Hvorfor kan innføring av Enterprise 2.0 og Sosial IT ledelse bidra til økt kunnskapsdeling i Politiets data- og materielltjeneste?

Transkript

1 [Skriv inn tekst] Studentnummer: s06056 Hvorfor kan innføring av Enterprise 2.0 og Sosial IT ledelse bidra til økt kunnskapsdeling i Politiets data- og materielltjeneste? Leadership in action 2008/2009 ORG BI Nettstudier Torill Iversen

2 Innholdsfortegnelse Sammendrag Tema Presentasjon av PDMT Sentrale begreper Kunnskap og kunnskapsledelse Internett, delingskultur og Enterprise Hovedproblemstilling Metode Formål og respondenter Gjennomføring av undersøkelsen Resultater Vurdering av kvaliteten på det innsamlede materialet Analyse og tolkning av dataene Persondata Kjennskap og deltagelse rundt sentrale planverk I hvilken grad er informasjon tilgjengelig i PDMT Bruk av sosiale medier Deltagelse i sosiale medier Hvilke faktorer fremmer bruk av sosiale medier Hvilke faktorer hemmer bruk av sosiale medier Oppsummering analyse Drøfting Kunnskapsorganisasjonen og generasjon Y Organisasjonskultur: Enterprise 2.0 og sosial IT ledelse i praksis Konklusjon Referanseliste Vedlegg

3 Sammendrag Denne oppgaven tar for seg hvordan en organisasjon kan ta i bruk den delingskulturen som har vokst frem på internett, som en følge av mange sosiale medier med brukerskapt innhold og høy grad av brukervennlighet. For å kunne skape denne delingskulturen må en plattform av ulike sosiale medier som blogg, wiki, nettsamfunn, diskusjonsforum, og mikroblogging være tilstede internt i organisasjonen. Dette kalles Enterprise 2.0, i motsetning til de samme tjenestene på internett som betegnes som Web 2.0. Oppgaven ser på i hvilken grad Politiets data- og materielltjeneste har et utviklingspotensial for å øke kunnskapsdelingen i organisasjonen. Som et måleparameter på dette er det sett på i hvilken grad de ansatte er i stand til å gjenfinne ulike type informasjon i organisasjonen. Videre er det undersøkt i hvilken grad de ansatte og ledelsen bruker sosiale medier i sitt private virke, og hva som hemmer og fremmer bruken av disse. Det drøftes hvilke forventninger kunnskapsarbeidere og generasjon Y har til sin arbeidsplass, og hvilke endringer man ser som komme til syne i organisasjonen på bakgrunn av dette. Et sentralt tema er hvordan ledere må tilpasse seg den nye kulturen, ved å utvikle et nytt fokus og benytte sosiale medier som arbeidsverktøy i utøvelse av lederskapet (sosial IT ledelse). Oppgaven avsluttes med en redegjørelse på hvorfor bruk Enterprise 2.0 og bruk av sosial IT ledelse kan bidra til å øke politiets data- og materielltjenestes kunnskapsdeling. 3

4 . Tema En ny kultur for deling har vokst frem på internett i de siste årene. Dette skyldes i stor grad bruken av brukergenererte websider, der innholdet lages av brukerne (web 2.0). En annen viktig faktor er den høye brukervennligheten til denne type sider. En god kultur for deling er ettertraktet i grunntanken for kunnskapsledelse (Knowledge Management, KM). IBM, som har hatt KM inkorporert siden 994, har nå gått bort fra KM-modellen og gått over til knowledge sharing (Lewis, 08). Et av områdene som IBM syntes var vanskelig var å få de ansatte til bidra til en sentralisert database. Det krevde også mye å holde den oppdatert. Med bruk av ulike sosiale medier internt i IBM har de nå vesentlig økt deltakelsen og kunnskapsbidragene fra de ansatte. Utfordringene med KM er utfordringer jeg selv kjenner igjen fra min arbeidsplass, og mitt utgangspunkt for oppgaven var å skrive om kunnskapsledelse. I jakten på litteratur, spesielt ved hjelp av internett åpnet det seg en ny verden av kunnskap og lærdom for meg. Jeg har tidligere vært aktiv på internett når det gjelder mine personlige interesser, men også når jeg ønsker faglige innspill. Jeg har undret meg over alle de som er beredt og villig til å hjelpe meg med problemstillinger jeg for eksempel skriver inn i et fagfora. Eller de som skriver om faglige temaer i bloggen sin. Etter denne perioden hvor jeg har jobbet med oppgaven har jeg erfart og opplevd selv hvorfor dette skjer. Dette har ledet ut i denne oppgavens tema. Hva er det som gjør at ansatte, idet de tar av seg jobbhatten, går hjem, søker opp og deler informasjon på internett. Hvilke sosiale, eller personlige mekanismer er det som bidrar til at man engasjerer med å hjelpe andre, dele informasjon som omhandler faglige eller personlige interessefelt? Disse mekanismene finnes på internett allerede, og de har et potensial til å gi tradisjonell KM en helt ny verdi. Samtidig er det en struktur på internett som er mye løsere og friere enn det KM har vært, og sannsynligvis også i forhold til hvordan delingskulturer i organisasjoner er. For å kunne benytte seg av disse mekanismene, må det i tillegg til en ny systemplattform, utvikles en delingskultur og en ny form for ledelse tilpasset kulturen og organisasjonsstrukturen. 4

5 . Presentasjon av PDMT Politiets data og materielltjeneste (PDMT) er et nasjonalt kompetanse- og servicesenter som skal levere IKT- tjenester og sikre effektive vare- og tjenesteanskaffelser i politiet. Organisasjonen har ca 80 ansatte og er lokalisert på Jaren på Hadeland og på Majorstua i Oslo. I tilegg er det regionskontorer i Tromsø, Bodø, Trondheim, Bergen og Kristiansand. Organisasjonen er et særorgan som ligger direkte underlagt Politidirektoratet. Jeg vil i denne studien ta for meg avdelingen virksomhetsområde IKT Utvikling. (VO IKT/Utvikling) som jeg selv jobber i. Avdelingen tilhører VO IKT, som igjen delt inn i 3 avdelinger: Produktledelse og systemarkitekttur, IKT Utvikling og Drift. Utviklingsavdelingen består av faggruppene: Prosjektledelse, Utvikling tjenestelag, Utvikling applikasjon og Produktstøtte. I tillegg har avdelingen til enhver tid innleide konsulenter til utviklingsarbeid. Organisasjonen er en matriseorganisasjon, og de fleste i linjeorganisasjonen deltar i prosjekter i større eller mindre grad. VO IKT er fysiske spredd over to lokaliteter, og der igjen over flere etasjer. I tillegg er PDMT som organisasjon delt i to hovedkontor (Jaren og Majorstua). Fysisk adspredelse setter høyere krav til informasjonsdeling, og gjør det også vanskeligere å skape sosiale relasjoner på tvers av eget arbeidslokale. PDMT er en kunnskapsorganisasjon og organisasjonens virksomhetsgrunnlag er å være politiets nasjonale kompetanse- og servicesenter innen IKT, Materiell, EBA (Eiendom, Bygg og Anlegg) og Samband. (PDMT kompetansestrategi, ) 5

