Tre scenarier for Fremtidens arbeidsplass i Mattilsynet

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Tre scenarier for Fremtidens arbeidsplass i Mattilsynet"

Transkript

1 Tre scenarier for Fremtidens arbeidsplass i Mattilsynet Rapport Sammendrag Eiendom og arbeidsplassløsninger er en innsatsfaktor for utvikling av organisasjon, og denne rapporten er et beslutningsunderlag for å velge ett scenario som operasjonalisering av strategi. Valgt scenario kan så danne grunnlag for et konsept for fysiske løsninger i leieforhold. Rapportens empiriske grunnlag er dokumentgjennomganger, en rekke møter og workshops med ulike deler av ledelse og organisasjon, intervjuer, workshops med en prosjektgruppe av ansatterepresentanter, og befaringer til et utvalg lokasjoner. Videre er anbefalinger basert på et bredere FoU-arbeid. Det beskrives tre alternative scenarier: det operative scenariet, samhandlingsscenariet og forebyggingsscenariet. Scenariene er gjennomgått med utvidete ledergrupper, prosjektgruppe, og tillitsvalgte. I de ulike fora hvor rapportens innhold ble presentert var det en tydelig og nesten unison støtte til samhandlingsscenariet. Rapporten avsluttes med en serie anbefalinger knyttet til både organisasjon og eiendom. 1.1 Hovedformål med prosjektet Estimerte gevinstmuligheter Kort om virksomheten Utfordringer Begrepet Fremtidens arbeidsplass Strategien Kartlegginger 5 2 TRE SCENARIER Scenariometode/- modell Avgrensing Scenario 1: Det operative scenariet Scenario 2: Samhandlingsscenariet Scenario 3: Forebyggingsscenariet Felles for de tre scenariene Hovedkontoret Oslo Visuell identitet Arealeffektivisering Kvalitet i arbeidsplassarkitekturen Styrings- og organiseringsmodeller Utstrakt bruk av IKT til planlegging, dokumentering og deling 16 3 ANBEFALT: SAMHANDLINGSSCENARIET 16 4 ANBEFALINGER KNYTTET TIL ORGANISASJONSENDRING 17

2 4.1 Anbefalinger knyttet til generell organisasjonsendring Forbedringsinnovasjon Markant innovasjon Reorganiseringen fra tre til to nivåer Strategisk forankring av nytt arbeidsplasskonsept Forankring blant ansatte 18 5 ANBEFALINGER KNYTTET TIL EIENDOM Konkurranseutsetting av leiekontrakter Prosedyre for lokasjoner før utløp av leiekontrakt Kartlegginger Arbeidsplassveileder Sjekkliste for fremtidens arbeidsplass innenfor valgt scenario Hovedkontoret 23 6 OPPSUMMERING 23 2

3 Tre scenarier for Fremtidens arbeidsplass i Mattilsynet 1.1 Hovedformål med prosjektet Mattilsynet med bistand fra Statsbygg ønsker å utvikle fremtidige arbeidslokaler som kostnadseffektivt støtter gjennomføringskraft og arbeidsmiljø. Prosjektet Fremtidens arbeidsplass er et FoU-prosjekt med sterkt operativt tilsnitt for Mattilsynet, og er samtidig et pilotprosjekt for Statsbyggs rolle i utvikling av fremtidige offentlige arbeidsplasser. Allerede mens rapporten skrives er minst to prosjekter under gjennomføring som konkrete pilotprosjekter i Mattilsynet. Et scenario skal velges som grunnlag for arbeidsplassløsninger forankret i strategien. Som beslutningsgrunnlag for å velge scenario utvikles beskrivelser av tre alternative scenarier basert på interne kartlegginger og FoU-arbeid. Forenklet modell for prosjektet: STRATEGI à KARTLEGGING à TRE MULIGE SCENARIER à VELG SCENARIO à ARBEIDSPLASSKONSEPT à TILTAKSPLAN à GJENNOMFØRING à GEVINSTER Prosjektet fokuserer på fysiske arbeidsplasser, men tenker etter rekkefølgen kultur-struktur-arkitektur. Det innebærer at man i scenariebeskrivelsen berører organisasjonskjennetegn som: verdier, preferanser (kultur) arbeidsformer (struktur) mulige arbeidsplassløsninger (arkitektur) 1.2 Estimerte gevinstmuligheter Strategisk eiendomsstyring kan gi betydelige gevinster både på eiendomssiden og organisasjonsmessig. Punktene under er basert på en spesifikk analyse og på FoU-grunnlag. Det forutsetter at prosjektet videreføres i samsvar med hovedanbefalingene på slutten av rapporten. Listen over mulige gevinster kan også fungere som operative mål. Tallene i punktene 1 og 2 er basert på etablerte premisser og benchmarks. 1. Arealeffektivisering fra dagens 50+ kvadratmeter til 25 kvadratmeter pr ansatt 2. Økonomisk gevinst +250 millioner i 15-årsperiode 3. Operasjonelt: Tilgjengelighet og logistikk styrkes 4. Produktivitet: Effektiv samhandling og forbedringer i arbeidsprosesser 5. Fleksibilitet for endringer i organisering med mer. 6. Attraktiv arbeidsplass: Styrke forutsetningene for personlig mestring 7. Identitet/profilering: Synlig etat i hele landet 8. Helhetlighet/Ett MT: Konsistente virkemidler i hele landet og hele organsiasjonen. 9. Miljø/klima: Betydelige gevinster gjennom arealeffektivisering. 1.3 Kort om virksomheten Mattilsynet har hovedkontor på Adamstuen i Oslo, og ca. 80 store og små kontorsteder landet rundt. 10 år etter etableringen av dagens Mattilsyn i 2004 utløper nå et flertall av leiekontraktene rundt Bare i 2015 utløper ca 40 leiekontrakter landet rundt. Det må håndteres gjennom kontraktsfornyelser, reforhandlinger, flyttinger, ombygginger og/eller konkurranseutsatte anskaffelser. Utfordringen er stor med tanke på tempo og det å få etablert løsningsprinsipper som tjener Mattilsynet i årene som 3

4 kommer. Første punkt i fremdriften vil være valg av et strategisk forankret scenario for Mattilsynets fremtidige arbeidsplasser. Mattilsynet er tilsynsmyndigheten for planter, fisk, dyr og næringsmidler. Tilsynet er en stor tilsynsmyndighet med svært vidtfavnende ansvarsområder, og forvalter alle lovene som omhandler produksjon og omsetning av mat: primærproduksjon, næringsmiddelindustri og småskalaproduksjon, importører, dagligvarebutikker og alle typer serveringssteder. Mattilsynet har også tilsyn med veterinærer og annet dyrehelsepersonell, med de som behandler biprodukter (for eksempel slakteavfall), og med alle som holder dyr (også private). Mattilsynet fører tilsyn med kosmetikk og kroppspleieprodukter, og med omsetning av legemidler utenom apotek. Videre kontrolleres at bedrifter har en etisk forsvarlig produksjon, og at de fremmer god kvalitet, produksjon og omsetning. Mattilsynet skal innhente kunnskap og analyse, lage regelverk, til dels veilede, og føre tilsyn med at reglene overholdes. Tilsynet forvalter også en rekke melde- og godkjenningsordninger for virksomheter og produkter. Mattilsynet er dessuten en beredskapsetat, og skal håndtere uønskede hendelser innenfor sitt forvaltningsområde, for eksempel smittespredning. 1.4 Utfordringer Mattilsynet er en av de mest profilerte, eksponerte og medieeksponerte offentlige etater i Norge. Mattilsynets ansvarsområder berører mange interesser og er en synlig etat både gjennom geografisk, operativ tilstedeværelse og gjennom samfunnsmessig betydning. Tilsynet er en viktig part i den offentlige debatt overfor for eksempel politikere, dyrevernorganisasjoner, matprodusenter, serveringssteder, bransjeorganisasjoner og helsepersonell. Tilsynet har dermed en tydelig offentlig profil, og logo og navn medfører høy grad av gjenkjennelse. I privat sektor ville man kalt det for en sterk merkevare, mens det her er mer relevant å anse det som et sterkt, faglig basert omdømme. Relevans i denne sammenheng er å utvikle en støtte for dette omdømmet i scenario og senere byggutforming. Organisasjonsmessig er to mye omtalte hovedutfordringer å skape helhetlighet i en geografisk spredt og mangfoldig organisasjon, og en politisk instruert målsetting om å øke produksjonen av tilsynsaktiviteter. Sannsynligvis henger løsningen på de to utfordringene nøye sammen, og handler kort sagt om ledelse, styring og samhandling på alle nivå i organisasjonen Begrepet Fremtidens arbeidsplass Begrepet fremtidens arbeidsplass har tradisjonelt hatt lett for å assosieres med rent fysiske og visuelle innovasjoner. Imidlertid handler det mer og mer om ulike kombinasjoner av organisering, kommunikasjon, teknologi og fysiske løsninger. Selve begrepet fremtiden arbeidsplass kan historisk spores tilbake til en artikkel av Vannevan Bush i Time Magazine i september 1945, hvor han blant annet lanserte Memex-maskinen (Memory Extender) som innenfor rammen av den tids kjente teknologi skisserte forutsetninger for det papirløse kontor. Mange av ideene fra den gang har siden utspunnet seg i ulike scenarier og løsninger for kontorer med hensyn til informasjonslagring, informasjonsdeling og stedsuavhengighet. På slutten av 90-tallet stimulerte ulik slags bærbar teknologi (internett, mobiltelefon, laptop etc) en ny bølge av tenkning rundt fremtidens kontor. Denne gang var det koblet til en faktisk eksisterende og brukbar teknologi, og mobilitet og geografisk uavhengighet var sentrale elementer. Interessant nok ble digital kommunikasjon samtidig koblet til åpne kontorløsninger som primært muliggjør den alternative kommunikasjonsform, nemlig ansikt-til-ansikt. Grunnen til koblingen mot åpne løsninger var hovedsakelig fleksibilitet og at man med bærbare innretninger lettere kunne flytte folk etter behov 4

