I retning av en bærekraftig HMS-kultur

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "I retning av en bærekraftig HMS-kultur"

Transkript

1 I retning av en bærekraftig HMS-kultur Om grensehåndtering og HMS Artikkel 2 Oslo, mars 2003 Siri Berthinussen Ragnhild Nissen- Lie Sigtona Halrynjo Yngve Lindvig Helene Aarseth

2 INNHOLD 1. Innledning Grensehåndtering og HMS Skille mellom øyeblikk, prosess og struktur Grensehåndtering av forholdet mellom økonomi og HMS Grensehåndtering av teknisk-organisatoriske og psykososiale forhold Grensehåndtering i forholdet mellom arbeidsliv og livet forøvrig Forskyvning fra individuell grensehåndtering til bærekraftig HMS-kultur

3 1. Innledning Petroleumsvirksomheten på norsk sokkel startet for 30 år siden og har vært en viktig bidragsyter til verdiskaping i det norske samfunnet. Petroleumsnæringen og dens arbeidstakerorganisasjoner var på 80- og 90-tallet i forkant når det gjelder å ivareta hensynet til helse, miljø og sikkerhet. Forbedringen innen helse, miljø og sikkerhet (HMS) i petroleumsvirksomheten har imidlertid på flere områder stanset opp de senere årene, og på enkelte områder har risikonivået vært økende (OD-rapport Utvikling i risikonivå norsk sokkel 2000 ). Det blir pekt på at en av årsakene til den negative trenden er de omfattende endringsprosessene som ble gjennomført på 90-tallet. Økt press på lønnsomhet med påfølgende teknologiske, operasjonelle og organisatoriske effektiviseringstiltak ble iverksatt uten at næringen hadde tilstrekkelig fokus på konsekvensene for helse, miljø og sikkerhet (St. meld. 7, , punkt 1.4). HMS-regelverket fra 2001 synliggjør en forventning om at petroleumsnæringen utfordrer etablerte forestillinger og utvikler en ny og helhetlig virkelighetsforståelse, og at den dermed tar et kulturløft for å motvirke den negative trenden som har utviklet seg. Denne artikkelen bygger på funn fra analyse av empiriske data fra spørreundersøkelser og intervjuer gjennomført i flere oljeselskaper/organisasjoner, samt at den bygger på ulike teorier (jf. rapporten I retning av en bærekraftig HMS-kultur. Drøfting av forutsetninger for utvikling av en bærekraftig HMS-kultur. Et bidrag til en utvidet HMS-forståelse 1 ). Undersøkelsen er en eksplorerende studie av hvordan ansatte og ledere i petroleumsindustrien opplever sin arbeidshverdag. Vi har vært ute etter å belyse forhold som har betydning for arbeidstakernes psykiske og fysiske helse, opplevelse av arbeidsmiljø, håndtering av sikkerhet og hensyn til ytre miljø. I undersøkelsen søker vi å gripe og sette ord på bestemte sosiale strukturer og dilemmaer som forhåpentligvis kan inspirere til en utvidet forståelse av og nye tilnærminger til aktuelle HMSutfordringer i petroleumsindustrien. Denne artikkelen fokuserer på ulike former for grensehåndtering. 1 "I retning av en bærekraftig HMS-kultur. Drøftning av forutsetninger for utvikling av en bærekraftig HMS-kultur. Et bidrag til en utvidet HMS-forståelse", av Siri Berthinussen, Ragnhild Nissen-Lie, Sigtona Halrynjo, Yngve Lindvig og Helene Aarseth, LÆRINGSlaben 2003, er foreløpig klausulbelagt. 2

4 2. Grensehåndtering og HMS Alle vi har møtt i petroleumsindustrien i forbindelse med denne studien har vært klare på at sikkerheten kommer først og at helse, arbeidsmiljø og ytre miljø er sentrale verdier å ivareta. På tross av dette får vi sterke signaler fra gulvet om at sikkerheten er truet. OD rapporterer at forbedringen innen helse, miljø og sikkerhet har stoppet opp og at risikonivået på enkelte områder har vært økende. I tillegg øker omfanget av belastningslidelser og psykiske lidelser, og organisatoriske og psykososiale arbeidsmiljøfaktorer utgjør nå den største utfordring for industrien. Dette kan få store menneskelige og samfunnsmessige konsekvenser. Vårt inntrykk er at petroleumsindustrien har høy bevissthet på at helse, miljø og sikkerhet kommer først, men dersom en ønsker å utvikle en bærekraftig HMS-kultur, er det avgjørende å ha høy bevissthet om ulike dilemmaer der HMS settes på prøve. Vi har her forsøkt å synliggjøre hvilke sosiale strukturer og prosesser som ligger til grunn for øyeblikksrapporter som sier at jo da, det er klart at sikkerheten er viktigst bare du blir ferdig til klokka elleve. Grensehåndteringsdilemmaer oppstår i mer eller mindre pressede øyeblikk, der sjansen for at noe kan gå galt ofte er til stede. Dersom noe går galt, analyserer en gjerne øyeblikket ned til den minste detalj. Dette kan gi viktig og nødvendig informasjon og avdekke kritiske mangler og uoppfylte prosedyrer. Men like viktig som øyeblikksanalysen, er analyse av prosesser og de sosiale strukturer som inngår i den kulturen som øyeblikksdilemmaene uttrykker Skille mellom øyeblikk, prosess og struktur En viktig kilde til vår forståelse av bærekraftig HMS-kultur er skillet mellom øyeblikk, prosess og struktur (Dale 1999). I følge Dale består gjerne en konkret hendelse av en rekke handlinger satt sammen av øyeblikk. Disse øyeblikkene inngår i prosesser som igjen er en del av strukturer. Øyeblikk kan inneholde hendelser eller tanker som er til stede i en meget kort periode og som ikke nødvendigvis er planlagt. Øyeblikkene er ofte lette å definere og lett synlige. Prosesser er derimot planlagte eller tilfeldige handlinger som varer i en viss tid, for så å opphøre. Prosessene er ikke så lette å beskrive som øyeblikkene, og de er ofte påvirket av mange og uoversiktlige faktorer. Strukturer er mønstre som vi kanskje ikke klarer å bryte, og som kan komme til å styre oss hele 3

