Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie"

Emil Johansen
8 år siden
Visninger:

1 Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie En praksisbasert tilnærming forutsetter at all kunnskap er delvis taus og knyttet til praksis. Fokuset blir da på å utvikle sosial og praksisnær interaksjon. Kunnskapsledelse blir da å fasilitere relasjoner og samspill. Explicit knowledge = kunnskap som kan artikuleres, skrives ned Tacit knowledge = taus kunnskap, praktisk kunnskap/ferdighet eks knytte skolisser eller sykle. «The knowledge creating company», Nonaka &Takeuchi (1995). Mobilisering av taus kunnskap som drivkraft for innovasjon i japanske bedrifter. Vestlige bedrifter har fokus på eksplisitt kunnskap. Innovasjonsaktiviteter fordrer læring i hele organisasjonen: prosesser for læring som knytter sammen strategier og kont samarbeid kompleks og systematisk tilnærming til hendelser samlende visjon for organisasjonen fleksibilitet som fremmer innovasjon evne til å forutse muligheter og trusler maksimere kreativ spenning LÆRINGSMODELLER:

Explicit knowledge = kunnskap som kan artikuleres, skrives ned Tacit knowledge = taus kunnskap, praktisk kunnskap/ferdighet eks knytte skolisser eller sykle.

2 Handlingslæring = «her og nå», målet er optimering innenfor de rammene man har. Inkrementelle innovasjoner og ekslisitt kunnskap. Kunnskapslæring = Stiller spørsmål ved den grunnleggende antagelsen som er gjort. Radikale innovasjoner og taus kunnskap. LÆRINGSSYSTEMER: Inkrementelle innovasjoner Verdiskaping (systems for delivering value) = planleggingssystemer med avvikshåndtering. Resultatfokus, forventningslæring og eksplisitt kunnskap. Forbedring (systems for refining current model) = prosessforbedring gjennom produkttester og feedback fra kunder, prosessfokus. Både erfarings- og foventningslæring. Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt. LÆRINGSSYSTEMER: Radikale innovasjoner Kompetansebygging (systems for developing competencies) = strategisk planlegging av toppledelsen, gjerne som prosjekter. Implementeringsfokus (tar inn eksperter på forskjellige fagfelt). Både erfarings- og forventningslæring. Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt. Fremkommende strategier (systems for crafting strategy, emerging strategies) = Idéledelse, enten som intraprenørskap eller entreprenørskap. Mulighetsfokus. Erfaringsbasert læring. Taus kunnskap. Eks samarbeid mellom medisinske teknologer og leger. Fordeler med læringsystemene for inkrementell innovasjon: Har et utgangspunkt og rimelig god indikasjon på hvor du går med prosjektet. Risiko er liten. Ulempe med læringssystemer for radikal innovasjon: Høy risiko. VERKTØY FOR Å FANGE LÆRING: kunnskapsledelse og kunnskapsløshet project/product roadmap identifisering av muligheter basert på «feil» (eks Post-It og Viagra) læringshistorier

LÆRINGSSYSTEMER: Inkrementelle innovasjoner Verdiskaping (systems for delivering value) = planleggingssystemer med avvikshåndtering. Resultatfokus, forventningslæring og eksplisitt kunnskap.

3 DYNAMISK UTVIKLING AV INNOVASJONSSTRATEGIER: Ulik læring i ulike faser av produktlivssyklus Teknologisk fase: utvikling av dominerende design (eks tastatur og 4 hjul på bil) Ytelsesfase: hvem lærer raskest, Mooreʼs lov Merkedssegmentfase: utvikling av nye markedssegmenter Effektivitetsfase: utvikling av ny verdi for kundene, erfaringsdreven, mer i samarbeid med kunden Komplementaritetsfase: utvikling av synergier gjennom nettverk (eks Apple, «fange kunden») Organisasjonsteorier ordner verden: En organisasjonsteori er en måte å se verden på og tolke den informasjonen vi får. Problem med perspektiv er at vi «overser» informasjon. (Tema for oppgave 2) Scientific Management (Taylor): Tidsstudier. Effektivisering av arbeidstid/arbeidsmetoder. Eksperimenter og observasjon, standardisert arbeidsmåte, skille mellom hånd (de som gjør arbeidet) og hode (de som bestemmer hva «hånden» skal gjøre). Model T (Ford): Identiske komponenter (tidligere ingen biler var like, problem å få tak i ekstrakomponenter). Enkle arbeidsoppgaver (én arbeidsoppgave tok kortere tid), hvem som helst kunne gjøre jobben. Samlebånd som styrende av arbeidsdagen. Vertikal integrasjon. Moderne eksempel: Fast food industrien, tekstilindustri, forbrukerelektronikk

utvikling av synergier gjennom nettverk (eks Apple, «fange kunden») Organisasjonsteorier ordner verden: En organisasjonsteori er en måte å se verden på og tolke den informasjonen vi får.

4 Kapittel 4: Organisasjonsdesign Differensiering = en organisasjon ordner folk og ressurser til de organisatoriske oppgavene som skal løses. Etablering av forholdet mellom oppgaver og autoritet for å oppnå målene for organisasjonen. Arbeidsdeling = fordeling av oppgaver i organisasjonen gjennom spesialisering. Forhold mellom organisasjon og differensiering: Lav differensiering i enkle organisasjoner fordi arbeidsdelingen er lite utbredt arbeidsdeling Høy differensiering i komplekse organisasjoner fordi det er utbredt arbeidsdeling Figure 4.1 Design Challenge (Restaurant) Tilfelle B: Mistet kontakten med kundene Tilfelle C: Fordelte ansvaret mellom seg. Èn person på kjøkkenet, én har ansvaret for det som skjer utenfor kjøkkenet (kunder, servitører osv). Chefs. Vertikal differensering.

