KOMPETANSEMOBILISERING FOR PRESTASJONSUTVIKLING

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "KOMPETANSEMOBILISERING FOR PRESTASJONSUTVIKLING"

Transkript

1 Artikkel i MAGMA nr Svein S. Andersen og Øyvind Sæther KOMPETANSEMOBILISERING FOR PRESTASJONSUTVIKLING Hvordan oppnå fremragende resultater med vanlige medarbeidere? Når helheten er større enn summen av delene Begrepet kompetanse stammer opprinnelig fra den latinske termen competentia å være funksjonsdyktig eller å ha tilstrekkelig kunnskap, vurderingsevne, ferdigheter og styrke til å utføre oppgaver og oppnå resultater. Vanligvis framheves fire hovedkomponenter ved kompetanse slik det brukes i dag: individuelle kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger anvendt på bestemte oppgaver og aktiviteter (Lai 2004). Dersom disse 4 komponentene er avgjørende hva kan det da ha seg at det norske landslaget i fotball kan slå Brasil og Argentina? De enkelte spillerne på de sistnevnte lagene er trolig langt bedre enn de aller fleste spillerne på det norske laget hva angår individuelle ferdigheter og evner. Svaret kan jo selvsagt være at de undervurderer det norske laget og ikke spiller for full maskin, men neppe i VM. (Brasil Norge). Kanskje var den enkelte mer opptatt av å vise seg fram enn å prestere som del av et team? Kanskje hadde det norske laget funnet en måte å prestere sammen på som gjorde at de fikk maksimalt ut av den enkeltes kompetanse? Det siste var vel tilfellet i Rosenborgs glansår under Nils Arne Eggens ledelse og i landslaget med Drillos for å forfølge eksempler fra fotballverden. Tradisjonelt har utfordringen ligget på rekruttering og utforming av en organisasjonsstruktur som sikret koordinering og kollektiv utnytting av kompetanse. I våre dager er mobilisering av individuell kompetanse for kollektiv målrettet innsats mer og mer blitt et spørsmål om utvikling av organisasjonskulturer som kan fungere som lim og drivstoff for ambisiøse målsettinger og legge grunnlaget for utvikling av konstruktiv samhandling. Denne artikkelen presenterer en modell for utvikling av en slik organisasjonskultur. Den identifiserer hoveddimensjoner, de viktigste nøkkelementene i hver av disse, og drøfter hvordan en i praksis kan arbeide systematisk for å utvikle en prestasjonsrettet organisasjonskultur og mobilisere kompetanse til målrettet innsats. Framstillingen er basert på studier og utviklingsarbeid i norske private og offentlige virksomheter og i norsk toppidrett. Vårt utgangspunkt har vært å studere de som lykkes innen næringsliv og idrett og se etter fellestrekk og muligheter for gjensidig læring. Mobilisering gjennom prestasjonskultur I vårt samfunn er problemet ikke først og fremst mangel på kompetanse hos den enkelte medarbeider. Utfordringen i både i privat og offentlig sektor er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng. En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med vanlige folk (O Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). I fotballeksemplet ovenfor ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle. Også individuelle prestasjoner, slik som skihopping, synes å være sterkt avhengig av utvikling i et fellesskap. Dette er den finske suksesstrener Kojonkoskis vinneroppskrift (Gangdal 2004). Rekruttering og utvikling av individuell kompetanse og best mulig mobilisering av denne samlede kompetansen mot felles mål, har til alle tider vært et nøkkelområde innen ledelse og organisasjon, og i moderne tid innen HRM. Oppmerksomheten har tradisjonelt vært rettet mot rekrutteringssiden og utforming av organisasjonsstruktur som skulle sikret koordinering og kollektiv utnytting av kompetanse. Kompetanseutviklingen ble så ivaretatt gjennom ulike typer opplæringsprogrammer som skulle dyktiggjøre de ulike medarbeiderne i 1

2 de rollene stillingene de skulle virke i. Denne tankegangen er for så vidt ennå et viktig utgangspunkt, men i vår tid utsettes svært mange virksomheter for et kontinuerlig endringspress både fra egne medarbeidere og ikke minst fra konkurrenter og krevende kunder. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger. Stadig flere lever, som Aker Kværner, av å knekke nøtter. Utvikling og mobilisering av kompetanse blir dermed nøkkelfaktorer. I forhold til tradisjonell ledelses- og organisasjonstenkning reises nye utfordringer. Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer. I økende grad må kompetanse utvikles og mobiliseres rundt oppgaver som krever tett samhandling, hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjonskompetanse og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning om hva som gjelder og indre motivasjon for arbeidet. Enkelt sagt betyr dette at mobilisering av kollektiv kompetanse mer og mer blir spørsmål om utvikling av organisasjonskulturer som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget for utvikling av konstruktiv samhandling. Mobilisering av kollektiv kompetanse har derfor etter vår mening sammenheng med evnen til å utvikle slike kulturer. Vi har i vår arbeid valgt å kalle dette prestasjonskultur (Andersen og Sæther 2002). Prestasjon må forståes i forhold til kollektivets evne til å mobilisere individuelle kunnskap i team og kjerneprosesser, videreutvikle kompetanse, institusjonalisere kunnskap i organisasjonens felles normer og forståelse og sette fokus på verdiskaping i forhold til kunder, eiere og ansatte. Hva er prestasjonskultur? Hva mener vi med prestasjon i prestasjonskultur? Hva er det som presteres og i forhold til hvem? Det spesielle med en prestasjonskultur er at den ikke bare koordinerer og reduserer transaksjonskostnader, men også vitaliserer og motiverer medarbeidere. Den gir aktiviteter retning og får medarbeidere til å yte utover det man med rimelighet kan forvente og forlange. En prestasjonskultur er en sterk felleskultur med høy grad av samhandling. I tillegg er det to andre forutsetninger. For det første, høye ambisjoner og en orientert mot innovasjon og verdiskaping i forhold til kunder og omverden. For det andre, at ledelse på alle nivåer har en involverende holdning vis-à-vis medarbeiderne og en aktiv og reflektert utvikling av kulturen. Begrepet prestasjonskultur antyder imidlertid ingen idyll eller harmoni. Den er preget av sterke krav og spenninger, men som regel løses konflikter på en konstruktiv måte. Med kultur tenker vi her på de felles forestillinger, verdier og normer som skaper identitet og former samhandlingen i et fellesskap. Et hovedpoeng i tenkning omkring moderne virksomheter er at bare en sterk bedriftskultur kan stå imot de sterke ytre krefter som trekker i retning av desintegrasjon gjennom desentralisering. Flere og flere virksomheter arbeider med komplekse oppgaver som krever høy individuell kompetanse i komplekse organisasjonsformer. Den formelle organisasjon og det klassiske hierarkiet får her mer form av å være en oppstillingsplass, mens medarbeiderne arbeider i sin daglige virksomhet opererer i ulike former for team og prosjektgrupper. Respekt for ytre regler erstattes i en prestasjonskultur av innlevelse og identifisering. Kultur forstått som overordnede visjoner og verdier er vanligvis ikke nok til å forme daglige prosesser. Kultur som bestemte suksessoppskrifter og framgangsmåter kan imidlertid lett bli en svøpe i situasjoner som stiller nye krav. I denne sammenhengen er vi opptatt av kultur som tolkningsramme, men også i form av mer konkrete oppfatninger og normer som mobiliserer, bærer kommunikasjon og forståelse av mål og arbeidsformer som ledere kan spille på for å gi retning til aktiviteter. Forstått på denne måten vil kultur være en viktig 2

