Ledelses og styringssystemer i det nye Forsvaret
|
|
- Birger Knutsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Ledelses og styringssystemer i det nye Forsvaret Omstilling er ikke bare telling av årsverk og reduksjon av driftskostnader omstilling berører også måten vi leder og styrer på Oberst Jan Ove Akerjordet
2 Kort om foredraget Min intensjon med foredraget er å gi et lite bilde sett fra min side på hva som skjer innenfor området ledelse og styring i Forsvaret og hvilke utfordringer vi har. Jeg kommer også til å snakke om ledelse og styring generelt Jeg tror for øvrig at måten vi driver ledelse og styring på er kritisk for suksess i det lange løp. Innføring av ny teknologi gir oss nye muligheter som vi skal utnytte, men la det være sagt med en gang: Det finnes ikke noe system som kan erstatte godt lederskap. Det er mennesker som leder og mennesker som ledes. Men, selv den beste leder kan trenge litt hjelp både i fra ledelses- og styringsmetodikk og teknologiunderstøttelse 2
3 Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne 1 t.o.m. 7 er ingen komplett liste 3
4 7 Mer og mer deltakelse i internasjonale operasjoner 1 Store strukturelle endringer 5000 årsverk 2 mill m2 EBA 2 milliarder på drift 2 Effektivisering med større fokus på operativ evne - omlegging av støttetjenestene Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne Ny sikkerhetspolitisk situasjon samt endringer i NATOs strategiske konsept 6 Forsvaret er under omstilling Innføring av et nytt felles integrert forvaltningssystem via program GOLF RSF Nytt integrert FD og en ny Forsvarsstab Endring av ledelses- og styringslinjene t.o.m. 7 er ingen komplett liste 5 4
5 Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne 1 t.o.m. 7 er ingen komplett liste 5
6 Ledelse og styring har mange fasetter MEN, i bunn og grunn handler det om å kunne utvikle gode og relevante mål og ha evne til å kommunisere til organisasjonen hvilken kurs som er bestemt og hvorfor denne kursen er valgt. Samtidig må vi skape et miljø hvor de ansatte trives og gjør sitt beste for å nå målsettingene med den kompetansen de har. Underveis må vi være i stand til å korrigere kursen om nødvendig. 6
7 Ledelse og styring har mange fasetter MEN, i bunn og grunn handler det om å kunne utvikle gode og relevante mål og ha evne til å kommunisere til organisasjonen hvilken kurs som er bestemt og hvorfor denne kursen er valgt. Samtidig må vi skape et miljø hvor de ansatte trives og gjør sitt beste for å nå målsettingene med den kompetansen de har. Underveis må vi være i stand til å korrigere kursen om nødvendig. 7
8 Dette handler om flere ting Evne til strategisk analyse Evne til å definere og sette en kurs som folk forstår (strategi) Evne til å kommunisere Evne til å motivere Evne til å lede og styre i det daglige inkl økonomi Å ha en ledelsesfilosofi og verdigrunnlag i organisasjonen som understøtter god ledelse og styring Tilgang til riktig og rettidig styringsinformasjon Gode ledelses- og styringsprosesser Evne til endring Evne til læring Evne til å levere Tillit 8
9 Dette handler om flere ting Evne til strategisk analyse Tilgang til riktig og rettidig styringsinformasjon Evne til å definere og sette en kurs som folk Jeg forstår tror for (strategi) øvrig at ledere Gode som er ledelses- og satt til å lede, må ansvarliggjøres styringsprosesser Evne til åift kommunisere den lederjobben de har fått. De må få rammevilkår som gjør det mulig å Evne lede sin til endring del av Evne til organisasjonen. å motivere Samtidig må de vise at de kan levere resultater, ikke bare Evne lokalt, til læring Evne til å lede men også styre ift helheten, dvs gjeldende Evne til å levere i det daglige inkl økonomi overordnet strategi. Å ha en ledelsesfilosofi og verdigrunnlag i organisasjonen som understøtter god ledelse og styring Tillit 9
10 Dette handler om flere ting Momentene som er nevnt på foregående slide, er ikke noe nytt. Dette er egentlig grunn-leggende lederskapsteori. Faktum i Forsvaret viser likevel at vi ikke er alltid er god nok på disse områdene. Det foregår i dag et relativt omfattende arbeid for å bli enda bedre til å lede og styre. Det er nok å nevne innføring av Balansert målstyring, GOLFs arbeide med ledelse og styring og den totale satsningen på enhetlig og helhetlig ledelse styring fra FD og nedover. 10
11 Barrierer på veien mot reell strategisk ledelse Kontinuitetsbarrieren Personellbarrieren Lederskapsbarrieren Konkretiseringsbarrieren Innrettingsbarrieren Strategien kommuniseres ikke nedover i organisasjonen Strategiarbeid er en hendelse og ikke integrert som en naturlig del av organisasjonens arbeid Langtidsplanene oversettes ikke til konkrete og gjennomførbare tiltak Ledere fokuserer på dag til dag ledelse og ikke framtiden Det er ikke sammenheng mellom overordnede og underliggende strategier 11