Forhold mellom organisasjon og differensiering: Lav differensiering i enkle organisasjoner fordi arbeidsdelingen er lite utbredt arbeidsdeling Høy differensiering i komplekse organisasjoner fordi

5 Tilfelle E: Uvikler restaurantkonsept (konsernledelse). Eks Choco Boco og Jordbærpikene i Trondheim.

6 ORGANISASJONSROLLER: = Et sett av handlinger som utføres av en person i kraft av sin posisjon i organisasjonen Spesialisering gjør at folk kan utvikle kunnskap og egenskaper innenfor sin rolle. ORGANISASJONSFUNKSJONER: = Personer med lignende roller, kunnskaper og egenskaper grupperes gjerne sammen i funksjoner Figure 4.2 Building blocks of differentiation

7 TYPISKE FUNKSJONER: Støttefunksjoner: Kontakt med makredet og interessenter. Innkjøp, slag, kommunikasjon, juridisk. Produksjonsfunksjoner: Ledelse og forbedring av verdiskapning i organisasjonen. Produksjon, produksjonskontroll og kvalitetskontroll Vedlikeholdsfunksjoner: Holder organisasjonen operativ. HR, vaktmestertjeneste, ITvedlikehold. Tilpasningsfunksjoner: Tilpasser organisasjonen til omgivelsene. Forksning og utvikling, markedsundrsøkelse, langtidsplanlegging Ledelsesfunksjoner: Kontroll og koordinering av ressurser. Oppkjøp-, investeringer og ressurskontroll. Obs! Trenger ikke alle disse funksjonene til enhver bedrift (feks i restauranteksempelet) Figure 4.3: Organizational Chart of the B.A.R and Grille VERTIKAL OG HORISONTAL DIFFERENSIERING: Autoritet = makten til å holde andre personer ansvarlig, samt beslutningsansvar for bruken av ressurser Hierarki = rangering av personer i forhold til relativ autoritet Vertikal differensiering = Sammenkobling av underenheter gjennom rapporteringslinjer i et hierarki Horisontal differensiering = Gruppering av oppgaver og roller i underenheter, både som funksjoner og divisjoner

Tilpasningsfunksjoner: Tilpasser organisasjonen til omgivelsene. Forksning og utvikling, markedsundrsøkelse, langtidsplanlegging Ledelsesfunksjoner: Kontroll og koordinering av ressurser.

8 BALANSERING AV DIFFERENSIERING OG INTEGRERING: Horisontal differensiering leder til spesialisering og høyere produktivitet med det er også ulemper: spesialisering kan hindre kommunikasjon mellom enheter avdelingsorientering/silotenkning: ser din rolle kun ut ifra egen enhet og ikke organisasjonen som helhet integrering er prosessen for koordinere ulike oppgaver, funksjoner og divisjoner slik at de jobber sammen mot felles mål INTEGRERINGSMEKANISMER: hierarki av autoriteter (vertikal differensiering): samordne ulike enheter, slipper å snakke med alle Direkte kontakt mellom avdelinger, ofte i møter (mest vanlige mekanisme), ledere bruker omtrent 66-80% av tiden på kommunikasjon/møter Andre: Taskforce,midlertidig tverrfagligkomite. Team,permanenttaskforcegruppe. Integrasjonsrolle,fokus på helhetlig integrasjon. Integrasjonssenhet, koordinerende enhet med samling av flere med integrasjonsrolle

at de jobber sammen mot felles mål INTEGRERINGSMEKANISMER: hierarki av autoriteter (vertikal differensiering): samordne ulike enheter, slipper å snakke med alle Direkte kontakt mellom avdelinger,

9 Figure 4.5 Integrating Mechanisms A. Liaison roller = koordinatorroller B. Task force / team = gruppe som skal løse et bestemt problem

10 C. Integrating role / department BALANSERING AV STANDARDISERING OG GJENSIDIG TILPASNING: Sentralisert organisasjon: autoritet til å fatte viktige beslutninger ligger hos toppledelse alene Toppledelsen kan koordinere mot å oppnå felles mål Desentralisertorganisasjon: autoritet til å fatte viktige beslutninger er delegert til andre ledere enn toppledelsen Skaper mer fleksibilitet og høyere responsevne Ideell balansering innebærer at ledere som er nær det operative kan ta viktige beslutninger Toppledelsen får da tid til å fokusere på de langsiktige strategiene Standardisering: Etterlevelse av bestemte modeller eller eksempler i gitte situasjoner basert på regler og normer Gjensidige tilpasning: En prosess hvor folk bruker skjønn og egne vurderinger Formalisering: Bruk av regler og prosedyrer for å standardisere operasjoner Sosialisering: Dels ubevist læring av uskrevne regler, eks fadderordning ved NTNU «CONTIGENCY» TILNÆRMINGER: Fellesbetegnelse for flere teorier hvor organisasjonsstrukturen tilpasses usikkerhet og omgivelsene rundt organisasjonen Burns & Stalker: Organisk struktur: (løs og fleksibel struktur med lite formalisering), passer best med konstante krav om innovasjoner Mekanisk struktur: (hierarkisk byråkrati) passer best når omgivelsene er stabile. Denne formen er mest effektiv med forutsetter liten grad av usikkerhet. Eks Mc Donalds. Tilsvarende funn av Lawrence and Lorsch

høyere responsevne Ideell balansering innebærer at ledere som er nær det operative kan ta viktige beslutninger Toppledelsen får da tid til å fokusere på de langsiktige strategiene Standardisering:

Like dokumenter

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I

1 TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Kunnskap, læring og innovasjon Et av hovedspørsmålene er: I hvilken grad og på hvilken måte kan kunnskap lagres og