3 forutsetning for ledelse. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Ideen om kultur som et retningsgivende og koordinerende element i en bedrift er velkjent fra service-management litteraturen, og vi skal derfor ikke utdype den her. Poenget her å identifisere hoveddimensjonene i en prestasjonskultur og å identifisere nøkkelementer under hver av disse som gjør det mulig å arbeide fokusert og helhetlig med kulturutvikling. Slik kan det skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling og mobilisering. Hva slags kultur? For analyse og utviklingsformål kan det være fruktbart å trekke fram to hoveddimensjoner ved kultur samspill og samstemt (Goffee and Jones1996). Samspill er knyttet til en rekke faktorer som kjennetegner dynamiske nettverk: nærhet og personkunnskap i arbeidssituasjoner med mangesidige, aktive relasjoner preget av åpenhet og toleranse for nye ideer. Samstemthet er på den annen side knyttet til faktorer som gir prosesser retning. På den ene side felles oppfatninger i form av visjon, mål og arbeidsmåter. På den annen side oppfatninger som styrker opplevelsen av at samarbeid om felles mål gir økt fordel for hver enkelt. Når disse to hoveddimensjonene kombineres, får vi fire hovedtyper av kultur. 1. Nettverkskultur er ensidig kjennetegnet av faktorer som virker mobiliserende, gjennom utveksling av ideer og sosialt samspill som oppleves som meningsfylt. Det er uklare skiller mellom arbeid og personlige interesser og lojalitet. Toleranse og personlige relasjoner kan gjøre det vanskelig å stille klare krav til ytelse. Slik kultur antas å være mest relevant der virksomhet er basert på langsiktige strategier, utnytter lokal kunnskap med liten grad av gjensidig avhengighet, og der virksomhetens resultater kan baseres på en aggregering av enkeltresultater. Et eksempel kan være en ren salgsorganisasjon. I en slik kultur er individuell kompetanse løst knyttet til kollektivet. Sosialt samspill sikrer ikke nødvendigvis retning og resultat. 2. Ensidig målrettet kultur er, som navnet sier, preget av ensidig kollektiv målorientering. Det er et klart skille mellom arbeid og sosialt liv, og klare krav til ytelse og liten toleranse for dem som ikke bidrar fullt ut. I slike organisasjoner vil hver enkelt kunne arbeide mot gitte felles mål, uten behov for å samhandle med andre. En slik kultur egner seg best i virksomheter som er avhengige av rask og fokusert respons, der standardisering gir skala- eller samdrift, mål og ytelse er klart definert og det er klart hvem som er konkurrentene. Et eksempel kan være en produksjonsvirksomhet som leverer standardprodukter og tjenester. I slik kultur er kompetansen knyttet til avgrensede roller i organisasjonen med liten vekt på samspill. 3. En fragmentert kultur er preget av begrenset samspill og samstemthet. Medarbeideren er lite opptatt av organisasjonsmål og de andre medarbeiderne. I slike tilfelle vil resultater i stor grad avhenge av individuelle ytelser som kan produseres og måles uavhengig av andre. Et eksempel kan være en forskningsinstitusjon der individuell originalitet og prestasjon er avgjørende og ytelse måles i form av output fra enkeltpersoner eller små grupper. En slik kultur vanskeliggjør kollektiv mobilisering av kompetanse og talent i større prosjekter og team. 4. Fellesskapskulturen er preget av høy grad av samspill og samstemthet. Mobilisering og kreativitet går sammen med høy grad av bevissthet om felles mål og gjensidig nytte. Medarbeidere har sterk kollektiv identitet og felleskapsfølelse. De samhandler tett, deler visjoner og mål og fokus på viktigste konkurrenter. I en slik kultur vil individuell og kollektiv kompetanseutvikling være tett sammenknyttet. 3