6 2. Sentrale begreper 2. Kunnskap og kunnskapsledelse En sentral brikke når vi snakker om informasjonsdeling i en organisasjon er kunnskap. Nonaka (994) skiller mellom eksplisitt og taus (implisitt) kunnskap, hvor eksplisitt kunnskap er kunnskap som man enkelt både kan beskrive og lære bort til andre. Taus kunnskap (knowhow) er kunnskap som man benytter seg av i ulike situasjoner, men som man ikke er klar over at man bruker. Von Krogh, Ichijo og Nonaka (2000:47) beskriver kunnskap som begrunnet og sann oppfatning, individuell og sosial, taus og eksplisitt. Kunnskap, hevder de, er sterkt knyttet til menneskelige følelser, håp og intensjoner. Knowledge Management (KM) er et begrep som er vanskelig å oversette til norsk. I norsk litteratur blir bl.a. kunnskapsledelse, kunnskapsutvikling og kunnskapsforvaltning brukt som den norske betegnelsen for KM da ordet Management er vidt og kan tolkes på mange måter. Gottschalk (2004:3) mener kunnskapsledelse er en metodikk drevet frem for å oppnå organisatorisk læring gjennom å fange, samle, skape, dele og anvende kunnskap med den hensikt å skape nye verdier for alle bedriftens interessenter. 2.2 Internett, delingskultur og Enterprise2.0 Den viktigste faktoren for den nye kulturen kommer fra det som blir betegnet som web 2.0. Web 2.0 er karakterisert som en fasilitator for kommunikasjon, informasjonsdeling, digital samhandling og samarbeid på WorldWideWeb ( Et annet ord for web 2.0 er sosiale medier, som betegner innhold skap av mennesker ved hjelp av lett tilgjengelige og ekspanderende publiserings teknologier. I sin enkleste form, er sosiale medier et skifte i hvordan mennesker oppdager, leser og deler nyheter, informasjon og innhold. Det er en fusjon av sosiologi og teknologi, som omdanner monologer (en til mange) til dialoger (mange til mange) og er demokratisering av informasjon, som forandrer mennesker fra leser av innhold til publiserere. Sosiale media har blitt ekstremt populær fordi det gjør mennesker i stand til å koble mennesker i en online verden og forme både personlig og jobbrelatert forhold 6

7 ( Ulike typer tjenester betegnes som sosiale medier, herunder nettsamfunn, wikièr, blogger og sosiale bokmerkingstjenester. Nettsamfunn er et online samfunn for mennesker med de samme interessene eller andre fellestrekk. Eksempler på kjente nettsamfunn er Nettby og Facebook. I følge rapporten eborger2.0 (Brantzæg, Luders, 2008) var det i mai norske brukere på Facebook. Wikièr er en webside som bruker Wiki-programvare, og som gir brukerne mulighet til å skape og redigere innholdet på siden, eller i dokumenter osv. Den meste kjente wikièn er det åpne leksikonet Wikipedia. En blogg, på norsk også vevlogg, er en oppdatert internettside hvor én eller flere forfattere ytrer synspunkter og forteller omverdenen om det som skjer. ( Mikroblogging er en tjeneste hvor brukerne sender korte oppdateringer, eller linker til andre sider/artikler osv. Twitter er den meste kjente tjenesten. Sosial bokmerking omfatter nettsteder på Internettet der brukerne kan se i og bla i hverandres bokmerker, det vil si nettsteder som brukerne har merket som «favoritter» i sine nettlesere. ( En av de meste kjente bokmerkingstjenestene heter delicious. Enterprise 2.0 er et begrep som ble innført av Harvard professor Andrew McAfee (MIT, 2006). Han beskriver Enterprise 2.0 som virksomheter som bruker sosiale nettgjenester som plattform for å kommunisere internt og mellom selskaper, deres partnere og kunder. Likheten mellom web 2.0 og Enterprise 2.0 er at de bruker de samme sosiale verktøyene, som plattform for kommunikasjon og kunnskapsdeling. Formålet og konteksten er derimot ulikt. Mens Web 2.0 er eksternt rettet og gjelder deling av tilfeldige ting, er Enterprise 2.0 rettet innover i organisasjonen og har et jobb og samarbeidsfokus. 7

8 2. Hovedproblemstilling Som prosjektleder I PDMT har jeg sett indikatorer på at finnes hull i organisasjonens evne til å dele informasjon i organisasjonen. En av indikatorene er at de ansatte ikke føler seg forpliktet til beslutninger gjort av toppledelsen. Dette kan skyldes flere ting, men mangel på involvering og informasjon kan være en faktor. Videre er det mangel på informasjon rundt beslutningsprosesser på et generelt nivå. Organisasjonen har et intranett hvor generell informasjon blir lagt ut. Videre har man startet jobben med å innføre et datasystem, Confluense som skal holde rede på teknisk dokumentasjon i forhold til utvikling og drift av datasystemer. Confluense er en wiki og i så måte et sosialt verktøy. Dette systemet er det i hovedsak Utviklingsavdelingen som benytter seg av. Annen informasjon blir lagt i mappestruktur som individuelle filer. Skal man finne informasjon om et tema, eller en problemstilling må man gjerne lete i mange mapper og åpne mange dokumenter for å finne det man søker etter. En intern undersøkelse foretatt i organisasjonen høsten 2008, viste at respondentene mente intranettet ikke gav dem den informasjonen de trengte, og at det var for høy terskel for hva som ble lagt ut. Intranett fungerer slik at det er administratorer som legger ut informasjon på vegne av PDMT. Dette er gjenkjennelig med det Levy (2009) hevder. Hun mener at det frem til i det siste, både i KM-verdenen og på internett har vært kunnskapslederne eller kunnskapseksperter som har gjort mesteparten når det gjelder å skrive og samle innhold, kategorisere og organisere det, mens brukerne bare brukte det. Dette har resultert i et av problemene med KM, som har vært å få inkludert og motivert de ansatte til å dele. Dette er det motsatte av den delingskulturen vi ser sprer seg på internett. Fra å være en kultur for spesielt interesserte til å omfatte større deler av befolkningen. En av hovedårsakene til dette synes å være brukerterskelen er lav, slik at de er lette å ta i bruk. Videre har de et sterkt sosialt preg, hvor relasjoner til kjente og ukjente vokser ved bruken. Selv om denne kulturen har vokst frem på internett kan man ikke uten videre plassere sosiale verktøy på innsiden av en organisasjon og forvente de samme effektene. De sosiale verktøyene er kun et middel for å oppnå større kollektiv 8

