Ledelses og styringssystemer i det nye Forsvaret

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Ledelses og styringssystemer i det nye Forsvaret"

Transkript

1 Ledelses og styringssystemer i det nye Forsvaret Omstilling er ikke bare telling av årsverk og reduksjon av driftskostnader omstilling berører også måten vi leder og styrer på Oberst Jan Ove Akerjordet

2 Kort om foredraget Min intensjon med foredraget er å gi et lite bilde sett fra min side på hva som skjer innenfor området ledelse og styring i Forsvaret og hvilke utfordringer vi har. Jeg kommer også til å snakke om ledelse og styring generelt Jeg tror for øvrig at måten vi driver ledelse og styring på er kritisk for suksess i det lange løp. Innføring av ny teknologi gir oss nye muligheter som vi skal utnytte, men la det være sagt med en gang: Det finnes ikke noe system som kan erstatte godt lederskap. Det er mennesker som leder og mennesker som ledes. Men, selv den beste leder kan trenge litt hjelp både i fra ledelses- og styringsmetodikk og teknologiunderstøttelse 2

3 Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne 1 t.o.m. 7 er ingen komplett liste 3

4 7 Mer og mer deltakelse i internasjonale operasjoner 1 Store strukturelle endringer 5000 årsverk 2 mill m2 EBA 2 milliarder på drift 2 Effektivisering med større fokus på operativ evne - omlegging av støttetjenestene Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne Ny sikkerhetspolitisk situasjon samt endringer i NATOs strategiske konsept 6 Forsvaret er under omstilling Innføring av et nytt felles integrert forvaltningssystem via program GOLF RSF Nytt integrert FD og en ny Forsvarsstab Endring av ledelses- og styringslinjene t.o.m. 7 er ingen komplett liste 5 4

5 Forsvaret er inne i sin største omstilling noensinne 1 t.o.m. 7 er ingen komplett liste 5

6 Ledelse og styring har mange fasetter MEN, i bunn og grunn handler det om å kunne utvikle gode og relevante mål og ha evne til å kommunisere til organisasjonen hvilken kurs som er bestemt og hvorfor denne kursen er valgt. Samtidig må vi skape et miljø hvor de ansatte trives og gjør sitt beste for å nå målsettingene med den kompetansen de har. Underveis må vi være i stand til å korrigere kursen om nødvendig. 6

7 Ledelse og styring har mange fasetter MEN, i bunn og grunn handler det om å kunne utvikle gode og relevante mål og ha evne til å kommunisere til organisasjonen hvilken kurs som er bestemt og hvorfor denne kursen er valgt. Samtidig må vi skape et miljø hvor de ansatte trives og gjør sitt beste for å nå målsettingene med den kompetansen de har. Underveis må vi være i stand til å korrigere kursen om nødvendig. 7

8 Dette handler om flere ting Evne til strategisk analyse Evne til å definere og sette en kurs som folk forstår (strategi) Evne til å kommunisere Evne til å motivere Evne til å lede og styre i det daglige inkl økonomi Å ha en ledelsesfilosofi og verdigrunnlag i organisasjonen som understøtter god ledelse og styring Tilgang til riktig og rettidig styringsinformasjon Gode ledelses- og styringsprosesser Evne til endring Evne til læring Evne til å levere Tillit 8

9 Dette handler om flere ting Evne til strategisk analyse Tilgang til riktig og rettidig styringsinformasjon Evne til å definere og sette en kurs som folk Jeg forstår tror for (strategi) øvrig at ledere Gode som er ledelses- og satt til å lede, må ansvarliggjøres styringsprosesser Evne til åift kommunisere den lederjobben de har fått. De må få rammevilkår som gjør det mulig å Evne lede sin til endring del av Evne til organisasjonen. å motivere Samtidig må de vise at de kan levere resultater, ikke bare Evne lokalt, til læring Evne til å lede men også styre ift helheten, dvs gjeldende Evne til å levere i det daglige inkl økonomi overordnet strategi. Å ha en ledelsesfilosofi og verdigrunnlag i organisasjonen som understøtter god ledelse og styring Tillit 9

10 Dette handler om flere ting Momentene som er nevnt på foregående slide, er ikke noe nytt. Dette er egentlig grunn-leggende lederskapsteori. Faktum i Forsvaret viser likevel at vi ikke er alltid er god nok på disse områdene. Det foregår i dag et relativt omfattende arbeid for å bli enda bedre til å lede og styre. Det er nok å nevne innføring av Balansert målstyring, GOLFs arbeide med ledelse og styring og den totale satsningen på enhetlig og helhetlig ledelse styring fra FD og nedover. 10

11 Barrierer på veien mot reell strategisk ledelse Kontinuitetsbarrieren Personellbarrieren Lederskapsbarrieren Konkretiseringsbarrieren Innrettingsbarrieren Strategien kommuniseres ikke nedover i organisasjonen Strategiarbeid er en hendelse og ikke integrert som en naturlig del av organisasjonens arbeid Langtidsplanene oversettes ikke til konkrete og gjennomførbare tiltak Ledere fokuserer på dag til dag ledelse og ikke framtiden Det er ikke sammenheng mellom overordnede og underliggende strategier 11

12 Fra strategisk planlegging til reell strategisk ledelse Alt for ofte så lager vi strategidokument som svært få kjenner til og som kanskje også er i en form som ingen uten de innvidde forstår. I tillegg blir dokumentet kanskje også liggende i en skuff og samle støv. Det får med andre ord ingen særlig effekt i organisasjonen. Vi må bli flinkere til å utrykke våre strategiske målsettinger til hele organisasjonen og på en måte som alle forstår. 12

13 Men, det er ikke alltid så lett 60% av organisasjoner knytter ikke strategi og budsjett sammen 92% av organisasjoner rapporterer ikke på forsvarsels - indikatorer 20% av organisasjoner bruker mer enn 16 uker på å lage budsjettet 85% av ledergrupper bruker mindre enn en time per måned på strategiske spørsmål 70 % av strategiene mislykkes 95% av ansatte på laveste nivå forstår ikke eller har ikke hørt om strategien Bare 10% av de som har en velformulert strategi greier å følge opp slik at de lykkes Kilde: Kaplan/Norton, m. fler

14 Strategisk ledelse kommer ikke av seg selv 10% Gjøre de store valgene riktig Forstå hva som er de store valgene Finne et godt svar Bygge forankring i ledelsen Ha mot til å gjennomføre Stå på valget tross motstand Strategisk ledelse 90% Bygge overlegen gjennomføringsevne Sikre at håndverket er førsteklasses Gjøre de daglige valg og oppgaver godt Grundighet og nøyaktighet Dyrking av kompetanse Kontinuerlige og årlige oppdateringer 14

15 Ledelse og styring er ofte vanskelig i offentlige virksomheter Uklare mål og krav fra overordnet instans Strategi-, planleggings- og rapporteringsprosesser henger ikke tett nok sammen Begrenset kunnskap om sammenhengene mellom innsatsfaktorer og produksjon Ensidig vektlegging på budsjett som styringsverktøy, samt svært detaljerte budsjetter som i tillegg er tunge å utarbeide Tungvinte systemer og verktøy for planlegging, rapportering og analyse Fokus på å forklare avvik som virksomheten har begrenset kontroll over Vektlegging av kontroll framfor måloppnåelse 15

16 Ledelses og styringsmodellen må reflektere virksomhetsmodellen Det kan være flere dimensjoner som er virksomhetskritiske Dimensjonene påvirker hverandre Man må styres langs alle dimensjonene, og ledelses- og styringsmodellen må reflektere dette. Ingen organisasjoner er like dimensjonene er virsomhetsavhengige Kilde: DeLoitte 16

17 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Den nye staten (New Public Management) 2001 Spenninger 2001 mellom politikk 2002 og autonomi, 2002/2003 mellom politikk og forvaltning Begynner ikke å ta av før fra 1995 og utover Forsvaret forholder seg rimelig rolig i denne perioden Mål og resultatstyring Fristilling FSJ setter Utrulling av Konkurranseutsetting i gang sin Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 17

18 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Omstilling av LST i Interessentanalyse /2003 Behov for en bedre ledelses- og 2003 styringsprosess Behov for enkelhet behov for tydlighet Behov for forankring og teambuilding Behov for noe som kan drive endringsprosessen i Luftforsvaret Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 18

19 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring FSJ har behov for å bedre måten ledelse og styring foregår på / Forsvaret har over en tid prøvd å lage et nytt ledelses- og styringssystem, men det blir for komplisert FSJ vedtar 19 april 2001 at Forsvaret skal innføre Balansert målstyring Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 19

20 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner P7 intern kommunik a -s jon P6 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Utrulling av Balansert målstyring starter i Luftforsvaret og deretter i de /2003 andre delene av Forsvaret Status i dag er at praktisk talt alle er i gang med sine prosesser Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 20

21 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring Stortinget vedtar en ny ledelsesreform juni Opprettelse av et nytt integrert /2003 FD og opprettelsen av Forsvarsstaben Drevet av ønsket om styrking av den strategiske ledelsen, mer politisk kontroll, samt økonomisk gevinst (årsverk) Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess FSJ setter i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 21

22 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas Ø1 kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 P3 P4 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner P8 Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Opp å stå Om stilling og effektivisering H øy ne operat iv akt iv itet og øke inv est eringene res surs- og prosjek t- st yring P1 Ø1 R ask omst illing hvor medarbeiderne ivaretas kompetans e- sty ring Redusere drift s- kostnadene P2 M1 Mission capable på alle ev alueringer Ø2 Bed re s amo rd net st yrin g av styrkeprodu ksjo n og ope rat iv virksom het Høy eret ilgjengelighet på operativt mat eriell L1 Øke bes lutnings- og gjennomførings -evnen P3 P4 M2 BEST PÅ DET VI GJØR Et troverdig Luftforsvar L2 Fra invasjonsf orsvar t il inns ats forsvar Mobilt modulbas ert st ridskonsept Fremst å som en attrakt iv arbeidsplass God s kat tepengene P5 M3 Øk e L3 Luf tforsv arets trov erdighet Ø3 eks terne relasjoner intern kommunik a -s jon P6 P7 Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring Fortsette å gå M4 Innovasjon for fremtiden By gge P8 strat egiske nettv erk teknologi Luf tfo rs vare t som re levan t bi dra gsyt er i nas jona le og inte rna sjon ale ope rasjo ner Ut rede luftmaktens rolle i fremtiden M5 L4 P9 Hva er så status for Forsvaret Ulike tiltak på 90-tallet for å få til mål- og resultatstyring I arbeidet med Integrert strategisk ledelse (ISL), /2003 avdekkes det at det må jobbes for å utvikle og implementere et enhetlig og helhetlig ledelses- og styringssystem Dette er helt i tråd med intensjonene i St.prp. Nr. 45 FSJ setter ( ) Interne Pr osesser Økonomi Leve ranser Mennesket, læring og utvikling Luftforsvaret setter i gang sin BM prosess i gang sin BM prosess Interne Prose sser Øk onomi Levera nser Mennesket, læring og utvik ling Utrulling av BM i Forsvaret FD og FO slås sammen 2003 Behov for et felles ledelses og styringssystem Innføring av étt felles integrert informasjonssystem i Forsvaret - Program GOLF - 22

23 Hvorfor satset Forsvaret på Balansert målstyring Hær HV FSJ Strategisk retning for Forsvaret Sjø Luft Underavdelinger 1. Da FSJ valgte å gå for BM var det fordi BM skulle danne kjernen i hans framtidige ledelses- og styringssystem. FSJ ønsker at FMO skal bli en strategifokusert organisasjon (jmf. Kaplan/Norton s 5 prinsipper for SFO) 2. Et av de viktigste prinsippene i BM, er at de enkelte ledergruppene skal ha en reell involvering i utarbeidelsen av sin egen strategi og at denne strategien skal være avstemt med overordnet strategi. 3. Gjennom dette får de et eierskap til og en inngående forståelse for hva som ligger i strategien. Gjennom BM prosessen blir de også ansvarliggjort ift strategien og samtidig bygges det en ny ledergruppeprosess som gjør det lettere for ledergruppen å lede og følge opp strategien i det daglige. 4. Punkt 2 og 3 gjelder ikke bare toppledelsen, men for alle underliggende ledergrupper (i kaskaden) som har et strategiske kart med tilhørende målekort. 5. I BM ligger det også en stor grad av intensjonsstyring (som i NBF) med mindre vekt på kontroll, men med større vekt på faktiske leverte resultater ift gitte overordnede mål. Samtidig må det dyrkes fram en konsekvenskultur ift måloppnåelse på alle nivå i organisasjonen. 6. Andre tilstøtende ledelses- og styringsprosesser som f eks produksjonsplanleggingen skulle forenkles og tilpasses BM. Luftforsvaret som er pilot for BM har vist hvordan dette kan gjøres på en elegant og enkel måte. 7. IS/IT skulle utnyttes for å gjøre utøvelsen av strategisk ledelse gjennom BM enklere og mer effektivt. Innhenting av riktig og rettidig ledelses- og styringsinformasjon er en del av dette. 23

24 Balansert målstyring er strategisk ledelse og krever at toppledelsen er aktiv Helhetlig styring Fokus Balanse Ansvarliggjøring Experience has repeatedly shown that the single most important condition for success [in becoming a strategyfocused organisation] is the ownership and active involvement of the executive team Kaplan and Norton Kontinuerlig forbedring 24

25 I strategisk ledelse så er kommunikasjon et meget viktig verktøy For meg handler Balansert målstyring først og fremst om kommunikasjon! Generalmajor Tomas Colin Archer 25

26 Hva betyr det å være en Strategifokusert organisasjon? 26

27 Forsvarets 5 prinsipper for BM Forsvarets metodikk for BM bygger fem viktige prinsipper som kreves for framgangsrike BM implementeringer. Dette er også prinsipper for god strategisk ledelse 2 Oversette strategi til til operative termer Strategikart Styringsparameter Tiltak 1 Mobilisering Ledelsesprosess Strategisk ledelse Formulere Mobilisere Mobilisere ledelsens engasjement Navigere Eksekvere 5 Skape en en kontinuerlig strategiprosess strategiprosess Koble ulike ledelses og styringsprosesser Strategisk opplæring Analyse- & informasjonssystemer Prinsipp 1 identifiserer behovet for å mobilisere ledelsen, behovet av styrket fokus på strategi og de konsekvenser det får for ledelsens arbeid. 3 Koble organisasjonen til strategien strategien Kommunisere Motivere og gjøre strategi til alles arbeid 4 Prinsipp 2 identifiserer behovet for at strategien oversettes til mer håndterbare operative termer som gjør at organisasjonen ser hvilke tiltak som må iverksettes for å kunne gjennomføre strategien. Koble underliggende nivåer Koble støtteenheter Kommunisere via BM Samordne oppmuntringskompensasjon Prinsipp 4 identifiserer behovet for at alle ansatte i organisasjonen forstår strategien og ser hvordan deres eget arbeid bidrar til gjennomføringen. Prinsipp 3 identifiserer behovet for at hele organisasjonen, i sitt strategiarbeid, kobles til den overgripende strategien og gir sitt unike bidrag til gjennomføringen. Prinsipp 5 identifiserer behovet for at de ulike ledelses og styringsprosessene kobles sammen i en ny ledelsesprosess og som kontinuerlig gjør at ledelsen beholder fokus på strategigjennomføringen. 27

28 FØR NÅ! Datavarehus Personell Logistikk Økonomi Andre syst KJENNETEGN: Mange kanaler Mange bearbeidelser Flere versjoner Gamle data Tilfeldig Ikke alltid like nyttig Gamle rutiner som bare er sånn! KJENNETEGN En kanal Registreres en gang En versjon Online Styrt tilbakemelding Nyttig Nytt feedback-regime med større fokus på implementering av strategi 28

29 Status for BM utrullingen Forsvaret HÆREN LUFT SJØ HV FOL FLO FSS Andre DIV 6 LUKS Distrikter FOHK IKT VPV HKSK Bodø LDKN I KampUKS Sørreisa Dombås LDKS Drift FIST-H LKSK Værnes Materiell SUKS Ørland LogUKS Kjevik HMKG Bardufoss HJK Sola GSV 29

30 En helhetlig tilnærming er viktig om ikke kritisk for å oppnå gode resultater 30

31 Integrert strategisk ledelse (ISL) Strategisk ramme Strategisk analyse Langtidsplan 4-årsplan Årlig plan MFU/ Langtidsplanlegging Produksjonsplanlegging og budsjettering Det er viktig å sikre god sammenheng mellom langtidsplan og 1-4 års detaljert plan Iverksetting og gjennomføring Oppdragsplanlegging i FMO 31

32 mandag, 7. april 2003 Rekruttere/beholde de beste evnen til til politisk og og militær krisehåndtering Sikre at at virksomheten gjennomføres i i henhold til vedtatt budsjett Utvikle og og implementere et et enhetlig og og helhetlig styringssystem Øke bevisstgjøringen av ansvar og og myndighet i i alle ledd Hurtig omstilling gjennom omstrukturering og modernisering Sikre en en vellykket omlegging Målrettet investeringsstyring av av kategori 1-prosjekter Sikre en en personellstruktur tilpasset Forsvarets behov Omstilling og effektivisering I 1 intern og ekstern kommunikasjon Målr ette kompetanseutvikling og -styring M 1 I 2 Militær e kapasiteter i henhold til NATO- og nasjonale krav Fordel e en vesentlig større andel av totalbudsj ettet til Skape en attr aktiv arbeidsplass operative enheter Effektivisere støtteprosessene M 2 Modernisert struktur (transformasjon) I 3 Ø 1 Øke Forsvarets troverdighet, nasjonalt og og internasjonalt Gi Gi kvalitativt gode og og relevante bidrag til løsning av NATOs oppgaver Vri midler fra lavt prioritert virksomhet til til høyt prioritert virksomhet rekrutteringen av av kompetente medarbeidere på på alle alle nivåer Transformere og og effektivisere Forsvarets operative virksomhet Etablere et et nært og og omfattende styrkesamarbeid med utvalgte strategiske partnere F O R S V A R E T S V E R D I G R U N N L A G Øke medarbeidernes motivasjon Best i NATO Etablere et et moderne, alliansetilpasset og og oppgavebasert forsvar Gjennomføre besluttet deltakelse i i flernasjonale operasjoner utenfor Norge Økt alliert trening i i Norge Skape tidsriktige holdninger Videreutvikle troverdig og tidsriktige kjernekapasiteter Et trover dig for svar, nasjonalt og internasjonalt L 2 økon omistyringen Utvikle bedr e evn e til kontinuerlig forbedring I 4 M 3 L 1 samordningen og balansen av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen Et forsvar i langsikti g bal anse M 4 L 3 Moderniser e og effektivisere prosessene inn en operati v virksomhet og styrkeproduksjon I 6 FoU med større kost- /nytteefekt for For svaret I 7 M 5 Enhetlig (felles) og helhetlig (komplett) ledelsesog styringssystem Den rådende politiske og sikkerhetspolitiske situasjonen Strategisk ramme FD Målbilde for forsvarssektoren (oppdateres årlig tung lederinvolvering inkl FMIN i FD perspektiv 5 år) Operativ evme (leveranser) Interne prosesser Økonomi Mennesker, læring og vekst FDs strategi for forsvarssektoren Langtidsplanen 4-års planen IS/IT støtte for enhetlig og helhetlig ledelse og styring Avstemming mellom FDs og FSJs kart IVB FMO FSJ strategi for FMO FSJ Strategiske kart (oppdateres årlig tung lederinvolvering fra FSJ led.gr.) Mennesker, læring og Interne prosesser Økonomi Leveranser utvikling Et tidsmessig forsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement FSJ Virksomhetsplan Ledelse og styring av FMO 32

33 Hva skjer nå videre fortsatt tilpassinger i organiseringen av Forsvarets toppledelse Media Politisk styring og kontroll Samfunnet Behov Produksjon Resultat Ledelsen lederskap Det vil alltid være en viss spenning mellom behovet for politisk kontroll og etatsjefens grad av autonomi. Men her er er det viktig å finne en balanse som gjør at godt lederskap kan utøves ift Forsvaret som etat. Det er mange mennesker som skal ledes og det er faktisk de som produserer resultatene og ikke ledelsen. Uansett hvordan utformingen av Forsvarets toppledelse blir, så er det meget viktig for et godt resultat at ledelses- og styringsprinsippene som er tatt opp i dette foredraget tas alvorlig. Da er det mulig å skape en overlegen gjennomføringsevne. 33

34 Et Forsvar i endring er en stor ledelsesog styringsutfordring Vi skal lede en organisasjon mot felles mål Vi skal lede og styre en kompleks omstilling og organisasjon med langt færre ressurer enn før Kravet til leveringsdyktighet og gjennomføringsevne er stort Kravet om tilgang til relevant og rettidig styringsinformasjon er økende Ansatte i organisasjonen forventer at de blir ivaretatt på en best mulig måte Ansatte har behov for å forstå de store sammenhengene ift organisasjonen og egen situasjon de ønsker å bli ansvarliggjort Dette gir store utfordringer for: politikerne, embedsverket, FSJ og hans ledergruppe, og den enkelte sjef, ute ved avdeling 34

35 Et Forsvar i endring er en stor ledelsesog styringsutfordring Vi skal lede en organisasjon mot felles mål Vi skal lede og styre en kompleks omstilling og organisasjon med langt færre ressurer enn før Kravet til leveringsdyktighet og gjennomføringsevne er stort Kravet om tilgang til relevant og rettidig styringsinformasjon er økende Ansatte i organisasjonen forventer at de blir ivaretatt på en best mulig måte Ansatte har behov for å forstå de store sammenhengene ift organisasjonen og egen situasjon de ønsker å bli ansvarliggjort Dette gir store utfordringer for: politikerne, embedsverket, FSJ og hans ledergruppe, og den enkelte sjef, ute ved avdeling 35

36 Takk for oppmerksomheten 36

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Morten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon

Morten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon Forsvaret FD FSJ Etikk i Forsvaret FMO FST FB FFI FLO Hæren Sjøforsvaret Luftforsvaret HV FOHK Morten Jacobsen Forsvarets logistikkorganisasjon Logistikk Styrkeproduksjon Operasjoner 1 2 Krigens folkerett

Detaljer

Fra strategi til handling

Fra strategi til handling www.pwc.no Fra strategi til handling Strategi + Kultur = Resultater Lederkonferansen Grand Hotel Oslo, 24.-25. november 2015 Foredrag av Bjarne Rugelsjøen Direktør, tlf 95 26 05 29, bjarne.rugelsjoen@pwc.com

Detaljer

Vi kan ikke velge bort omstilling i offentlig sektor. Steffen Sutorius direktør i Difi

Vi kan ikke velge bort omstilling i offentlig sektor. Steffen Sutorius direktør i Difi Vi kan ikke velge bort omstilling i offentlig sektor Steffen Sutorius direktør i Difi Difis samfunnsoppdrag mitt mandat Difis samfunnsoppdrag innebærer å være det sentrale fagorgan for modernisering og

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Helhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad

Helhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad Risikostyring Helhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad Formål med innlegget Hvorfor igangsette dette arbeidet? Hva betyr det for dere?

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon 02.12.10 1 Kommunesektoren og New Public Management Endringsstrategier

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer. SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret

ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer. SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret Innhold Målsettingen med felles, integrert forvaltningssystem Hovedleveranser

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

Endringsoppgave: Styrket legekompetanse og mobilisering av leger til lederrollen - Med de 7 legerollene som verktøy. Nasjonalt topplederprogram

Endringsoppgave: Styrket legekompetanse og mobilisering av leger til lederrollen - Med de 7 legerollene som verktøy. Nasjonalt topplederprogram Endringsoppgave: Styrket legekompetanse og mobilisering av leger til lederrollen - Med de 7 legerollene som verktøy Nasjonalt topplederprogram Karianne Høstmark Tønsberg, april 2016 1. Bakgrunn og organisatorisk

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Strategier og kompetanseplan i FLO

Strategier og kompetanseplan i FLO Strategier og kompetanseplan i FLO Presentert for Marineingeniørenes forening 2006-11-04 Kommandør Tom-Egil Lilletvedt Sjef FLO/Stab/Strategiavdeling Tjenesteområder i FLO Flight line tjenester Vedlikehold

Detaljer

Norsk Militært Logistikkforum Sarpsborg

Norsk Militært Logistikkforum Sarpsborg Norsk Militært Logistikkforum Sarpsborg Petter Jansen Administrerende direktør 6. November 2013 07.11.2013 Forfatter Prosjektittel Økt operativ evne gjennom effektiv logistikk 1 07.11.2013 1 Fra regjeringsplattformen

Detaljer

Fra Strategi til handling. "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons.

Fra Strategi til handling. Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. Fra Strategi til handling "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. genda: va må til for å lykkes med implementering av styringssystemer

Detaljer

Case-presentasjon: Forsvarets Program Golf

Case-presentasjon: Forsvarets Program Golf The Minister Case-presentasjon: Forsvarets Program Golf Erfaring fra eier og ekstern kvalitetssikrer Jonny M Otterlei Temadag: Kvalitetssikring av komplekse prosjekter, 15. oktober 2003 Norsk senter for

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

Strategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet

Strategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Strategi og virksomhetsstyring i Skatteetaten Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Skatteetatens samfunnsoppdrag Skatteetatens oppdrag er å sikre inntekter for å finansiere

Detaljer

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

FOHs forventninger Sjømaktseminaret 2012

FOHs forventninger Sjømaktseminaret 2012 FOHs forventninger Sjømaktseminaret 2012 Temaer FOHs perspektiv FOHs virksomhetsmodell Krise og krigsoppgaver Fredsoperative oppgaver Utviklingsområder FOHs perspektiv Hvordan vi ser på den nasjonale sikkerhetssituasjonen

Detaljer

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Samarbeid for et godt arbeidsmiljø Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren 2014 29.Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Helse Nord Helse Midt Helse Sør Vestre Viken Enkel kartlegging Generelt:

Detaljer

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS)

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) 1 Innhold Balansert Målstyring i offentlig sektor sektor Historien bak Balansert Målstyring Elementene i styringsverktøyet Styringskortet Suksessfaktorer Litteratur:

Detaljer

NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD

NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD Dato: 10. januar 2011 NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD 1. Innledning Regjeringen tar sikte på å legge

Detaljer

Foredrag i Oslo Militære Samfund 3. mars 2003 ved Arne Bård Dalhaug

Foredrag i Oslo Militære Samfund 3. mars 2003 ved Arne Bård Dalhaug 1 Foredrag i Oslo Militære Samfund 3. mars 2003 ved Arne Bård Dalhaug Generalmajor Utredningsleder ISL Forsvarsdepartementet INNLEDNING Ærede forsamling! La meg innledningsvis få takke så mye for å ha

Detaljer

Mål- og resultatstyring og risikostyring i staten (det offentlige)

Mål- og resultatstyring og risikostyring i staten (det offentlige) Mål- og resultatstyring og risikostyring i staten (det offentlige) Sjøfartsdirektoratet Haugesund 26. mars 2007 Marianne Andreassen Direktør i Senter for statlig økonomistyring Senter for statlig økonomistyring

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2014 2029 Innsatsområder Ansvar og roller Mål Brukerbehov Utfordringer Verdigrunnlag Digitaliseringsstrategien Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012

Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012 Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012 Stener Olstad Brigader Sjef FST/Org 05.09.2012 1 Agenda Bakgrunn for effektivisering Regime for gevinstrealisering

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte

BÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte BÆRUM KOMMUNE Bærum kommune LEDELSESPOLICY 2010 Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte 12.11.2010 1. Ledelse i Bærum kommune Det overordnete målet for ledelse og ledelsesutvikling i Bærum kommune er

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Marianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring

Marianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring SSØ-dagen 18. januar 2006 Helhetlig virksomhets- og økonomistyring krever gode metoder og verktøy; mål- og resultatstyring, risikostyring, samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Marianne Andreassen

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse Ledelse av kunst Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse 28.4 2011- Kulturskolen - professor Jan Grund HiAK Hovedtrekk ved ledelse Ledelse

Detaljer

Hvor ligger Forsvarets utfordringer for å bli ledende i forvaltningen mht. økonomistyring

Hvor ligger Forsvarets utfordringer for å bli ledende i forvaltningen mht. økonomistyring Hvor ligger Forsvarets utfordringer for å bli ledende i forvaltningen mht. økonomistyring Forsvaret 27. mars 2007 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Utfordringer og utviklingstrekk

Detaljer

Forsvarsdepartementet

Forsvarsdepartementet Forsvarsdepartementet 1 Forsvarsdepartementets budsjett og regnskap for 2012 (tall i mill. kroner)* Overført fra forrige år Bevilgning 2012 Samlet bevilgning Regnskap Overført til neste år Utgifter 2 046

Detaljer

Egenevaluering av internkontrollen

Egenevaluering av internkontrollen Egenevaluering av internkontrollen Veiledning - egenevalueringsverktøy internkontroll Bakgrunn God praksis for internkontroll er beskrevet i flere rammeverk. COSO (Committee of Sponsoring Organizations

Detaljer

Mellom visjoner og virkelighet. Mulighet og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden i sykehus det umuliges kunst?

Mellom visjoner og virkelighet. Mulighet og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden i sykehus det umuliges kunst? Mellom visjoner og virkelighet Mulighet og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden i sykehus det umuliges kunst? Disposisjon Presentasjon av organisasjonen visjoner lederansvaret i sykehuset hvordan

Detaljer

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere administrasjon.

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere administrasjon. Innherred Samkommune Casebeskrivelse i tilknytning til samarbeidsprosjektet Ny Offentlig Ledelse Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF

Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Nasjonalt topplederprogram Grethe Andersen Tromsø, 2. april 2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

BI strategi rasjonale og metode. Fred Anda. Managing Partner NextBridge Advisory 8. november 2016

BI strategi rasjonale og metode. Fred Anda. Managing Partner NextBridge Advisory 8. november 2016 BI strategi rasjonale og metode Fred Anda Managing Partner NextBridge Advisory 8. november 2016 Agenda Hva kjennetegner BI i 2016? BI-strategi hva er det og hvorfor trenger vi det? BI-strategi hvordan

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig

Detaljer

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014 1 Program LIBRA Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest 15. september 2014 2 HVA? HVORFOR? NÅR? 3 Program LIBRA Lager Innkjøp Budsjett Regnskap Anskaffelse Forprosjektrapport

Detaljer

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Påstander 1. Riksrevisjonen er en viktig aktør og medspiller i utviklingen

Detaljer

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?

Detaljer

Gevinstrealisering. Det store heltidsvalget. Anne K Grimsrud, Geir Johan Hansen. Nettverkssamling 3, nærvær Nord-Vest P1 Mosjøen,

Gevinstrealisering. Det store heltidsvalget. Anne K Grimsrud, Geir Johan Hansen. Nettverkssamling 3, nærvær Nord-Vest P1 Mosjøen, Gevinstrealisering Det store heltidsvalget Anne K Grimsrud, Geir Johan Hansen Nettverkssamling 3, nærvær Nord-Vest P1 Mosjøen, 23.-24. april 2013 Kjersti Goa Lødemel Hva er gevinstrealisering, og hvorfor

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Risikostyring erfaringer fra Forsvaret

Risikostyring erfaringer fra Forsvaret Risikostyring erfaringer fra Forsvaret Arild Dregelid Brigader Sjef økonomi- og styringsavdelingen Forsvarsstaben adregelid@mil.no SSØ-dagen 18 jan 07 Innhold Litt om mål- og resultatstyring og utfordringer

Detaljer

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Høring på Revidert overordnet strategi - Helse Midt Norge

SAKSFREMLEGG. Høring på Revidert overordnet strategi - Helse Midt Norge SAKSFREMLEGG Sak 21/08 Høring på Revidert overordnet strategi - Helse Midt Norge 2008-2020 Utvalg: Saksbehandler: Grete Samstad Arkivsak: 08/2186-3 Arkiv: 022 Innstilling 1. Styret ved St. Olavs Hospital

Detaljer

Balansert målstyring i Luftforsvaret

Balansert målstyring i Luftforsvaret Balansert målstyring i Luftforsvaret Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 1 mars 2005 Luftforsvaret Forsvarets pilot 19 mars 2002: Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklass og er en Benchmark

Detaljer

Bergen kommunes HR-strategi. Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud

Bergen kommunes HR-strategi. Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud Bergen kommunes HR-strategi Scandic Hotel Bergen City 9. januar 2012 Rune Haugsdal, Bjørg Lædre og Anne-Marit Presterud Vårt utgangspunkt: Litt om HR-begrepet og om ansvarsdeling innenfor HR-området Innholdet

Detaljer

Jan Gunnar Skogås, kull 16

Jan Gunnar Skogås, kull 16 Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn

Detaljer

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål og definisjoner Utgave: 1.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 24.09.2014 Godkjent av: Fylkesrådet Dok.type: Generelt Sidenr: 1 av 6 Formålet med styrings- og kvalitetssystemet:

Detaljer

Vi presenterer. Talent Management

Vi presenterer. Talent Management Vi presenterer Talent Management Finnes det en suksessformel for vellykket Talent Management som gir resultater uten innsats og kostnader? Nei, dessverre - men et solid HR-håndverk sammen med smarte og

Detaljer

STRATEGISK PLAN 2014 2018

STRATEGISK PLAN 2014 2018 014 2018 STRATEGISK PLAN 2014 2018 1 FORORD Riksrevisjonen er tildelt en viktig samfunnsrolle som uavhengig revisjons- og kontrollorgan. Stortinget har gitt Riksrevisjonen oppdraget med å kontrollere at

Detaljer

Tilbudskonferanse 4.november 2014 Kl Nedre Slottsgate 3

Tilbudskonferanse 4.november 2014 Kl Nedre Slottsgate 3 Tilbudskonferanse 4.november 2014 Kl 12.00-14.00 Nedre Slottsgate 3 Program Velkommen ved avdelingsdirektør personal og organisasjon Randi ogård Forhold ved anskaffelsen og valg av prosedyre ved spesialkonsulent

Detaljer

PROSESSORIENTERING AV ANSKAFFELSER

PROSESSORIENTERING AV ANSKAFFELSER Senior rådgiver Petter Vinje, Difi PROSESSORIENTERING AV ANSKAFFELSER Dette er ikke noe nytt! HVA ER PROSESS En prosess er en serie med aktiviteter som skal oppfylle et mål eks bestille en vare jeg trenger

Detaljer

Styrende dokumenter i Lånekassen forankring og etterlevelse Internkontroll i Lånekassen

Styrende dokumenter i Lånekassen forankring og etterlevelse Internkontroll i Lånekassen Styrende dokumenter i Lånekassen forankring og etterlevelse Internkontroll i Lånekassen Adm. dir. Marianne Andreassen Lånekassen Side 2 Lånekassen - hovedtall 950 000 kunder Portefølje på vel 126 milliarder

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Mandat Styringsforum Ehelse og IKT ( SEI )

Mandat Styringsforum Ehelse og IKT ( SEI ) Mandat Styringsforum Ehelse og IKT ( SEI ) 1 Dokumenthistorikk Versjonsnr. Endringer Utarbeidet av Endringsdato 0.98 Første versjon mandat for et Roar H 16.08.13 felles forum 2 Innholdsfortegnelse Innhold

Detaljer

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Adm. direktør Marianne Andreassen Ansvar og lederskap Gjørv-kommisjonen: Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Strategisk kompetanseplanlegging

Strategisk kompetanseplanlegging Strategisk kompetanseplanlegging Radisson BLU, Bodø 21. februar 2012 Åsbjørn Vetti seniorrådgiver og daglig leder Hva skal være resultatet av vår kompetanseplanlegging (eller hva er kjennetegnene på at

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Strategiplan Haugaland og Sunnhordland politidistrikt

Strategiplan Haugaland og Sunnhordland politidistrikt Strategiplan 2008-2013 Haugaland og Sunnhordland politidistrikt 1 Til alle ansatte Organisasjoner er alltid i utvikling. Det vil i stor grad være opp til oss selv hvordan, og i hvilken retning denne utviklingen

Detaljer

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Et balansert perspektiv er kritisk for å lykkes med endringsprosesser Organisasjonens

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Balansert målstyring i Luftforsvaret

Balansert målstyring i Luftforsvaret Balansert målstyring i Luftforsvaret Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 1 mars 2005 Luftforsvaret Forsvarets pilot 19 mars 2002: Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklass og er en Benchmark

Detaljer

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/ DRAMMEN

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/ DRAMMEN Notat Til : Partssammensatt samarbeidsutvalg Fra : Rådmannen Kopi : Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/5471-1 DRAMMEN 02.04.2013 REVIDERT ARBEIDSGIVERPOLITIKK HENSIKT MED NOTATET Hensikten med notatet

Detaljer

Risikostyring i Helse Sør-Øst. Oppdatert etter møte i revisjonskomiteen og i LG

Risikostyring i Helse Sør-Øst. Oppdatert etter møte i revisjonskomiteen og i LG Risikostyring i Helse Sør-Øst Oppdatert etter møte i revisjonskomiteen 12.09.08 og i LG 16.09.08 Prosess Risikovurderingen er basert på Helseforetakenes vurdering og innspill Vurdering i enhetene i det

Detaljer

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet Gudrun Haabeth Grindaker 100908 To hovedutfordringer Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Kommunenes evne til utvikling og nyskaping

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet. NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket

Detaljer

Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon?

Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon? Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon? KS Akershus Høstkonferanse 29. oktober 2015 Innlegg v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent

Detaljer

Forsvarsbudsjettet 2012. Politisk rådgiver Kathrine Raadim

Forsvarsbudsjettet 2012. Politisk rådgiver Kathrine Raadim Forsvarsbudsjettet 2012 Politisk rådgiver Kathrine Raadim Forsvarsbudsjettet 2012 Langtidsplanen 2009-2012 er ferdigfinansiert styrking med 283 mill. kroner Kontrakten mellom regjeringen og Forsvaret er

Detaljer

Konsekvenser for økonomistyringen av innføring av periodisert regnskap og ny kontoplan sett fra departementet

Konsekvenser for økonomistyringen av innføring av periodisert regnskap og ny kontoplan sett fra departementet Konsekvenser for økonomistyringen av innføring av periodisert regnskap og ny kontoplan sett fra departementet Raymond Jenssen Avdelingsdirektør, Fiskeri- og kystdepartementet Nettverksmøte økonomistyring

Detaljer