4 Dynamikk og utvikling Samspill og samstemthet er to hoveddimensjoner i en prestasjonskultur, men et høyt skår på disse dimensjonene er ikke tilstrekkelig for å utvikle en prestasjonskultur. Litteraturen om corporate culture, som slo gjennom på 1980-tallet, framhevet en helhetlig og sterk fellskapskultur som innholdsmessig støttet opp om og kanaliserte organisasjonsaktiviteter for å realisere bestemte mål. I boken In Search of Excellence ble en sterk kultur sett som en vesentlig suksessfaktor (Peters og Waterman 1982). Det viste seg imidlertid at virksomheter med sterke kulturer, (også de som hadde blitt framhevet som modeller for excellence ) kunne være svært sårbare for endringer i teknologi, konkurransevilkår og andre omgivelseskrav. Slike observasjoner reiser spørsmålet om hva slags type kultur som kan gi en robust støtte til virksomhet preget av kontinuerlig utvikling og omstilling i dynamiske omgivelser. Historien om FACIT som i sin tid var en stor aktør på kontormaskiner illustrerer en virksomhet preget av sterk fellskapskultur, som også inkluderte bånd til et lite svensk lokalsamfunn. FACITs styrke var elektromekaniske skrive- og regnemaskiner. På og fram til 1970-tallet var de markedsledende. På slutten av 1960-tallet ble de kontaktet av NASA om et mulig samarbeid om elektroniske maskiner. Etter nøye overveielse kom FASIT til at deres styrke lå i å videreutvikle det de var gode på. De iverksatte utviklingsprogrammer som åpnet for nye virtuose løsninger. FACIT ble bedre og bedre, og det var deres beste maskiner noensinne som plutselig viste seg å være helt uten sjanser i markedet da elektronikken brått slo gjennom (Starbuck, Greve og Hedberg 1978). Skal en felleskapskultur fungere godt i forhold til moderne kunnskapsbedrifter, må den derfor tilfredsstille noen tilleggskrav, noe som Goffee og Jones (1996) hinter til, men i liten grad utvikler. Nedenfor skal vi peke på to sentrale forutsetninger, i tråd med blant annet Scheins begrep om learning culture : En avgjørende forutsetning synes å være at innholdet i kulturen er knyttet til høye ambisjoner om innovasjon, nyskaping - og et klart verdiskapingskonsept, der omgivelsene (ofte som krevende kunder, skarpe konkurrenter, nye teknologiske løsninger) er viktig fokus. Det dreier seg om assumptions that can be stable and thus function as a culture and yet encourage and allow for perpetual learning and change (Schein 1992:363). For en bedrift ligger ikke bare utfordringen i å matche egne ressurser med markedet. Det dreier seg også om å utvikle ressurser og utnytte ressurser utenfor organisasjonen i sin egen kjernevirksomhet (Haanæs 1997). Ambisjoner må utvikles på både individuelt og kollektivt nivå. Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Mål må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. The learning leader must not only have a vision, but be able to impose it and to develop it further as external circumstances change (Schein 1992: 374). Det siste krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og særlig ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeid. Det vil ofte finnes mange delidentiteter i en organisasjon, og det er viktig at de ikke får utvikle seg løst koplet til en hovedkultur. Kultur gir rom for distribuert ledelse og selvorganisering, men må også være et viktig fokus for ledere (Bryman 1996). Der begge disse forutsetningene er tilfredsstilt kan vi snakke om felleskapskulturer som prestasjonskulturer. Mintzberg (1983: 277) peker på problemer knyttet til sosialt samspill uten effektiv retning: People talks a lot in these structures; that is how they combine their knowledge. But that takes time, a great deal. Tilsvarende, siterer han Burns og Stalkers 4

5 klassiske studie (1961) som beskriver hvordan ledere i komplekse organiske organisasjoner har tilbøyeligheter til ensidig å formalisere mål og rutiner; dvs. fokuserer på samstemthet...all managers some of the time, and many managers all the time, yearn for more definition and structure (pp. 276). Elementene i en prestasjonskultur kan skjematisk framstilles på følgende måte (figur 1): Det er ikke slik at alle som prøver å utvikle en prestasjonskultur nødvendigvis lykkes. Det kan skyldes mange forhold. I mange virksomheter ses kulturutvikling kun som synonymt med utvikling av samspillsvariabelen (eksempelvis teamutvikling), uten at de nødvendigvis har et bevisst forhold til nøkkelelementene i samspill. I tillegg kommer at andre elementer i en prestasjonskultur ofte blir oversett eller ikke settes i en helhetlig sammenheng. Hensikten her er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrett kompetanseutvikling. Fokus for den videre drøfting vil være å videreutvikle forståelsen av hva som ligger i de to hoveddimensjonene samspill og samstemhet som vi anser som særlig viktig i forhold til mobilisering av kompetanse. Et sentralt spørsmål er derfor hvordan ledere i praksis kan arbeide med å styrke og videreutvikle en slik kultur. Denne drøftingen er basert på egne studier i næringsliv og idrett (Andersen og Sæther 2002, Andersen, Sæther og Vik 2006). De opprinnelige spørsmål bygde på Goffe og Jones (1996), men måtte tilpasset til norske forhold. Gjennom faktoranalyse var det også mulig å gå fra et forholdsvis stor antall spørsmål til et lite knippe av nøkkelfaktorer under hver hoveddimensjon. Samspill og samstemthet Vi identifiserte fem nøkkelfaktorer knyttet til samspill (se figur 2). Det kan kanskje virke opplaget, men en første forutsetning er at medarbeiderne har både vilje og evne til samspill. Bevissthet om gjensidig avhengighet går sammen med ønsket om å lære av hverandre og bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. Den andre nøkkelfaktoren er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. I en moderne virksomhet der oppgaver og samarbeidspartere stadig skifter er det avgjørende å vite hvem som kan brukes til hva. Disse to første faktorene er avgjørende for at medarbeidere kommer i inngrep med hverandre, ofte i ganske tett og intense relasjoner. Erfaringer fra organisasjonsforskningen viser imidlertid at det også er behov for mekanismer som regulerer slike tett relasjoner slik at det innen rimelig tid er mulig å etablere saklig enighet og oppslutning om arbeidsoppgaver og løsninger. Tradisjonelt dreide det seg om formelle regler og roller og ledelsesintervensjon. I våre undersøkelser identifiserte vi tre uformelle faktorer som alternative eller utfyllende mekanismer. Det dreide seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner. 5