9 kunnskap, og har ingen verdi om de ikke brukes. For å motivere de ansatte for å få utnytte av disse, må det en kulturendring og type ledelse til som gjør det akseptert å dele, som belønner engasjement og ikke minst samarbeid. Denne type ledelse har jeg gitt navnet sosial IT ledelse. Jeg legger til grunn følgende definisjon: Sosial IT ledelse er ledelse som utøves via organisasjonens interne sosiale medier (Enterprise 2.0) og som har som funksjon å spre visjoner, gi tilbakemeldinger, utvikle og formidle organisasjonskultur, samt motivere kunnskapsarbeidere for kunnskapsdeling og samvirke på tvers av organisasjonsstrukturen. Ledelsesformen har et sosialt og relasjonsartet preg, og bruker sosiale mekanismer til hjelp i utførelsen. Dette fører frem til oppgavens problemstilling: Hvorfor kan innføring av Enterprise 2.0 og sosial IT ledelse bidra til økt kunnskapsdeling i PDMT? 3. Metode 3. Formål og respondenter Jeg utførte en undersøkelse i egen organisasjon hvor målet med den var å påvise om det var behov for å kommunisere og dele kunnskap bedre enn slik situasjonen er i dag. Jeg valgte en måleindikator på dette ved å undersøke hvor lett den enkelte finner ulik type informasjon i organisasjonen. Jeg har begrenset denne delen av oppgaven til å se på eksplisitt informasjon. Å undersøke hvordan taus kunnskap forvaltes i en organisasjon ville krevd adskillig mer empiri enn denne oppgaven tillater. Videre ønsket jeg å se på i hvilken grad sosiale medier brukes av den enkelte etter arbeidstid. Dette ville kunne si noe om hva sosiale medier blir brukt til, og dermed også noe om hvilken motivasjon som ligger til grunn. Tilslutt ønsket jeg å se på hvilke faktorer som hemmet og fremmet bruk av sosiale medier. Disse faktorene vil være viktig å ta hensyn til under utøvelse av sosial IT ledelse. Jeg begrenset undersøkelsen til å omfatte fast ansatte i utviklingsavdelingen, innleide konsulenter i samme avdeling, og ledergruppen i VO IKT. Jeg gikk 9

10 nivået opp til ledergruppen fordi de er involvert i de fleste prosesser som skjer i Utviklingsavdelingen. Grunnen til denne oppdelingen er min hypotese om det vil fremkomme forskjeller på spørsmålene mellom disse gruppene. Etter teoristudie på feltet, fremkommer det at ledelsen ofte ikke forstår den nye kulturen, eller vet hva den innebærer. Dette kan være en grunn til at Enterprise 2.0 verktøy ikke blir sett på som en faktor for økt produktivitet.. Jeg ønsket å undersøke forskjeller/likheter på disse områdene: a) Er det en sammenheng mellom deltagelse i, og kjennskap til prosesser? b) Hvor lett finner man ulik informasjon i egen organisasjon? b) I hvilken grad benyttes sosiale medier (herunder lese/bidra) c) Hva er hemmende/fremmende faktorer for bruk av sosiale medier Min hypotese var at det er en sammenheng mellom nærhet til en oppgave og kjennskap til informasjonen som finnes rundt den. Jeg hadde også en hypotese om at de fast ansatte og konsulentene i større grad bruker sosiale medier til enn ledergruppen. 3.2 Gjennomføring av undersøkelsen Jeg lagde spørreskjemaet i dataverktøyet Confirmit Express. Deretter ble det sendt ut e-post til respondentene innenfor de ulike kategoriene. Jeg sendte disse ut via politiets e-post, og ikke via datasystemets e-post tjeneste. Dette gjorde at jeg ikke hadde oversikt over hvem av respondentene som hadde besvart undersøkelsen. Dette medførte at jeg ikke kunne følge opp like godt som hvis jeg hadde vist hvem som hadde svart. Spørreskjemaet besto av totalt 8 spørsmål (se vedlegg ). Det innledet med spørsmål som gikk på hvilken rolle respondenten hadde i organisasjonen, samt hvor lenge vedkommende hadde jobbet i den. Spørsmål 3 omhandlet sammenhengen mellom kjenneskap til PDMTs strategiplan og kompetanseplan (sentrale strategier i organisasjonen) og deltagelse i utarbeidelse av dem. 0

11 I spørsmålsgruppe 4 ønsket jeg å finne ut i hvilken grad man mente informasjon på ulike områder var tilgjengelig. Spørsmålene omfattet å finne referater fra møter, virksomhetsplaner, rutinebeskrivelser, informasjon om hva som skjer på avdeling Jaren, informasjon om kollegaers kompetanse, sosiale aktiviteter m.m. Jeg valgte her et stort utvalg av aktuell informasjon, for redusere risikoen for individuelle tilfeldigheter. Jeg gikk ikke innpå hvor eller hvordan respondenten finner informasjonen. Bruk av sosiale medier var temaet i spørsmålsgruppe 5. Jeg spurte her om hyppigheten av bruk av ulike tjenester som: nettsamfunn (Facebook o.l.), mikroblogging (Twitter o.l.), søkemotorer (Google o.l.), videotjenester (utube o.l.), Chat (MSN o.l.), oppslagsverk (Wikipedia o.l.) og lesing av blogger, diskusjonsfora og nyheter. På dette spørsmålet ønsket jeg å finne hvorvidt de var forbrukere av den informasjonen som lå tilgjengelig, i motsetning til det neste spørsmålet hvor målet var å kartlegge deltagelsen og i hvilken grad de bidro på sosiale medier. Det var omtrent de samme tjenestene som ble nevnt i spørsmålsgruppe 6, men med fortegn som: hvor ofte har du skrevet, kommentert, svart andre osv. I spørsmål 7 ønsket jeg å finne faktorer som fremmet bruken av sosiale medier. Faktorene som ble nevnt som valgalternativer spente fra: å være oppdatert (på nyheter, faglige områder), til det sosiale (kontakt med venner og kjente), få og gi hjelp, kunne delta i debatter. Det motsatte var tema i spørsmål 8; hvilke faktorer hemmer bruken. Svaralternativene berørte tidsbruk, at man ikke så verdien i det, at man fant faglig informasjon andre steder, hensyn til privacy, ikke anbefalt av jobben å delta på sosiale nettsteder, kjenner ikke mulighetene og at det er kunstig å holde sosiale relasjoner på nett. På de to siste spørsmålene var det muligheter for flervalg. I tillegg var det mulighet for å legge til egne alternativer. Ikke definert som sosialt medium, men ble tatt med for å gi innsikt i total bruk av internett