12 Fra strategisk planlegging til reell strategisk ledelse Alt for ofte så lager vi strategidokument som svært få kjenner til og som kanskje også er i en form som ingen uten de innvidde forstår. I tillegg blir dokumentet kanskje også liggende i en skuff og samle støv. Det får med andre ord ingen særlig effekt i organisasjonen. Vi må bli flinkere til å utrykke våre strategiske målsettinger til hele organisasjonen og på en måte som alle forstår. 12
13 Men, det er ikke alltid så lett 60% av organisasjoner knytter ikke strategi og budsjett sammen 92% av organisasjoner rapporterer ikke på forsvarsels - indikatorer 20% av organisasjoner bruker mer enn 16 uker på å lage budsjettet 85% av ledergrupper bruker mindre enn en time per måned på strategiske spørsmål 70 % av strategiene mislykkes 95% av ansatte på laveste nivå forstår ikke eller har ikke hørt om strategien Bare 10% av de som har en velformulert strategi greier å følge opp slik at de lykkes Kilde: Kaplan/Norton, m. fler
14 Strategisk ledelse kommer ikke av seg selv 10% Gjøre de store valgene riktig Forstå hva som er de store valgene Finne et godt svar Bygge forankring i ledelsen Ha mot til å gjennomføre Stå på valget tross motstand Strategisk ledelse 90% Bygge overlegen gjennomføringsevne Sikre at håndverket er førsteklasses Gjøre de daglige valg og oppgaver godt Grundighet og nøyaktighet Dyrking av kompetanse Kontinuerlige og årlige oppdateringer 14
15 Ledelse og styring er ofte vanskelig i offentlige virksomheter Uklare mål og krav fra overordnet instans Strategi-, planleggings- og rapporteringsprosesser henger ikke tett nok sammen Begrenset kunnskap om sammenhengene mellom innsatsfaktorer og produksjon Ensidig vektlegging på budsjett som styringsverktøy, samt svært detaljerte budsjetter som i tillegg er tunge å utarbeide Tungvinte systemer og verktøy for planlegging, rapportering og analyse Fokus på å forklare avvik som virksomheten har begrenset kontroll over Vektlegging av kontroll framfor måloppnåelse 15
16 Ledelses og styringsmodellen må reflektere virksomhetsmodellen Det kan være flere dimensjoner som er virksomhetskritiske Dimensjonene påvirker hverandre Man må styres langs alle dimensjonene, og ledelses- og styringsmodellen må reflektere dette. Ingen organisasjoner er like dimensjonene er virsomhetsavhengige Kilde: DeLoitte 16
17 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Den nye staten (New Public Management) 2001 Spenninger 2001 mellom politikk 2002 og autonomi, 2002/2003 mellom politikk og forvaltning Begynner ikke å ta av før fra 1995 og utover Forsvaret forholder seg rimelig rolig i denne perioden Mål og resultatstyring Fristilling FSJ setter Utrulling av Konkurranseutsetting i gang sin Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 17
18 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Omstilling av LST i Interessentanalyse /2003 Behov for en bedre ledelses- og 2003 styringsprosess Behov for enkelhet behov for tydlighet Behov for forankring og teambuilding Behov for noe som kan drive endringsprosessen i Luftforsvaret Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 18
19 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring FSJ har behov for å bedre måten ledelse og styring foregår på / Forsvaret har over en tid prøvd å lage et nytt ledelses- og styringssystem, men det blir for komplisert FSJ vedtar 19 april 2001 at Forsvaret skal innføre Balansert målstyring Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 19
20 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Utrulling av Balansert målstyring starter i Luftforsvaret og deretter i de /2003 andre delene av Forsvaret Status i dag er at praktisk talt alle er i gang med sine prosesser Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 20
21 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Stortinget vedtar en ny ledelsesreform juni Opprettelse av et nytt integrert /2003 FD og opprettelsen av Forsvarsstaben Drevet av ønsket om styrking av den strategiske ledelsen, mer politisk kontroll, samt økonomisk gevinst (årsverk) Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 21
22 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring I arbeidet med Integrert strategisk ledelse (ISL), /2003 avdekkes det at det må jobbes for å utvikle og implementere et enhetlig og helhetlig ledelses- og styringssystem Dette er helt i tråd med intensjonene i St.prp. Nr. 45 FSJ setter ( ) Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 22