5 tiden. Disse er ofte vanskelige å se og kan være ubevisste for oss. Den følgende hendelsen kan illustrere kraften disse begrepene har i drøftinger av en bærekraftig HMS-kultur: Containerskipet har kommet fram til riggen der en mengde utstyr skal losses av. Skipperen holder skipet tett inntil riggen slik at kranføreren og det øvrige mannskapet skal få en grei jobb med å flytte lasten. Det konkrete øyeblikket kan derfor være når festestroppene blir festet rundt lasten eller når skipperen legger til. Prosessen kan illustreres gjennom alle de prosedyrene som skal følges i en slik operasjon. Det finnes ikke minst regler som regulerer alle sidene ved prosessen. I det kranføreren skal gi en beskjed til skipperen, er det samtidig en blant mannskapet om bord som spør skipperen om noe. Kranføreren tar mumlingen han hører i andre enden for et ja, og setter i gang løftet. Skipperen ser dette og skvetter til idet en stor bølge slår inn fra siden, skipet smeller inn i riggen og en av medarbeiderne faller overbord. Ut fra drøftingen av bærekraftbegrepet må en hendelse med et slikt utfall klart betegnes som ikke bærekraftig. I analysen av hendelsen kan vi skille mellom øyeblikkene (illustrert gjennom alle de korte hendelsene som arbeidet består av), prosessen (illustrert ved planleggingen og gjennomføringen av arbeidet) og strukturen (illustrert ved kulturuttrykk, vaner og holdninger som er opparbeidet ved fabrikken gjennom mange år). I et øyeblikksperspektiv er det lett å peke på handlinger som er mindre bærekraftige: Skipperen var kanskje ikke konsentrert, personen som falt overbord oppholdt seg kanskje ikke på rett sted, og heisføreren burde kanskje vært mer oppmerksom, slik at han ventet med å løfte lasten til han fikk en klar tilbakemelding. I et prosessperspektiv er det kanskje litt vanskeligere å peke på fenomener som er mindre bærekraftige. Arbeidet var kanskje for dårlig planlagt, medarbeiderne hadde for liten tid til å gjøre alt arbeidet, og de tekniske sidene, som kommunikasjonsutstyret, plassering og rutinene for hvor på skipet det var lov å gå under heisoperasjoner, var for dårlige. I et strukturperspektiv er det kanskje enda vanskeligere å peke på lite bærekraftige fenomener. Ut fra strukturperspektivet er det grunn til å spørre seg: Hva slags kultur og holdninger ligger til grunn for at mannskapet avbryter skipperen i en potensielt farlig situasjon? Hvorfor utførte kranføreren løftet uten å få klar tilbakemelding om at alt var klart. For å analysere disse spørsmålene må vi forstå hvilke dilemmaer operatørene må håndtere i øyeblikket, hvilke prosesser de inngår i og hvilke strukturer de er et uttrykk for Grensehåndtering av forholdet mellom økonomi og HMS En avgjørende grensestruktur som de ansatte måtte takle i et svært presset øyeblikk, er grensen mellom tidspress og økonomi på den siden, og krav til forsvarlig håndtering av egen og andres sikkerhet på den andre siden. Denne grensehåndteringen av forholdet mellom tid/økonomi og sikkerhet/ansvarlig praksis er svært avgjørende for petroleumsindustrien som helhet. 4

6 ØKONOMI H M S Figur 2-1: Økonomi/resultater versus HMS Figuren ovenfor viser til den avgjørende grensehåndteringen mellom tidspress og økonomi på den ene siden og krav til forsvarlig HMS-praksis på den andre. Håndtering av ulike dilemmaer knyttet til tid/økonomi og sikkerhet/ansvarlig HMS-praksis er svært avgjørende for petroleumsindustrien som helhet. Den store trekanten illustrerer hvordan tids- og økonomistyring som dominerende logikk er bygget inn i organisasjonsstrukturens mange ledd. HMS-prosedyrer er nedfelt, som motvekt til resultat- og økonomipresset, gjennom en mengde prosedyrer og regelverk for forsvarlig HMS-praksis i ulike operasjoner og situasjoner. Men selve håndteringen av dilemmaet er i det avgjørende øyeblikk personliggjort, noe som vil si at det i stor grad er den enkeltes ansvar å vurdere når grensen er nådd, og stoppe før den overskrides. Hver eneste dag møter en grensehåndteringen i forhold til tid/økonomi og forsvarlig HMS-praksis, og av og til får håndteringen store konsekvenser for den enkelte, organisasjonen, samfunn og miljø. Medarbeiderne i petroleumsindustrien etterlyser i sterk grad en tematisering av ledernes håndtering av dilemmaet økonomi/forsvarlig HMS-praksis med fokus på langsiktighet og troverdighet. Vi fikk blant annet høre om hvor hardt presset fra land kunne oppleves av de som jobber på plattformen, for eksempel når det gjelder å foreta reparasjoner uten driftsstans, da en driftsstans får store konsekvenser for økonomi og resultater. Som mottiltak mot et for ensidig fokus på økonomi og resultater har en i flere oljeselskaper valgt å fokusere på hvert enkelt individs ansvar for HMS. Et slikt individfokus kan se ut til å fungere positivt i et øyeblikksperspektiv, og vil kunne lede til positive prosesser, der sikkerheten settes foran tidspress og økonomi gjennom for eksempel operatørenes økte bevissthet på betydningen av 5

7 å si nei. Individuell grensehåndtering, der den enkelte operatørs eller leders evne til å si nei er den bærende strukturen i en organisasjons sikkerhetskultur, kan fort utvikle seg i retning av en syndebukk-kultur. Vi får en organisatorisk løsning på dilemmaet økonomi/tidspress og forsvarlig HMS-praksis som kan resultere i en tydeliggjøring av det individualiserte ansvar for grensehåndtering i forhold til en forsvarlig HMS-praksis på den ene siden, og et økende resultatog økonomipress på den andre siden. Denne grensehåndteringen vil alltid innebære et element av individuelt ansvar. Tiltak som styrker den individuelle grensehåndteringskompetansen, kan være skritt i retning av en bærekraftig HMSkultur, dersom den ikke samtidig er et uttrykk for organisatorisk ansvarsfraskrivelse. Framstår den individuelle grensehåndtering av forsvarlig HMS-praksis i møtet med resultatspresset som ytre og utenforstående mottiltak, eller framstår det som en integrert struktur i organisasjonen? 2.3. Grensehåndtering av teknisk-organisatoriske og psykososiale forhold En annen utfordrende grensehåndtering som går igjen i undersøkelsen vår, er grensehåndteringen i forholdet mellom en organisatorisk forståelse av HMS-dilemmaene, det vil si en uttalt og rasjonalistisk forståelse, og en psykososial forståelse av HMS-dilemmaene, det vil si en forståelse som er følelsesrelatert og vanskeligere å snakke om. Petroleumsindustrien har kultur for å tematisere og håndtere rasjonelle faktorer (teknisk-organisatorisk forståelse) som ny teknologi, omorganisering og prosedyrer og regelverk, mens det relasjonelle og følelsesmessige i større grad blir unngått, kanskje fordi en i noen grad mangler språk og kompetanse til å tematisere dette. Grensehåndteringen av disse psykososiale dilemmaene, som ofte ligger bak de uløselige organisatoriske problemene, utgjør en særlig utfordring for mellomlederne. 6