12 4. Resultater 4. Vurdering av kvaliteten på det innsamlede materialet Undersøkelsen ble sendt ut til et utvalg på 8 personer, herav 4 under kategorien Leder og 7 i hver av gruppene Fast ansatt og Konsulent. 3 av respondentene fullførte ikke besvarelsen, og besvarte ikke. Jeg satt derfor igjen med 4 besvarelser. I forhold til utsendte skjema gir dette en total svarprosent på 77 %. Blant gruppen "Leder" er det en svarprosent på 75 % av mulige respondenter (4 personer i ledergruppen). I gruppen Fast ansatt", er det besvarelser fra ca 30 % av avdelingens ansatte i den kategorien. Når det gjelder rollen "Konsulent" er det ikke noe fast antall engasjerte i PDMT. Mengden konsulenter er til enhver tid skiftende avhengig av pågående prosjekter. En svakhet med materialet er den lave statistiske styrken, med 4 respondenter. I spørsmål hvor det er interessant å se på forskjellene mellom de ulike gruppene, vil kun 3 respondenter representere gruppen "Leder". Men når man ser på at dette er 75 % av den totale gruppen vil det likevel gi en god indikasjon for den totale gruppen. 4.2 Analyse og tolkning av dataene Jeg eksporterte dataene ut fra Confirmit og bearbeidet dem i dataprogrammet SPSS. De innsamlede dataene er på nominal og ordinal skala. Nominal skala er rene kategoriseringsspørsmål, i mitt tilfelle hvilken rolle man har i avdelingen. På nominal skala er ingen av svaralternativene bedre enn noen andre. På spørsmålet om hvor lang tid man har jobbet i PDMT er det brukt en intervallskala. Dette markerer lik avstand mellom nummeriske verdier. Dvs. at det er samme avstand mellom 2 og 3, som mellom 5 og 6. Hoveddelen av undersøkelsen er basert på en ordinal skala. I en ordinalskala kan man rangere svarene i en eller annen rekkefølge, og gi dem en numerisk verdi, f.eks. I stor grad = 5, I høy grad = 4 osv. Skalaen sier derimot ikke noe om avstanden mellom to kategorier, men bare at den ene er større eller mindre enn den andre. 2

13 Etter at dataene var importert i SPSS, definerte jeg riktige skalaer for de ulike spørsmålene, samt rangerte svarene på spørsmålene på ordinal skala. Jeg har konsekvent gitt høyest verdi (5) for svar som I høy grad, Flere ganger daglig, og som indikerer høyest bruk, mens svar som Ikke brukt Ikke i noen grad indikerer andre siden av skalaen og har lavest verdi. De andre er plassert logisk mellom ytterpunktene. Jeg brukte deskriptiv statistikk for å kontrollere for å finne feil og kontrollerte dette mot svarverdiene fra den opprinnelige rapporten fra Confirmit, for å være 00 % sikker på at verdiene var riktige. Da jeg var det, startet jeg analysen av dataene, basert på mine hypoteser. 4.3 Persondata Av de 4 besvarelsen var fordelingen på roller 3 ledere, 6 faste ansatte og 5 konsulenter. De hadde i gjennomsnitt jobbet i PDMT: Ledere 8 år, Fast ansatte 3,7 år og konsulenter 4.4. Her skiller konsulentene seg ut, i forhold til at de vanligvis er inne for kun kortere perioder. En årsak til det høye gjennomsnittet her, er at noen av de spurte konsulentene har vært innleid på flere av politiets datasystemer, og dermed har en lang erfaring. 4.4 Kjennskap og deltagelse rundt sentrale planverk Spørsmål gruppe 3 omhandlet respondentenes kjennskap til, og deltagelse i 2 sentrale planverk: PDMTs strategiplan og kompetanseplan. Formålet med dette spørsmålet var å teste ut hypotesen om at deltagelse i prosessarbeidet gir mer kjennskap til det ferdige produktet. For å undersøke om det var noen sammenheng mellom variabelen deltagelse og variabelen kjennskap gjorde jeg en korrelasjonsanalyse i SPSS. Jeg valgte å bruke en ikke-parametrisk test; Spearmans rang ordnet korrelasjonskoeffisient, siden jeg har rangerte data på ordinal skala. En korrelasjonsmatrise sier ingen ting om hva som er årsak og hva som er virkning og ingen variabel er spesifisert som avhengig og ingen som uavhengig. 3

14 Vi ser av Tabell at det er det korrelasjon mellom deltagelse og kjennskap i begge kategoriene, 0,573 og 0,76. Tall mellom 0 og betyr at de varierer likt. Tabell - Korrelasjon mellom deltagelse og kjennskap Ko r r elasj o n Str ategi plan Kjennskap Deltagelse Spearman's rho Kjennskap Correlation Coefficient, * Sig. (2-tailed).,032 N 4 4 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Ko r r elas j o n Ko mpetans eplan Kjennskap Deltagelse Spearman's rho Kjennskap Correlation Coefficient, ** Sig. (2-tailed).,002 N 4 4 **. Correlation is significant at the 0.0 level (2-tailed). Når det gjelder kompetanseplanen er det en høyere korrelasjon, enn hva tilfelle med strategiplanen. Vi ser også en signifikansverdi på henholdsvis.032 og.002. Tallene er likevel bare en indikator og kan ikke brukes som spesifikke, da analysen er gjort på ordinal skala. En kan likevel utelukke med 95% at samvariasjonen mellom deltagelse og kjennskap skyldes tilfeldigheter. Det er gode indikasjoner på at graden av deltakelse i disse prosessene, har gitt høyere kjennskap til det ferdige resultatet. Videre var det av interesse å se på hvordan deltagelse og kjennskap til planverket fordelte seg på de ulike rollene. Jeg har valgt å bruke median som måleparameter på dette fordi kun et lite antall skjeve svar kan gi store utslag på måleparameteret Mean, mens det vil ha mindre effekt på median. Medianens funksjon er å angi hvor tyngdepunktet i utvalget eller populasjonen ligger, og er et mål for svarenes midterste verdi. Ser vi påfordelingen av roller opp mot deltagelse og kjennskap (tabell 2) ser man at lederne har høyest verdi på alle 4 spørsmål. 4

15 Tabell 2 - Spørsmål 3, rollefordelt, Median Ro llef o r delt medi an Rolle Strategiplan Strategiplan Kompetanseplan Kompetanseplan Kjennskap Deltagelse Kjennskap deltagelse Leder n=3 Median 4,00 4,00 3,00 3,00 Fast ansatt n=6 Median 2,50 2,00 2,00,50 Konsulent n=5 Median 2,00,00,00,00 Svarene kan tyde på at lederne i større grad er involvert i prosessene med å utarbeide planverk, og at dette har en virkning på hvilken kjennskap man har på det ferdige produktet. Men man kan også tenke seg at disse to rammeverkene i større grad er viktig for lederne i deres daglige utførelse av jobben, og at de dermed har større kjennskap til innholdet i dem. På både deltagelse og kjennskap er det naturlig at konsulentene scorer lavt, da disse ikke har noen innvirkning for deres jobb. For de fast ansattes del fremstår det som at de i liten grad blir involvert i å utarbeide viktige planverk som berører deres arbeidshverdag. 4.5 I hvilken grad er informasjon tilgjengelig i PDMT I spørsmål 5 ønsket jeg å finne ut i hvilken grad informasjonen var tilgjengelig i organisasjonen. Dataene i tabell 3 viser ulike ting. Minimum og maksimum viser i hvilken grad skalaen er benyttet i de ulike spørsmålene. Skaleringen av dette spørsmålet var Vet hvor jeg finner informasjon = 5, Vet hvor jeg skal begynne å lete =4, Må prøve meg litt frem =3, Vet ikke hvor jeg skal lete =2, Tror ikke informasjonen er tilgjengelig for meg =. Range viser hvor mange nivåer de er mellom minimum og maksimum besvarelse. Skewness, eller skjevhet er et mål på symmetri, eller mangel på symmetri. Et utvalg er symmetrisk hvis det ser likt ut på høyre og venstre side av middelpunktet. Symmetrien for en normal distribusjon har en skjevhetsverdi som ligger nær 0 (3, Må prøve meg litt frem ). Negative verdier for skjevhet indikerer at dataene har skjevhet mot venstre side av skalaen (i dette tilfelle mot høye verdier som 5 og 4) ). Positive verdier indikerer en skjevhet mot høyre side av skalaen (2 og ). 5