6 Vår erfaring er at utviklingsarbeid i svært mange virksomheter er ensidig knyttet opp mot en eller flere av disse samspillsfaktorene. Det innebærer ikke nødvendigvis en bevissthet om hva som er nøkkelfaktorer, eller at samspillstrening treffer behovet i organisasjonen. Det er ikke engang sikkert at samspill er problemet. Manglende samspill kan og være et symptom på at det er andre ting som ikke stemmer. En grunn kan være at de miljø- og klimaundersøkelser som bedrifter ofte gjennomfører fokuserer på slike forhold, mens de overser andre. Manglende samspill kan for eksempel skyldes svakt utviklet samstemthet. Samstemhet dreier seg om faktorer som gir prosesser retning. Her har vi identifisert fire nøkkelfaktorer. En første faktor er felles forståelse hva vi holder på med, hvilke verdier som skapes og hvordan. Det som ofte omtales som visjon og forretningsidé. Det neste punktet dreier seg om forståelse av og aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé. Det tredje punktet er forståelsen av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. En fjerde faktor er medarbeidernes tillit til ledelsen. I noen av våre studier fant vi at tilliten til strategien var større enn tilliten til ledelsen. Problemer knyttet til samstemhet er hyppig omtalt i litteraturen om implementering av strategi. En gjenganger i slike studier er at ledelsens strategiforståelse ikke er forankret i organisasjonskulturen. Det er ikke bare et spørsmål om deltakelse og dialog. Det kan virke som om møter og informasjon om strategiske prosesser ikke kan etablere den nødvendige grad av samstemthet uten at det inngår i en langsiktig kulturbyggingsprosess. Våre erfaringer tyder på at ledere er tilbakeholdne med et bredt anlagt medarbeiderengasjement i strategiutviklingsprosesser. Det kan dels skyldes at slike prosesser har spenninger i seg knyttet til vanskelige prioriteringer. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. I praksis settes viktige deler av det bort til konsulenter eller stabsenheter i organisasjonen. Slike snarveier kan for så vidt gi en faglig god strategi, men den kan virke lite motiverende og samlende ved implementering. Enkelt sagt hjelper det lite med høy grad av samspillsvilje og evne dersom denne ikke gis retning og mål som er forstått både på kollektivt og individuelt nivå og virker mobiliserende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur. Hvordan styrke samspill og samstemthet? Det er ikke akkurat mangel på teknikker og opplegg som gjør at en ikke lykkes i utvikling av samspill og samstemthet. Ulike former for teambygging og teamutvikling med innslag av alt fra puslespilløvelser og felles sang til fjellklatring og rafting er velkjente elementer i arbeidet med å styrke samspillsevnen i en virksomhet. Virksomhetsstrategier og planer kan ha ulik 6

7 grad av involvering, men de enkelte medarbeidere stifter ofte først bekjentskap med den strategiske helhetstenkningen på såkalt kick-off-arrangementer. Disse er ment å skape oppslutning og engasjement i den videre implementeringsprosessen. Selv om virksomheter bruker betydelig energi, ressurser og lederkapasitet på aktiviteter som skal styrke samspill og samstemhet, så blir resultatet ofte ikke som forventet. Managementlitteraturen har i økende grad vektlagt involvering, helhetstenking, langsiktighet og løpende systematisk oppfølging og utvikling som viktige forutsetninger for suksess. Dette kommer for eksempel til utrykk i en av dagens bestsellere From good to great (Collins 2001). Også her er et hovedpoeng at langsiktig og konsekvent kulturbygging er nøkkelen til suksess. Spørsmålet blir da om hvordan modellen vi har presentert og drøftet i det foregående kan hjelpe oss i arbeidet med utviklingen av prestasjonsfremmende organisasjonskulturer som fremmer kompetansemobilitet. Vi vil vektlegge følgende hovedpunkter: Det første punktet dreier seg om å skape en realistisk ansvarliggjøring og forankring for utvikling av samspill og samstemthet. Her er det mye å lære av idretten både på individ og gruppenivå. Utøverne spiller hovedrollen i evalueringsprosesser med utgangspunkt i systematiske erfaringer fra trening og konkurranser. Det er dette som er deres virkelighet. På denne bakgrunn utvikles evne og vilje til samhandling, forståelse av hverandres sterke og svake sider, bærende gjensidig tillit og respekt. Evaluering omfatter både laget som helhet og den enkeltes innsats i forhold til hva en er samstemt om i et fellesskap. Justerte mål og roller forankres her både i fellesskapet og hos den enkelte. (som en kuriositet kan nevnes at nettopp håndballtrener Marit Breiviks involvering og ansvarliggjøring av kvinnelandslagets medlemmer i sin tid ble sterkt kritisert fordi det stred imot enkeltes oppfatninger av hva som var god ledelse). Konstruktiv tilbakemelding er en vesentlig forutsetting for kompetanseutvikling (Lai 2004), men det synes å være et særlig svakt punkt i norsk næringsliv (Colbjørnsen 2004). Det andre punktet gjelder hvordan modellen kan være et hjelpemiddel for å igangsette noen av de utallige tiltak og programmer som er på markedet. Hvilke verktøy og virkemidler passer til de utfordringer virksomheten står overfor. Det er også viktig å ha klart for seg at ulike verktøy og virkemidler kan brukes på flere måter. Et aktuelt eksempel kan være innføring og bruk av balansert målstyring. Metodikken ved innføring av balansert målstyring forutsetter egentlig dyp medarbeiderinvolvering og medvirkning i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områder. Slik utvikles indikatorer som er omforent og treffende. Resultatrapporter åpner da for konstruktiv tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir balansert målstyring et ypperlig grunnlag for kompetanseutvikling og kompetansemobilisering. Innføringen av systemet kan imidlertid også skje ved at noen få får ansvaret og i hovedsak kopierer og tilpasser indikatorer fra en annen virksomhet. I slike tilfelle blir balansert målstyring i beste fall kun et verktøy for overvåking og kontroll. Et tredje punkt dreier seg om å utvikle en klar forståelse av utfordringen og områder som må styrkes for oppnå bedre mobilisering av kompetanse. Det ligger mye bortkastede ressurser i samspillstrening, der utfordringene har ligget på manglende tillit til ledelsen, strategivalg og uenighet om forhold knyttet opp mot arbeidsmetodikk og grunnleggende verdivalg. Med modellen som utgangspunkt, har vi utarbeidet spørreskjemaer og underlagsmateriale for personlige intervjuer som kartlegger virksomhetens styrker og svakheter langs de ulike dimensjonene i modellen. I enkelte tilfeller har analysene også brakt fram overraskende resultater i forhold til det bildet ledelse og ansatte hadde av egen virksomhet på grunnlag av rapporter fra større anlagte arbeidsmiljø og klima undersøkelser. Løpende og hyppig evaluering er viktig. Det innebærer ikke nødvendigvis 7