5 innenfor kontorarealene. Etter hvert har det også blitt et poeng å balansere den omfattende digitale kommunikasjon med en mer naturlig muntlig og visuell kommunikasjon. Fremtidens arbeidsplasser tilhører virksomheten og de ansatte. I stedet for å være forhåndsdefinerte, bør løsningene kunne defineres og kontinuerlig endres av arbeidsbaserte behov. I stedet for futuristiske bilder, handler derfor fremtidens arbeidsplass mer og mer om løsninger som er innovative, varierte og basert på kunnskapsarbeid. Mens samlebåndet hadde relativt enkle og mekaniske sammenhenger mellom arbeid og fysisk tilrettelegging, har kunnskapsbasert arbeid mer komplekse og psykologiske sammenhenger til det fysiske miljø. Fremtidens arbeidsplass handler i stor grad om å avdekke slike sammenhenger og designe både fysisk miljø og mentale arbeidsprosesser deretter. Hvilke rom stimulerer for eksempel intelligens, kommunikasjon og konsentrasjon? Det innebærer først og fremst en stor variasjon i mulige fremtidige arbeidsplasser. I 2014 er innholdet i fremtidens arbeidsplass udefinert dersom vi ser 5-10 år frem i tid, ettersom man har oppnådd mange av Bush og 90-tallets scenarier, og samtidig oppdaget nye begrensninger. En global trend er bruk av åpne kontorløsninger, påvist av bl.a. det anerkjente tyske forskningsinstituttet Fraunhofer Institut. Det er også et gjengs syn at man må bygge fleksible og generelle løsninger problemet med det er at det kan bli pregløse og lite tilpassede lokaler. Vårt hovedsyn er derfor at fremtidens arbeidsplass primært må defineres i en brukerstyrt prosess som resulterer i løsninger tilpasset virksomhet og kjerneaktiviteter. Det er altså vel så mye fokus på utviklingsmetoden som på de fysiske sluttløsninger. I kap. 5.5 er det likevel gitt en mer utførlig og spesifisert beskrivelse av det vi må forutsette som fremtidens arbeidsplass i et operativt perspektiv Strategien Mattilsynets strategi er ambisiøs og innholdsrik. Nedenfor er et utdrag med enkelte innspill på sammenhengen mellom strategi og fysiske løsninger i eiendommene. Synlige: Også gjennom fysiske, visuelle virkemidler Tydelige: Utvikling av fysisk arbeidsplasskonsept fremtvinger konkrete tiltak på flere nivå Effektive og moderne: Nye og taktiske arbeids- og tilsynsmetoder Kunnskapsbaserte: Styrking av teambaserte fagmiljø Attraktiv arbeidsplass: Fornyelse fysisk, faglig og sosialt Aktivt dele: Samhandling eksternt og internt Tilgjengelige: Digitalt, feltmessig og bygningsmessig Kartlegginger I prosjektet Fremtidens arbeidsplass for Statsbygg og Mattilsynet er det til nå gjort en del research i form av 18 intervjuer, besøk til 5 distriktskontorer og hovedkontor, og en serie med kartleggingsaktiviteter og idéfangst i en prosjektgruppe. Videre er det gjort en del research i nettverk og litteratur. Resultatene rapporteres ikke her, men danner sammen med strategien grunnlag for utviklingen av de tre scenariene. 2 Tre scenarier 2.1 Scenariometode/-modell Prosjektet skal utvikle tre fremtidsscenarier. Scenariometodikk er fagfelt med nokså forskjellige premisser og modeller. Vår scenarioforståelse handler om at scenarier peker på en ønsket utvikling, fremfor en passiv antakelse om fremtidssituasjon. En slik normativ innfallsvinkel er nødvendig når det 5

6 handler om en styrbar organisasjon, til forskjell fra mindre styrbare makroscenarier om samfunnsutvikling som ofte er mer prognoserettet. Kartleggingsarbeidet har dessuten gitt et empirisk grunnlag som sikrer at scenariene er realitetsforankret. Dermed har vi en modell som enkelt kan beskrives slik: S1 Nåsituasjonen S2 Ønsket fremtid S3 Strategisk forankret Scenariene er basert på ulike kilder som tilsynets strategi, trender i arbeidsplassutvikling, og en begrenset kartlegging i organisasjonen (intervjuer, befaringer, dokumenter, prosjektgruppe og møter). Vi tar altså utgangspunkt i tre antatt mulige og ønskede fremtidige situasjoner, og beskriver deretter prosesser og forutsetninger for å komme dit. En viktig hensikt er å sette Mattilsynet i stand til å styre eller forberede seg på utviklingen som kommer. I lys av byggplanlegging med leiekontrakter på typisk 10 år, er det også gitt at horisonten for arbeidsplasskonsepter er ganske lang. En formulering som er relevant for prosjektet er kultur-struktur-arkitektur (beskrevet over), som uttrykker en helhetlig modell som omfatter både de organisasjonsmessige forhold og de fysiske løsningene (arbeidsplasskonsept). 2.2 Avgrensing En rekke idéer til scenarier er vurdert underveis, men oppdraget er avgrenset til tre scenarier. Slike scenarier vil være overlappende fordi alle fundamentale trekk ved tilsynets rolle, rammer og samfunnsoppdrag er gitt og dermed grunnmuren i et hvilket som helst scenario. Utfordringen ligger dermed i å identifisere mulig forskjellige scenarier, med hver sin markante profil. Det kan innebære at det blir brukt fish-eye -metode, en kunstig forsterkning av hvert scenario slik at det blir tydelig og avgrenset fra de andre. Derfor må de betraktes som modeller som forsterker forskjellene mellom dem og tydeliggjør og forstørrer trekk fra virkeligheten. Til slutt bør Mattilsynet velge ett scenario, og bruke det som en operasjonalisering av rådende strategi. Det valgte scenario vil selvsagt kunne ta opp i seg gode elementer fra de to andre scenariene, men det valgte scenariet vil til slutt representere en prioritert og tydelig strategisk retning. Følgende tre er etter nøye vurderinger og intern forankring foreslått og beskrevet i teksten nedenfor. A: Operativt scenario B: Samhandlingsscenario C: Forebyggingsscenario Følgende punkter er viktige å ta stilling til ved vurderingene av scenariene opp mot hverandre, og ved oppfølging og gjennomføring av både strategi og eiendomsmessige tiltak: 1. Hvilke karakteristika definerer scenariet 2. Innovasjonsgrad 3. Konsept for fysisk arbeidsplassarkitektur 4. Kritiske innvendinger Ett kriterium som bidrar til å differensiere scenariene er arbeidsformer. I figuren under er det to dimensjoner. Den horisontale illustrerer grad av samhandling, den vertikale illustrerer grad av autonomi. De fire kvadrantene utgjør da fire arbeidsformer etter grad av samhandling og grad av autonomi. Systemet kan skåres både på individnivå og gruppenivå, enten kvalitativt eller kvantitativt (spørreskjema). Her er det gjort etter kvalitative vurderinger og hovedsakelig forankret i 6

7 prosjektgruppen og intervjuer, når det gjelder Mattilsynets nåsituasjon. Det må tilføyes at variasjonen er meget stor på individnivå. Arbeidsformer. K2# #MORGENDAGENS#ARBEIDSPLASS# Dr#psychol#Oddvar#Skjæveland# I dag har vi grunnlag for å anta at arbeidsformen i Mattilsynet ligger noe mot utredertypen, med tendens til produsent hos en del ansatte (markert med sirkel). Gjennomføring behandles grundig i siste del av rapporten, under kapitlene 4 og 5, anbefalinger. 2.3 Scenario 1: Det operative scenariet Dette scenariet tar utgangspunkt i at tilsynet skal gjennomføre langt flere tilsyn enn midtveis i 2014, en økning som allerede er påbegynt. Ett av de strategiske hovedmålene for Mattilsynet er nettopp å gjennomføre flere tilsyn, som er en kjerneaktivitet i samfunnsoppdraget og har fått politisk og offentlig oppmerksomhet. Arbeid ute i felten har den fordelen et det er bokstavlig talt synlig, at det er lett å dokumentere, og at det for mange ansatte føles som en viktig del av arbeidet. I dag foregår tilsyn både med inspektører enkeltvis, og i små team på normalt to personer. Tilsyn foregår med svært ulik metodikk etter om det handler om gårdsdrift, serveringssteder, slakteri osv. Også innenfor de ulike kategorier av tilsynsobjekter kan metodene variere, for eksempel med hensyn til tidsbruk, grundighet, samhandling med andre etater med mer. I dag foregår det allerede et utviklingsarbeid på metoder, blant annet for å nå målet om økt antall tilsyn. Det er en kjent problemstilling å avveie mellom antall tilsyn på den ene siden, og mulig smartere/mer effektive og ressurskrevende tilsyn på den annen side. Scenariet kjennetegnes ved: 1. Økt antall tilsyn i alle typer tilsynsobjekter 2. Mindre fokus på innovasjon, mer på produksjon 3. Overvekt av individuelt og autonomt arbeid 4. Effektivitets- og produksjonskultur 5. Mer operative kontorløsninger 7