16 Tabell 3 - Spørsmål 4, Skjevhet og Median N Range Minimum Maximum Skewness/skjevhet N Std. Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Error Median Virksomhetsplan Faggruppe innkjøps rutiner Referat ledermøte Referat IDF møte Kollegaers kompetanse Avd. Jaren Andre prosjekter Maler for driftsetting Sosiale happenings Faglige svar Nye trender, faglige Andres erfaring fra lignende arbeid Et overordnet blikk på dataene viser oss at det i 8 av 2 spørsmål er svar som er fordelt på hele skalaen (Range =4). Dette antyder at kunnskap om hvor man finner viktig informasjon er svært variert blant respondentene. Sammen med maler for driftsetting, sosiale happenings og faglige svar er info om avdeling Jaren blant svarene som er jevnest fordelt (Range = 3). Når det gjelder informasjon om PDMTs avdeling på Jaren mangler det svar på høyeste verdi av skalaen Vet hvor jeg finner informasjonen, mens på de 3 andre er det laveste verdi Tror ikke informasjonen er tilgjengelig for meg som er fraværende. Disse 3 faktorene er også blant de som har høyest median (4.0, og faglige svar 3.5). Det er interessant å se på svarenes skjevhet. Vi ser at de tre faktorene med negativ verdi er andre prosjekter (-.608), kollegaers kompetanse (-.24) og maler for driftsetting (-.40). Her ligger hovedtyngden av svarene mot høye verdier. Dette er informasjon som delvis er lagt inn i Confluense. De som skiller seg ut mot lave verdier er faggruppe innkjøps rutiner (.382) og referat IDF møter (.05). Resten av svarende tenderer mot høye verdier (negativ skjevhet), og faglige svar er det spørsmålet som ligger nærmest en normalfordelig (-.03). På et overordnet nivå observerer vi at median på alle svarene ligger mellom Vet hvor jeg skal begynne å lete =4, eller Må prøve meg litt frem =3. Det er altså ingen informasjon i PDMT som alle respondentene vet hvor de finner (5). Det er 6

17 interessant å se på svarene i sammenheng med de ulike rollene ( Tabell 4). Vi ser at hvis vi fordeler median på rolle så scorer lederne høyest i alle tilfeller med unntak for: maler for driftsetting, faglige svar og andres erfaring fra lignende arbeid. Sistnevnte har ledernes sitt laveste verdi (2), mens de to andre rollene har 4 i verdi. Tabell 4 - Spørsmål 4, Rollefordelt Median Tilgjengelighet informasjon Virksomhetsplan Leder Fast ansatt Konsulent 5,00 3,00 4,00 Faggruppe innkjøps rutiner 5,00 2,00 3,00 Referat ledermøte 4,00 3,00 3,00 Referat IDF møte 4,00 3,00 2,00 Kollegaers kompetanse 4,00 4,00 4,00 Avd. Jaren 4,00 3,00 2,00 Andre prosjekter 5,00 3,50 4,00 Maler for driftsetting 4,00 4,00 5,00 Sosiale happenings 4,00 4,00 4,00 Faglige svar 3,00 3,50 4,00 Nye trender_faglige 5,00 3,00 4,00 Andres erfaring fra ligende arb. 2,00 4,00 4,00 Konsulentene ligger høyere eller likt i verdi enn de fast ansatte på alle områder utenom referat IDF møte og Avd. Jaren. IDF referatet omhandler interne rokkeringer av midler og stillinger, og påvirker ikke konsulentene. Resultatene kan antyde at konsulentene har et bevisst forhold til å finne informasjon i organisasjonene de jobber i, eller at de i større grad fremfinner informasjonen siden de ikke får denne i andre fora som f.eks. de fast ansatte i avdelingsmøter el.lign. Informasjonen i PDMT på ulike områder er altså i varierende grad lett tilgjengelig for respondentene. Ledere svarer oftere at de vet hvor informasjonen finner, eller at de vet hvor de skal begynne å lete. De fast ansatte scorer dårligst av de tre gruppene. 4.6 Bruk av sosiale medier Jeg ønsket å finne ut i hvilken grad sosiale medier blir brukt av respondentene. Denne spørsmålsgruppen handler om i hvilken grad de forbruker informasjonen 7

18 som er delt på internett. Deretter følger en spørsmålsgruppe om graden av hvor mye de selv deler på sosiale medier (punkt 4.7) Skalaen som ble brukt for å vurdere disse to spørsmålsgrupperingene var Flere ganger daglig =5, Daglig =4, Ukentlig 3, Månedlig 2 og Ikke brukt I tabell 5, ser vi at median for alle viser at det å bruke Google som søkemotor, eller å lese nyheter er det som gjøres oftest. Den totale medianen er 5 og vi ser også at det er en betydelig skjevhet, noe verdien Std. Error of skewness hjelper oss å observere. Verdien av skjevhet er større enn 2 ganger verdien av std. Error of skewness, noe som indikerer er markant skjevfordeling i forhold til normalfordelingskurven. Tabell 5 - Spørsmål 5, Bruk av sosiale medier Spørsmål 5 : Hvor ofte bruker du følgende tjenester på internett Lese fagblog ger Lese diskusjons fora Rolle Facebook Twitter Google utube Msn Wikip edia Lese nyheter Leder Median n=3 Skewness 0 -,732 -,732 0,732,732 0,732 -,732 Std. Error of Skewness,225,225,225,225,225,225,225,225,225 Range Minimum Maximum Fast ansatt Median , n=6 Skewness -0,666 0,84-2,449-0,666 0,523-0,08 0,326 0,25-2,449 Std. Error of Skewness 0,845 0,845 0,845 0,845 0,845 0,845 0,845 0,845 0,845 Range Minimum Maximum Konsulent Median n=5 Skewness -0,552-0,609-2,236 0,52 -,74, ,405-2,236 Std. Error of Skewness 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 Range Minimum Maximum ALLE Median , ,5 5 n=4 Skewness -0,305 0,899-2,65 0, ,439 0,322-0,3-2,65 Std. Error of Skewness 0,597 0,597 0,597 0,597 0,597 0,597 0,597 0,597 0,597 Range Minimum Maxim um Foruten disse tjenestene, har lederne den laveste eller lik median på resten av tjenestene som er oppgitt (2 eller 3). Konsulentene bruker MSN i stor grad flere ganger daglig, og leser ofte også i diskusjonsfora (median 5 og 4). Diskusjonsfora blir også mye benyttet av de fast ansatte. Både de fast ansatte og konsulentene bruker sosiale medier i større grad enn lederne. 8

19 4.7 Deltagelse i sosiale medier Jeg ønsket å finne ut noe om bruken når det gjaldt engasjement og deltagelse. I denne grupperingen av spørsmål berørte spørsmålene hvor ofte man hadde skrevet/bidratt til kunnskap på nett, i tillegg til spørsmål om faglig bruk av internett. Overordnet er det tydelig at verdiene her ligger lavere enn i spørsmålsgruppe 5, dvs. at man bidrar mindre enn man forbruker (se vedlegg 2.) Å lete opp faglitteratur/løsning på et problem er den bruken som skiller seg mest i forhold til hyppighet. Medianen på dette er for alle respondentene 3 ( ukentlig ), noe som er den høyeste medianverdien. Fordelt på gruppene er medianen: 2 (ledelse) 3,5 (fast ansatte) og 3 (konsulenter). Lederne svarer lavest av de tre rollene. Foruten å lete opp faglitteratur, samt å anbefale en nettside for andre, har de en medianverdi på (ikke brukt) på de resterende spørsmålene. De fast ansatte er gruppen som benytter seg av/ eller deltar hyppigst på ulike tjenester. På det å stille spørsmål, og svare andre i et fagforum har de en median på 2,5, mens konsulentene har 2. Konsulentene deltar ikke så hyppig som de fast ansatte, men skiller seg ut på spørsmålet anbefalt en nettside for andre med median på 4, den høyeste verdien for denne spørsmålsgruppen. 4.8 Hvilke faktorer fremmer bruk av sosiale medier Jeg ønsket med dette spørsmålet å finne ut hvilke faktorer som fremmet bruken av sosiale medier. Jeg la til en mulighet for å skrive inn egne alternativer under Annet, for å sikre at aller faktorer kunne komme frem. 9

20 Tabell 6 - Faktorer som fremmer bruk av sosiale medier Være oppdatert på nyheter Ha kontakt med venner og kjente 6 4 Få hjelp til faglige problemstillinger Positivt å hjelpe andre med faglige innspill Følelse av en tilhørighet med nettvenner Leder Fast ansatt Konsulent Muligheten for å bidra i en debatt/få frem mine meninger 2 3 Annet: Knytte nye bånd, faglig og sosialt For alle respondentene er det to faktorer som fremmer bruken av sosiale medier; være oppdatert på nyheter og få hjelp med faglige problemstillinger. I tillegg mener alle de faste ansatte at det å ha kontakt med venner og kjente er viktig, dette mener også en stor grad av konsulentene (5/6). av lederne mener dette fremmer bruken. 5 av 6 fast ansatte mener det er positivt å hjelpe andre med faglige innspill. 2/3 ledere mener det å få bidra i en debatt er en viktig faktor, noe også halvparten av de fast ansatte mener. Bare en konsulent mener dette fremmer sitt bruk. Faktoren følelse av tilhørighet med nettvenner er den faktoren minst mener at fremmer bruken deres. En fast ansatt har skrevet i Annet feltet: muligheten for å knytte nye bånd, både faglig og sosialt. 4.9 Hvilke faktorer hemmer bruk av sosiale medier Det første en observerer i tabell 7 er det er krysset av færre alternativer på hemmer, enn fremmer. Om dette skyldes at alternativene ikke passer eller at det er færre faktorer som føles hemmende kan ikke sies. 20

21 Tabell 7- Hvilke faktorer hemmer bruk av sosiale medier Holder meg faglig oppdatert på andre måter 2 Tar for mye tid 2 3 Leser nyheter i papiravisen 0 Kjenner ikke til mulighetene 0 Jobbhensyn - ikke anbefalt å være på sosiale medier "Privacy-hensyn" -ønsker ikke å være synlig på nett Kunstig å holde kontakt med mine venner på nett Tror ikke tjenestene kan hjelpe meg med faglige problemstillinger Ser ikke verdien av det for meg 0 "Bruker tjenestene for det de er verdt!" "skulle gjerne hatt jobbversjoner av nevnte internettløsninger" Leder Fast ansatt "har for lite tid" 0 0 Konsulent Den faktoren flest mener er hemmende er tar for mye tid. Dette mener halvparten av konsulentene i tillegg til 3 fast ansatte og en leder. I tillegg til dette er det for de faste ansattes del to andre faktorer som har høyest verdi; jobbhensyn- ikke anbefalt å være på sosiale medier, og privacy hensyn- ønsker ikke være synlig på nett. Det ligger i historien at det bak i tid ble anbefalt å ikke være på nettsteder som Facebook på politiets intranettsider. 2av 3 ledere angir at de holder seg faglig oppdatert på andre måter. Ingen har krysset for at de ikke tror tjenestene kan hjelpe dem, noe som antyder at alle ser potensialet som ligger på sosiale medier. Det er skrevet 3 kommentarer i Annet - kategorien: "Bruker tjenestene for det de er verdt!", "har for lite tid", "skulle gjerne hatt jobbversjoner av nevnte internettløsninger", alle skrevet inn av faste ansatte. 2

22 4.0 Oppsummering analyse Informasjonens tilgjengelighet: Det ser ut til å være en sammenheng grad av deltakelse i prosesser og i hvilken grad man har kjennskap til dem. Lederne er den gruppen som i størst grad har deltatt i prosessene, og som også har størst kjennskap til dem. Lederne er også den gruppen som lettest finner ulik informasjon i PDMT, mens de fast ansatte i lavest grad vet hvor de skal finne informasjonen. Ingen av gruppene vet hvor de skulle finne informasjon om PDMTs avdelig på Jaren, noe som er verdt å legge merke til på et overordnet nivå av organisasjonen. Bruk av sosiale medier Alle gruppene bruker internett flere ganger daglig for å holde seg oppdatert på nyheter, og som søkeverktøy. De fast ansatte og konsulentene bruker i hyppigere grad sosiale medier, enn lederne. De faste ansatte er bidrar i størst grad til informasjon/kunnskap via sosiale medier, i form av å være aktiv og hjelpe/dele med andre på nett. Den totale graden av bidrag på sosiale medier, er betydelig mindre enn graden av forbruk. Fremmende og hemmende faktorer Å være oppdatert, ha kontakt med venner og få hjelp til faglige problemstillinger er gjennomgående faktorer som fremmer bruk av sosiale medier. Av hemmende faktorer er tidsbruken den største. Etter dette kommer hensyn til privatlivet, samt at det ikke fra ledelsens side er anbefalt å være på sosiale medier. 22

23 5. Drøfting 5. Kunnskapsorganisasjonen og generasjon Y Organisasjoner som PDMT er avhengig av kunnskap som kapital og resurs, og ansetter kunnskapsarbeidere som utøver kunnskapsarbeid. Dette leder til to utfordringer: å lede kunnskapsarbeidere og forvalte kunnskapen (Haukedal, 2000). Hvem er så kunnskapsarbeideren? Og hvordan forvalte kunnskapen? Kunnskapsarbeideren arbeider med hodet, og hennes kunnskap og kompetanse er hennes til å bruke. Vedkommende søker et miljø for læring hvor en kan utvide og utvikle sin ekspertise, lære nye ferdigheter og ta på seg nye utfordringer. Man ser også en økende trend at kunnskapsarbeideren ikke lenger er avhengig av å være fysisk tilstede på jobb for å kunne utøve sine oppgaver. I mange organisasjoner jobber man også på tvers av fysiske lokaliteter, eller over landegrenser og tidssoner. I tillegg møter arbeidslivet på en ny generasjon ansatte som har andre forventninger til arbeidslivet enn det generasjonen som i dag leder organisasjoner har hatt. Denne generasjonen betegnes ofte som generasjon Y (født etter 977) i motsetning til generasjon X (f ). Det er hevdet at det er tre kjerneelementer som er driver generasjon Y`s ambisjoner på en arbeidsplass (Portuesi, 2009): Påvirkning. Generasjon Y ønsker å påvirke og utgjøre en forskjell. Etter lønn og goder er dette deres viktigste motivasjon. Kommunikasjon. generasjon Y har gjennom utstrakt pc-bruk utviklet et behov for mer profesjonelt tilbakemeldingssystem enn for de forrige generasjonene. Bruken av SMS, chat, , videochat og blogging har skapt et tankesett som nødvendiggjør konstant kommunikasjon med andre. Denne forventningen tar de også med inn i arbeidslivet. Man ser også at denne generasjonen har blitt gitt mye positiv feedback fra foreldre fra ung alder. De ønsker tilbakemeldinger, og de forventer de hurtig. Fleksibilitet. Skillet mellom arbeidsliv og privatlivet viskes stadig mer ut idet hjemmekontor o.l. blir mer og mer vanlig. Man ønsker frihet under ansvar. Et annet trekk ved generasjon Y er at hvis ikke de er fornøyd, eller oppnår den 23

24 grad av fleksibilitet og påvirkning de ønsker, så har de ingen problemer med å ta med seg kompetansen og kunnskapen sin over i en ny jobb. Dette setter store krav til ledelse av denne generasjonen, og inngir også til noen tanker rundt hvordan vi ser på kunnskap og kompetanse. Trenden med at generasjon Y skifter jobb mye hyppigere enn generasjon X tilsier at vi har de ansatte og deres kompetanse er på lån. Kunnskapsarbeid gir organisasjoner et innovativt fortrinn, og kunnskapsarbeidere er opptatt av å lære nye ting. I utviklingsavdelingen i PDMT er IT kompetanse kunnskapen vi lever av. IT som bransje er i stadig utvikling og fornyelse. Hvis man legger til grunn at organisasjonen låner en ansatts kompetanse for en gitt periode er spørsmålet endret til hvordan man best mulig kan forvalte denne i en gitt periode. Kunnskapsledelse har i lang til vært tilnærmingen til denne utfordringen. Gottschalk (2004:3) mener kunnskapsledelse (KM) er en metodikk drevet frem for å oppnå organisatorisk læring gjennom å fange, samle, skape, dele og anvende kunnskap med den hensikt å skape nye verdier for alle bedriftens interessenter. Problemet med denne tilnærmingen er at den kunnskapen som potensielt gir innovativ verdi (den tause) ikke lar seg fange, samle og dele. Når det gjelder eksplisitt kunnskap er ofte problemstillingene så komplekse at det vil være veldig tidkrevende å fange denne. Uten et forhold til hvilken nytteverdi den enkelte kunnskapen har, kan mye tid og innsats gå tapt for å fange kunnskap som kun noen har delvis interesse for, eller som er foreldet innen den blir videreformidlet. Ser vi på hva Tapscott og Williiams (2006) observerer om livet på nett ser vi bruk av andre handlinger: The web is no longer about idly surfing and passively reading, listening or watching. It`s about peering: sharing, socializing, collaborating, and, most of all, creating within loosely connected communities. Sosialisering, samarbeid og løse samfunn, i tillegg til å dele, er det de mener er grunnlagt for den delingskulturen vi ser på internett. Sosial IT ledelse handler bl.a. om å gjøre denne kulturen levende innenfor en organisasjon. Ved å flytte fokuset fra å prøve å ta kunnskap ut fra den enkelte må man sørge for at de som har nytte av kunnskapen finner personen som innehar den på det gitte tidspunkt, og legger til rette for samarbeid og samvirke. 24

25 5.2 Organisasjonskultur: Edgar Schein (90:7) definerer kultur som et mønster av grunnleggende antakelser skapt oppdaget eller utviklet av en gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på. Han hevder at de kraftigste primære mekanismene lederne har for innarbeiding og forsterkning av kultur er: ) Hva lederne er opptatte av, hva de evaluerer og belønner 2) Ledernes reaksjoner på avgjørende hendelser og kriser i organisasjonen 3) Ledernes bevisste utforming av roller, undervisning og veiledning 4) Kriterier for tildeling av belønning og status 5) Kriterier for rekruttering, seleksjon, forfremmelser, pensjonering og oppsigelse. Kultur finnes på mange nivåer og en enkelt leders påvirkningskraft overfor kulturen er i mange grader begrenset. Topplederens rolle for kulturen er av særs betydning. Han fremstår som et symbol for organisasjonene, en rollemodell, formidler og opprettholder av kulturen på godt og vondt. Schein (90) En utfordring er i hvilken grad topplederen klarer å formidle dette, i alle nivå i organisasjonen. Videre kan en toppleders oppfattelse av kulturen i organisasjonen kan avvike sterkt fra den f.eks. mellomlederen oppfatter. Det vil også kunne påvirke effekten av virkemidlene for å påvirke kulturen om ikke hele ledelsesleddet er samkjørte i f.eks. belønning og kriterier for status. Subkulturer, en kultur på siden av hovedkulturen, oppstår i mange former, i ulike avdelinger, i faggrupper eller i rene sosiale grupper som kanskje har felles interesser som ikke er faglig relatert. Det er mange subkulturer som er lukket for lederens innflytelse. Lederen kan heller ikke observere holdninger og antakelser i disse da han ikke er en del av gruppen. I verste fall kan uriktige antagelse om hvordan systemer og praksis er leve og bli forsterket, samt videreformidlet til nye medlemmer uten at ledelsen har mulighet for korrigering. 25

26 5.2 Enterprise 2.0 og sosial IT ledelse i praksis Hva er det med denne type sosiale faglige nettverk som gjør at man engasjerer seg? Edquist og Lapidoth (2003) skriver at det i et digitalt nettverk finnes en gjensidig forståelse mellom medlemmene i, basert på en genuin vilje til å bygge mer kunnskap. Medlemmene forsøker å øke den frie informasjonen innen nettverket for å øke engen kunnskap. Nettverket gir en turboeffekt hos kunnskapen til medlemmene som de kan dra nytte av som individer. Det betyr at nettverkets iboende logikk er at man får tilbake mer enn man gir. Organisasjoner som innfører bruk av sosiale medier for å øke samarbeidet og den felleskapte kunnskapen innfører mer enn en systemplattform. Man legger til rette for en kommunikasjon i organisasjonen som går på tvers av trukne linjer og oppdelte avdelingsbokser. De potensielle nettverkene åpner for gjensidig kontakt mellom alle deler av en organisasjon. Dette medfører at organisasjonen kan være desentralisert gjennom struktur, men sentralisert og nettverksbasert i oppgaveløsningen. Å lede denne type virksomhet med engasjerte kunnskapsarbeidere setter store krav til en leder og for ledere med kompetanse forankret fra hierarkiets tider kan det være veldig vanskelig å koordinere en slik type arbeidsstil. Trengs det en egen type ledelse ved innføring av Enterprise 2.0? Mange lederteorier bygger på de samme prinsippene som omhandler involvering av de ansatte og ta vare på kunnskap. Kunnskapsledelse, er som jeg har vært inne på tidligere i oppgaven den mest naturlige teorien å se på. Vi ser at den har noen mangler i forhold til den nye kulturen som vokser fremved bruk av sosiale medier. Selvledelse er en annen naturlig teori å nevne. Selvledelse kjennestegnes ved høy grad av egen administrasjon, egen beslutningsmyndighet, eget oppfølgning, egen ansvar og indre belønning (Martinsen, 2004). Innføring av en sosial plattform vil ikke ta bort ansvaret for oppfølgning og administrasjon fra lederen. Jeg mener at Enterprise 2.0 kan møtes med det jeg har valgt å kalle Sosial IT ledelse. En sosial IT leders viktigste funksjon vil være å legge til rette for fellesskapt kunnskap og åpne nettverk blant de ansatte. I dette ligger det en forskyvning av informasjonens maktsenter, som tidligere har lagt hos ledelsen, til de ansatte. Dette vil kreve en kulturendring, hos både de ansatte og hos ledelsen i 26

27 en implementeringsfase. I et miljø hvor læring og samarbeid er verdsatte verdier vil lederens rolle være å opprettholde kulturen. Som Schein påpekte er et av de primære virkemidlene for dette hva lederen er opptatt av. Lederen må skifte fokus fra at lederskap utøves primært face to face, og over til en nettbasert lederstil. I konsulentfirmaer f.eks. er ofte de ansatte ute i andre miljøer eller hos andre kunder og ser sjeldent sin leder. Lederens primære verktøy for å utøve sin lederskap vil da foregå via jobbens sosiale plattform. I det daglige vil også kontaktflaten være betraktelig større via de sosiale mediene, enn ved en til en kommunikasjon. Kunnskap om hvordan nettverk utvikles og engasjerer til kunnskapsskapning vil være en nøkkelkompetanse. Videre må lederen være bevisst egen oppførsel på nettstedene. Ved å bruke plattformen bevisst vil man kunne utøve en ledelse som oppmuntrer, engasjerer, involverer og ikke minst skaper kunnskap blant de ansatte. Samtidig må lederen håndtere balansegangen mellom å frigjøre for felleskapt innhold og involvering. Det er ikke alle prosesser som egner seg for involvering, og det må være opptrukne linjer for dette. En sosial IT leder må være åpen og nysgjerrig på muligheten som foreligger, og går som et godt eksempel foran når det gjelder å lære og utvikle organisasjonen som foreligger. Som sosial IT leder ligger det innfor rollen å bidra til å spre den gode lærdommen som vil utvikles gjennom bruken. Det å legge til rette for at andre kan skape kunnskap vil være et måleparameter for denne type ledelse. Dette vil bare være en av de ulike holdningsendringene som må til i forhold til tradisjonell ledelse. Ved å slippe løs de ansatte og gi de anledninger/og lov til å ha mening om prosesser, lederskap og organisasjonsendring stiller man seg åpen for tilbakemeldinger på flere nivåer i organisasjonen. Regler for korrekt oppførsel må være formidlet i organisasjonen, samtidig som ideer, tilbakemeldinger og innspill i prosesser ønskes velkommen. Jeg vil nå beskrive hvordan Enterprise 2.0 og sosial IT ledelse kan fungere i en organisasjon, og hva som kan være en fremtidig ønsket situasjon for kunnskapsorganisasjoner. I en gitt organisasjon er det å samarbeide, lære og bidra til felles forbedring uttalte verdier, som gir belønning og status. Dette står blant annet på toppelederens bloggside, hvor han innimellom skriver om ting han er opptatt av, 27

28 eller i hvilken retning han ser ulike prosesser ta. Via mikroblogger skriver han innimellom statusmeldinger, som omhandler alt fra at han skal i et møte, en link til en god bloggside som Ole har skrevet, skryt til en ansatt, at han gleder seg til fisketur til helgen eller for eksempel en kommentar om at han nylig har vært i en organisasjon hvor man ikke hilser på andre i gangene, noe han ikke synes noe om. Ved å benytte seg av disse sosiale mediene formidler og belønner topplederen sine verdier, i tillegg til å vise den menneskelig siden av seg selv. De ansatte får retningslinjer og informasjon, i tilegg til et mer personlig forhold til sin toppleder. Dette fører i lengden til større følelse av involvering, eierskap og engasjement hos de ansatte. Ole blir motivert av å få skryt for sin innsats for å dele kunnskap, og har i tillegg fått mange flere mennesker som følger hans blogg som bakgrunn av dette, bl.a. Per som jobber med det samme, men som ikke visste om Ole. Line ser at det å engasjere seg og dele er noe som gir positiv oppmerksomhet og starter sin egen blogg på et annet fagområde. Line opplever etter hvert at det ikke bare hjelper henne å strukturere tanker ved å blogge, men hun får også mange kommentarer på bloggen sin, noe som bidrar til debatt på området og økt innsikt. I tillegg får hun en intern status som kompetanseperson på området. Debatten flyttes inn på et diskusjonsforum hvor den fortsetter. Når Arve kommer tilbake etter 3 ukers ferie, kan han lese seg gjennom debatten som har gått mellom medlemmene i diskusjonsforumet, og gjøre seg opp en mening basert på en fellesskapt argumentasjonsrekke. En mellomleder er blitt gitt i oppdrag å utarbeide et notat vedrørende avdelingens forbedringspotensial og ber de ansatte om innspill.. Dokumentet som skal lages blir lagt ut på organisasjonens wiki, hvor alle ansatte kan skrive og endre i dokumentet. Anne mikroblogger om dette, noe som gjør at ansatte utenfor avdelingen også kommer med innspill. Dette er innspill avdelingens medlemmer selv ikke hadde kommet på. De ansatte finner kollegaer og faginformasjon etter egne interesser. Siden alle diskusjonsgrupper og informasjon er åpent tilgjengelig har mellomlederen et verktøy til å identifisere kompetansegap, og ukultur. De ansatte opplever at det blir mindre epost å forholde seg til, og at informasjonen de leter opp er både er mer relevant for dem, i tillegg til å gi dem nye ideer og tanker. 28