8 tidkrevende datainnsamling og rapportskriving. Det viktigste er å identifisere kritiske indikatorer som kan gi signaler om at man er på rett vei. Et siste punkt er rett og slett at modellen bevisstgjør aktørene i virksomheten om betydningen av å løfte i flokk - at helheten kan være større enn delene og at det ikke nødvendigvis er slik at man oppnår de beste resultatene der de beste er. Vi kjenner mange eksempler på at team som individuelt på papiret skulle ha de beste forutsetninger roter seg bort i individuell fortreffelighet og endeløs diskusjon om ulike løsninger, mens andre team med et svakere individuelt utgangspunkt løser oppgavene. Forutsetningen for å løfte i flokk er bevissthet om at man er en flokk. Dette høres trivielt ut, men det er ikke uvanlig at deler av en virksomhet lever sine egne liv uten følelse av å tilhøre et større fellesskap. Selv der det er tydelig for enhver at en er en del av et fellesskap og at det er umulig å lykkes uten i fellesskapssammenheng - finner en eksempler på solospillere som synes å ha glemt dette enkle poenget. Det var vel trolig tilfellet i det fotballeksemplet vi startet med. Referanser Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2002) Prestasjonskultur i kunnskapsadhokratier. Forskningsrapport, Handelshøyskolen BI 15/2002 Andersen, S.S., Sæther, Ø. og Vik, S. (2006) Leading through high performance culture. Paper presentert på den europeiske managementkonferansen EURAM, Oslo, mai 2006 Bryman, A. (1996) Leadership in organization, in Handbook of organization studies (Clegg, S.R., Hardy, C. and Nord, W., eds.). London: Sage Burns, T. og Stalker, G.M. (1961) The management of innovation. London: Tavistock Publ. Collins, J. C. (2001) Good to great. New York: Harper Collins Publishers Colbjørnsen, T. (2004) Ledere og lederskap. Oslo: Fagbokforlaget Gangdal, J. (2004) Mika og den gode følelsen. Oslo: Aschehough Goffee, R. and Jones, G. (1996) What holds the modern company together? Harvard Business Review November-December ( ) Haanæs, K.B. (1997) Managing resource mobilization: case studies of Dynal, Fiat Auto, Poland and Alcatel Telenor, Norway. København: København Handelshøjskole, Ph.d.dissertation Lai, L (2004) Strategisk kompetansestyring. Oslo Fagbokforlaget Mintzberg, H. (1983) Structure in fives. Englewood Cliffs: Prentice Hall O Reilly, C. og Pfeffer, J. (2000) Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people. Boston: Harvard Business School Press Peters, T.J. and Waterman, Jr. R.H. (1982) In search of excellence. Lessons from America s best run companies. New York: Harper & Row Schein, E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Ic Starbuck, W.H., Greve, A. and Hedberg, B.L.T. (1978) Responding to crisis, in Smart, C.F. and Stanbury, W.T. (red.) Studies on Crisis Management. Montreal: Butterworth & Co. for the Institute for research on public policy Vik, S. Prestasjonskultur og prestasjonsledelse. (2007) Oslo: Universitetsforlaget 8

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Den beste måten å utvikle en skole på er å gjøre det selv!

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Den beste måten å utvikle en skole på er å gjøre det selv! «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Den beste måten å utvikle en skole på er å gjøre det selv! Fyr som organisasjons- og kulturutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind Sæther - oyvind.sather@bi.no

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Den beste måten å utvikle en skole på er å gjøre det selv!

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Den beste måten å utvikle en skole på er å gjøre det selv! «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Den beste måten å utvikle en skole på er å gjøre det selv! Fyr som organisasjons- og kulturutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind Sæther - oyvind.sather@bi.no

Detaljer

Prestasjonsledelse Hvordan styrke systematisk utviklingsarbeid?

Prestasjonsledelse Hvordan styrke systematisk utviklingsarbeid? Prestasjonsledelse Hvordan styrke systematisk utviklingsarbeid? Legekontorer: Små organisasjoner Jobber tett sammen Travel hverdag Utfordring hvordan få til utvikling i forhold til lokale forutsetninger

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Tillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn?

Tillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn? Tillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn? Hvordan måle og utvikle 2llitsbasert ledelse i norsk næringsliv og norsk offentlig virksomhet? Hva gjør de beste virksomhetene? Great Place to Work Norges Beste

Detaljer

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter?

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Mange prosjekter kan kun gjennomføres ved at flere virksomheter samarbeider. I bygg- og anleggsprosjekter

Detaljer

Ledelse av utviklingsprosesser

Ledelse av utviklingsprosesser LÆRDOMMER FRA TOPPIDRETTEN Ekstraordinære resultater med vanlige medarbeidere? Overføringsverdier fra toppidretten? Enkle mål spesielle mennesker? Utviklingsmetodikk relevant for andre? Ledelse av utviklingsprosesser

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Hva skal til for å skape samhold og glød i et prosjektteam? Rutt Siri Kregnes og Marit H. Silseth

Hva skal til for å skape samhold og glød i et prosjektteam? Rutt Siri Kregnes og Marit H. Silseth Hva skal til for å skape samhold og glød i et prosjektteam? Rutt Siri Kregnes og Marit H. Silseth Any Given Sunday, 1999 (Oliver Stone) Al Pacino som Tony D'Amato The Head Coach of the Miami Sharks American

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T

NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 08.03.2007 TS Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor Om: Personalpolitikk for NTNU N O T A T Tilråding: 1. Styret vedtar forslag til Personalpolitikk

Detaljer

Ledelseskurs Del 2. Modul C - Team

Ledelseskurs Del 2. Modul C - Team Ledelseskurs Del 2 Modul C - Team Mål for modul C - Team Vite hva som kjennetegner et team Sammensetning av komplimenter kompetanse og personligheter Få en forståelse av viktigheten for rolleavklaring

Detaljer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Vi presenterer. Talent Management

Vi presenterer. Talent Management Vi presenterer Talent Management Finnes det en suksessformel for vellykket Talent Management som gir resultater uten innsats og kostnader? Nei, dessverre - men et solid HR-håndverk sammen med smarte og

Detaljer

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Thermometer Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Totalt har 36 av 44 gjennomført analysen (82 %)_ Analysedato: 11.10.2011 Utskriftsdato:

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

STRATEGISK PLAN SELJEDALEN SKOLE Trygge, kreative og aktive elever i et stimulerende læringsmiljø.

STRATEGISK PLAN SELJEDALEN SKOLE Trygge, kreative og aktive elever i et stimulerende læringsmiljø. STRATEGISK PLAN SELJEDALEN SKOLE 2012-2016 1. Skolens verdigrunnlag Visjon for vår skole: Trygge, kreative og aktive elever i et stimulerende læringsmiljø. Seljedalen skole rommer barn fra mange kulturer,

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn

Norges Skiforbund Langrenn Norges Skiforbund Langrenn NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts lister Må være kjent for alle involverte. Skaper vinnere dersom en tar konsekvensen

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Forelesning og gruppearbeid

Forelesning og gruppearbeid AGENDA 09.00-09.15 Åpning 09.15-09.45 Bli kjent 09.55-11.15 Klubb - drift og utvikling Forelesning og gruppearbeid 11.30-13.00 Nicolas Lemyhre 13.00-14.00 Lunch 14.00-15.00 Stupmiljø i Norge- sammen er

Detaljer

STRATEGISK PLAN SELJEDALEN SKOLE Trygge, kreative og aktive elever i et stimulerende læringsmiljø.

STRATEGISK PLAN SELJEDALEN SKOLE Trygge, kreative og aktive elever i et stimulerende læringsmiljø. STRATEGISK PLAN SELJEDALEN SKOLE 2012-2016 Revidert juni 2013 1. Skolens verdigrunnlag Visjon for vår skole: Trygge, kreative og aktive elever i et stimulerende læringsmiljø. Seljedalen skole rommer barn

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Kultur for samarbeid Lærdommer fra toppidretten

Kultur for samarbeid Lærdommer fra toppidretten Kultur for samarbeid Lærdommer fra toppidretten Samhandlingsreformen er ambisiøs Krever ansvarsfull samhandling på tvers av organisasjoner, kommuner Ulikheter i prioriteringer, styringsformer, eierskap

Detaljer

Skolens oppgave er å støtte hver elev slik at den enkelte opplever livet som trygt og meningsfylt

Skolens oppgave er å støtte hver elev slik at den enkelte opplever livet som trygt og meningsfylt Vedlegg 1 Elevsynet i høringsutkastet Eksempler hentet fra kap 1 Gjennom opplæringen skal elevene tilegne seg verdier som gir retning for deres livsutfoldelse, og de skal forberedes til å bli kloke og

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING KOMPETANSEBEGREPET. VESTNES 15. OG 17. oktober Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder KS M&R

STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING KOMPETANSEBEGREPET. VESTNES 15. OG 17. oktober Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder KS M&R STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING KOMPETANSEBEGREPET VESTNES 15. OG 17. oktober 2012 Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder KS M&R Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten Etter Fritjof Kapra Gode

Detaljer

NTNU O-sak 25/06 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet OA/TS Arkiv: N O T A T

NTNU O-sak 25/06 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet OA/TS Arkiv: N O T A T NTNU O-sak 25/06 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 27.11.2006 OA/TS Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor Om: Personalpolitikk for NTNU N O T A T Innledning Det ble i løpet av 2005 gjennomført en

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Hva er prosessledelse og hvordan forske på det - hva, hvordan og hvorfor prosessledelse?

Hva er prosessledelse og hvordan forske på det - hva, hvordan og hvorfor prosessledelse? Hva er prosessledelse og hvordan forske på det - hva, hvordan og hvorfor prosessledelse? Ragnhild Kvålshaugen, professor i strategi og gaveprofessor i effektive byggeprosesser Hva er prosessledelse? 1.

Detaljer

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Mange klubber i Norsk Friidrett mangler lederkompetanse

Mange klubber i Norsk Friidrett mangler lederkompetanse Mange klubber i Norsk Friidrett mangler lederkompetanse Fremtiden vil handle om å fordele oppgaver. Dere vil møte en annen type frivillighet og en annen type brukere! Friidrettsfolk har alt for lenge trodd

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Lederskap og Tillitskultur - hvorfor de beste lykkes

Lederskap og Tillitskultur - hvorfor de beste lykkes Lederskap og Tillitskultur - hvorfor de beste lykkes Tron Kleivane Great Place to Work 28 oktober 2015 1 We would rather be ruined than changed, We would rather die in our dread Than climb the cross of

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1 VERDI-DOKUMENT Malm 2013 1 Visjon Jekta AS har som visjon for sin virksomhet: Gi folk muligheter I dette legger vi at alle hos oss skal bidra, slik at hver enkelt som kommer til oss skal få muligheter

Detaljer

Kompetanse som begrep og ressurs

Kompetanse som begrep og ressurs Kompetanse som begrep og ressurs Presentasjon for KS Flink med folk i første rekke. Linda Lai, ph.d, dr.oecon. Professor i ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Professor Linda

Detaljer

Best sammen mot felles mål

Best sammen mot felles mål Best sammen mot felles mål Fremtidens fysioterapitjeneste Ledelse i omskiftelige tider NFFs konferanse 28.10.15 Best sammen mot felles mål Suksessfaktorer i omskiftelige tider Balanse daglig Drift

Detaljer

Identitetsguide. Nydalen vgs. 2016/17

Identitetsguide. Nydalen vgs. 2016/17 Identitetsguide Nydalen vgs. 2016/17 Sammen for elevene! Nydalen vgs. er en sammensatt og spennende skole med et sterkt fokus på mangfold. Vi har fem ulike avdelinger der alle elevene våre har forskjellig

Detaljer

Drivere og utfordringer i nettverk

Drivere og utfordringer i nettverk Drivere og utfordringer i nettverk 2+2= Klarhet i formål Oversikt over ressurser Handtering av uenighet Etablering av spilleregler Regi Utvikling av lærende team ++ Bastø / kriminalomsorgen/politi/nav/buf-etat

Detaljer

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø Tromsø kommune Arbeidsgiverstrategi Sammen skaper vi resultater Tromsø er en by i vekst, noe som igjen betyr et samfunn i endring. Tromsø kommune skal derfor være fremtidsrettet, utviklingsorientert og

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT)

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Organisasjonsprosjekt for utvikling av tjenestesenteret Forslag til målbilde for FSAT Målbilde for FSAT Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en

Detaljer

ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET

ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET 68% kjøper deg før ditt produkt eller tjeneste! KONSULENT TRENING VERKTØY Gjennom egen erfaring, og vår nordisk samarbeidspartner, har vi bistått over 700 selskaper

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater Norges Skiforbund Langrenn - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater 2 NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

NASJONAL LEDERSAMLING, SEPTEMBER Utvikling av ledere, lederverktøy og lojalitet i helsevesenet Dag Kaas, Johan Kaggestad og Trond Rangnes

NASJONAL LEDERSAMLING, SEPTEMBER Utvikling av ledere, lederverktøy og lojalitet i helsevesenet Dag Kaas, Johan Kaggestad og Trond Rangnes NASJONAL LEDERSAMLING, 5.-7. SEPTEMBER 2016 Utvikling av ledere, lederverktøy og lojalitet i helsevesenet Dag Kaas, Johan Kaggestad og Trond Rangnes Utvikling av ledere, lederverktøy og lojalitet i helsevesenet

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

ARBEIDSGIVER- STRATEGI

ARBEIDSGIVER- STRATEGI ARBEIDSGIVER- STRATEGI Innledning Dette dokumentet beskriver Grue kommune sin arbeidsgiverpolitikk og verdigrunnlaget for denne. Her synliggjøres fokusområder, mål, suksessfaktorer og handlinger som arbeidsgiver

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

1. Bruk av kvalitetsvurdering nr DRØFTING AV KVALITET

1. Bruk av kvalitetsvurdering nr DRØFTING AV KVALITET OMRÅDER OG SPØRSMÅL I ORGANISASJONSANALYSEN GRUNNSKOLER MASTER med alle spørsmål til alle grupper Kolonner til høyre angir hvilke spørsmål som det er aktuelt for de tre gruppene medarbeidere. Til bruk

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Folkevalgtes arbeidsgiverrolle. Gardermoen 26. januar 2017 Hanne Børrestuen, KS

Folkevalgtes arbeidsgiverrolle. Gardermoen 26. januar 2017 Hanne Børrestuen, KS Folkevalgtes arbeidsgiverrolle Gardermoen 26. januar 2017 Hanne Børrestuen, KS Tema : Folkevalgtes arbeidsgiveransvar Arbeidsgiveransvar generelt og for rådmann spesielt Hvordan skal man jobbe på sikt

Detaljer

FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET?

FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET? FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET? Norwegian Innovation Cluster Forum 2016 Erik W. Jakobsen Bergen, 8. september FORNYELSE OG OMSTILLING HVA ER DET? Omstilling = innovasjon Omstilling uten innovasjon

Detaljer

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder».

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». MENINGSFULL LEDELSE «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». Programmet gir deg en innføring i viktige elementer for å lykkes i lederrollen. Du får kunnskap og praktisk verktøy som

Detaljer

Helgelandssykehuset Mosjøen

Helgelandssykehuset Mosjøen Helgelandssykehuset Mosjøen Pasientfokus og samhandling Medarbeiderskap i omstilling noen erfaringer Hva er medarbeiderskap? Ledelse og lederskap handler om lederens evne til å utføre sitt oppdrag å lede

Detaljer

1. Bruk av kvalitetsvurdering

1. Bruk av kvalitetsvurdering Områder og spørsmål i Organisasjonsanalysen - Grunnskoler 1. Bruk av kvalitetsvurdering DRØFTING AV KVALITET LÆRER LEDELSE ANDRE 1.1 Medarbeidere og ledelsen drøfter resultatet fra elevundersøkelsen. 1.2