8 Rasjonell tilnærming: ORGANISATORISKE FORHOLD PSYKOSOSIALE FORHOLD Figur 2-2: Rasjonell tilnærming til psykososiale forhold, der psykososiale forhold søkes utdefinert fra organisasjonens dagsorden. Figur 2-2 viser hvordan en typisk rasjonell måte å håndtere dilemmaer på vil kunne bidra til å utdefinere psykososiale faktorer som utenforliggende eller irrelevante. Motsatsen til det rasjonelle og håndterbare kan fort bli noe irrasjonelt og uhåndterlig, og dermed ikke satt på agendaen. En variant av denne utdefineringen er en oversetting av psykososiale forhold til et rasjonelle og ufarlige teknisk-organisatoriske utfordringer. Denne grensehåndteringen utgjør en særlig utfordring for grupper av mellomlederne. Organisatoriske forhold refererer som sagt til hvordan arbeidet og virksomheten faktisk er organisert og hvordan arbeidet er lagt til rette. I offshoresammenheng handler det blant annet om forhold som ny teknologi, omorganisering, stort fokus på økonomi, prosedyrer og regelverk og motstridende beskjeder. Slike organisatoriske forhold blir lett gjengangere som ofte forblir uløst, til tross for høyt fokus og stadige omorganiseringer. En alternativ grensehåndtering (se neste figur) på slike uløselige organisatoriske problemene fordrer kompetanse til å se og håndtere de følelsesmessige relasjonene som kan ligge bak de rasjonelt tematiserte organisatoriske problemene, som for eksempel prosedyrer og regelverk. 7

9 I intervjuene nevnte mange mellomledere utfordringer knyttet til oppfølging av medarbeidere. Samtidig var det flere av de som jobbet i drift som fortalte om irriterende overvåking fra sjefens side. Det ledere selv kan betrakte som rasjonelt begrunnet og organisatorisk nødvendig oppfølging av de ansatte i arbeidet, kan lett oppfattes som overvåking av enkeltindivider, noe som leder til frustrasjon. Overvåking medfører gjerne en følelse av mistillit som gjør det vanskelig å håndtere ledernes oppfølging som noe rasjonelt nødvendig. Med andre ord kan en insistering på det rasjonelle og teknisk-organisatoriske, med en utdefinering av de psykososiale dilemmaene i situasjonen, skape mistillit. Relasjoner preget av mistillit kan føre til at den ene part forsøker å unndra seg et samarbeid som oppleves som preget av utilbørlig overvåking, noe som bidrar til å skape et dårlig klima for utøvelsen av en forsvarlig HMS-praksis. I studien fant vi også ut at organisatoriske stressfaktorer som tidspress, arbeidsmengde, økonomifokus, omorganisering, motstridende beskjeder og prosedyrer og regelverk dominerer offshore, mens de relasjonelle og psykososiale stressfaktorene dominerer blant de som arbeider på land. Vi tolker situasjonen slik at det eksisterer sterke reelle organisatoriske utfordringer offshore, og i mindre grad på land. Samtidig kan denne fordelingen også uttrykke manglende tematisering av psykososiale forhold i offshorekulturen, med enkelte forpleiningsavdelinger som interessante unntak. Det er også mulig at lederne i petroleumsindustrien utgjør en privilegert gruppe med stor grad av autonomi og ressursrealisering. Men samtidig kan fordelingen være et uttrykk for at det i offshorekulturen er vanskelig å gi uttrykk for at en ikke mestrer psykososiale forhold. Integrering av rasjonelle og relasjonelle aspekter: ORGANISATORISKE FORHOLD PSYKOSOSIALE FORHOLD Figur 2-3:Alternativ tilnærming der psykososiale og teknisk-organisatoriske forhold ses i sammenheng. 8

10 Figuren illustrerer en form for alternativ grensehåndtering der organisatoriske og psykososiale forhold sees i sammenheng. Så lenge mennesker er involvert i en situasjon, er psykososiale dilemmaer tilstede, selv om mange ønsker å utelukkende forholde seg til et teknisk-rasjonelt problem. En slik alternativ grensehåndtering innebærer at en ikke forsøker å utdefinere de følelsesmessige og relasjonelle dilemmaer som oppstår i ulike situasjoner, prosesser og sosiale strukturer, men at en utvikler og integrerer psykososial kompetanse i organisasjonen, som en del av en bærekraftig HMS-praksis Grensehåndtering i forholdet mellom arbeidsliv og livet forøvrig Det tredje sentrale området der det oppstår dilemmaer, er i forholdet mellom arbeidslivet og livet forøvrig. For de offshoreansatte er utfordringene knyttet til denne grensehåndteringen annerledes enn for dem som jobber normalarbeidsdag på land. Arbeidstiden er skarpt atskilt fra livet forøvrig, og mange snakker om å være av eller på. Samtidig er offshorearbeideren på en måte litt hjemme når han eller hun er på jobb, og har på grunn av de lange hjemmeperiodene større rom for å realisere ressurser utenfor jobben enn det mange arbeidstakere på land har. Dette innebærer at grensehåndteringen mellom arbeidslivet og livet ellers kan være mer problematisk enn for andre arbeidstakere, samtidig som at det åpnes nye mulighetsrom. Blant annet kan manglende mulighet til restituering hjemme etter endt arbeidsdag, stille andre krav til arbeidsfellesskapets evne til å håndtere menneskelige behov og mellommenneskelige relasjoner. Her har vi tatt opp dilemmaer knyttet til behovet for å verne om det personlige og behovet for å håndtere psykososiale dilemmaer i fellesskap. I vår undersøkelse fant vi blant annet ut at offshorearbeiderne utviklet kulturer som ivaretok behov for tilhørighet og fellesskap, men som samtidig kunne bygge på ekskludering av enkelte psykososiale forhold. Dersom det ikke finnes rom for å håndtere disse dilemmaene, kan løsningen for noen raskt bli en sovetablett. Dette kan være uproblematisk i et øyeblikksperspektiv, men dersom den manglende håndteringen av psykososiale problemer blir en struktur og etableres i kulturen, kan det få uheldige konsekvenser for HMS-tilstanden. Vi fant også ut at offshorearbeideren ofte opplever at det kan være vanskelig å være mentalt tilstede i to systemer samtidig, og at problemene med å være fraværende i lengre perioder tilspisses 9

11 hvis det oppstår problemer på hjemmebane. Samtidig kan de lange hjemmeperiodene gi gode betingelser for livet utenfor jobben. ARBEIDSLIV HJEMMELIV Figur 2-4: Arbeidsliv versus hjemmeliv Figuren over illustrerer en situasjon der arbeidslivet og livet forøvrig er så atskilt at en rekke behov, kompetanser og erfaringer utskilles fra arbeidslivet og plasseres i og defineres som tilhørende hjemmelivet. Denne utdefineringen fører til en individualisering av dilemmaer som kanskje like mye er en del av kulturen, og at utfordringer som egentlig er knyttet til relasjonelle og psykososiale forhold, håndteres som tekniske og organisatoriske problemer. Denne utdefineringen kan også se ut til å stenge for inkludering av erfaringer og kompetanse på tvers av arbeidsliv og hjemmeliv, noe som kan ha betydning for den enkeltes håndtering av grensene mellom livsområdene. Det er imidlertid særlig på ledernivå at vi mener å se at spørsmålet om inkludering av erfaringer og kompetanse på tvers av hjemmeliv og jobbliv, tydeliggjøres som en viktig strategisk utfordring for petroleumsindustrien, og ikke først og fremst for den enkelte arbeidstaker eller familie. Vi har argumentert for at petroleumsindustrien må arbeide mot en situasjon som kan illustreres ved hjelp av følgende figur: 10

12 ARBEIDSLIV HJEMMELIV Figur 2-5: Arbeidsliv og hjemmeliv Poenget er ikke at arbeidslivet og hjemmelivet skal gå helt over i hverandre, men at erfaringer og kompetanse fra ett livsområde kan tematiseres på en måte som gjør erfaringene gyldige i andre livsområder. Dermed kan det bli mulig å håndtere behov der de oppstår, framfor å utdefinere dem til et område utenfor arbeidsorganisasjonen, og det kan bli mulig å åpne for overføring av erfaringer og kompetanse på tvers av livsområdene Forskyvning fra individuell grensehåndtering til bærekraftig HMSkultur En utvidet HMS-forståelse inkluderer både tekniske, organisatoriske og psykososiale aspekter. Selv om disse tre aspektene alltid vil innebære individuelle håndteringer, må de også håndteres organisatorisk. Hvis dette skal være mulig, må petroleumsindustrien arbeide for å se de ulike HMS-dilemmaer og konsekvensene av dem i et øyeblikksperspektiv, et prosessperspektiv og et strukturperspektiv. Et sentralt poeng i dette arbeidet er å se og ta i bruk mangfoldet på alle områder, både i organisasjonen og i livet utenfor. En kan for eksempel ikke håndtere HMSdilemmaer uten en tematisert forståelse av relasjonen mellom arbeidslivet og livet for øvrig. Organisasjoner som arbeider med disse perspektivene vil kunne utvikle en bærekraftig HMSkultur, her definert som en kultur som bidrar til forbedring i kvaliteten på helse, miljø og sikkerhet, ved at en håndterer dilemmaer på en måte som ikke reduserer samfunnets, organisasjonens eller individenes fremtidige muligheter til å ta i bruk mangfold. 11

13 En bærekraftig HMS-kultur fordrer kompetanse på å tematisere dilemmaer på måter som åpner opp for innlevelse for alle involverte parter. I hvilken grad har petroleumsindustrien mulighet til å håndterer dilemmaer på en slik måte? Hva er tematisert og hva er ikke tematisert? Dilemmaet knyttet til økonomi/resultat og HMS tematiseres i øyeblikk og i prosesser. Gjennom et tydeligere individfokus på HMS, har en også en mulighet til å internalisere dette dilemmaet som en grunnleggende struktur som organisasjonen kan håndtere på alle nivå. Det viktigste dilemmaet i denne sammenheng er at håndteringen av grensen mellom økonomi og HMS i siste instans overlates til enkeltindividet. I enkelte situasjoner, også i øyeblikk, har vi sett at medarbeidere i petroleumsindustrien tematiserer dilemmaet knyttet til organisatoriske og psykososiale forhold, blant annet i form av sterke ønsker om en mer lyttende, inkluderende og omsorgsfull ledelse, men at dette ikke er en del av overordnede prosesser i industrien. Tematiseringen av og kompetansen til å håndtere dette dilemmaet er mer eller mindre fraværende i bransjen. Unntaket er enkelte forpleiningsavdelinger som blant annet har institusjonaliserte miljømøter der forhold som trygghet, tillit, tilhørighet og trivsel diskuteres i felleskap og dermed blir en integrert struktur i virksomheten. Den største utfordringen vil derfor være å komme i gang med å tematisere dette dilemmaet på alle nivåer i organisasjonen. Vi har også sett at de med mest kompetanse på området, i liten grad føler at kompetansen verdsettes. Dilemmaer knyttet til grensehåndtering av arbeidslivet i forhold til livet for øvrig tematiseres i liten grad offisielt, verken i øyeblikk, prosesser eller som en del av strukturene i organisasjonene. Graden av tematisering er så liten at enkelte av våre respondenter reagerer med utsagn som: Dette har arbeidsgiver ikke noe med, og man skal ikke grafse i privatlivet. Flere av de som uttrykker dette i begynnelsen av intervjuet, forteller senere om store opplevde dilemmaer i forhold til grensehåndtering når det gjelder arbeidslivet og livet for øvrig. Den største utfordringen i så måte er derfor kanskje å få aksept for at dette dilemmaet er relevant. Dersom HMS-kulturen i petroleumsindustrien skal kunne bli bærekraftig, er det nødvendig å ha det språket og den kompetansen som kreves for å kommunisere dilemmaene. I en individualisert struktur risikerer en situasjoner der mange sliter med dilemmaer som har slått rot i kulturen. Men så lenge det ikke er mulig å tematisere, forblir store individuelle problemer uløste. 12

14 Her handler det ikke om en invadering av privatlivet, men et utvidelse av fokus på HMS som ivaretakelse av menneskelige ressurser, der erfaringer og kompetanse fra ulike livsområder får gyldighet og relevans. Vi ser at arbeidet med å høyne kompetansen i håndteringen av det dilemmaet som knyttes til økonomi/resultat versus HMS, er kommet lengst, fordi det er tematisert og inngår i institusjonaliserte prosesser. For å få til en integrering av de ulike dilemmaene og perspektivene vi til nå har skissert, ser vi nødvendigheten av en systemforståelse av relasjonen mellom dem en systemforståelse som illustrerer at forutsetninger for en bærekraftig HMS-kultur er å legge til rette for organisasjoner der bærekraftige mennesker fungerer i et bærekraftig fellesskap, og at det eksisterer en vedvarende interesse for utvikling av bærekraftig kompetanse i gjennomføringen av arbeidet. På bakgrunn av dette har vi utviklet to modeller som illustrerer forståelser av relasjoner mellom ulike HMS-aspekter som petroleumsindustrien må forholde seg til. Den første figuren legger grunnlaget for et positivt, selvforsterkende løp: Bærekraftig HMS-kultur Individuell grensehåndtering HMS Økonomi/ resultater Arbeidsliv Organisatoriske forhold Organisatorisk grensehåndtering Livet forøvrig Psykososiale forhold Key leverage : Struktur- og dilemmaforståelse Figur 2-6: Bærekraftig HMS-kultur Figuren viser en kultur der HMS håndteres ut fra en integrert forståelse av grensehåndteringsdilemmaer knyttet til økonomi/resultatorientering og ivaretakelse av helse, miljø og sikkerhet, organisatoriske og psykososiale forhold og arbeidslivet og livet for øvrig. I en bærekraftig HMS-kultur må disse dilemmaene håndteres både individuelt og organisatorisk. Den røde ringen i midten illustrerer key leverage (vektstangen) som må være til stede for at HMSkulturen skal bli bærekraftig. 13

15 Dersom grenseområdene håndteres på en måte som skaper innlevelse (empati) i alle sider ved dilemmaene slik de oppleves sett fra for eksempel ledernes, operatørenes, kontraktørenes eller samboere/ektefellers side, kan tilnærmingen generere ny energi i organisasjonen. Organisasjoner som derimot i mindre grad er villige til å tematisere og håndtere dilemmaer, opererer innenfor et negativt, selvforsterkende løp, og er dermed mindre bærekraftige, slik figuren under viser: Individuell grensehåndtering Økonomi/ resultater Arbeidsliv Organisatoriske forhold Organisatorisk grensehåndtering HMS Livet forøvrig Psykososiale forhold Figur 2-7: Ikke bærekraftig HMS-kultur med økonomi/resultat fokus som dominerende logikk Figuren viser en situasjon der økonomi/resultatfokus er blitt den dominerende logikken i organisasjonen. Vi ser at en organisasjon som preges av en slik situasjon, mangler key leverage. Det er skapt en ubalanse som gjør det vanskelig å utnytte mangfoldet. Dette er sammenfallende med at den individuelle grensehåndteringen er sterkere enn den organisatoriske grensehåndteringen. At vi valgte å plassere økonomi/resultater så sentralt i denne artikkelen henger sammen med at mange av våre respondenter beskriver situasjonen slik. Vårt poeng er ikke at noen av grensehåndteringene er mer viktige enn andre, men at det må være balanse mellom dem. Et løp der et av områdene fullstendig dominerer et annet, vil forbruke energi og gradvis forverre situasjonen i organisasjonen. Det ligger også i kortene at en situasjon der ett område dominerer et annet, fører til en reduksjon av mangfold i organisasjonen, noe som kan få alvorlige HMSkonsekvenser. 14

16 En annet eksempel på en organisasjon som går inn i et negativt selvforsterkende løp, og som dermed er mindre bærekraftig, er at HMS bare får et strukturelt eller rasjonelt fokus, slik følgende figur viser: Ikke bærekraftig HMS-kultur Organisatorisk grensehåndtering Arbeidsliv Struktur / rasjonelt HMS-fokus Organisatoriske forhold Økonomi/ resultater Privativ Psykososiale forhold Individuell grensehåndtering Figur 2-8: Ikke bærekraftig HMS-kultur med struktur/rasjonelt HMS-fokus som dominerende logikk Figuren illustrerer en situasjon der fokus på HMS er blitt den dominerende logikken i organisasjonen, men at fokuset bare er rettet mot det strukturelle og/eller det rasjonelle. Flere at våre respondenter opplevde en situasjon der dette bildet dominerer. Vi ser at en organisasjon som preges av en slik situasjon, mangler key leverage. Det er skapt en ubalanse som gjør det vanskelig å utnytte mangfoldet. Så lenge en opererer på et organisatorisk rasjonelt plan, kan en produsere klare strategier og handlingsplaner. Dilemmaet ligger i at dersom psykososiale dilemmaer ekskluderes fra agendaen, kan planer og handlinger som utelukkende forholder seg til en rasjonalistisk tradisjonelt tematisert logikk, raskt oppfattes som overgrep og kritikk, jf. oppfølging/overvåkingsdilemmaet. HMSstrategier bør ut fra denne logikken beskrives som håndterbare dilemmaer, der et mangfold av perspektiver tas med. Da vil det kanskje være mulig at planen (HMS-strategidokumentet) kan leve i organisasjonen som en driver for en bærekraftig kultur. 15

17 Et viktig moment i innføringen av en slik strategi er utvikling av kompetanse på psykososiale forhold og evne til kommunikasjon rundt psykososiale forhold. En leder som evner å kommunisere slik, vil kunne være i stand til å åpne opp for en dilemmahåndtering og en orientering mot mangfold som i seg selv vil kunne skape balanse mellom de ulike områdene som en organisasjon må håndtere. Vi vil avslutte artikkelen med en uttalelse hentet fra vårt intervjumateriale som illustrerer kraften i en slik kommunikasjonsform: En avdeling hadde store personalproblemer. Folk ble langtidssykemeldte, noen følte seg mobbet og så videre. Lederen kalte inn til et oppvaskmøte. Slike møter hadde vi hatt mange ganger og de endte alltid med at vi ble sintere og sintere på lederen. Dette møtet startet imidlertid helt annerledes. Lederen så på oss med en annet blikk, senket skuldrene og fortalte at han etter 25 år nå var blitt redd for å fly helikopter. Han viste plutselig en side vi aldri hadde sett. Det var som om vi ikke lenger hadde noe grunnlag å være sinte på ham. Etter dette forandret hele atmosfæren i avdelingen seg. Personalkonfliktene ble borte og vi fikk det alle bedre. Denne episoden kan illustrere hvor lett eller kanskje hvor vanskelig det er å åpne opp for tematisering av psykososiale forhold. Kanskje skal det ikke så mye som folk tror til før en kommuniserer på en dilemmaorientert måte. Vi kan selvfølgelig ikke simulere flyskrekk og forandre arbeidsmiljøet i en avdeling, men vi kan kanskje litt oftere uttrykke våre grunnleggende behov. Grunnlaget for en bærekraftig HMS-kultur ligger kanskje i vår evne til å kommunisere hva som er våre grunnleggende behov? 16

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo 1 Innledning Bygger på data fra flere selskaper Bygger på et samarbeid mellom:

Detaljer

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031)

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) 1 Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) Hva har skjedd i Statoil DST/FPL? SYKEFRAVÆR I 1997: Fraværskultur Kilde til konflikt/forhandling

Detaljer

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig Tema gruppe 1 HMS-kultur og lederrollen Oppgave: Hvilken rolle mener du ledelsen spiller som skaper av god HMS kultur? Hvilke andre forhold mener du spiller en viktig rolle i en godt fungerende HMS kultur

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Kulturbarnehagens handlingsplan mot mobbing

Kulturbarnehagens handlingsplan mot mobbing Kulturbarnehagens handlingsplan mot mobbing Innholdsfortegnelse Innledning og lovgrunnlag 2 Hva er mobbing? 3 Ulike typer mobbing 3 Hvilket ansvar har vi? 4 Hva gjør vi i Kulturbarnehagen for å forebygge

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 2: Hva må til for at vi skal vi videreutvikle HMS-nivået i virksomheten? (medvirkning, organisasjon,

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

NAV Arbeidslivssenter Rogaland

NAV Arbeidslivssenter Rogaland NAV Arbeidslivssenter Rogaland Å sette psykisk helse på dagsorden, bidrar til økt trygghet hos alle i virksomheten Psykisk sykdom er årsak til Hver 5. fraværsdag Hver 4. nye uføretrygdet Hver 3. som er

Detaljer

Hva er HMS-kultur? Innledning. Fra begrepsutvikling til sammenhenger. Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil

Hva er HMS-kultur? Innledning. Fra begrepsutvikling til sammenhenger. Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil Hva er HMS-kultur? Fra begrepsutvikling til sammenhenger Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil Dordi Høivik Sr fagleder Helse og arbeidsmiljø Petroleumstilsynet 12.desember

Detaljer

Vi ser også at sterke insentiver og økonomiske bonusordninger er knyttet til denne tenkningen i det daglige. Fra enkelte hold blir det pekt på at den

Vi ser også at sterke insentiver og økonomiske bonusordninger er knyttet til denne tenkningen i det daglige. Fra enkelte hold blir det pekt på at den Tema gruppe 1 HMS-kultur og lederrollen Bakgrunn Det nye regelverket krever at den ansvarlige skal fremme en god helse-, miljø- og sikkerhetskultur i virksomheten (rammeforskriften 11). I den nye HMS meldingen

Detaljer

Mobbing. på arbeidsplassen

Mobbing. på arbeidsplassen Mobbing på arbeidsplassen Stopp mobbing Kamp mot mobbing i arbeidslivet er alle arbeidstakeres ansvar. Vi kan ikke vente at den som utsettes for mobbing skal greie å gripe fatt i problemene uten støtte

Detaljer

HMS i Petroleumsnæringen. ringen

HMS i Petroleumsnæringen. ringen HM i Petroleumsnæringen ringen VIJON Et godt arbeidsmiljø i petroleumsvirksomheten Et tydelig fokus på arbeidstakernes sikkerhet, helse og trivsel, på kort og lang sikt Et løft for HM-kulturen på alle

Detaljer

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Arbeidslivets Strukturelle Kynisme Sigtona Halrynjo, AFI Strukturell kynisme Mangfoldets møte med privilegiestrukturen når tilpasning til ulike behov innebærer

Detaljer

Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser.

Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser. Kunnskapsdepartementet Postboks 8119 Dep 0032 Oslo Sendes elektronisk Dato: 13.10.2015 Vår ref.: 15-1570-1 Deres ref.: 15/3114 Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser. Vi

Detaljer

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet 20.06.2010 Arbeidsdepartementet Einar Gerhardsens plass 3 0030 Oslo Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Forum for hovedverneombud i helseforetakene Hovedverneombudene i helseforetakene

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Lederskap eller tjenerskap?

Lederskap eller tjenerskap? Lederskap eller tjenerskap? Rektor og professor Handelshøyskolen BI Foredrag på SMB dagen 29. september 2011 Lederrollen Ledelse er å bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeidere Tilrettelegge: Motivere,

Detaljer

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem Verdibasert ferdighetstrening Hvorfor Hvordan Hvem Læring Læring er varig endring av atferd Krever en positiv opplevelse Trening Bevegelse ikke vedtak Erkjennelse eierskap positiv prosess Kulturgruppen

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Kommunalkonferransen 2010. Juling på jobben? Om vold og trusler i offentlig sektor. Inger Marie Hagen Fafo

Kommunalkonferransen 2010. Juling på jobben? Om vold og trusler i offentlig sektor. Inger Marie Hagen Fafo 1 Kommunalkonferransen 2010 Juling på jobben? Om vold og trusler i offentlig sektor Inger Marie Hagen Fafo 2 4 prosent utsatt for vold på jobben siste 12 måneder Ca 100.000 arbeidstakere 1/3 av ALL VOLD

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

NHO-bedrifters erfaringer med Arbeidstilsynets tilsynsvirksomhet

NHO-bedrifters erfaringer med Arbeidstilsynets tilsynsvirksomhet NHO-bedrifters erfaringer med Arbeidstilsynets tilsynsvirksomhet NHO Frokostseminar, Næringslivets Hus Tirsdag 01.12.2015 Thale Kvernberg Andersen, SINTEF Teknologiledelse 1 Bakgrunn Flere av NHOs bransjeorganisasjoner

Detaljer

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008 Selvhjelp og igangsetting av grupper Trondheim 9 og 10 januar 2008 1 Hva er Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Nasjonal plan for selvhjelp Oppdrag, oppdragsgiver og oppgaver 2 Mål for kurset Å sette seg

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET 09.05.11 RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET Retningslinjene er forankret i Arbeidsmiljøloven. Retningslinjene godkjennes av AMU. Retningslinjene evalueres etter at de har vært i bruk

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

HMS-utfordringer ved innleie av arbeidskraft

HMS-utfordringer ved innleie av arbeidskraft Stavanger Forum 20. nov 2012 Leder av K-HVO forum Rune Wannebo, Teekay Petrojarl as www.teekay.com Trender i norsk olje- og gassindustri Høyere krav til effektivitet Kortere leveringstid per prosjekt/kontrakt

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Stress meg ikke jeg vil arbeide. Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen

Stress meg ikke jeg vil arbeide. Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen Stress meg ikke jeg vil arbeide Samarbeid om reduksjon av stress på arbeidsplassen 1 Bakgrunn Det er inngått en avtale mellom europeiske arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner om stress på arbeidsplassen.

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

En utvidet forståelse av hva som påvirker HMS-kultur. Artikkel 1

En utvidet forståelse av hva som påvirker HMS-kultur. Artikkel 1 En utvidet forståelse av hva som påvirker HMS-kultur Artikkel 1 Oslo, mars 2003 Siri Berthinussen Ragnhild Nissen- Lie Sigtona Halrynjo Yngve Lindvig Helene Aarseth 1 INNHOLD 1. Innledning...3 2. Trenger

Detaljer

Kultur i sikkerhetsperspektiv: Hva gir mest målinger eller beskrivelser?

Kultur i sikkerhetsperspektiv: Hva gir mest målinger eller beskrivelser? Kultur i sikkerhetsperspektiv: Hva gir mest målinger eller beskrivelser? ESRA Skinnegående sikkerhetsforum 23.09.2009 Rolf Bye, Studio Apertura Gassutblåsningen 28.11.04 28. november 2004 oppsto det en

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

Presentasjon av Fafo-rapport på Fafoseminaret «Sjefen ser deg» Kontroll med ansatte utenfor fast arbeidssted. Mona Bråten, Fafo 15.

Presentasjon av Fafo-rapport på Fafoseminaret «Sjefen ser deg» Kontroll med ansatte utenfor fast arbeidssted. Mona Bråten, Fafo 15. Presentasjon av Fafo-rapport på Fafoseminaret «Sjefen ser deg» Kontroll med ansatte utenfor fast arbeidssted Mona Bråten, Fafo 15. oktober 2012 1 2 Datamateriale Representativ undersøkelse blant norske

Detaljer

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Sikkerhetsforum trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Tema Medvirkning - regelverksforankring Litt historikk bak opprettelsen av SF Mandat Sikkerhetsforum

Detaljer

Kommunikasjon. Hvordan få sagt noe viktig?

Kommunikasjon. Hvordan få sagt noe viktig? Kommunikasjon Hvordan få sagt noe viktig? Hvordan bruke IVK??? IVK ikke voldskommunikasjon. Det såkalte giraffspråket. IVK er en måte å kommunisere på som får oss til å komme i kontakt med andre på en

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1 VERDI-DOKUMENT Malm 2013 1 Visjon Jekta AS har som visjon for sin virksomhet: Gi folk muligheter I dette legger vi at alle hos oss skal bidra, slik at hver enkelt som kommer til oss skal få muligheter

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye å lære av den praktiske erfaringen politifolk gjør seg i hverdagen.

FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye å lære av den praktiske erfaringen politifolk gjør seg i hverdagen. 30 LØFT FRAM PRAKTISK POLITIARBEID SYSTEMATISER ERFARINGSLÆRINGEN VERN OM DEN GODE DIALOGEN VERDSETT ENGASJEMENT OG FØLELSER FORSKERENS FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Hver barnehage må ha en styrer

Hver barnehage må ha en styrer Hver barnehage må ha en styrer Alle barnehager trenger en styrer som er til stede, og følger opp det pedagogiske arbeidet, foreldrekontakten, personalansvaret og det administrative. Styreren er helt sentral

Detaljer

Bli venn med fienden

Bli venn med fienden Bli venn med fienden Få folk dit du vil Psykolog John Petter Fagerhaug Preventia Medisinske Senter AS Pilestredet 15b. 0164 Oslo Tlf: 22 20 31 32 www.fagerhaug.no john.petter@fagerhaug.no 1 Hva er problemet?

Detaljer

Arbeidsgivers plikt til å gjennomgå opplæring i helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid

Arbeidsgivers plikt til å gjennomgå opplæring i helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid Arbeidstilsynet Veiledning, best.nr. 588 Veiledning om Arbeidsgivers plikt til å gjennomgå opplæring i helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid Utgitt februar 2007 Direktoratet for arbeidstilsynet Statens hus,

Detaljer

Hvordan samarbeide mot mobbing på arbeidsplassen

Hvordan samarbeide mot mobbing på arbeidsplassen Hvordan samarbeide mot mobbing på arbeidsplassen Postadresse: JOBBING UTEN MOBBING, Postboks 386, 1502 Moss. Besøksadresse Lillestrøm: Torvet 5. Telefon 69 24 03 30. Telefax: 63 89 26 31. www.jobbingutenmobbing.no

Detaljer

Holdninger, etikk og ledelse

Holdninger, etikk og ledelse Holdninger, etikk og ledelse Grunnfilosofi I ULNA ønsker vi å skape et inkluderende miljø der ulikheter sees på som et gode, der man blir anerkjent for den man er og der opplevelsen av likeverd står sentralt

Detaljer

Presentasjon ved barnehagekonferanse Høgskolen i Østfold 4. mai 2012 Anne-Lise Arnesen anne-lise.arnesen@hiof.no

Presentasjon ved barnehagekonferanse Høgskolen i Østfold 4. mai 2012 Anne-Lise Arnesen anne-lise.arnesen@hiof.no Presentasjon ved barnehagekonferanse Høgskolen i Østfold 4. mai 2012 Anne-Lise Arnesen anne-lise.arnesen@hiof.no Prosjekt: Barnehagens arbeid for inkludering av barn med nedsatt funksjonsevne i profesjonsperspektiv

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Justis- og beredskapsdepartementet Innvandringsavdelingen Postboks 8005 Dep 0030 Oslo Oslo, 3. september 2014

Justis- og beredskapsdepartementet Innvandringsavdelingen Postboks 8005 Dep 0030 Oslo Oslo, 3. september 2014 Justis- og beredskapsdepartementet Innvandringsavdelingen Postboks 8005 Dep 0030 Oslo Oslo, 3. september 2014 Høring om endringer i utlendingsforskriften - varig ordning for lengeværende barn og begrunnelse

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

«Hva kreves og forventes av sykepleieledere i helsetjenesten i dag og i framtida» Tone Marie Nybø Solheim, avdelingsdirektør Helse og Velferd

«Hva kreves og forventes av sykepleieledere i helsetjenesten i dag og i framtida» Tone Marie Nybø Solheim, avdelingsdirektør Helse og Velferd «Hva kreves og forventes av sykepleieledere i helsetjenesten i dag og i framtida» Tone Marie Nybø Solheim, avdelingsdirektør Helse og Velferd Arbeidsgiverpolitikk - hvorfor er det viktig? Utgjør et felles

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING Funn og diskusjoner i en doktoravhandling om vilkår for å realisere retten til medvirkning i samsvar med intensjonene Et radikalt prosjekt

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo 26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo LIVET SOM LEDER Lederundersøkelsen 3.0 TEMA 1. Kort om boken 2. 3 myter og et par sannheter om norske ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet i 2011 var

Detaljer

HMS dagen 2010. Marit Warncke Bergen Næringsråd

HMS dagen 2010. Marit Warncke Bergen Næringsråd HMS dagen 2010 Marit Warncke Bergen Næringsråd 1 Status 2007 43 mennesker mistet livet på jobb Norge hadde verdens høyeste sykefravær 2009 42 mennesker mistet livet på jobb Norge har fortsatt verdens høyeste

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

Spesifisitetshypotesen i kognitiv terapi

Spesifisitetshypotesen i kognitiv terapi Spesifisitetshypotesen i kognitiv terapi Tidsbruk 40 60 minutter (20 30 minutter på hver del) Innledning Det er ofte en logisk sammenheng mellom innholdet i tankene våre og hva vi føler. Tankene som ledsager

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Psykologi Jus. Arbeidsmiljø Kontraktsvern. Konflikt Trakassering

Psykologi Jus. Arbeidsmiljø Kontraktsvern. Konflikt Trakassering Viktige koblinger Psykologi Jus Arbeidsmiljø Kontraktsvern Myk jus Hard jus Konflikt Trakassering NB! Saksbehandlerperspektivet kti t Definisjoner av konflikt i et organisasjonsperspektiv Konflikter er

Detaljer

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsavhengighet - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsmiljøloven -formål 1.1 a Lovens formål er: å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene.

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Ledelse av læringsprosesser ved Halsen Ungdomsskole Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Gro Harlem Brundtland Katrine Iversen seniorrådgiver Møller-Trøndelag kompetansesenter

Detaljer

Psykose Grunnforståelse, symptomer, diagnostikk

Psykose Grunnforståelse, symptomer, diagnostikk Psykose Grunnforståelse, symptomer, diagnostikk Pårørendekurs Nidaros DPS mars 2014 Ragnhild Johansen Begrepsavklaring Psykotisk er en her og nå tilstand Kan innebære ulike grader av realitetsbrist Forekommer

Detaljer

Etisk refleksjon Hvorfor og Hvordan

Etisk refleksjon Hvorfor og Hvordan Etisk refleksjon Hvorfor og Hvordan Demensomsorgens ABC 03. og 04. September 2015 Solveig A. Aamlii 03.09.15 VÅR HVERDAG Pasienter og pårørende som vet hva de har krav på. Arbeidsgiver, lover, regler,

Detaljer

Fladbyseter barnehage 2015

Fladbyseter barnehage 2015 ÅRSPLAN Fladbyseter barnehage 2015 Lek og glede voksne tilstede INNLEDNING Årsplanen skal sette fokus på barnehagens arbeid og målsettinger for inneværende år. Planen skal fungere som et verktøy i forhold

Detaljer

Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø

Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø NORSK FORENING FOR KIRKEGÅRDSKULTUR 2015.12.02 / SIDE 1 Tema for dagen Hvorfor bedriftshelsetjeneste Fysisk arbeidsmiljø Psykososialt arbeidsmiljø Oppfølging av sykemeldte

Detaljer

HMS-regelverket og Ptils rolle

HMS-regelverket og Ptils rolle Ptils rolle Ptils mandat og rolle innebærer tilsyns- og veiledningsaktiviteter rettet mot virksomhetenes systematiske og forebyggende arbeid med sykefravær og tilrettelegging. Dette gjøres hovedsakelig

Detaljer

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS Nina Kramer Fromreide Når er du i flytsonen? Hvor henter du din energi fra? Organisasjoner som produksjonssystemer. Relasjoner som motivasjonskilde for trivsel og læring

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Handlingsplan mot mobbing

Handlingsplan mot mobbing Handlingsplan mot mobbing Søgne kommunes barnehager 2013-2014 Vi er ikke like, men like verdifulle Ett liv i dine hender Et barn som blir kritisert, lærer seg å fordømme. Et barn som opplever fiendtlighet,

Detaljer

forebygger stress Nominér kandidater Gode arbeidsplasser Den europeiske prisen for god praksis

forebygger stress Nominér kandidater Gode arbeidsplasser Den europeiske prisen for god praksis Arbeidsmiljøet angår alle. Bra for både deg og din bedrift. Gode arbeidsplasser #EUManageStress forebygger stress www.healthy-workplaces.eu Nominér kandidater Den europeiske prisen for god praksis Forebygging

Detaljer

Sosial kompetanseplan 2015 / 2016

Sosial kompetanseplan 2015 / 2016 Sosial kompetanseplan 2015 / 2016 Kommunikasjon og klasseromsferdigheter (August og september) 1 Kommunikasjon og klasseromsferdigheter: Jeg kan lytte til andre Jeg kan rekke opp hånda når jeg vil si noe

Detaljer

God Vakt! Resultater og tiltak

God Vakt! Resultater og tiltak God Vakt! Resultater og tiltak Helse Midt-Norge 13. juni v/ prosjektleder Målene i God Vakt God Vakt skal føre til reduksjon i de belastninger som bidrar mest til arbeidsrelaterte skader og sykdommer i

Detaljer

Kommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe

Kommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe Kommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe Margunn Rommetveit Høgskolelektor Høgskolen i Bergen Avdeling for Helse og Sosialfag Institutt for sosialfag og vernepleie Kommunikasjon

Detaljer

Inkluderende arbeidsliv i Nordland fylkeskommune

Inkluderende arbeidsliv i Nordland fylkeskommune Inkluderende arbeidsliv i Nordland ID Nfk.HMS.4.3.3 Gyldig fra 2015-2018 Forfatter Anniken Beate Solheim Verifisert HR Side 1 av5 Fylkestinget har vedtatt at alle driftsenheter i Nordland skal inngå samarbeidsavtale

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Vestråt barnehage. Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen

Vestråt barnehage. Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen Vestråt barnehage Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen Alle barn i Vestråt bhg skal oppleve å bli inkludert i vennskap og lek Betydningen av lek og vennskap Sosial kompetanse Hva er

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Jan Norman Bjørkmo prosjektleder Arbeidstilsynet

Jan Norman Bjørkmo prosjektleder Arbeidstilsynet Jan Norman Bjørkmo prosjektleder Arbeidstilsynet 1 Høstkonferanse HMS - faglig forum 23.September 2011 Prosjekt Arbeid for helse v/ Jan Norman Bjørkmo, seniorinspektør/ prosjektleder, psykolog Jan Norman

Detaljer

«Det er mitt valg» Pedagogisk verktøy for barnehagen.

«Det er mitt valg» Pedagogisk verktøy for barnehagen. Kjære foreldre! Vi har biting pågående på avdelingen. Dette er dessverre situasjoner som forekommer på småbarnsavdeling. Personalet på avdelingen prøver å jobbe målbevisst for å avverge bitesituasjonene.

Detaljer

Et godt arbeidsmiljø

Et godt arbeidsmiljø Et godt arbeidsmiljø Hva er et godt arbeidsmiljø? 12 i Arbeidsmiljøloven gir en antydning: "et arbeidsmiljø som gir arbeidstakeren full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger." Arbeidstilsynet

Detaljer