8 Skjematisk illustrasjon av scenario 1. Viser økning av tilsyn, bruk av hjemmekontor, smart logistikk, veksling mellom kontor og utearbeid, og et kontor med rikelig tilbud av varierte funksjoner. I det følgende blir scenariet nærmere beskrevet. 1. Økt antall tilsyn i alle typer tilsynsobjekter Scenariet forutsetter enkelt sagt mer tid brukt ute på tilsynsobjekter og andre arenaer. Det kan handle om: Den enkelte inspektør foretar flere tilsyn og jobber alene når ikke annet er påkrevd Vekslingen mellom utearbeid og kontorarbeid effektiviseres ved rutiner, IT og arbeidsform Fleksibel arbeidstid Bedre, mer spesialisert utstyr og biler Team på to eller flere kan ved behov jobbe sammen ute for effektivisering og trygghet Team på tvers av etater, for eksempel med Arbeidstilsynet og andre tilsyn, vil innebære tid brukt til møte- og synkroniseringsvirksomhet også eksternt. 2. Innovasjonsgrad Utvikling av produktivitet vil alltid medføre en viss grad av innovasjon, men i rammen av dette scenariet vil fokus være mer på å gjøre tilsyn raskere, mer sømløst og mer effektivt fremfor å fokusere på alternativ metodikk. Slik sett er handler det om å utvikle en kjent metodikk til noe enda bedre. Innovasjon i betydningen tenke utenfor rammene for å utvikle bedre utvalgsmetodikk, helt annerledes organisering og helt nye arbeidsformer ligger imidlertid utenfor denne rammen. Scenariet vil måtte innebære en fornyelse av tilsynsmetodikken, men sikter ikke på de mer markante organisasjonsendringer. 3. Arbeidsformer: Overvekt av individuelt og autonomt arbeid Dette vil innebære en forskyvning av arbeidsform, i retning av mer produksjon og individuelt arbeid, men støttet av teamarbeid. Samtidig med økt uteaktivitet skal individuelt arbeid med skriving, registrering, planlegging og analysearbeid også legges godt til rette for, primært som støtte for uteaktivitetene. Det innebærer at store deler av innetiden handler om oppfølging av uteaktiviteter, samarbeid internt, samarbeid med andre tilsyn og samarbeidspartnere, og synkronisering med eksterne ressurser som støtter opp om virksomheten. Kommunikasjon, synkronisering og møter kommer også til å være viktige. Dette har et element av paradoks, siden høy grad av frihet og individuelt arbeid må balanseres mot innslag av nettverk og team. Arbeidsformen vil være relativt parameterstyrt altså måling av aktiviteter på individnivå. Dette er et skifte mot individuelt arbeidende ansatte fremfor teambaserte ansatte. Det kan være positivt men kan skape en mer fragmentert organisasjon (enda flere individuelle måter å utføre tilsyn på). 8

9 Arbeidsformer. K2# #MORGENDAGENS#ARBEIDSPLASS# Illustrasjon av arbeidsformer. viser under middels skåre på autonomi og samhandling, og regnes dermed som primært produsenttype. Dr#psychol#Oddvar#Skjæveland# Samtidig muliggjør slike enklere arbeidsformer effektivisering både gjennom automatisering og outsourcing av tjenester. Et eksempel på sistnevnte er DK i Sandnes sitt samarbeid med Falck, som medfører at Mattilsynet med minimal innsats, arealbruk og kostnad får en ekstern part til å håndtere lite faglig krevende aktiviteter gjennom enkel synkronisering. Kort sagt bistår Falck Mattilsynet med oppbevaring av ulovlige dyr og utsyr etter beslag, og sparer både bygningsarealer og tid for Mattilsynet, kostnadsfritt siden det er dyreeier som faktureres. 4. Effektivitets- og produksjonskultur Med dette menes utvikling av positive holdninger til å gjennomføre mange tilsyn på en effektiv måte, og utvikle incitamenter i form av positiv omtale og ressurser til effektiviseringstiltak. Scenariet forutsetter at de ansatte er motivert for denne arbeidsformen. Ofte er det svært varierende incitamenter i kunnskapsintensive foretak som Mattilsynet. Mange vil være mest motivert av en indre, faglig driv og stolthet som de har utviklet gjennom lange utdanninger og erfaring. Ytre produksjonskrav bør derfor suppleres med faglige incitamenter. Det kan handle om spesialisering, nasjonale fagteam, kurstilbud og lønnsbaserte ordninger. Videre vil det handle om hva lederne dyrker frem hos de ansatte, gjennom for eksempel å implementere balansert målstyring. 5. Mer varierte og operative kontorløsninger Det må samtidig kompenseres for mye individuelt utearbeid ved å ha svært gode fasiliteter for innearbeid, sosiale arenaer, faglig utveksling, oppfølging etc. Kontorløsningene blir mindre arealkrevende, og bør kanskje få mer preg av godt utstyrte, operative sentra. I praksis betyr det: gode møterom med høy standard godt AV- og kommunikasjonsutstyr effektive lagringsforhold for utstyr brukt på tilsyn eventuelt teknisk-hygieniske fasiliteter og laboratorier for spesielle behov Varierte arbeidssoner med løsninger for individuelt arbeid Varierte arbeidssoner kombinert med spesifikke rom for individuelt konsentrasjonsarbeid kan tilpasses hver av de fire arbeidsformene. Faktorer som da kan varieres for å tydeliggjøre innrettingen mot hver arbeidsform er først og fremst følgende: Arealbruk (romslighet) Romtilganger Møbleringsvalg Skjermingsmåter 9

10 Oppbevaringsløsninger Akustiske og visuelle virkemidler Individuelle arbeidsplasser kan iblant være disponible for mer enn én person, men det skal være rikelig dekning og overkapasitet slik at det alltid er ledig plass for det tilbaketrukne arbeid etter behov. Trolig vil arealbehovet pr ansatt være ned mot 20 m2 og kanskje under det også. Det kan for eksempel medføre at 60% av arbeidstiden er individuelt arbeid ute på tilsyn, 10% er teamarbeid om tilsyn og 30% er møter og arbeid på kontoret. Mulig kritikk mot dette scenariet er at man får for lite tid til faglig fordypning, analyse og oppfølging. Videre at det kan dyrke frem individualitet i større grad enn ønskelig ut fra grunnverdiene. Knyttet til dette poenget er den kultur man dyrker frem ved sterkt fokus på den meget tellbare enkeltfaktoren, tilsyn. Det kan føre fokus bort fra andre viktige aktiviteter og prosesser. Også den fysiske endringen med endring av tradisjonelle kontorløsninger får erfaringsmessig kritikk. Det adresserer heller ikke helhetlighet best av scenariene. Man kan for eksempel være observant på at inspektørenes tilsynsportefølje kan være dypt ansvarliggjørende, men begrenser fleksibilitet og stimulans til samhandling. Smårom Skjematisk illustrasjon av fysiske løsninger. Den viser vekt på operative og mobile aktiviteter, og med gode muligheter for både individuelt og teambasert arbeid inne i kontorbygget. Ideelt m2. Smårom Smårom Smårom 2.4 Scenario 2: Samhandlingsscenariet Dette scenariet tar utgangspunkt i at Mattilsynet i fremtiden primært er organisert rundt teamarbeid og arbeid på tvers av fag, enheter, geografi og etater. Scenariet svarer på et ofte formulert behov for sterkere enhetlighet, samkjøring og felles kommunikasjon om kjerneleveranser i Mattilsynet. Som i de andre scenariene er det ikke snakk om et enten-eller, men om en prioritering og vektlegging av en bestemt utviklingsretning mot samhandling, synkronisering, team og flerfaglighet. Scenariet innebærer et skifte fra å utføre og gjennomføre tilsyn individuelt til å gjennomføre tilsyn som et team, gjerne tverrfaglig eller tverretatlig. Her tenker man for eksempel på distriktskontoret som et nettverk av ulike team, der den enkelte medarbeider kan tilhøre flere team samtidig, slik at organiseringen tar preg av sammensatte nettverk og en flat organisasjon med kanskje bare tre nivåer. Dette gir sterk prioritet til faglig utvikling og kunnskap, og til en smartere tilsynsmetodikk med strategisk rettede utvalgsmetoder, økte ressurser til flerfaglighet etc. Hovedkjennetegn: 1. Smartere, mer strategisk utførte tilsyn 2. Overvekt av teamarbeid og samhandling 3. Effektivitets- og synkroniseringskultur 4. Mer tid brukt ute av enkeltkontoret, mer på samhandlingsarenaer 10

11 Skjematisk illustrasjon av scenario 2. Omfanget av tilsyn er som før, men effektene er større enn før som følge av smartere og flerfaglige metoder. Antall Effektmål 1. Smartere, mer strategisk utførte tilsyn Den største utfordringen med en slik vektlegging, er å finne smarte metoder som mer enn kompenserer for at hele team bruker høyere antall timer ved tilsynsobjektene enn hva enkeltpersoner gjør. To personer på samme tilsynsobjekt bruker dobbelt så mange timer som én, og dette må tas inn igjen ved teamgevinster som arbeidsdeling, tempo, kvalitet, oppfølging osv. Man kan også hente ut effekter av tilsyn som blir gjort sammen med andre tilsyn (arbeid, elektrisitet og brann), men det krever da en strategisk gjennomtenkning av metodikken, og ikke minst synkroniseringshensyn. Scenariet forutsetter også en ganske høy grad av innovasjon i arbeidsprosesser for å løse dilemmaet mellom individuelt lavforbruk av tid og mer omfangsrik teamtid. Det kan handle om gode utvalgsmetoder for tilsyn, om bedre helhetsforståelse av oppdrag og arbeidsprosesser, og om styring, prosedyrer og teknologi. 2. Overvekt av teamarbeid og samhandling Samarbeid vil være nødvendig på ulike nivåer: Team Enhet Fag Distrikt Region Nasjonalt Med andre etater/tilsyn Utfordringen har en strukturell og en kulturell side. Synkronisering og samarbeid bør da skje både internt og eksternt, og scenariet bør fremme en delende kultur og ikke en individuell kunnskapskultur. Det vil også innebære en forskyvning av arbeidsformer mot venstre i matrisen under: 11

12 Arbeidsformer. K2# #MORGENDAGENS#ARBEIDSPLASS# Arbeidsformen skårer høyt på samarbeid, litt under middels på autonomi pga utstrakt samhandling, og havner dermed mot typen teamarbeider. Dr#psychol#Oddvar#Skjæveland# 3. Effektivitets- og synkroniseringskultur Scenariet forutsetter at de ansatte er motivert for denne arbeidsformen. Ofte er det svært varierende incitamenter i kunnskapsintensive foretak som Mattilsynet. De organisasjonspsykologiske sider krever derfor innovasjon for å fremme samhandling. Flerfaglighet og teamarbeid støter ofte på relativt høye terskler i organisasjoner med høyt utdanningsnivå og lang ansiennitet. Det har sammenheng både med ansattes eget ambisjonsnivå, spesialiseringsgrad, grunnlag for karrierebyggingen, og de incitamenter som er fremherskende i en godt etablert organisasjonskultur. Profesjonsutdanninger som veterinær, i likhet med advokat, lege, psykolog osv, har ofte også et bilde av rollen sin som potensielt privatpraktiserende. Det innebærer at målestokken for mange jobbrelaterte forhold gjerne er en rent individuell praksis, og oppfatning av seg selv om del av en organisasjon, enhet eller team kan være til dels fraværende. Derfor vil det være en viktig forutsetning å øke innsikt i organisasjonsdynamikk. Mange vil være mest motivert av en indre, faglig driv og stolthet som de har utviklet gjennom lange utdanninger og erfaring. Krav og forventninger til samhandling bør derfor suppleres med faglige incitamenter. Det kan handle om spesialisering, nasjonale fagteam, kurstilbud og lønnsbaserte ordninger. Videre vil det handle om hva lederne dyrker frem hos de ansatte, gjennom for eksempel å implementere balansert målstyring. 4. Mer tid brukt på samhandlingsarenaer Det må gis mye støtte for teamarbeid og samhandling ved å ha svært gode fasiliteter for innearbeid, sosiale arenaer, faglig utveksling, oppfølging etc. Kontorløsningene blir mindre arealkrevende, og bør kanskje få mer preg av godt utstyrte samhandlingsrom. I praksis betyr det: gode møterom med høy standard godt AV- og kommunikasjonsutstyr eventuelt teknisk-hygieniske fasiliteter og laboratorier for spesielle behov. Teambaserte arbeidsplassløsninger Det skal samtidig alltid være ledig plass for det tilbaketrukne arbeid etter behov. Trolig vil arealbehovet pr ansatt gå ned under 23 m2 og under optimale forhold ned mot 18 m2. Kan for eksempel medføre at 60% av arbeidstiden er i samarbeid om konkrete tilsyn, 10% er individuelt arbeid og 30% er møter og arbeid på kontoret. Mulig kritikk mot dette scenariet er at samarbeid på tvers av ulike grenser er tidkrevende og ganske utfordrende å få til. Det vil kreve ganske store endringsressurser, særlig på kulturelt nivå. 12

13 Smårom Smårom Smårom Skjematisk fremstilling av fysiske løsninger. Skjemaet viser stor vekt på møteplasser og teamarbeidsplasser, med mulighet for tilbaketrekning og konsentrasjonsarbeid på smårom. Ideelt m Scenario 3: Forebyggingsscenariet Det er kjent både fra denne sektoren og fra helsefremmende og sykdomsforebyggende arbeid generelt at kost/nytte kan være langt høyere ved forebygging enn ved direkte tiltak. Dette scenariet forutsetter vektlegging av faglig analyse, utvalgsmetoder for tilsyn, kommunikasjon med offentlighet, tilsynsobjekter og publikum. Arbeidet vil i sterkere grad være kunnskapsbasert, analytisk og forebyggende. For eksempel prioriteres forståelige regler, god veiledning og brukervennlige digitale løsninger for kommunikasjon og selvbetjening. Tilsyn vil være mer strategiske, selektive og basert på analyse og indikatorer om hvor man kan forvente avvik. Med forebygging menes også at man gjennom rådgivning, informasjonsstrategi og strukturelle tiltak oppnår Mattilsynets målsetninger. 1. Fokus på faglig spesialisering. Analysebaserte, selektive kontrollmetoder kombinert med rådgivning/forebygging 2. Balanse mellom teamarbeid og individuelt arbeid, med noe betoning av individuelt. 3. Mer tid brukt på kontoret Antall Skjematisk illustrasjon av scenario 3. Skjemaet viser økning i tilsyn målt i tid brukt og antatt effekt. Det viser også stor variasjon i arbeidsformer. Effektmål Ressursinnsatsen forskyves fra kontrollvirksomhet og prøvetaking, til mer faglig orientert rådgivningsog veiledningsaktiviteter med forhåndsvurderinger av kost/nytte. 13

14 1. Fokus på faglig spesialisering Det er fokus på strategisk, proaktiv, forebyggende tenkning basert på informasjon og faglig kunnskap av høy kvalitet. Denne faglige, analytiske tilnærmingen kan øke faglig prestisje hos inspektørene. Strategien må være basert på utvikling av nye metoder, særlig med hensyn til kartlegging, FoU og organisering i spesialistgrupper. Det vil også være aktuelt å knytte sterkere samarbeid med universiteter, høyskoler og FoU-institusjoner. Man bør antakelig vurdere metoder fra andre fagfelt, som helsefremmende arbeid generelt. Kan ofte medføre løsningsorientert jobbing med andre enheter, distrikter og etater. Må også se på faglig spesialisering, og på digital deling av kunnskaper. 2. Balanse mellom teamarbeid og individuelt arbeid, med noe betoning av individuelt. Med en prioritering av faglighet, FoU og analysebasert tilnærming, vil individuell arbeidsform står sterkere. Likevel er det først og fremst en balanse, blant annet fordi kunnskaper i dagens forskningsvirkelighet har høyest kvalitet i grupper eller nettverk med spisskompetanse på relativt smale felt. Med tilsyn som primæransvar, og et forebyggende perspektiv, vil enkeltansatte med høy kompetanse inngå i nettverk av andre gjerne utenfor etaten for å tilegne seg og utvikle kunnskapene som trengs for å planlegge smarte, treffende tiltak. Arbeidsformer. K2# #MORGENDAGENS#ARBEIDSPLASS# Arbeidsformen skårer høyt på individuelt arbeid, over middels på autonomi, og havner dermed mot typen utreder. Dr#psychol#Oddvar#Skjæveland# 3. Mer tid brukt på kontoret Primært er dette en endring i virksomhet og oppgaveløsning, men det forutsetter sterkere fokus på kontorløsninger siden mer av arbeidet forutsettes å være analytisk og noe mot utredertypen i arbeidsform. Det handler om å lage arenaer for sterke fagmiljø og en sterk faglig orientering gjennom både individ- og teamtenkning internt. Samtidig handler det også om tilrettelegging for samhandling med mange eksterne aktører. Dermed bør man ta høyde for utstrakt reisefravær, men også tilrettelegge for møter med representanter for både samarbeidspartnere og representanter for tilsynsobjektene inne på Mattilsynets egne lokaler. Dette øker blant annet kravet om identitet i lokalene, og funksjonelle og representative (møte-)lokaler.i arbeidsplassløsningene må man hente elementer fra Scenario 1 og 2, men scenario 3 gir noe høyere prioritet til kontorlokalene enn de to andre scenariene. Mulig kritikk mot dette scenariet er at det oppleves som å spise av det egentlige arbeidet (tilsyn). Også IKT-fokus kan være feil for medarbeidere som er mye mer rettet mot og interessert i de fysiske tilsynsobjektene. Den fysiske endringen med nedbygging av tradisjonelle kontorløsninger kan i dette scenariet være mer moderat. Mulig kritikk er også at det representerer for liten innovasjon til at man kan håpe på tydelige resultater. Vekt på individuelt arbeid vil også svare dårlig på den rapporterte mangel på helhetlighet i organisasjonen. 14

15 Trolig vil arealbehovet pr ansatt kunne reduseres til m2. Kan for eksempel medføre at 60% av arbeidstiden er individuelt inne på kontoret, 10% er teamarbeid på tilsyn og 30% er møter og arbeid på eller utenfor kontoret. Skjematisk fremstilling av fysiske løsninger. Viser betydelig dekning til individuelt arbeid og enkeltkontorer. Ideelt m Felles for de tre scenariene Disse scenariene er foreløpig ikke for visuelle og direkte knyttet til konkrete fysiske løsninger. Det opprettholder en åpenhet for diskusjon og utvikling, og som antydet innledningsvis er fremtidens arbeidsplass trolig mer en skreddersøm og medvirkningsmetodikk, enn visuelle og fysiske løsninger. Av pedagogiske hensyn må imidlertid hvert enkelt scenario få sine egne konseptskisser for løsninger både mht organisering og kontorløsninger Hovedkontoret Oslo Hvert av scenariene vil også berøre hovedkontoret. Siden det er snakk om operasjonalisering av hele tilsynets strategi, bør hovedkontoret fungere som forbildeprosjekt og iverksettes i forkant av endringer i regionene. Hovedkontorets endringsprosess vil dermed være motivert både av det funksjonelle og av den ledende rollen i organisasjonen. Konseptet bør trolig ligge mot samhandlings- og forebyggingsscenariet, men med dedikert, lokalisert støtte for operative deler av virksomheten Visuell identitet Besøk til lokale kontorer viser at den visuelle identitet ikke bare spriker, men til tider fremstår som uprofesjonell på en måte som ikke er tidsmessig i verken private eller statlige foretak. En del av tanken om helhetlighet handler om å bygge en felles identitet og stolthet. En slik identitet består av et sett av elementer, for eksempel kompetanse, kjerneaktiviteter, medieomtale, grafisk profil og styringssystemer. I dette spiller bygg, arbeidsplasser og visuelle uttrykk en rolle. Den vesentlige fordelen er at slike tiltak er enkle og tydelige, samtidig med en psykologisk og organisasjonsmessig effekt. Foto fra inngangsparti i tre ulike lokasjoner i Mattilsynet 15

16 2.6.3 Arealeffektivisering Mattilsynet har i dag svært varierende arealeffektivitet, i gjennomsnitt ca 50 m2 leieareal pr ansatt mot bransjenorm m2. Dette handler ikke bare om kostnader eller trangt og romslig, men om energi og miljø i dobbelt betydning: en bærekraftig miljøprofil og et sterkt fag- og arbeidsmiljø. For store arealer med for liten fortetting kan svekke flyt og tempo i hverdagskommunikasjonen, og utgjør en stor post i miljøregnskapet både på selve bygget og på energi og drift over lang tid Kvalitet i arbeidsplassarkitekturen I dag mangler Mattilsynets lokasjoner også andre kvaliteter, som for eksempel standardiserte krav til beliggenhet, akustikk og lydregulering, inneklima, ergonomi, planløsninger, lysforhold osv. Det er uproblematisk å etablere slike standarder slik at man ligger på beste praksis/bransjenorm Styrings- og organiseringsmodeller Alle scenariene forutsetter en mer oversiktlig styring av virksomhet og aktiviteter enn i dag. Dette handler både om klar organisering, ansvarsforhold, gode styringssystemer, god IKT, god ledelse og god medarbeiderkultur. De strukturelle deler av dette kan besluttes og implementeres, mens andre mykere deler krever opplæring og utviklingstiltak. Flere av disse temaene kan adresseres i forbindelse med brukermedvirkning rundt utvikling av nye arbeidsplasser Utstrakt bruk av IKT til planlegging, dokumentering og deling Utviklingen av digitale løsninger må forsterkes. Det forutsettes store behov for god arbeidsflyt, deling og lagring av dokumenter, synkronisering av tjenester og mobilitet. I praksis kan det innebære behov for høy standard i: Bærbar pc, nettbrett etc Mobile nettoppkoblinger Videokonferanseutstyr Dokumenthåndteringssystemer Hastighet og pålitelighet i alle systemer Krever blant annet følgende organisasjonstiltak: - Ny IKT/opplæring i IKT - Design og implementering av nye arbeidsprosesser. - Trening på mobilitet og biler med utstyr, jfr veterinærtjenesten. - Krav til ledelse/lederutvikling med vekt på styring I dag rapporterer bruker om utfordringer på dette området, som kan skyldes systemer eller ferdigheter. Begge deler er like viktige å adressere i en utviklingsprosess. 3 Anbefalt: Samhandlingsscenariet Scenariene ble i løpet av høsten 2014 presentert for etatsledelsen, for prosjektgruppen med ansattes representanter, for tillitsvalgte/verneombud, for administrasjonsledere og for innkjøpsansvarlige. Presentasjonene var til dels meget grundige, og med et opplegg for drøfting av alternative scenarier, treffsikkerheten for de tre scenariene, og innholdsmessige deler av scenariene. I alle forsamlingene var det nyanserte syn, med preferanser inn i hvert scenario. Ved spørsmål om å velge ett scenario blant de tre, gjort ved debatt og håndsopprekning, var det tilnærmet enstemmig oppslutning om samhandlingsscenariet. Status er altså en klar preferanse i organisasjonen for samhandlingsscenariet. Det gir ledelsen et klart mandat til å velge og implementere det scenariet. I praksis vil det gi en strategisk retning som kan støttes ytterligere ved valg knyttet til eiendom og arbeidsplassløsninger. 16

17 Valg av samhandlingsscenariet ekskluderer ikke gode elementer fra de andre scenariene. Imidlertid vil et slikt valg uttrykke en retning og en prioritet i fremtidige beslutninger. Et valgt scenario kan gi en spesiell fordel i å etablere en tydelig målformulering som skal gi retning og engasjement for endringsprosessen i Mattilsynet: I hele prosjektperioden I alle delprosjekter og aktiviteter I valg av fysiske løsninger I intern og ekstern kommunikasjon av prosjektet Scenariet kan med fordel bearbeides videre til mer operasjonelle og visuelle målformuleringer, slik at det blir enkelt å kommunisere og gjenkjennbart i mange sammenhenger. Det har også en klar relasjon til strategi og mål, og kan, hvis det finnes hensiktsmessig, knyttes nærmere til pågående endringer i organisasjonen. I dette perspektivet kan de fysiske løsningene representere et veldig lønnsomt, konkret og stimulerende verktøy. Som virkemiddel vil det være smart å tegne mer konkrete kontorløsninger, men ikke før det er gjennomført en kartlegging og forankring slik det beskrives i 4.3, Anbefalinger. Vi anbefaler, for tydeligere kommunikasjon, å vurdere alternative navn på samhandlingsscenariet, ettersom det er svært generelt. 4 Anbefalinger knyttet til organisasjonsendring 4.1 Anbefalinger knyttet til generell organisasjonsendring Et valg av samhandlingsscenariet krever tydelige og strategiske grep over en lengre periode. Det forutsetter en tydelig lederkommunikasjon og stor grad av oppfølging. Enkelte sider av endringen vil kunne ta relativt lang tid å gjennomføre siden det blant annet er knyttet til eiendomsanskaffelser, men det hindrer ikke full nytte av scenariet fra dag 1, gjennom klare målformuleringer, integrering i endringsplaner, og visualiseringer av bygg og arbeidsprosesser. Implementeringen vil også kreve en god plan, hensiktsmessig medvirkning, og en stram og disiplinert prosjektgjennomføring. Metodisk brukermedvirkning er nøkkelen til å lykkes med fremtidens arbeidsplass som virkemiddel og organisasjonsendringer. I flere av de følgende anbefalingene spiller derfor brukermedvirkning i betydningen kommunikasjon med de ansatte og lytting til de ansatte, en stor rolle Forbedringsinnovasjon Forbedringsinnovasjon er et syn på endring som er mer evolusjon enn revolusjon. Det innebærer å ta utgangspunkt i dagens virksomhet og kontorløsninger, men starte opp en langsiktig plan som gradvis tar tilsynet mot fremtidens arbeidsplass. Prosjektet måtte startet med et målbilde for valgt scenario om hvor man skal være om for eksempel fem år, når det gjelder både organisasjon og arbeidsplasser. Deretter foretar man en avviksanalyse sammenlignet med dagens situasjon, og legger en masterplan hvor man steg for steg gjør planlagte endringer som i sum kan innebære at man om fem år er kommet langt, kanskje like langt som de fire andre scenariene, men med mindre endringssmerter. Sammenlignet med andre endringsmetoder er altså dette en mer stegvis fremgangsmåte, mens andre metoder er tenkt mer som markant innovasjon. Dette skillet er ikke strengt nødvendig, og man kunne tenke seg både radikal innovasjon og forbedringsinnovasjon som mulig strategi, omhyggelig planlagt inn i ulike deler av prosjektet. 17

18 4.1.2 Markant innovasjon Med dette menes en tydelig, tidfestet innovasjon med et klart før/etter og operasjonelle kriterier for oppnådde mål. Markant innovasjon har den fordelen at det får mye oppmerksomhet fra de ansatte, gjerne i form av stort engasjement, debatt og kritiske vurderinger. Ofte er det en hårfin balansegang mellom slike positive sider, og mer risikable sider som at ansatte mister tillit til ledelsen, feiling ved lite utprøvde tiltak, eller at det oppstår en endringstretthet. Endringshåndverket blir langt viktigere og stiller krav til ledelsen og eventuelle rådgivere. Grunnleggende i en organisasjon som Mattilsynet er medvirkning og eierskap fra de ansatte, langt ut over de formelle krav som gjelder. I dette prosjektet vil fysiske arbeidsplassløsninger spille en rolle. Som virkemiddel i endring har de fordeler ved å være nettopp fysiske, visuelle, langsiktige. De har også den egenskap at de yter en kontinuerlig påvirkning, i den grad de faktisk virker i riktig retning. En kombinasjon av en gjennomtenkt sprangvis innovasjon, og de tydelige grep som kan ligge i flytting og ombygging, er meget effektivt når det først ligger til rette for det. Fysiske løsninger for markant innovasjon vil for eksempel kunne medføre smarte løsninger til erstatning for store lagerarealer, større arealbruk på samarbeidsarealer og møterom, og mindre på enkeltkontorer. Anbefaling: Vi anbefaler en markant innovasjon fordi flere allerede besluttede elementer legger opp til det: sterk endring i lokaler/leiekontrakter, allerede beslutter organisasjonsendring, og behov for helhetlighet. I tillegg har de fysiske endringene innebygd et spesielt potensial for tydelige endringer Reorganiseringen fra tre til to nivåer En reorganisering og integrering av enheter uten samtidig å samlokalisere er ofte tungt. Man bør derfor terminere overflødige leiekontrakter og sørge for at tidligere regions- og distriktskontorer i størst mulig grad integreres. På den måten får også organisasjonsendringen et materielt innhold som styrker den vesentlig. Anbefaling: Analyse av regionkontorene og tidligere distriktskontorer, og byggmessig integrering gjennom å avslutte leiekontrakter der det er hensiktsmessig og evt utvide andre kontrakter for å bedre kapasiteten. 4.2 Strategisk forankring av nytt arbeidsplasskonsept Prosessen rundt scenarievalg har allerede bidratt vesentlig i en strategisk forankring av endringsprosesser knyttet til arbeidsplasser på ulike ledernivå i Mattilsynet. Det gjenstår imidlertid å utvikle et mer konkret arbeidsplasskonsept til scenariet (løsninger i form av ulokaliserte plantegninger). I det videre arbeid handler det om å utvide forståelsen, knytte det til øvrig endringsprosess, og operasjonalisere tiltak og målsettinger. Anbefaling: Etablere en klar målformulering og arbeidsplasskonsept i videre kommunikasjon med ledere, fortrinnsvis i ledersamlinger og evt dedikerte lederverksteder spesielt til formålet å etablere et arbeidsplasskonsept 4.3 Forankring blant ansatte En videre forankring, ut over tillitsvalgte, verneombud og prosjektgruppe, er en fordel av to grunner: Få et endringspsykologisk moment og bredt engasjement Sikre at fremtidige fysiske løsninger har aksept og forståelse fra alle ansatte. Sikre at løsningene rent operativt er funksjonelle og riktig utstyrt 18

19 Ettersom løsningene blant annet skal innfri ambisjonen om å være dobbelt så arealeffektive som i dag, kan det føre til en markant endring i arbeidssituasjonen for mange. Derfor er det om å gjøre å anse dette som en markant organisasjonsmessig endring og tilpasse opplegget deretter. Med så mange lokasjoner og ulikt antall ansatte bør man ha tilpasset medvirkning. Man kan etablere en fast prosedyre for gjennomføring som gjøres litt mindre omfattende for små lokasjoner og litt mer omfattende for store lokasjoner (se pkt 5.2 nedenfor). I modellen ligger en metodisk involvering av de ansatte på hver lokasjon, med bruk av visse verktøy som for eksempel duker med tegninger og andre kartlegginger som er med på å forberede organisasjonens innspill til leietakers kravspek. Modellen er tenkt å løpe over en viss tid, uker eller måneder, alt etter behov. Aktivitetene vil være standardiserte og forankret i scenario og arbeidsplasskonsept. Anbefaling: Minimum gjennomføre en samling før og ett etter flytting. 5 Anbefalinger knyttet til eiendom De følgende punktene retter seg mot det som er mandatet for prosjektet Fremtidens Arbeidsplass, nemlig fysiske arbeidsplassløsninger som et ledd i strategien. Det valgte scenariet skal operasjonaliseres blant annet gjennom eiendomsanskaffelser, forankring i organisasjonen, og løsningsbeskrivelser (tegninger med mer). Det er viktig å finne en god modell for prosjektorganiseringen, ettersom det vil kunne være 10 roller/aktører i hvert konkrete prosjekt, og langt flere personer. Risikoen for sviktende kommunikasjon er til stede, og jo høyere ambisjon om endring og fremtidstenkning, jo viktigere er det å ivareta en rasjonell organisering. Man bør etablere gode prosjektverktøy i form av prosjekthotell, kommunikasjonssider for brukerne, klar arbeidsdeling, dedikert prosjektleder osv. Modellen på neste side gir en oversikt over typiske roller, uten at det er tegnet som et organisasjonskart. Mange&aktører&krever&god&organisering& Statsbygg:& Eiendom,& leieforhold& mm& MT&lokalt&& ansa>e& MELLOMROM:& Arbeidsplasser& og&bruker;& medvirkning& Leietaker&v/& lokal& ledelse&og& HK& Bygge;/ fly>e; Arkitekt& Rådgivere& prosjekt& & & Bygge; ledelse& Styrings; gruppe& MT&HK/ FremMdens& Arbeidsplass& Arbeidsgruppe& Utleier& Byggherre& 5.1 Konkurranseutsetting av leiekontrakter INNSIKT& Fra utløper et stort antall leiekontrakter for Mattilsynets kontorlokaler landet rundt. Situasjonen gir en helt spesiell anledning til å gjennomføre endringer knyttet til arbeidslokaler. Blant 19

20 annet er arealforbruket pr ansatt i dagens kontrakter meget høyt, og en normalisering til vanlig norm, m2 pr ansatt, vil utgjøre en gjennomsnittlig halvering av areal pr ansatt. Med ca 1300 arbeidsplasser er dermed potensialet til besparelser flere titalls millioner kroner. Ved å konkurranseutsette leiekontraktene etter Mattilsynets kriterier, får man en spesiell mulighet for skreddersydde lokaler. Resultatet kan bli en reforhandlet kontrakt i eksisterende lokaler (evt. med ombygging), eller en ny leiekontrakt i andre lokaler enn nåværende. I dette ligger også et visst element av politisk interesse, der Statsbygg er en rådgiver for statlige leietakere som skal gjøre anskaffelser for milliardbeløp i et privat utleiemarked. Ved godt konkurransegrunnlag og god leietakerrådgivning får man en kompetent og kostnadsbevisst anskaffelsesprosess. Viktige verktøy i dette er et konkurransegrunnlag for anskaffelse av lokaler, og selve leiekontraktene. Når man skal utlyse behov for lokaler og inngåelse av leiekontrakt lokalt, vil man støte på alle varianter av kvaliteter i tilbudte lokaler og kontrakter. Derfor er det om å gjøre å etablere kvalitetskriterier i begge typer dokumenter. Konkurransegrunnlaget bør dekke generelle krav til eiendommen mht beliggenhet og bygningsmessige kvaliteter, samt spesifikke krav som Mattilsynet har, forankret i strategi og organisasjon. Kontrakten inkludert en leietakers kravspesifikasjon bør dekke generelle eiendomsmessige, økonomiske og juridiske kvaliteter som er i leietakers interesse. Landet rundt er ofte leiekontrakter utformet av utleier og dermed til utleiers fordel. Anbefalinger: 1. Statsbygg med eventuelle innleide ressurser vil bistå Mattilsynet med: leietakerrådgivning og kartlegging av behov eiendomssøk kvalitetssikret konkurransegrunnlag leietakers kravspesifikasjon kontraktsmaler tegningsbistand lokale tilpasninger gjennomføring av tilbudskonkurranse om leieforhold, inkludert bistand i evalueringer og avtaleinngåelse. 2. Alle nye leiekontrakter skal inngås etter malen i pkt 2 i fullstendig form for kontrakter som omfatter årlig husleie over kr og forenklet form for kontrakter under kr årlig. Resterende, eksisterende kontrakter evalueres og planlegges etter de samme kriteriene. For de ulike delene over har Statsbygg tilgang på gode verktøy. 5.2 Prosedyre for lokasjoner før utløp av leiekontrakt For en ryddig inngåelse av nye leiekontrakter, som også innebærer medvirkning med de ansatte, foreslås en prosedyre. Nedenfor vil fasene 1 og 2 være for rådgivere på byggsiden (spesialistfasene), fase 3 er for de ansatte. Fase 1 vil kronologisk løpe parallelt med fase 2 og 3. Ved små prosjekter forenkles brukermedvirkning, ved store prosjekter utvides den. Fase 1: Anskaffelsen HK kontakter lokasjoner i god tid før utløp av leiekontrakt Tilgjengelig informasjon innhentes Annonsere behov for lokaler 20

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester Veiledning til PPT en Denne PPT en er ment som et hjelpemiddel / verktøy i forbindelse med presentasjon den 17. september.

Detaljer

SMART, ATTRAKTIV, PRODUKTIV MORGENDAGENS ARBEIDSPLASSER DR PSYCHOL ODDVAR SKJÆVELAND

SMART, ATTRAKTIV, PRODUKTIV MORGENDAGENS ARBEIDSPLASSER DR PSYCHOL ODDVAR SKJÆVELAND SMART, ATTRAKTIV, PRODUKTIV MORGENDAGENS ARBEIDSPLASSER DR PSYCHOL ODDVAR SKJÆVELAND SMART, ATTRAKTIV, PRODUKTIV MORGENDAGENS ARBEIDSPLASSER DR PSYCHOL ODDVAR SKJÆVELAND 14 SIGNERTE SAMARBEIDSAVTALER 2015-2018

Detaljer

STRATEGI 2015-2020 www.mattilsynet.no

STRATEGI 2015-2020 www.mattilsynet.no STRATEGI 2015-2020 SAMFUNNS- OPPDRAG Mattilsynet skal arbeide for følgende mål: sikre helsemessig trygg mat og trygt drikkevann fremme god helse hos planter, fisk og dyr fremme god dyrevelferd og respekt

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Bydel Grorud, Oslo kommune

Bydel Grorud, Oslo kommune Bydel Grorud, Oslo kommune 2. Kontaktperson: Hanne Mari Førland 3. E-post: hanne.mari.forland@bgr.oslo.kommune.no 4. Telefon: 92023723 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

MELLOMROM OG EIENDOMSMEGLER 1 PRESENTERER ST. JAKOBS PLASS

MELLOMROM OG EIENDOMSMEGLER 1 PRESENTERER ST. JAKOBS PLASS MELLOMROM OG EIENDOMSMEGLER 1 PRESENTERER ST. JAKOBS PLASS INNLEDNING HVA KJENNETEGNER EN GOD ARBEIDSPLASS? 1. God beliggenhet 2. Fleksibelt bygg i forhold til valg av løsninger 3. Optimal soneinndeling

Detaljer

NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020

NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 Oktober 2014 Tittel: Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 Dato: Oktober 2014 www.nokut.no Forord NOKUT har siden oppstarten i 2003 vært

Detaljer

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Side 1 av 6 Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Attraktive regioner gjennom økt samspill mellom forskning og næringsliv Takk for invitasjonen til Kommunal-

Detaljer

Helhetsperspektiv gjennom kompletterende kompetanse

Helhetsperspektiv gjennom kompletterende kompetanse Spesialisert rådgivning innen eiendom, bygg og anlegg Vår visjon er..enklere FDVU Helhetsperspektiv gjennom kompletterende kompetanse Kunnskap om Eiendom, Bygg og Anlegg som strategisk ressurs, med kompetanse

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy)

Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy) SAK 22/15 Til: Fra: Follorådet Rådmannskollegiet/sekretariatet SAKSFREMLEGG Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy) Forslag til innstilling: 1. Follorådet er

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

SMART, ATTRAKTIV, PRODUKTIV FREMTIDENS LEIETAKER DR PSYCHOL ODDVAR SKJÆVELAND. mellomrom.no

SMART, ATTRAKTIV, PRODUKTIV FREMTIDENS LEIETAKER DR PSYCHOL ODDVAR SKJÆVELAND. mellomrom.no SMART, ATTRAKTIV, PRODUKTIV FREMTIDENS LEIETAKER DR PSYCHOL ODDVAR SKJÆVELAND Mellomrom Arkitekturpsykologi as Arkitektfirma spesialisert på utvikling av gode arbeidsplasser. Har bidratt i utformingen

Detaljer

Et bærekraftig Telemark

Et bærekraftig Telemark KART INTERNASJONAL STRATEGI 2010-2015 Internasjonal strategi for Telemark fylkeskommune er et styringsdokument som beskriver mål og strategiske prioriteringer for fylkeskommunens internasjonale virksomhet

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

EVALUERINGSRAPPORT FRA PROSJEKT FELLES FORSTÅELSE OM ØNSKET PRAKSIS PÅ VEG TIL EGEN BOLIG

EVALUERINGSRAPPORT FRA PROSJEKT FELLES FORSTÅELSE OM ØNSKET PRAKSIS PÅ VEG TIL EGEN BOLIG EVALUERINGSRAPPORT FRA PROSJEKT FELLES FORSTÅELSE OM ØNSKET PRAKSIS PÅ VEG TIL EGEN BOLIG 1 Innledning Sandefjord kommune har mottatt statlige prosjektmidler til styrking og utvikling av tjenester tilknyttet

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Arkitektur og produktivitet INNSIKT

Arkitektur og produktivitet INNSIKT Arkitektur og produktivitet Finansparken En arena for verdiskaping 5 tema 1. Arkitektur og arbeidsformer 2. Arkitektur og samhandling 3. Arkitektur og kultur 4. Arkitektur og motstand 5. Arkitektur og

Detaljer

Innledning. Med vennlig hilsen. Jorunn Berland forbundsleder

Innledning. Med vennlig hilsen. Jorunn Berland forbundsleder Merkehåndbok Innledning Denne håndboken handler om Finansforbundets fremtid. På de neste sidene vil du finne en nærmere beskrivelse av hva Finansforbundet skal være. Dette er et resultat av en omfattende

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Agnete Vabø 03/11 2014

Agnete Vabø 03/11 2014 Agnete Vabø 03/11 2014 «Robuste fagmiljø». Hva sier forskningen? Går veien til økt kvalitet i forskning og høyere utdanning via færre og større institusjoner? Forskningspolitisk konferanse, Oslo 3 November

Detaljer

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Presentasjon av prosjektoppgave: Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Prosjektgruppe: Ann Kristin Lågøen (Statsbygg), Finn Lysnæs Larsen (Multiconsult) og Jan Einar Årøe (Veidekke) Presentasjon

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Tjenesteutvikling ved bruk av veikart for tjenesteinnovasjon

Tjenesteutvikling ved bruk av veikart for tjenesteinnovasjon Tjenesteutvikling ved bruk av veikart for tjenesteinnovasjon Kristin Standal Prosjektleder Nasjonalt program for velferdsteknologi KS Forskning, innovasjon og digitalisering Veikart for velferdsteknologi

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

- kommunikasjonsstrategi for barnevernet 2008 2011

- kommunikasjonsstrategi for barnevernet 2008 2011 Et åpent barnevern - kommunikasjonsstrategi for barnevernet 2008 2011 Innhold 1. Innledning 1 2. Nå-situasjon 2 3. Mål for kommunikasjon om barnevernet 3 4. Ambisjoner, utfordringer og løsninger 3 1. Alle

Detaljer

Invitasjon til dialogkonferanse. Energieffektivisering i kulturbyggene Intelligent styring av nettverk, AV og multimedia, eid og navigasjon

Invitasjon til dialogkonferanse. Energieffektivisering i kulturbyggene Intelligent styring av nettverk, AV og multimedia, eid og navigasjon Invitasjon til dialogkonferanse Energieffektivisering i kulturbyggene Intelligent styring av nettverk, AV og multimedia, eid og navigasjon 1. Bakgrunn Det foregår nå en historisk stor satsing på kulturbygg

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering.

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering. Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO RIH-14/18948-7 58590/15 08.06.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 16.06.2015 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Kommuneplanverket som verktøy for å framskaffe boliger. Hans Petter Wollebæk, rådgiver i rådmannens fagstab, organisasjon, Trondheim kommune

Kommuneplanverket som verktøy for å framskaffe boliger. Hans Petter Wollebæk, rådgiver i rådmannens fagstab, organisasjon, Trondheim kommune Kommuneplanverket som verktøy for å framskaffe boliger Hans Petter Wollebæk, rådgiver i rådmannens fagstab, organisasjon, Trondheim kommune Trondheim kommune Formålet med presentasjonen? du skal være mer

Detaljer

FS-135/2013 Spørsmål om utarbeiding av profilfilm for NMBU

FS-135/2013 Spørsmål om utarbeiding av profilfilm for NMBU FS-135/2013 Spørsmål om utarbeiding av profilfilm for NMBU Møtedato: 25. oktober 2013 Saksansvarlig: Mette Risbråthe Saksbehandler: Mette Risbråthe Etter avtale med Fellesstyrets leder legges saken fram

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART

TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART Smart Cities 2020, Strömstad 30. mai 2013 Harald Furre Hovedkonklusjon NCE Smart Energy Markets kan etter første kontraktsperiode vise til gode resultater sett opp mot programmets

Detaljer

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling

Detaljer

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Mandat Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Innhold Bakgrunn... 2 Formålet med felles målbilder og strategier... 2 Mål for arbeidet... 3 Leveranser 2015... 4 Del 1: Visjon og

Detaljer

Norsk kulturminnefonds strategiplan 2014-2018

Norsk kulturminnefonds strategiplan 2014-2018 Norsk kulturminnefonds strategiplan 2014-2018 Bevaring gjennom verdiskaping Strategiplanen for Norsk kulturminnefond er det overordnede dokumentet som skal legge rammer og gi ambisjonsnivået for virksomheten.

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Anskaffelsesprosess. Planlegge Avklare behov, organisere. Leveranse Kontraktsoppfølging. Konkurransegjennomføring

Anskaffelsesprosess. Planlegge Avklare behov, organisere. Leveranse Kontraktsoppfølging. Konkurransegjennomføring Anskaffelsesprosess Planlegge Avklare behov, organisere Konkurransegjennomføring Leveranse Kontraktsoppfølging 1 I en smart, innovativ anskaffelse fokuserer vi på mulighetsrommet i forkant av konkurransen

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Det må være en operativ rådgiverfunksjon. innovative offentlige anskaffelser Smarte anskaffelser av velferdsteknologi

Det må være en operativ rådgiverfunksjon. innovative offentlige anskaffelser Smarte anskaffelser av velferdsteknologi Det må være en operativ rådgiverfunksjon for å lykkes med Læringsnettverk å implementere innovative offentlige anskaffelser Smarte anskaffelser av velferdsteknologi Steinkjer 11. juni 2015 1 Fra utprøving

Detaljer

BYGG OG ANLEGG I POLITIET

BYGG OG ANLEGG I POLITIET DESIGN OG PRODUKSJON WITTUSEN & JENSEN POLITIETS DATA- OG MATERIELLTJENESTE Postboks 8031 Dep NO-0030 Oslo Utgitt av FF Kommunikasjon 2013 Telefon: 61 31 80 00 Kundeservice: 61 31 80 80 E-post: post.pdmt@politiet.no

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

NORSK FAGRÅD FOR MDD. HØRINGSUTTALELSE TIL KUNNSKAPSDEPARTEMENTET OM Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser NOU 2015:8

NORSK FAGRÅD FOR MDD. HØRINGSUTTALELSE TIL KUNNSKAPSDEPARTEMENTET OM Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser NOU 2015:8 NORSK FAGRÅD FOR MDD HØRINGSUTTALELSE TIL KUNNSKAPSDEPARTEMENTET OM Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser NOU 2015:8 Norsk fagråd for MDD er et rådgivende organ som har som formål å følge opp

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Når er Skatteetaten effektiv? 2 Innhold 1. Strategisk styring mot bedre effekter 2. Etterlevelse og virkemidler Skatteetaten 3. Styring som strategisk mål

Detaljer

Om Statsbygg Anskaffelse av nytt digitalt FM verktøy Prosessen Kravspesifikasjon Kriterier for valg Noen viktige erfaringer!

Om Statsbygg Anskaffelse av nytt digitalt FM verktøy Prosessen Kravspesifikasjon Kriterier for valg Noen viktige erfaringer! FM KONFERANSE 2012 Anskaffelse av nytt digitalt FM verktøy Steinar Olsen, Statsbygg AGENDA Om Statsbygg Anskaffelse av nytt digitalt FM verktøy Prosessen Kravspesifikasjon Kriterier for valg Noen viktige

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Strategisk plan

Strategisk plan Strategisk plan 2013-2018 Samfunnsoppdrag Statens landbruksforvaltning setter landbruks- og matpolitikken ut i livet og er et støtte- og utredningsorgan for LMD Hovedmål 1. SLF skal forvalte virkemidlene

Detaljer

Innovasjonsplattform for UiO

Innovasjonsplattform for UiO Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: 29/15 Møtedato: 19.10.15 Notatdato: 08.10.15 Saksbehandler: Morten Dæhlen Sakstittel:

Detaljer

Prosjekt 1824. Status etter 10 måneders prosjektvirksomhet

Prosjekt 1824. Status etter 10 måneders prosjektvirksomhet Prosjekt 1824 Status etter 10 måneders prosjektvirksomhet P 1824 unge sosialhjelpsmottakere Målsetting : redusere antall mottakere av øk. Sosialhjelp i aldersgruppen 18 til 24 år, registrert ved utgangen

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON ØIVIND CHRISTOFFERSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR Tema Til samfunnets beste Statsbyggs strategiske mål Kundeundersøkelsen Stor fremgang og gode tilbakemeldinger, men også forbedringspotensial

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF Nasjonalt topplederprogram Bjørn Bech-Hanssen Helgeland 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Administrerende direktør

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Arbeidsplassarkitektur MELLOMROM. Arkitekturpsykologi AS. Tilgjengelighet = flyt Arkitektur og kommunikasjon. Oddvar Skjæveland Psykolog

Arbeidsplassarkitektur MELLOMROM. Arkitekturpsykologi AS. Tilgjengelighet = flyt Arkitektur og kommunikasjon. Oddvar Skjæveland Psykolog MELLOMROM Arkitekturpsykologi AS Arbeidsplassarkitektur Tilgjengelighet = flyt Arkitektur og kommunikasjon. Oddvar Skjæveland Psykolog K2 Morgendagens Arbeidsplass TM SMAP [ FINANSIERING ] [ PROSJEKTLEDER

Detaljer

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt.

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt. K V A L I T E T S S T R A T E G I F O R H E L S E M I D T - N O R G E 2 0 0 4 2 0 0 7 Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Orden i eget hus

Utviklingsprosjekt: Orden i eget hus Utviklingsprosjekt: Orden i eget hus Nasjonalt topplederprogram Ingrid Johanne Garnes April 2014 Kull 16 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn for valg av prosjektet er det faktum

Detaljer

Årsrapport Digitalt førstevalg 2013

Årsrapport Digitalt førstevalg 2013 Årsrapport Digitalt førstevalg 2013 Programleders vurdering 2013 har vært det første prøveåret for programområdet digitalt førstevalg. Det har vært givende samtidig som det har vært krevende. Alt i alt

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato møte: 30. april 2015 Saksbehandler: Prosjektleder Lars Erik Kjekshus Vedlegg: SAK 34/2015 PROSJEKT GJENNOMGANG OG UTVIKLING AV ORGANISERINGEN AV OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS

Detaljer

EFFEKTMÅL. Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker. Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16

EFFEKTMÅL. Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker. Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16 EFFEKTMÅL Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16 1 INNHOLD SIDETALL Framtidsfortelling 3 Effektmål 4 Verdier 6 Seminarsammendrag

Detaljer

Å bo hjemme lengst mulig: Hvilke behov, planer og strategier har man i kommunene? Hvor er kommunene om fem år?

Å bo hjemme lengst mulig: Hvilke behov, planer og strategier har man i kommunene? Hvor er kommunene om fem år? Å bo hjemme lengst mulig: Hvilke behov, planer og strategier har man i kommunene? Hvor er kommunene om fem år? Å møte fremtida med velferdsteknologi 28.10.2010 Ingvild Røe, pleie- og omsorgsrådgiver Inger

Detaljer

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN 1. BAKGRUNN OG FORMÅL Plan- og bygningsloven (pbl) ble vedtatt i 2008. Plandelen trådte i kraft 1.juli 2009. Bygningsdelen

Detaljer

Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy?

Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy? Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy? Pågående arbeid med nettverksmodeller som alternative og supplerende fremgangsmåter ESRA Norge, seminar 10/12-15 Gunnar

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Klynger som motor for omstilling og varig kompetansebygging. Norwegian Smart Care Cluster

Klynger som motor for omstilling og varig kompetansebygging. Norwegian Smart Care Cluster Klynger som motor for omstilling og varig kompetansebygging Norwegian Smart Care Cluster Arild Kristensen, Validé AS arild.kristensen@ipark.no Tlf. 90532591 Kommunene er midt oppe i en stor omstilling

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Velferdsteknologi «Trygg sammen»

Velferdsteknologi «Trygg sammen» Velferdsteknologi «Trygg sammen» Et felles prosjekt mellom Gran kommune og Lunner kommune Prosjektbeskrivelse Gran kommune og Lunner kommune Foreløpig utgave, mai 2015 Bakgrunn Velferdsteknologi (VFT)

Detaljer

Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning

Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning Hvorfor ungdomsmedvirkning? Innhold Brukermedvirkning er nedfestet som en rettighet på både nasjonalt

Detaljer

Veileder for rehabilitering og habilitering, individuell plan og koordinator inkludert læring og mestring. Oktober 2015

Veileder for rehabilitering og habilitering, individuell plan og koordinator inkludert læring og mestring. Oktober 2015 Veileder for rehabilitering og habilitering, individuell plan og koordinator inkludert læring og mestring Oktober 2015 Arbeidsprosessen 2012-2015 Prosjektleder og sekretariat, PHMR og SPRF Intern referansegruppe

Detaljer

ROAN KOMMUNE VELFERDSTEKNOLOGI INNFØRING AV GPS SOM SPORINGSVERKTØY I OMSORGSTJENESTEN. Trygghet Respekt Selvstendighet PROSJEKTETS SLUTTRAPPORT

ROAN KOMMUNE VELFERDSTEKNOLOGI INNFØRING AV GPS SOM SPORINGSVERKTØY I OMSORGSTJENESTEN. Trygghet Respekt Selvstendighet PROSJEKTETS SLUTTRAPPORT ROAN KOMMUNE VELFERDSTEKNOLOGI INNFØRING AV GPS SOM SPORINGSVERKTØY I OMSORGSTJENESTEN Trygghet Respekt Selvstendighet PROSJEKTETS SLUTTRAPPORT April 2015 Innledning Roan er en kommune med ca.1000 innbyggere

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Organisatorisk læring. To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS

Organisatorisk læring. To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS Organisatorisk læring To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS Organisatorisk læring to case NCC Construction AS og Skanska Bolig AS har med støtte fra gjennomført hver

Detaljer