23 Hvorfor satset Forsvaret på Balansert målstyring Hær HV FSJ Strategisk retning for Forsvaret Sjø Luft Underavdelinger 1. Da FSJ valgte å gå for BM var det fordi BM skulle danne kjernen i hans framtidige ledelses- og styringssystem. FSJ ønsker at FMO skal bli en strategifokusert organisasjon (jmf. Kaplan/Norton s 5 prinsipper for SFO) 2. Et av de viktigste prinsippene i BM, er at de enkelte ledergruppene skal ha en reell involvering i utarbeidelsen av sin egen strategi og at denne strategien skal være avstemt med overordnet strategi. 3. Gjennom dette får de et eierskap til og en inngående forståelse for hva som ligger i strategien. Gjennom BM prosessen blir de også ansvarliggjort ift strategien og samtidig bygges det en ny ledergruppeprosess som gjør det lettere for ledergruppen å lede og følge opp strategien i det daglige. 4. Punkt 2 og 3 gjelder ikke bare toppledelsen, men for alle underliggende ledergrupper (i kaskaden) som har et strategiske kart med tilhørende målekort. 5. I BM ligger det også en stor grad av intensjonsstyring (som i NBF) med mindre vekt på kontroll, men med større vekt på faktiske leverte resultater ift gitte overordnede mål. Samtidig må det dyrkes fram en konsekvenskultur ift måloppnåelse på alle nivå i organisasjonen. 6. Andre tilstøtende ledelses- og styringsprosesser som f eks produksjonsplanleggingen skulle forenkles og tilpasses BM. Luftforsvaret som er pilot for BM har vist hvordan dette kan gjøres på en elegant og enkel måte. 7. IS/IT skulle utnyttes for å gjøre utøvelsen av strategisk ledelse gjennom BM enklere og mer effektivt. Innhenting av riktig og rettidig ledelses- og styringsinformasjon er en del av dette. 23
24 Balansert målstyring er strategisk ledelse og krever at toppledelsen er aktiv Helhetlig styring Fokus Balanse Ansvarliggjøring Experience has repeatedly shown that the single most important condition for success [in becoming a strategyfocused organisation] is the ownership and active involvement of the executive team Kaplan and Norton Kontinuerlig forbedring 24
25 I strategisk ledelse så er kommunikasjon et meget viktig verktøy For meg handler Balansert målstyring først og fremst om kommunikasjon! Generalmajor Tomas Colin Archer 25
26 Hva betyr det å være en Strategifokusert organisasjon? 26
27 Forsvarets 5 prinsipper for BM Forsvarets metodikk for BM bygger fem viktige prinsipper som kreves for framgangsrike BM implementeringer. Dette er også prinsipper for god strategisk ledelse 2 Oversette strategi til til operative termer Strategikart Styringsparameter Tiltak 1 Mobilisering Ledelsesprosess Strategisk ledelse Formulere Mobilisere Mobilisere ledelsens engasjement Navigere Eksekvere 5 Skape en en kontinuerlig strategiprosess strategiprosess Koble ulike ledelses og styringsprosesser Strategisk opplæring Analyse- & informasjonssystemer Prinsipp 1 identifiserer behovet for å mobilisere ledelsen, behovet av styrket fokus på strategi og de konsekvenser det får for ledelsens arbeid. 3 Koble organisasjonen til strategien strategien Kommunisere Motivere og gjøre strategi til alles arbeid 4 Prinsipp 2 identifiserer behovet for at strategien oversettes til mer håndterbare operative termer som gjør at organisasjonen ser hvilke tiltak som må iverksettes for å kunne gjennomføre strategien. Koble underliggende nivåer Koble støtteenheter Kommunisere via BM Samordne oppmuntringskompensasjon Prinsipp 4 identifiserer behovet for at alle ansatte i organisasjonen forstår strategien og ser hvordan deres eget arbeid bidrar til gjennomføringen. Prinsipp 3 identifiserer behovet for at hele organisasjonen, i sitt strategiarbeid, kobles til den overgripende strategien og gir sitt unike bidrag til gjennomføringen. Prinsipp 5 identifiserer behovet for at de ulike ledelses og styringsprosessene kobles sammen i en ny ledelsesprosess og som kontinuerlig gjør at ledelsen beholder fokus på strategigjennomføringen. 27
28 FØR NÅ! Datavarehus Personell Logistikk Økonomi Andre syst KJENNETEGN: Mange kanaler Mange bearbeidelser Flere versjoner Gamle data Tilfeldig Ikke alltid like nyttig Gamle rutiner som bare er sånn! KJENNETEGN En kanal Registreres en gang En versjon Online Styrt tilbakemelding Nyttig Nytt feedback-regime med større fokus på implementering av strategi 28
29 Status for BM utrullingen Forsvaret HÆREN LUFT SJØ HV FOL FLO FSS Andre DIV 6 LUKS Distrikter FOHK IKT VPV HKSK Bodø LDKN I KampUKS Sørreisa Dombås LDKS Drift FIST-H LKSK Værnes Materiell SUKS Ørland LogUKS Kjevik HMKG Bardufoss HJK Sola GSV 29
30 En helhetlig tilnærming er viktig om ikke kritisk for å oppnå gode resultater 30
31 Integrert strategisk ledelse (ISL) Strategisk ramme Strategisk analyse Langtidsplan 4-årsplan Årlig plan MFU/ Langtidsplanlegging Produksjonsplanlegging og budsjettering Det er viktig å sikre god sammenheng mellom langtidsplan og 1-4 års detaljert plan Iverksetting og gjennomføring Oppdragsplanlegging i FMO 31
32 mandag, 7. april 2003 Rekruttere/beholde de beste evnen til til politisk og og militær krisehåndtering Sikre at at virksomheten gjennomføres i i henhold til vedtatt budsjett Utvikle og og implementere et et enhetlig og og helhetlig styringssystem Øke bevisstgjøringen av ansvar og og myndighet i i alle ledd Hurtig omstilling gjennom omstrukturering og modernisering Sikre en en vellykket omlegging Målrettet investeringsstyring av av kategori 1-prosjekter Sikre en en personellstruktur tilpasset Forsvarets behov Omstilling og effektivisering I 1 intern og ekstern kommunikasjon Målr ette kompetanseutvikling og -styring M 1 I 2 Militær e kapasiteter i henhold til NATO- og nasjonale krav Fordel e en vesentlig større andel av totalbudsj ettet til Skape en attr aktiv arbeidsplass operative enheter Effektivisere støtteprosessene M 2 Modernisert struktur (transformasjon) I 3 Ø 1 Øke Forsvarets troverdighet, nasjonalt og og internasjonalt Gi Gi kvalitativt gode og og relevante bidrag til løsning av NATOs oppgaver Vri midler fra lavt prioritert virksomhet til til høyt prioritert virksomhet rekrutteringen av av kompetente medarbeidere på på alle alle nivåer Transformere og og effektivisere Forsvarets operative virksomhet Etablere et et nært og og omfattende styrkesamarbeid med utvalgte strategiske partnere F O R S V A R E T S V E R D I G R U N N L A G Øke medarbeidernes motivasjon Best i NATO Etablere et et moderne, alliansetilpasset og og oppgavebasert forsvar Gjennomføre besluttet deltakelse i i flernasjonale operasjoner utenfor Norge Økt alliert trening i i Norge Skape tidsriktige holdninger Videreutvikle troverdig og tidsriktige kjernekapasiteter Et trover dig for svar, nasjonalt og internasjonalt L 2 økon omistyringen Utvikle bedr e evn e til kontinuerlig forbedring I 4 M 3 L 1 samordningen og balansen av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen Et forsvar i langsikti g bal anse M 4 L 3 Moderniser e og effektivisere prosessene inn en operati v virksomhet og styrkeproduksjon I 6 FoU med større kost- /nytteefekt for For svaret I 7 M 5 Enhetlig (felles) og helhetlig (komplett) ledelsesog styringssystem Den rådende politiske og sikkerhetspolitiske situasjonen Strategisk ramme FD Målbilde for forsvarssektoren (oppdateres årlig tung lederinvolvering inkl FMIN i FD perspektiv 5 år) Operativ evme (leveranser) Interne prosesser Økonomi Mennesker, læring og vekst FDs strategi for forsvarssektoren Langtidsplanen 4-års planen IS/IT støtte for enhetlig og helhetlig ledelse og styring Avstemming mellom FDs og FSJs kart IVB FMO FSJ strategi for FMO FSJ Strategiske kart (oppdateres årlig tung lederinvolvering fra FSJ led.gr.) Mennesker, læring og Interne prosesser Økonomi Leveranser utvikling Et tidsmessig forsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement FSJ Virksomhetsplan Ledelse og styring av FMO 32
33 Hva skjer nå videre fortsatt tilpassinger i organiseringen av Forsvarets toppledelse Media Politisk styring og kontroll Samfunnet Behov Produksjon Resultat Ledelsen lederskap Det vil alltid være en viss spenning mellom behovet for politisk kontroll og etatsjefens grad av autonomi. Men her er er det viktig å finne en balanse som gjør at godt lederskap kan utøves ift Forsvaret som etat. Det er mange mennesker som skal ledes og det er faktisk de som produserer resultatene og ikke ledelsen. Uansett hvordan utformingen av Forsvarets toppledelse blir, så er det meget viktig for et godt resultat at ledelses- og styringsprinsippene som er tatt opp i dette foredraget tas alvorlig. Da er det mulig å skape en overlegen gjennomføringsevne. 33
34 Et Forsvar i endring er en stor ledelsesog styringsutfordring Vi skal lede en organisasjon mot felles mål Vi skal lede og styre en kompleks omstilling og organisasjon med langt færre ressurer enn før Kravet til leveringsdyktighet og gjennomføringsevne er stort Kravet om tilgang til relevant og rettidig styringsinformasjon er økende Ansatte i organisasjonen forventer at de blir ivaretatt på en best mulig måte Ansatte har behov for å forstå de store sammenhengene ift organisasjonen og egen situasjon de ønsker å bli ansvarliggjort Dette gir store utfordringer for: politikerne, embedsverket, FSJ og hans ledergruppe, og den enkelte sjef, ute ved avdeling 34
35 Et Forsvar i endring er en stor ledelsesog styringsutfordring Vi skal lede en organisasjon mot felles mål Vi skal lede og styre en kompleks omstilling og organisasjon med langt færre ressurer enn før Kravet til leveringsdyktighet og gjennomføringsevne er stort Kravet om tilgang til relevant og rettidig styringsinformasjon er økende Ansatte i organisasjonen forventer at de blir ivaretatt på en best mulig måte Ansatte har behov for å forstå de store sammenhengene ift organisasjonen og egen situasjon de ønsker å bli ansvarliggjort Dette gir store utfordringer for: politikerne, embedsverket, FSJ og hans ledergruppe, og den enkelte sjef, ute ved avdeling 35
36 Takk for oppmerksomheten 36
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av
DetaljerMål-, resultat- og risikostyring (MRR) i Forsvaret - Erfaringer i fra implementering. Oberstløytnant Marius L Johannessen Teamleder MRR-metodeteam
Mål-, resultat- og risikostyring (MRR) i Forsvaret - Erfaringer i fra implementering Oberstløytnant Marius L Johannessen Teamleder MRR-metodeteam Metodeteam MRR Fasiliterer og kvalitetssikrer utviklingen
DetaljerFra ord til handling Når resultatene teller!
Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar
DetaljerStrategisk styring og organisasjonsutvikling
Strategisk styring og organisasjonsutvikling Christian Fredrik Mathisen Autorisasjonskurset 29. august - 2017 Introduksjon Organisasjoner er generelt dårlige på strategiimplementering Hvorfor er det slik
DetaljerFra strategi til handling
www.pwc.no Fra strategi til handling Strategi + Kultur = Resultater Lederkonferansen Grand Hotel Oslo, 24.-25. november 2015 Foredrag av Bjarne Rugelsjøen Direktør, tlf 95 26 05 29, bjarne.rugelsjoen@pwc.com
DetaljerMorten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon
Forsvaret FD FSJ Etikk i Forsvaret FMO FST FB FFI FLO Hæren Sjøforsvaret Luftforsvaret HV FOHK Morten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon Logistikk Styrkeproduksjon Operasjoner 1 2 Krigens folkerett
DetaljerEndringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling
Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons
DetaljerVi kan ikke velge bort omstilling i offentlig sektor. Steffen Sutorius direktør i Difi
Vi kan ikke velge bort omstilling i offentlig sektor Steffen Sutorius direktør i Difi Difis samfunnsoppdrag mitt mandat Difis samfunnsoppdrag innebærer å være det sentrale fagorgan for modernisering og
DetaljerKompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.
Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer
DetaljerHelhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad
Risikostyring Helhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad Formål med innlegget Hvorfor igangsette dette arbeidet? Hva betyr det for dere?
DetaljerStrategi for Langtidfrisk i Notodden kommune
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på
DetaljerPrinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune
Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres
DetaljerStatsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand
Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen
DetaljerERP-prosjekter Forsvarets erfaringer. SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret
ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret Innhold Målsettingen med felles, integrert forvaltningssystem Hovedleveranser
DetaljerPERSONELLRELATERTE OPPDRAG TIL FORSVARET Dette vedlegget gir nærmere detaljer om oppdrag til Forsvaret innenfor personellområdet.
Vedlegg G til IVB for Forsvaret 2008 PERSONELLRELATERTE OPPDRAG TIL FORSVARET 2008 1. INNLEDNING Dette vedlegget gir nærmere detaljer om oppdrag til Forsvaret innenfor personellområdet. Side 1 2. MÅLSETTINGER
DetaljerProgrammandat. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering
Programmandat Versjon 1.5 28.05.2018 Program for administrativ forbedring og digitalisering Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av 13.10.2017 Programstyret Jan Thorsen 25.05.2018 Programstyret Jan Thorsen
DetaljerStrategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon
Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon 02.12.10 1 Kommunesektoren og New Public Management Endringsstrategier
DetaljerCase-presentasjon: Forsvarets Program Golf
The Minister Case-presentasjon: Forsvarets Program Golf Erfaring fra eier og ekstern kvalitetssikrer Jonny M Otterlei Temadag: Kvalitetssikring av komplekse prosjekter, 15. oktober 2003 Norsk senter for
DetaljerVi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune
Vi i Drammen Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Innhold Bakgrunn... 3 Kunnskapsdeling... 3 Ledelse og Medarbeiderskap... 3 Innovasjon og digitalisering... 5 Heltid, rekruttering
DetaljerProgramstyret. Utdanningsforbundet NSF Fagforbundet Ordfører Rep Rødt Rep SV KS Helse og omsorg HR - sjef RM
Vedtak i KS 1. Lillehammer kommune har som mål å implementere en tillitsreform i hele organisasjonen. 2. Lillehammer kommune legger til grunn at en tillitsreform innebærer at styrings - og ledelses - systemet
DetaljerVegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted>
Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig
DetaljerEndringsoppgave: Styrket legekompetanse og mobilisering av leger til lederrollen - Med de 7 legerollene som verktøy. Nasjonalt topplederprogram
Endringsoppgave: Styrket legekompetanse og mobilisering av leger til lederrollen - Med de 7 legerollene som verktøy Nasjonalt topplederprogram Karianne Høstmark Tønsberg, april 2016 1. Bakgrunn og organisatorisk
DetaljerDigitaliseringsstrategi 2014-2029
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.
DetaljerBehandlet dato Behandlet av Utarbeidet av
Mandat Versjon 29.9.2017 Program for digitalisering av administrative tjenester Fase 1 Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av dd.mm.åå Programstyret 1 INNHOLD 1 Bakgrunn... 4 2 Strategiske mål for programmet...
DetaljerDRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5
DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er
DetaljerLederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology
Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres
DetaljerMEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no
MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk
DetaljerHR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN
HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser
DetaljerStrategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet
Strategi og virksomhetsstyring i Skatteetaten Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Skatteetatens samfunnsoppdrag Skatteetatens oppdrag er å sikre inntekter for å finansiere
DetaljerFra Strategi til handling. "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons.
Fra Strategi til handling "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. genda: va må til for å lykkes med implementering av styringssystemer
DetaljerPersonalpolitiske retningslinjer
Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt
DetaljerFra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring
Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene
DetaljerEffektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012
Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012 Stener Olstad Brigader Sjef FST/Org 05.09.2012 1 Agenda Bakgrunn for effektivisering Regime for gevinstrealisering
DetaljerKompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011
Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,
DetaljerDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet. Digitale verktøy
DetaljerMøte på Nasjonal arena for samhandling med fag- og interesseorganisasjoner
Saksunderlag Til Dato 20.04.2018 Type Møte på Nasjonal arena for samhandling med fag- og interesseorganisasjoner Orienteringssak Strategiprosess og strategisk gap-analyse Hensikt med saken Orientering
DetaljerNorsk Militært Logistikkforum Sarpsborg
Norsk Militært Logistikkforum Sarpsborg Petter Jansen Administrerende direktør 6. November 2013 07.11.2013 Forfatter Prosjektittel Økt operativ evne gjennom effektiv logistikk 1 07.11.2013 1 Fra regjeringsplattformen
DetaljerProgrambeskrivelse. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering
Programbeskrivelse Versjon 1.5 28.05.2018 Program for administrativ forbedring og digitalisering Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av 12.02.2018 Programstyret Jan Thorsen 25.05.2018 Programstyret
DetaljerEndringsoppgave: Etablering av funksjon for strategisk logistikk i Helse Midt-Norge
Endringsoppgave: Etablering av funksjon for strategisk logistikk i Helse Midt-Norge Nasjonalt topplederprogram Ingerid Gunnerød 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Helse Midt-Norge har
DetaljerNasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse
Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder
DetaljerUtviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF
Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Nasjonalt topplederprogram Grethe Andersen Tromsø, 2. april 2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet
DetaljerBergen kommunes HR-strategi. Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud
Bergen kommunes HR-strategi Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud Vårt utgangspunkt: Litt om HR-begrepet og om ansvarsdeling innenfor HR-området Innholdet
DetaljerForretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.
Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor
DetaljerLedelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse
Ledelse av kunst Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse 28.4 2011- Kulturskolen - professor Jan Grund HiAK Hovedtrekk ved ledelse Ledelse
DetaljerTillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune. Innlegg, 21. juni 2018 Janne Corneliussen Seksjon for organisasjon og ledelse Byrådslederens kontor
Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune Innlegg, 21. juni 2018 Janne Corneliussen Seksjon for organisasjon og ledelse Byrådslederens kontor Kommunal parlamentarisme fra 1986 Oslo kommune En av
DetaljerStrategier og kompetanseplan i FLO
Strategier og kompetanseplan i FLO Presentert for Marineingeniørenes forening 2006-11-04 Kommandør Tom-Egil Lilletvedt Sjef FLO/Stab/Strategiavdeling Tjenesteområder i FLO Flight line tjenester Vedlikehold
DetaljerDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi 2014 2029 Innsatsområder Ansvar og roller Mål Brukerbehov Utfordringer Verdigrunnlag Digitaliseringsstrategien Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt
DetaljerSamarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud
Samarbeid for et godt arbeidsmiljø Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren 2014 29.Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Helse Nord Helse Midt Helse Sør Vestre Viken Enkel kartlegging Generelt:
DetaljerMål- og resultatstyring og risikostyring i staten (det offentlige)
Mål- og resultatstyring og risikostyring i staten (det offentlige) Sjøfartsdirektoratet Haugesund 26. mars 2007 Marianne Andreassen Direktør i Senter for statlig økonomistyring Senter for statlig økonomistyring
DetaljerOrganisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt
Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus
DetaljerFOHs forventninger Sjømaktseminaret 2012
FOHs forventninger Sjømaktseminaret 2012 Temaer FOHs perspektiv FOHs virksomhetsmodell Krise og krigsoppgaver Fredsoperative oppgaver Utviklingsområder FOHs perspektiv Hvordan vi ser på den nasjonale sikkerhetssituasjonen
Detaljerstrategi for PDMT 2011-2015
strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:
DetaljerPersonalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"
Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007
DetaljerSesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann
Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?
DetaljerKommITs lederkurs i gevinstrealisering
KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30
DetaljerErfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter
Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?
DetaljerBalansert Målstyring (1. generasjons BMS)
Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) 1 Innhold Balansert Målstyring i offentlig sektor sektor Historien bak Balansert Målstyring Elementene i styringsverktøyet Styringskortet Suksessfaktorer Litteratur:
DetaljerForedrag i Oslo Militære Samfund 3. mars 2003 ved Arne Bård Dalhaug
1 Foredrag i Oslo Militære Samfund 3. mars 2003 ved Arne Bård Dalhaug Generalmajor Utredningsleder ISL Forsvarsdepartementet INNLEDNING Ærede forsamling! La meg innledningsvis få takke så mye for å ha
DetaljerLedelsesprinsipper i nye Stavanger kommune
Nye Stavanger Klikk her for å skrive inn tekst. Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune 1. Ledelse Gir det merverdi for innbyggerne at akkurat du er leder i Stavanger kommune? Å finne sin vei som leder
DetaljerOslo kommune Utdanningsetaten
Oslo kommune Utdanningsetaten Alle skoler Dato: 07.11.2017 Deres ref: Vår ref (saksnr): Saksbeh: Arkivkode: 17/08987-4 Unni Margareth Mortensen, 92421842 Strategisk plan for 2018 Vi viser til Byrådets
DetaljerArbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune
Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune 2017 2020 Innledning I årene som kommer må kommunal sektor forvente store krav til omstillinger for å møte et samfunn og arbeidsliv i endring. For å kunne møte
DetaljerNY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD
Dato: 10. januar 2011 NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD 1. Innledning Regjeringen tar sikte på å legge
DetaljerSkandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean
Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser
DetaljerOrganisasjonsutvikling, endringsprosesser og medarbeiderdrevet innovasjon (MDI)
1 Organisasjonsutvikling, endringsprosesser og medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) Forskerforbundet, vårseminar 2019 Stavanger 01.04.19 oscar.amundsen@ntnu.no 2 Hva er innovasjon? «Nye ideer som blir tatt
DetaljerVirksomhetsstrategi Justis- og beredskapsdepartementet
1 Virksomhetsstrategi 2018-2021 Justis- og beredskapsdepartementet 3 Innledning Vi skal de neste årene levere på mange viktige samfunnsområder som er i kontinuerlig utvikling. Det stiller store krav til
DetaljerVeileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015
Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet
DetaljerØkt kompetanse i NAV. // Kl ; Økt kompetanse i NAV
Økt kompetanse i NAV // Kl. 1015 1115; Økt kompetanse i NAV NAV Langtidsplan 2018-2021 Godt forankret i langtidsplanen Økt kompetanse er ett av tre innsatsområder i Langtidsplanen for NAV (2018-20121).
DetaljerFellesskap, kultur og konkurransekraft
Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter
DetaljerDigitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert
Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune Revidert 2018-2020 Buskerud fylkeskommune Stab og kvalitetsavdelingen oktober 2017 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...
DetaljerKommunens administrative styringsmodell
Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden
Detaljer«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO
«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind
DetaljerHvor ligger Forsvarets utfordringer for å bli ledende i forvaltningen mht. økonomistyring
Hvor ligger Forsvarets utfordringer for å bli ledende i forvaltningen mht. økonomistyring Forsvaret 27. mars 2007 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Utfordringer og utviklingstrekk
DetaljerRisikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter
Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan
DetaljerLederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.
Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å
DetaljerKompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet
Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 2016-2020 Mars 2016 INNHOLD Kompetansestrategi for BLD... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Hva er kompetanse?... 2 1.3 Utfordringer... 2
DetaljerVerdien av lederkommunikasjon
Verdien av lederkommunikasjon Kommunikasjon og ledelse, Abelia og BI NHO, 16. november 2016 Det beste og mest konkrete kulturendringsinitiativet i DNB Slik måler DNB lederkommunikasjon Tydelige budskap
DetaljerForholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11
Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Påstander 1. Riksrevisjonen er en viktig aktør og medspiller i utviklingen
DetaljerStrategisk retning Det nye landskapet
Strategisk retning 2020 Det nye landskapet 1. Innledning Kartverkets kjerneoppgaver er å forvalte og formidle viktig informasjon for mange formål i samfunnet. Det er viktig at våre data og tjenester er
DetaljerAsker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:
Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi
DetaljerOrganisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014
Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Et balansert perspektiv er kritisk for å lykkes med endringsprosesser Organisasjonens
DetaljerArbeidsgiverpolitikk
Arbeidsgiverpolitikk 2016 2019 Alle foto: Pixabay/CC-0 Hva er arbeidsgiverpolitikk? Arbeidsgiverpolitikken består av de handlinger, holdninger, verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor
DetaljerEndringsoppgave: Medarbeidersamtalen
Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,
DetaljerNORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter
NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig
DetaljerGevinstrealisering. Det store heltidsvalget. Anne K Grimsrud, Geir Johan Hansen. Nettverkssamling 3, nærvær Nord-Vest P1 Mosjøen,
Gevinstrealisering Det store heltidsvalget Anne K Grimsrud, Geir Johan Hansen Nettverkssamling 3, nærvær Nord-Vest P1 Mosjøen, 23.-24. april 2013 Kjersti Goa Lødemel Hva er gevinstrealisering, og hvorfor
DetaljerEgenevaluering av internkontrollen
Egenevaluering av internkontrollen Veiledning - egenevalueringsverktøy internkontroll Bakgrunn God praksis for internkontroll er beskrevet i flere rammeverk. COSO (Committee of Sponsoring Organizations
DetaljerMellom visjoner og virkelighet. Mulighet og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden i sykehus det umuliges kunst?
Mellom visjoner og virkelighet Mulighet og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden i sykehus det umuliges kunst? Disposisjon Presentasjon av organisasjonen visjoner lederansvaret i sykehuset hvordan
DetaljerGjelder fra: Godkjent av: Camilla Bjørn
Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål, mål og definisjoner Utgave: 2.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 27.03.2017 Godkjent av: Camilla Bjørn Dok.type: Styringsdokumenter Sidenr: 1 av 5 1.1 Formålet med styrings-
DetaljerBÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte
BÆRUM KOMMUNE Bærum kommune LEDELSESPOLICY 2010 Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte 12.11.2010 1. Ledelse i Bærum kommune Det overordnete målet for ledelse og ledelsesutvikling i Bærum kommune er
DetaljerTiltaksplan digitalisering 2019
Tiltaksplan digitalisering 2019 Kommunene i Kongsbergregionen etablerte våren 2015 en felles strategi for sitt digitaliseringssamarbeid for perioden 2015 2018. SuksIT som er kommunenes felles digitaliseringsorgan
DetaljerBetydningen av godt styrearbeid. Styrets lederfunksjon Frode Solberg
1 Betydningen av godt styrearbeid Styrets lederfunksjon Frode Solberg 2 Frode Solberg Et sammendrag I dag Høyskolelektor Forretningsutvikling ved institutt for Innovasjon og Økonomisk organisering, Handelshøyskolen
DetaljerSTRATEGISK PLAN 2014 2018
014 2018 STRATEGISK PLAN 2014 2018 1 FORORD Riksrevisjonen er tildelt en viktig samfunnsrolle som uavhengig revisjons- og kontrollorgan. Stortinget har gitt Riksrevisjonen oppdraget med å kontrollere at
DetaljerHELSE MIDT-NORGE RHF STYRET
HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato
DetaljerFra verdsettende lederskap i en lærende kommune, til kontinuerlig forbedring med tavlemøter, leanverktøy og MDI.
Fra verdsettende lederskap i en lærende kommune, til kontinuerlig forbedring med tavlemøter, leanverktøy og MDI. Hva har vært viktig på vår ferd? Bli kjent med andre sine erfaringer Åpne opp for læring
DetaljerSkodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21
Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk
DetaljerJan Gunnar Skogås, kull 16
Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn
DetaljerMarianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring
SSØ-dagen 18. januar 2006 Helhetlig virksomhets- og økonomistyring krever gode metoder og verktøy; mål- og resultatstyring, risikostyring, samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Marianne Andreassen
DetaljerVerktøy for forretningsmodellering
Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook
DetaljerKontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012
Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte
DetaljerMandat Styringsforum Ehelse og IKT ( SEI )
Mandat Styringsforum Ehelse og IKT ( SEI ) 1 Dokumenthistorikk Versjonsnr. Endringer Utarbeidet av Endringsdato 0.98 Første versjon mandat for et Roar H 16.08.13 felles forum 2 Innholdsfortegnelse Innhold
DetaljerFylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen
Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -
Detaljer