Detaljer

Innovasjon i offentlig sektor som del av det regionale innovasjonssystemet

Innovasjon i offentlig sektor som del av det regionale innovasjonssystemet Innovasjon i offentlig sektor som del av det regionale innovasjonssystemet VINN Agder Rica Dyreparken Hotel 25. september 2014 Henrik Dons Finsrud Fagleder KS Innovasjon Denne presentasjonen Innovasjon

Detaljer

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse Ledelse av kunst Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse 28.4 2011- Kulturskolen - professor Jan Grund HiAK Hovedtrekk ved ledelse Ledelse

Detaljer

Valler videregående skole. Hjerte og ånd, vilje og ansvar

Valler videregående skole. Hjerte og ånd, vilje og ansvar Valler videregående skole Hjerte og ånd, vilje og ansvar VALLERS PROFIL Hjerte og ånd, vilje og ansvar Vallers motto er «Hjerte og ånd, vilje og ansvar». Dette innebærer at Valler skal være en skole som

Detaljer

Tema: «Ledelse og tillitsvalgte sammen om den gode utdanningsledelse»

Tema: «Ledelse og tillitsvalgte sammen om den gode utdanningsledelse» Tema: «Ledelse og tillitsvalgte sammen om den gode utdanningsledelse» Nokre sentrale punkt frå heftet «Ledelse og tillitsvalgte sammen om den gode Utdanningsledelse» (KS/Utdanninngsforbundet) Sammen om

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap Organisasjonspolitikk Kultur for ledelse og medarbeiderskap 2 Organisasjonspolitikk for Oppland fylkeskommune "Raushet er å dele på oppmerksomheten og trekke andre frem i lyset, slik at deres meninger

Detaljer

Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013

Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013 Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013 Program for dagen Program 1. dag: Presentasjon Litt om Gnist og skolebasert kompetanseutvikling Orientering om/ presentasjon av undersøkelsene og prosesser

Detaljer

Utsnitt fra bildet Skolen i Aten av Rafael. Mulighetenes OPPLAND

Utsnitt fra bildet Skolen i Aten av Rafael. Mulighetenes OPPLAND Utsnitt fra bildet Skolen i Aten av Rafael Mulighetenes OPPLAND STRATEGI FOR INTERN LÆRING 2012-2015 2 Mulighetenes Oppland Innhold 1. Innledning... 3 2. Kulturtrekk og verdier... 4 3. Mål... 5 4. En lærende

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Hvordan lede og jobbe i team?

Hvordan lede og jobbe i team? Hvordan lede og jobbe i team? Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Stadier i gruppedannelse Orienteringsfasen

Detaljer

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON John Richard Hanssen Trondheim, 14. januar 2014 14.01.2014 Medlem i Atelier Ilsvika og Skapende sirkler. Begge virksomhetene (samvirkene) er tverrfaglige i grenselandet

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Utvikling av team. Å dra nytte av hverandre for å nå felles mål vi er gjensidig ansvarlig for. Kjell-Åge Gotvassli og Torill Moe

Utvikling av team. Å dra nytte av hverandre for å nå felles mål vi er gjensidig ansvarlig for. Kjell-Åge Gotvassli og Torill Moe Utvikling av team Å dra nytte av hverandre for å nå felles mål vi er gjensidig ansvarlig for 1 Sammen er vi mer enn summen av delene Synergier Trivsel Fellesskap God ressursstyring 2 Hvorfor trenger vi

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 LSU300-Kr.sand Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 LSU300-Kr.sand Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert LSU300 1 Ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid Kandidat 5307 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 LSU300-Kr.sand Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 LSU300- Kr.sand - oppgave 1 Skriveoppgave

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Even Bolstad Daglig leder HR Norge www.hrnorge.no @hr_norge www.evenbolstad.net @evenbolstad Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Martekonferansen Tromsø, oktober 2013 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

Verdibasert ledelse. HMS faglig forum 23.10.09

Verdibasert ledelse. HMS faglig forum 23.10.09 Verdibasert ledelse HMS faglig forum 23.10.09 Refleksjon(er) (bruk 1 minutt!) Hvilke problemstillinger rir deg akkurat nå! Hvordan har du det som menneske? Hvordan kan din leder støtte deg i dette arbeidet?

Detaljer

Geir Halland/Kjell Caspersen NTNU/HBV

Geir Halland/Kjell Caspersen NTNU/HBV Geir Halland/Kjell Caspersen NTNU/HBV Teamarbeid er hensiktsmessig i arbeid som innebærer valgmuligheter og under betingelser med stor usikkerhet. Jo større usikkerhet, jo større behov for å dele Sosiale

Detaljer

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet Gudrun Haabeth Grindaker 100908 To hovedutfordringer Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Kommunenes evne til utvikling og nyskaping

Detaljer

Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere»

Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Hvor er vi,

Detaljer

Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur?

Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur? Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur? Finnmarkskonferansen 2006 Bjørge Stensbøl Disposisjon 1. Hvordan lede en prestasjonskultur 1. Hvordan bygge en prestasjonskultur Viktige drivkrefter for å lykkes

Detaljer

Fra teori til praksis. Helga Bognø

Fra teori til praksis. Helga Bognø Fra teori til praksis Helga Bognø - Må lære av arbeidslivet Forskningsminister Tora Aasland (SV): Det har vært for stor avstand mellom teori og praksis ved studiene. Studier ved høgskoler og universitet

Detaljer

Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern

Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern Utviklingsprosjekt Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern Nasjonalt topplederprogram Kull 9, høst 2010 Mette Bengtson Bakgrunn og organisatorisk forankring av prosjektet Ved Lovisenberg

Detaljer

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON 2014-2018 KJÆRE MEDARBEIDER, Du holder nå Stortingets strategi for de neste fire årene i hendene. Foto: Caroline Teinum Strategien skal være en levende del av vår

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer