungerer tilfredsstillende uten at vi har en om en vag forestilling om at det kunne ha vært annerledes. Med den første anerkjennende praksisformen menes evnen til å prege situasjoner, så det settes fokus på alternativer, ressurser, nye muligheter og ønsker fremfor mangler, barrierer, problemer, og hvem som gjør seg skyldig i feil. Som vi var inne på tidligere i artikkelen, er den måten vi snakker om verden på i høy grad med til å definere hvordan vi forstår verden. Kommunikasjon er altså avgjørende for oppfattelsen vår av en situasjon, og det er derfor mestring av kommunikasjonen blir et veldig viktig redskap for den AIinspirerte leder. Ved å fokusere på hvordan den språklige kommunikasjonen foregår kan lederen ved hjelp av en rekke simple teknikker skape en kommunikasjonsform som peker frem mot ønsker og forbedringer, og på denne måten bli løsningsorientert. En leder kan for eksempel bli konfrontert av en medarbeider: Møtene våre er sløs av tid! I stedet for å irettesette den oppsettsige medarbeideren, kan lederen vende kommunikasjonen tilbake, og spørre: så du kan altså peke på en rekke forbedringer vi kan gjøre i møtekulturen vår? Det avgjørende poenget med mestring av kommunikasjon er altså at lederen ved hjelp av simple teknikker, som for eksempel positiv omformulering, kan skape mer ressursfulle og positive forståelser av forskjellige arbeidssituasjoner, med etterfølgende positivt innvirkning på medarbeiderens engasjement og arbeidsenergi i forhold til å medvirke til å finne en løsning. 2. Bevisst bruk av pygmalioneffekten ved å uttrykke sterke forventninger Som vi har vært inne på viser undersøkelser at prestasjonen som en person yter er svært avhengig av de forventningene som personen opplever at blir stilt til ham eller henne. Denne mekanismen kan lederen aktivt bruke som redskap til å få mer ut av medarbeiderne sine. Sammen med medarbeiderne består teknikken i å skape sterke, positive forventningshistorier om medarbeiderens potensialer, om hvordan hans eller hennes tidligere erfaringer kan implementeres i firmaets arbeidsområder, om den verdien som medarbeidernes prosjekt har for firmaet osv. Tanken er den, at når medarbeideren føler seg verdsatt for kvalifikasjonene sine vil de bli mer motivert til å leve opp til de forventingene som han/hun oppleverer blir satt til hans/hennes prestasjoner. Et eksempel på dette er fra en virksomhet som har klart å skape en suksessfull ledelsesstil basert på å skape høye forventninger til medarbeiderne. Via undersøkelser fant det amerikanske teleselskapet AT&T ut av at det gjennomgående var en sterk 12

13 korrelasjon mellom de forventningene medarbeideren ble møtt med fra den første lederen sin i firmaet og medarbeiderens senere generelle prestasjon. Jo høyere forventningene var fra starten, desto bedre presterte medarbeideren gjennom hele arbeidsperioden. Denne erkjennelsen ble oversatt til i en simpel utviklingsfilosofi: Gi ekstra oppmerksomhet til de nye, unge medarbeiderne ikke for å korrigere eller veilede dem (det skal man selvfølgelig også), men for å vise at man forventer mye av dem. Poenget her er et at mange ledere behandler medarbeiderne deres på måter som skaper en lavere prestasjon enn medarbeiderne reelt er i stand til å yte. 3. Bevisst skapelse av ønskede fremtidsscenarioer Med denne praksisformen arbeider den anerkjennende lederen bevisst med å skape ønskede scenarioer for medarbeiderens / gruppen / organisasjonens arbeidsresultat. Som vi var inne på i forbindelse med det heliotropiske prinsippet, spiller fremtidsscenarioer en veldig stor rolle for medarbeiderens motivasjon og aktuelle prestasjon. Her bør lederen være oppmerksom på at det er viktig at scenarioene skapes med innspill fra medarbeiderne, som derved får en følelse av eierskap i forhold til prosjektet; samtidig er det avgjørende at scenarioene foldes ut så detaljrike som mulig. 4. Bevisst søken etter gode erfaringer for å lære av den beste praksis og bygge opp motivasjon og selvtillit Med denne ferdigheten har den anerkjennende lederen som for eksempel coacher en medarbeider i en vanskelig arbeidssituasjon, bevisst fokus på å finne erfaringer fra samme slags utfordring i medarbeiderens hittidige arbeidsliv; eller erfaring fra andre type utfordringer som kan overføres. Hensikten med dette er dels å skape flere handlingsmuligheter i situasjonen, dels å skape læring igjennom bevisstgjøring av tidligere vellykkede handlinger, og dels å bygge opp medarbeiderens positive forventninger til at han eller hun kan mestre situasjonen. Det typiske spørsmålet til medarbeideren er her: har du noen gode erfaringer med å håndtere slike situasjoner fra tidligere? Avsnitt 6: Konklusjon I dag blir AI brukt i mange forskjellige sammenhenger: coaching, strategiutvikling, problemløsning, utvikling av organisatoriske ferdigheter (kundebetjening, salg m.m.) verdiarbeid i organisasjoner m.m. I alle disse sammenhengene kan AI brukes som en stringent metode som vi for eksempel så i gjennomgangen av 5Fmodellen, eller ved hjelp av andre av de utallige øvelsene og praksisene som inngår i AI. Men AI kan også praktiseres mer løst, hvor lederen kun baserer seg på grunntankene om og utforske det som virker, skape anerkjennende og konstruktive forståelser og skape drømmer og visjoner om fremtiden. Den siste tilgangen er spesielt fremherskende innen for den engelske systemiske tradisjonen 15, hvor AI vektlegges som en livsanskuelse, og dermed som en generell tilgang til livet. Her brukes AI ikke metodisk, men i høyere grad som en 13

14 grunntenkning, hvor man altså lar sine valg, forståelser og handlinger styres av den anerkjennende tenkningen. Det skjer oftest en utvikling hos de menneskene som stifter bekjentskap med AI fra en innledningsvis stringent og metodisk bruk til mer intuitiv bruk. I takt med at metoden setter seg på ryggraden blir den til en grunntilgang som preger dem i hele livskonteksten. Uten at det skal bli for høytravende, utvikler AI seg altså til en art livsfilosofi som overskrider arbeidslivets rammer og går inn og preger samtlige relasjoner man inngår i. Vi håper med denne artikkelen å ha inspirert ledere på alle nivåer, som er opptatt av å skape utvikling på arbeidsplasser og blant medarbeiderne, til å se på tingene fra en litt annen vinkel; slik at neste gang de befinner seg i en spesifikk ledelsesproblematikk, vil ha overblikket, og de relevante redskapene til eventuelt å håndtere problematikken med en anerkjennende ledelsestilgang. 14

15 BOKS 3: - S.66 Et annet eksempel kommer fra en sosialforvaltning hvor de hadde besluttet seg for å innføre balansert målstyring. De erfarne sosialrådgiverne var imot dette forandringsprosjektet og det ble derfor ikke implementert i praksis. Dette førte til spenninger og konflikter mellom dem og sjefen deres. Sjefen innså at den eneste kommunikasjonen som hadde foregått mellom ham og medarbeiderne hadde vært opphissede diskusjoner om hvorvidt balansert målstyring skulle innføres eller ikke; han hadde med andre ord aldri lyttet til sosialrådigvernes argumenter. Han valgte derfor å benytte seg av den teknikken som heter positiv reframing eller positiv omformulering, det vil si å sette problemet inn i en ny forståelsesramme. I stedet for å se medarbeidernes handling kun som motstand fikk han snudd det til å se at de har mot til å ta et standpunkt for å bevare noe som er verdifullt for dem, hvilket han naturligvis ville respektere. Denne omdreiningen åpnet opp for en avklarende samtale, som banet vei for en måte å innføre balansert målstyring på en redefinert måte, hvor det ble tatt høyde for medarbeidernes fornuftige faglige argumenter. BOKS 4 S.67 Et eksempel på denne praksisformen er fra en mindre dansk produksjonsvirksomhet hvor en salgsmedarbeider opplever sviktende salg. Salgsjefen innkaller medarbeideren til en coachingsamtale, og det kommer frem at selgeren føler seg usikker på metodene sine. Sjefen velger å hjelpe salgsmedarbeideren med å sette opp klare og konkrete scenarioer for et vellykket salg; hvordan innledes samtalen? Hvilken tone skal han benytte seg av? Hvilket kroppsspråk? Hvordan avdekkes behov? Hvordan inspireres det med produktene? Hvordan lukkes salget? osv.. Etter hvert i samtalen kommer den gode og vellykkede prosess klarere frem for selgeren, som så etterfølgende lar seg guide av scenarioene i det fremtidige salgsarbeidet. Et annet eksempel finner vi i et eiendomsselskap hvor ledergruppen fungerer veldig dårlig. Den administrerende direktøren og bestyrelsen har nettopp annonsert en større organisasjonsforandring for å gjøre organisasjonen mer servicerettet. Endringen innebærer nye, harde krav til sjefene, og blant annet må en av sjefene avgi halvparten av medarbeiderne sine til en nyopprettet avdeling i den nye organiseringen. Den nyopprettede avdelingens nye sjef har mildt sagt vanskelige betingelser for jobben sin med å forberede avdelingen, og hele ledegruppen ligger med den administrerende direktørens egne ord i krig. Organisasjonsendringen skal tre i kraft om 2 måneder fra dags dato, og den administrerende direktøren har ingen suksess med å få gruppen til å samarbeide. Først når han aktivt jobber med et positivt fremtidsscenario skjer det en positiv utvikling i gruppen. Alle skal gi et klart svar på hvor de hver især mener at ledergruppen skal være uken før organisasjonsendringen trer i kraft: Hvilke strategiske mål er avklart? Hvilke beslutninger er tatt? Hvilke team er etablert? osv. Etter denne avklaringen er gruppen i stand til å forhandle noen felles mål for det fremtidige arbeidet og gradvis få utviklet samarbeidet. 15

16 Med denne bevisste bruk av fremtidsscenario løfter direktøren gruppen ut av den aktuelle konfliktsituasjonen og over i å definere de løsningene som den velfungerende situasjonen baserer seg på- Herfra går utviklingen fort. BOKS 5 S.68 En direktør for en teknisk forvaltning i en kommune i Danmark har ansatt en ny nestleder, men er senere blitt i tvil om vedkommende har de riktige evnene til å klare lederjobben. Det er mange eksempler på at nestlederen ikke klarer å løfte lederansvaret i krysspressituasjoner med interessekonflikter. Spesielt i situasjoner hvor samarbeidspartnere ønsker å få ressurser til prosjektgrupper, eller få forvaltningen til å agere som underleverandør for eksisterende prosjekter. Nestlederen har her truffet inkonsistente beslutninger og på den måten vanskeliggjort den daglige driften og skapt frustrerte, pressede medarbeidere. Etter å ha rådført seg med en AI-inspirert konsulent velger direktøren en AI-inspirert tilgang og innkaller nestlederen til en statussamtale. Her forteller han, at blant mengden av problemer og utfordringer, er det mange gode punkter, og at han mener at nestlederen er ved å brette ut potensialene sine til å bli en god leder med tiden. Direktøren oppfordrer nestlederen til å fortelle om situasjoner hvor han synes at handlingene hans var vellykkede, og i løpet av samtalen dukker det flere gode erfaringseksempler opp. Etterpå snakker de om de viktigste utfordringene og oppgavene i fremtiden, og hvilke ønsker og ambisjoner nestlederen har. Sammen kommer de frem til en rekke målsetninger og konkrete måter å håndtere kommende situasjoner på. Samtalen påvirker nestlederens selvoppfattelse og selvtillitt positivt, og han begynner raskt å vise gode tiltak, spesielt innenfor de områdene han selv hadde fremhevet i samtalen som allerede vellykkede. Relasjonene til medarbeiderne forbedres, og kort tid etter samtalen gjennomfører nestlederen en vellykket forhandling med de øvrige forvaltningene om et kontroversielt, felles eiendomsprosjekt, som nestlederen, som ansvarshavende, ellers hadde forsømt i et stykke tid. 16

17 Litteratur Argyris, C. (1990): Overcoming organizational defences. Prentice Hall, New Jersey. Bateson, G. (1964): De logiske kategorier for læring og kommunikation. IN: Hermandsen, M (red.) (1998). Fra læringens horisont. Forlaget Klim, Århus. Bateson, G. (1972): Steps Towards an Ecology of Mind Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution and Epistemology. Intertext Books, London. Cecchin, G. et al. (1992): Irrereverence a Strategy for Therapist Survival. Karnac Books, London. Colaizzi, P.E. (1998): Læring og eksistens. I: Hermandsen, M. (red.) (1998) Fra læringens horisont. Forlaget Klim, Århus. Cooperrider, D. & Srivastva, S. (1987): Appreciative Inquiry in Organisational Life. In: Organizational Change and Development, Vol. 1, 1987, pages JAI Press Inc. Cooperrider, D. (1997): Appreciative Inquiry Theory. USA. Cooperrider, D. & Srivastva, S (eds.) (1997): Appreciative Management and Leadership: The Power of Positive Thought and Action in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Cooperrider, D. (2000): Appreciative Inquiry. In: Howman, P. & Dewane, T. (2000): Collaborating for change. Berret-Koehler Communications Inc., USA. Cooperrider, D. & Whitney, D. (1999): A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. USA. Elliot, C. (1999): Locating the energy for change. University of Cambridge Press, USA. Eysenck, M. & Keane, M. (1995): Cognitive Psychology. Hove: Lawrence Earlbaum, UK. French, W.L. & Bell, C.H. (1978): Organizational development. Prentice Hall, New Jersey. Gergen, K. (1982): Towards Transformation in Social Knowledge. Springer-Verlag, NY. Gergen, K. (1991): The Saturated Self. Basic Books, NY. Hammond, S (1996): The Thin Book on Appreciative Inquiry. Plano, TX: Thin Book Publishing, USA. Hermandsen, M (red.) (1998): Fra læringens horisont. Forlaget Klim, Århus. Hornstrup (2001). Appreciative Inquiry: en konstruktiv metode til positive forandringer. Pædagogiske høvlspåner, København. Juhl & Søholm (2004): Systemisk ledelse i praksis om 15 lederes ledelsespraksis på basis af de systemiske teorier. I: Erhvervspsykologi vol. 2, nr. 1 marts Kroog von G. & Roos, J. (1995): Organizational epistemology. MacMillian Press LTD. Lang, P. (2000): Foredrag, DISPUKS, Årskonferanse, Rhodos. 17

18 Lewin, K. (1947): Group decision and social change In: Maccoby, Newcomb & Hartley (1958): Readings in social psychology. Herry Holt, NY. Lewin, K. (1948): Resolving social conflicts: Selected Theoretical papers. University of Chicago press, Chicago. Lewin, K (1951): Field theory in social science. Selected theoretical papers. University of Chicago press, Chicago. Maturana, H. & Varela, F (1987): The Tree of Knowledge. Shambhala, Boston. Morgan, (1997): Images of organisations. Sage Publications, London. Mott, L. & Frost, J. (1994): I dialog med fremtiden nærmeste udviklingszone for individ og system. I: Hedegaard & Mammen (red.) (1994) Virksomhedsteori i udvikling. Psykologisk skriftserie Aarhus, Århus. Schein, E.H. (1993): On Dialogue, Culture, and Organizational learning, Organizational Dynamics. Winter. Whitney, D. and Trosten-Bloom, A. (2003): The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change. Berrett- Koehler Publishers Inc., USA. 18

19 1 For tiden finnes det 527 internasjonalt registrerte forsøk som viser pygmalion-effekten. 2 F. eks Dex, en av de største virksomhetene i USA, fikk følgende resultater fra en langvarig organisasjonsutvikling basert på metoder fra Appreciative Inquiry: Det Dex-kontoret som startet utviklingsarbeidet, oppnådde et return on investment på $15.62 for hver dollar de hadde investert. Produktkvaliteten økte med 51 %, medarbeidertilfredsheten økte med 245 %. Og kontoret rykket fra en middelmådig plass blandt de 46 Dexkontorene i USA og opp på førsteplassen, målt på medarbeidertilfredsheten. Nutrimental Foods skapte en ny forretningsmodell ved hjelp av Appreciative Inquiry. Fabrikken lukket i 4 dager, samlet alle 750 ansatte, ledelsen og 100 kunder. Året etter var overskuddet steget over 200 %. Det er også danske erfaringer med Appreciative Inquiry. I TopDanmark brukte man i en 3-årig periode en Appreciative Inquiry-tilgang til et internt brandingarbeid med særlig fokus på medarbeideradferd og kundetilfredshet. I løpet av 3 år var den positive effekten 23 millioner danske kroner alene på området for private forsikringer. En århusiansk Sydbankavdeling har på samme måte gjort filialen til en av de best presterende filialer i banken. 3 Casen er hentet fra Whitney and Trosten-Bloom (2003): The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change. 4 Se Cooperrider (1997). 5 Etterfølgende har de videreutviklet teorien i forskjellige sammenhenger, hvor Cooperrider (1997, 2000), Cooperride & Srivastva (1999) og Cooperrider & Whitney (1999) hører til de viktigste. 6 Tradisjonelt betraktes vitenskap som en stringent metode, hvor forskeren iakttar og beskriver diverse reaksjoner på stimuli, og deretter utleder sand og universell viten ut fra objektive og rasjonelle kriterier. Teori og praksis anses for adskilte størrelser, på samme måte som vitenskapsmannen og undersøkelsesobjektet hans er. Lewin insisterte derimot på, at forskeren skulle ut og agere aktivt og intervenerende i de gruppene han eller hun undersøkte. På den måten ville de subjektive følelsene og opplevelsene, som alltid florerer i et sosialt system, bli brakt i vitenskapsmannens fokus og inndratt i utviklingen av viten. Forskeren skulle med andre ord ta skrittet ut i den sosiale virkeligheten, med teori og praksis forenet i en samlet tilgang. Denne måten å bedrive vitenskaps på døpte Lewin aksjonsforskning (Lewin 1947, 1951). Med dette ble det lagt rot for en helt ny måte å tenke vitenskap og forskning på, men dessverre lykkes det aldri for Lewin å formulere en mer utdypende filosofi som kunne ligge til grunn for denne nye vitenskapen. Derfor fikk ikke tankene hans den gjennomslagskraften og suksessen de i de senere utviklings lys er berettiget til. Det manglende teoretiske fundamentet skapes av Kenneth Gergen i artikkelen Towards Transformation in Social Knowledge (1982). Gergen betraktes av de fleste som sosialkonstruksjonismens grunnlegger, hvor særlig den klassiske artikkelen hans; Social psychology as history (1973) refereres som retningens første grunnstein. Gergen og sosialkonstruksjonismens grunnidé er at sosiale verdener er språklige konstruksjoner. Slik menes det at de relasjonene vi har med familien, vennene og kollegaene våre ikke er noe som er gitt på forhånd; og ytterlige: at hele den verden vi daglig beveger oss rundt i og forsøker å skape mening ut fra, heller ikke er en helhet som eksisterer uavhengig av oss, men derimot i høy grad er definert av den måten som vi i talesetter den på. Logikken bak denne tanken er, i en setning, at vi ser verden som en refleksjon av de forestillingsbilder som vi kaster inn i verden, samtidig som at den måten som vi snakker om verden på, i veldig høy grad er med til å skape verden, som vi forstår den. Denne tankegangen kan virke temmelig komplisert, og til og med provoserende når man får den presentert for første gang; de fleste av oss er jo oppdratt med forestillingen om én objektiv virkelighet, som vi er vant til å navigere ut fra. Ikke desto mindre vinner den sosialkonstruksjonistiske tanke gehør i flere og flere områder, og vi vil senere i artikkelen vende tilbake med en mer dyptgående forklaring og forklarende eksempler. 7 Som f.eks. er tilfelle med Business excellence, hvor målstyring og evaluering på nøye utvalgte områder er svaret på ønsket om effektivitet og utvikling. 8 Til forskjell fra mye annen organisasjonsutviklingstenkning (TQM, BE m.fl.) hvor utvikling planlegges med utgangspunkt i en sammenligning mellom det av ytre omstendigheters (marked, kunder, konkurrenter) kompetansenivå og det reelle kompetansenivået. 9 Som det tydelig kommer til utrykk i French og Bells definisjon på aksjonsforskning: Action research is both an approach to problem solving ( ) and a problem solving process (French & Bell 1978) 10 Cooperrider & Srivastva, 1987; Barrett, 1995; Cooperrider,

20 11 Fra organisasjonspsykologien har vi en rekke eksempler, hvor Hawthorne-effekten har klassikerstatus. Hawthornestudiene betegnes ofte som starten på ervervspsykologien; det å tenke psykologiske faktorer inn i arbeidslivet. Studiene fant sted tidlig i det forrige århundret, og her referer vil til et av disse: En forskergruppe var i gang med å undersøke lysmengdens betydning for syerske arbeidet i flere kjempehaller. Forskerne og ledelsen hadde utvalgt en gruppe syersker som gjennomsnittlig hadde års ansiennitet i de bråkete hallene, med en arbeidsdag på 12 timer, seks dager om uken. Syerskene hadde ikke tidligere hatt kontakt med ledelsen som nå interessert fulgte forskerne som intervjuet syerskene om akkord, lysets betydning for jobben deres m.m. Lysmengden ble satt ned, og til alles overraskelse steg syerskenes akkord. Forskerne og ledelsen intervjuet iherdig syerskene om hvordan de kunne forbedre akkord under disse omstendighetene. Lysmengden ble redusert enda mer, og igjen steg akkorden enda ett hakk, til tross for at syerskene nå nesten satt i halvmørket. Forundringen var stor, inntil forskerne innså, at effektivitetsforbedringen ikke var et spørsmål om lys. Stigningen i syerskenes akkord skyldtes en rekke andre faktorer som siden er sammenfattet under begrepet Hawthorne-effekten: den positive oppmerksomheten fra omgivelsene, gruppens stigende positive bevissthet om betydningen av arbeidet sitt, den forbedrede stemningen og motivasjonen i gruppen m.m. med andre ord: det heliotropiske prinsippet. Et annet veldokumentert eksempel kommer fra pedagogikken, og er kjent under betegnelsen Rosenthaleffekten. I forskningsstudie etter forskningsstudie (fortiden 572 internasjonalt registrerte eksempler) vises det, at hvis en lærer overbevises om at ellers ordinære elever er flinke og har et stort potensial, så vil disse elevene klare seg betraktelig bedre enn en kontrollgruppe av like begavede medstuderende. Rosenthaleffekten er demonstrert i nærmest endeløse rekker av forsøk innenfor så forskjellige disipliner som sport, militærtrening, byutvikling, organisasjonsprosjekter m.m. En kanskje mer velkjent eksempel på det heliotropiske prinsippet er fra sunnhetsområdet, hvor en kalktablett alliert med pasientens positive forestillinger om snarlig bedring, kan ha like stor effekt som medisinsk behandling. Dette kaldes placeboeffekten, og har vist seg særlig effektiv innenfor behandlingen av depresjon (Rosenhan & Seligmann, 1989) Det finnes en rekke lignende eksempler på det heliotropiske prinsippet innenfor forskjellige forskningsområder; fra motivasjonsforskning, organisasjonsteori, immunforsvar til kognitiv terapi og kultur- og historieforskning, se Sterlington, 1984, Cooperrider, 1997 og Ellit, Et begrep som kan brukes til å underbyggele denne forståelsen, er Humberto Maturanas begrep multivers, som han introduserte som et alternativ til univers (Maturana, 1992). Multiversbegrepet dekker over en tenkning om at det er mange utgaver av virkeligheten, og altså ikke kun én utgave som kan gjøre krav på å være objektiv sann og riktig. Hermed etablerers et rom hvor individet overlates en viss grad av frihet til å velge hvordan det vil se på, og forstå virkeligheten, og det er denne grunntenkningen AI er basert på. 13 For en utførlig guide til de konkrete spørsmålene man kan stille i de enkelte fasene, se Hornstrup Drøm er en direkte oversettelse av det amerikanske dream. I en norsk arbeidskontekst vil ordet drøm noen ganger oppleves som upassende og kan vekke motstand. Det er derfor viktig å bruke det med en introduksjon eller velge et annet ord for eksempel forestilling, ønske el. 15 Primært representert av Peter Lang og Elsebeth McAdams. 20

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Styrkebasert bedriftsutvikling. Pål Tanggaard (Lent)

Styrkebasert bedriftsutvikling. Pål Tanggaard (Lent) Styrkebasert bedriftsutvikling Pål Tanggaard (Lent) Hvordan skape en kultur der vi tar i bruk hverandres styrker, gjør hverandre gode og skaper fremragende resultater? Agenda: 1. Oppvarming og intro om

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi Vida Pluss AS Introduksjon... 3 Læringsmål... 3 Positiv psykologi... 3 Tankemodell... 3 Oppgave... 5 Vida Pluss AS... 6 Introduksjon Positiv psykologi

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

COACHING I PPT LANDSDELSSAMLING ALTA 19.09.2012

COACHING I PPT LANDSDELSSAMLING ALTA 19.09.2012 COACHING I PPT LANDSDELSSAMLING ALTA 19.09.2012 TANKESETT RELASJON FERDIGHETER METODIKK PERSONLIG COACHINGROLLE COACHING/veiledningsHUSET Handle Lære Skape Endre Filosofi Psykologi Kom.teori Ledelse Susann

Detaljer

Tine Anette, Arbeidsinstituttet

Tine Anette, Arbeidsinstituttet Kronprinsparets fond Å være ung har alltid vært utfordrende. Det handler om å være unik men ikke annerledes. Unge i dag lever i en verden der alt er synlig, der man kan være sosial 24 timer i døgnet uten

Detaljer

OPPGAVE 1: ELEVAKTIVE ARBEIDSMÅTER I NATURFAGENE

OPPGAVE 1: ELEVAKTIVE ARBEIDSMÅTER I NATURFAGENE OPPGAVE 1: ELEVAKTIVE ARBEIDSMÅTER I NATURFAGENE Innledning I de 9. klassene hvor jeg var i praksis, måtte elevene levere inn formell rapport etter nesten hver elevøvelse. En konsekvens av dette kan etter

Detaljer

DONORBARN PÅ SKOLEN. Inspirasjon til foreldre. Storkklinik og European Sperm Bank

DONORBARN PÅ SKOLEN. Inspirasjon til foreldre. Storkklinik og European Sperm Bank DONORBARN PÅ SKOLEN Inspirasjon til foreldre KJÆRE FORELDER Vi ønsker med dette materialet å gi inspirasjon til deg som har et donorbarn som skal starte på skolen. Mangfoldet i familier med donorbarn er

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE STEG 1: SØKNAD GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE 1.1. Vennligst beskriv det sosiale problemet og utfordringene, for barn i ditt samfunn, som du ønsker å løse. Beskriv problemets omfang og bruk statistikk

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

Hordaland Fylkeskommune

Hordaland Fylkeskommune Positivt arbeidsmiljø felles ansvar - - en motivasjons- og inspirasjons- seminar ved Trond Edvard Haukedal Hordaland Fylkeskommune Arbeidsmiljødagen 2012 Bergen den 3 mai 2012 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Reggio Emilia. Fra inspirasjon til praksis. Grini Barnehage

Reggio Emilia. Fra inspirasjon til praksis. Grini Barnehage Reggio Emilia Fra inspirasjon til praksis Litt om oss Loris Malaguzzi International Center Program for studieturen MANDAG 25.10 TIRSDAG 26.10 ONSDAG 27.10 TORSDAG28.10 FREDAG 29.10 Introduction to -The

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Gjennomføring av frisklivssamtalen

Gjennomføring av frisklivssamtalen Gjennomføring av frisklivssamtalen Veileder ved Frisklivssentralen har ansvar for å ta opp adferd som berører deltakers helse. Samtidig kan det oppleves som utfordrende å snakke om endring av helseadferd.

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Ellen Vahr. Drømmekraft. En bok om å følge hjertet, leve sant og lykkes med drømmer. Gyldendal

Ellen Vahr. Drømmekraft. En bok om å følge hjertet, leve sant og lykkes med drømmer. Gyldendal Ellen Vahr Drømmekraft En bok om å følge hjertet, leve sant og lykkes med drømmer Gyldendal Til Thea Marie og Kristen Innledning Trust in dreams, for in them is hidden the gate to eternity. Profeten Kahlil

Detaljer

Kognitiv terapi- en tilnærming i en klinisk hverdag. Spl. Lena Monsen, kognitiv terapeut Klin.spes. spl Helen Kvalheim, kognitiv terapeut

Kognitiv terapi- en tilnærming i en klinisk hverdag. Spl. Lena Monsen, kognitiv terapeut Klin.spes. spl Helen Kvalheim, kognitiv terapeut Kognitiv terapi- en tilnærming i en klinisk hverdag Spl. Lena Monsen, kognitiv terapeut Klin.spes. spl Helen Kvalheim, kognitiv terapeut Hva er hva og hvordan forstår vi det vi finner ut? TIPS Sør-Øst:

Detaljer

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Kreativt partnerskap Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Creative Partnerships er Storbritannias flaggskip inne kreativ læring. Det administreres

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Konstruktivistisk Veiledning

Konstruktivistisk Veiledning Konstruktivistisk Veiledning innhold innhold 09.15 Introduksjon til konstruktivistisk veiledning 10.15 Visualisering som redskap i konstruktivistisk veiledning. Videoopptak visualisering. 11.30 Lunsj 12.30

Detaljer

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen Dans i møte med barn - Hva tar dansen med seg inn i møtet med barnet? Barn i møte med dans - Hva

Detaljer

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008 Selvhjelp og igangsetting av grupper Trondheim 9 og 10 januar 2008 1 Hva er Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Nasjonal plan for selvhjelp Oppdrag, oppdragsgiver og oppgaver 2 Mål for kurset Å sette seg

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Sosial angstlidelse. Heimberg/Hope 1

Sosial angstlidelse. Heimberg/Hope 1 Sosial angstlidelse Heimberg/Hope 1 Kunnskap Terapeuten skal ha kunnskap om hvordan mennesker med sosial angstlidelse (sosial fobi) reagerer i sosiale situasjoner der de oppfatter at det er en risiko for

Detaljer

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Bygg et veikart for å løfte din salgsorganisasjon til et nytt nivå Finn ut hvordan du blir morgendagens vinner innen salg og salgsledelse

Detaljer

Sosial angstlidelse. Clark/Wells 1

Sosial angstlidelse. Clark/Wells 1 Sosial angstlidelse Clark/Wells 1 Kunnskap Terapeuten skal ha kunnskap om den kognitive modellen for sosial angstlidelse (sosial fobi), inklusive opprettholdende faktorer som selvfokusert oppmerksomhet,

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Fladbyseter barnehage 2015

Fladbyseter barnehage 2015 ÅRSPLAN Fladbyseter barnehage 2015 Lek og glede voksne tilstede INNLEDNING Årsplanen skal sette fokus på barnehagens arbeid og målsettinger for inneværende år. Planen skal fungere som et verktøy i forhold

Detaljer

Velkommen til minikurs om selvfølelse

Velkommen til minikurs om selvfølelse Velkommen til minikurs om selvfølelse Finn dine evner og talenter og si Ja! til deg selv Minikurs online Del 1 Skap grunnmuren for din livsoppgave Meningen med livet drømmen livsoppgaven Hvorfor god selvfølelse

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Kommunikasjonsstil. Andres vurdering. Navn på vurdert person: Ole Olsen. Utfylt dato:

Kommunikasjonsstil. Andres vurdering. Navn på vurdert person: Ole Olsen. Utfylt dato: Kommunikasjonsstil Andres vurdering Navn på vurdert person: Ole Olsen Utfylt dato: Svar spontant og ærlig - første innfall er som regel det beste. Det utfylte spørreskjema returneres snarest mulig. 1 1.

Detaljer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Morten Sommer 18.02.2011 Modell for læring i beredskapsarbeid Innhold PERSON Kontekst Involvering Endring, Bekreftelse og/eller Dypere forståelse Beslutningstaking

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

Sosialt Skapende Nærvær

Sosialt Skapende Nærvær Treningsgruppe Sosialt Skapende Nærvær (Social Presencing Theater) våren 2014 med James Alexander Arnfinsen PROTOTYPE Hvorfor lære Sosialt Skapende Nærvær? Vi lever i en tid preget av kriser på mange plan

Detaljer

Forsknings- og utviklingsarbeid i skolenutfordringer

Forsknings- og utviklingsarbeid i skolenutfordringer 1 Forsknings- og utviklingsarbeid i skolenutfordringer og muligheter Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell Hotel Stjørdal 12. februar 2010 May Britt Postholm PLU NTNU may.britt.postholm@ntnu.no 2 Lade-prosjektet

Detaljer

Meningen med livet. Mitt logiske bidrag til det jeg kaller meningen med livet starter med følgende påstand:

Meningen med livet. Mitt logiske bidrag til det jeg kaller meningen med livet starter med følgende påstand: Meningen med livet Aristoteles mener at lykken er det høyeste og mest endelige formål for menneskelig virksomhet. Å realisere sitt iboende potensial som menneske er en viktig faktor for å kunne bli lykkelig

Detaljer

Eleven som aktør. Thomas Nordahl 03.05.13

Eleven som aktør. Thomas Nordahl 03.05.13 Eleven som aktør Thomas Nordahl 03.05.13 Innhold Forståelse av barn og unge som handlende, meningsdannende og lærende aktører i eget liv Fire avgjørende spørsmål om engasjement og medvirkning Konsekvenser

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no Teamutvikling Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter www.silsethconsulting.no Team er til for åskape resultater Velfungerende team kan nå resultater som enkeltpersoner aldri kan klare på egen hånd

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

PERFEKSJONISME. Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte

PERFEKSJONISME. Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte PERFEKSJONISME Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte Perfeksjonisme Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte Innhold Hva er perfeksjonisme 2 Den onde

Detaljer

Praktisk-Pedagogisk utdanning

Praktisk-Pedagogisk utdanning Veiledningshefte Praktisk-Pedagogisk utdanning De ulike målområdene i rammeplanen for Praktisk-pedagogisk utdanning er å betrakte som innholdet i praksisopplæringen. Samlet sett skal praksisopplæringen

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

Newton Energirom, en læringsarena utenfor skolen

Newton Energirom, en læringsarena utenfor skolen Newton Energirom, en læringsarena utenfor skolen Begrepenes betydning i elevenes læringsutbytte 27.10.15 Kunnskap for en bedre verden Innhold Hvorfor valgte jeg å skrive om Newton Energirom. Metoder i

Detaljer

Les om de enkelte programmene på de følgende sidene, og se kalender for tider og priser. Vi sees i Cotignac!

Les om de enkelte programmene på de følgende sidene, og se kalender for tider og priser. Vi sees i Cotignac! P R O V E N C E P R O G R A M M E T Aspire gjennomfører kurs og treningsprogram du ikke finner maken til. Våre program er gjennomprøvde, enkelte kurs har hatt flere hundre deltakere. PROVENCEPROGRAMMET

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kreativt partnerskap i videregående skoler i Oppland 2013-14 Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kontakt: Vivian Haverstadløkken, rådgiver Kulturenheten Vivian.haverstadlokken@oppland.org www.oppland.ksys.no

Detaljer

PÅ FACEBOOK: Monica Wickstrøm Hundecoach

PÅ FACEBOOK: Monica Wickstrøm Hundecoach PÅ FACEBOOK: Monica Wickstrøm Hundecoach Mental trening dreier seg om de teknikkene du bruker for å bli sterkere mentalt. Det finnes ulike modeller for hva som er vesentlige momenter å ha inn i et program

Detaljer

15.10.2015 Hospice Lovisenberg-dagen, 13/10-2015. Samtaler nær døden Historier av levd liv

15.10.2015 Hospice Lovisenberg-dagen, 13/10-2015. Samtaler nær døden Historier av levd liv Samtaler nær døden Historier av levd liv «Hver gang vi stiller et spørsmål, skaper vi en mulig versjon av et liv.» David Epston (Jo mindre du sier, jo mer får du vite ) Eksistensielle spørsmål Nær døden

Detaljer

BIBSYS Brukermøte 2011

BIBSYS Brukermøte 2011 Bli motivert slik takler du omstilling og endring! - et motivasjons- og inspirasjons- foredrag ved Trond E. Haukedal BIBSYS Brukermøte 2011 Trondheim den 23 mars 2011 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Lokal læreplan i muntlige ferdigheter. Beate Børresen Høgskolen i Oslo

Lokal læreplan i muntlige ferdigheter. Beate Børresen Høgskolen i Oslo Lokal læreplan i muntlige ferdigheter Beate Børresen Høgskolen i Oslo Muntlige ferdigheter i K06 å lytte å snakke å fortelle å forstå å undersøke sammen med andre å vurdere det som blir sagt/gjøre seg

Detaljer

05.11.15. Hva har vi oversett? (Keyes, 2005;2009) Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes, 2012)

05.11.15. Hva har vi oversett? (Keyes, 2005;2009) Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes, 2012) Regional Nettverkskonferanse Bodø, 05-06.11.15 Helsefremmende arbeid: Med fokus på styrker og ressurser Lisa Vivoll Straume Ph.D / Faglig leder Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes,

Detaljer

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1 VERDI-DOKUMENT Malm 2013 1 Visjon Jekta AS har som visjon for sin virksomhet: Gi folk muligheter I dette legger vi at alle hos oss skal bidra, slik at hver enkelt som kommer til oss skal få muligheter

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17.

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17. Visjon: På jakt etter barnas perspektiv På jakt etter barneperspektivet Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Hjemmeside: www.open.oekbarnehage.no Du finner

Detaljer

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende?

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende? Transformasjonsledelse Kan det virke helsefremmende? Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Krav Krav Krav / kontroll /støtte modellen (Karasek) Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Effort reward

Detaljer

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN.

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. Transformator AS leverer kompetanse, trening og løsninger innenfor Transformasjonsledelse Lederutvikling Coaching Gruppe-/team

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

Leders rolle i implementering av personsentrert omsorg. Anne Marie Mork Rokstad Nasjonal kompetansetjeneste for aldring og helse Høgskolen i Molde

Leders rolle i implementering av personsentrert omsorg. Anne Marie Mork Rokstad Nasjonal kompetansetjeneste for aldring og helse Høgskolen i Molde Leders rolle i implementering av personsentrert omsorg Anne Marie Mork Rokstad Nasjonal kompetansetjeneste for aldring og helse Høgskolen i Molde Oversikt Kort introduksjon av personsentrert omsorg Leders

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Energiindeksen Samlet for Horten vgs Driver Påstand 2013 2014 2015 Mål Avvik Fokus Ressurser Talent Tilbakemelding Omsorg Utvikling Jeg vet hva som forventes av

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Barn som pårørende fra lov til praksis

Barn som pårørende fra lov til praksis Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

Høst 2013 Søndre Egge Barnehage

Høst 2013 Søndre Egge Barnehage Høst 2013 Søndre Egge Barnehage Barnehagens 4 grunnpilarer: Læring gjennom hverdagsaktivitet og lek Voksenrollen Barnsmedvirkning Foreldresamarbeid Disse grunnpilarene gjennomsyrer alt vi gjør i barnehagen,

Detaljer

Med liv og lyst. Norsk Forening for Cystisk Fibrose. / Haukeland Universitetssykehus. Opplæringsdag. Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.

Med liv og lyst. Norsk Forening for Cystisk Fibrose. / Haukeland Universitetssykehus. Opplæringsdag. Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal. Med liv og lyst - se mulighetene i hverdagen - en motivasjons- og inspirasjons- foredrag ved Trond Edvard Haukedal Norsk Forening for Cystisk Fibrose / Haukeland Universitetssykehus Opplæringsdag Bergen

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

MEDARBEIDER- SAMTALER

MEDARBEIDER- SAMTALER MEDARBEIDER- SAMTALER I MANDAL KOMMUNE Medarbeidersamtaler i Mandal kommune Side 1 Medarbeidersamtaler skal gjennomføres på alle arbeidsplasser i Mandal kommune. God arbeidsgiverpolitikk er evnen til å

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

shapes kompetansebasert utviklingsrapport

shapes kompetansebasert utviklingsrapport shapes kompetansebasert utviklingsrapport Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer