INNSPILL FRA FAKULTET FOR TEKNOLOGI TIL PLAN- OG BUDSJETT 2016

Transkript

1 INNSPILL FRA FAKULTET FOR TEKNOLOGI TIL PLAN- OG BUDSJETT 2016 Viser til notat fra Årsrapportgruppa av 26. juni 2015, og har følgende innspill til de ulike kapitlene. 2 Fusjonsprosessen og budsjettarbeidet Detaljbudsjettet vil bli ferdigstilt før 15 des, slik at det kan legges i NTNU-systemet før årsskiftet. 3 Budsjett og resultatprognose Prognose, budsjett og langtidsbudsjett vil bli levert iht malene som ligger på fellesområdet til HiST og innenfor de gitte tidsfristene. 4 Planer, styring og kontroll 4.1 Konkretiseringer av fagmiljøenes prioriteringer og ambisjoner i lys av fusjonen Vår primære fokus er å videreutvikle arbeidet med å utdanne fremtidsrettede eminente teknologer i samarbeid med fusjonspartnerne. I arbeidet med å forme de kandidatene samfunnet har behov for har vi noen sentrale momenter som blir viktig å videreføre: Fakultet for teknologi ved HiST er en effektiv og god utdanningsinstitusjon med god kvalitet på kandidatene og lavt frafall. Frafallet første studieår for de tradisjonelle teknologifagene er halvert i løpet av de siste 4 år og er nå nede på 8 %. Samtidig er antall jenter ved studiene doblet i samme periode og jenteandelen er nå 27 %. Jenteandel, gjennomstrømning og utdanningskvalitet har vært tre sentrale fokusområder for fakultetet i 4-års perioden. Dette arbeidet ønsker vi nå å bevare og videreutvikle i samarbeid med fusjonspartnerne. har i 2015 pekt ut fire nye satsningsområder for FoU for perioden Alle områdene støtter vesentlig opp under utdanningene samtidig som de vil bidra til å styrke næringslivet og offentlig sektor.

2 For å lykkes med våre strategiske satsinger blir det viktig å finne en god organisatorisk tilnærming hvor alle utdanninger er sentrale og godt synlige. Det skal etableres synergier knyttet til våre fusjonspartnere samtidig som en skal ta vare på det som er velfungerende og preger bachelorutdanningen positivt. De områdene vi har identifisert som har størst potensiale basert på fusjonen er følgende: Delta aktivt i fusjonen Ivareta og videreutvikle bachelorutdanningers egenart og styrker, samt ivareta og videreutvikle praksisnær profesjonsutdanning Sikre synliggjøring av våre utdanninger i nye NTNU for potensielle studenter Synliggjøre bachelorutdanningenes betydning for samfunnet og industrien, og inn i nye NTNU Utdanningskvalitet Videreføre oppfølgingen av utdanningskvalitet på instituttene og planlegge videre aktivitet knyttet til studentaktiv/aktivitetsbasert læring Etablere felles forståelse av begrepet utdanningskvalitet Ivareta gode fagmiljø og utvikle våre studier i samarbeid med fusjonspartnerne og næringsliv Internasjonalisering legge til rette for økt internasjonalisering Rekruttering av studenter og synlighet av bachelorutdanningen i det nye NTNU Tettere samspill mellom bachelor- og masterutdanningene Synergier knyttet til felles undervisning av allmennfag, valgfag og felles laboratorier videreføres - tverrfaglig samarbeid mellom bachelorstudiene videreføres FoU Videreutvikle og etablere FoU-samarbeid med fusjonspartnerne Den koordinerte satsingen skjer gjennom satsingsområdene stille krav til disse Støtte satsingsområdene med ekstra midler FoU innen alle profesjonsområdene, og styrke koblingen mellom FoUI og utdanningene Økt tilgang på avansert infrastruktur Vi viser for øvrig til vårt Plan og måldokument for 2016 som også følger vedlagt.

3 4.2 Risikoanalyse med utgangspunkt i viktige mål og krav for fagområdet Se også vedlagte skjema etter workshop. I tillegg har fakultetet foretatt en risikoanalyse med utgangspunkt i samfunnsoppdraget vårt. Utfordringer og risiko som fusjonen medfører - følgende er klippet fra næringslivets innspill til høring om fusjonsplattformen: Fra Siemens: Fra Næringsforeningen i Trondheimsregionen: Kvantifisering av risiko Vi har basert risikovurdering på innspill fra næringslivet og egne mål og planer. Vi har vurdert risiko for følgende alternativ: - Organisasjonsmodell A: Full integrering av dagens i eksiterende NTNU institutter, dvs. fullstendig oppsplitting av HiST. - Organisasjonsmodell B: HiST s institutter integreres med institutt ved NTNU, men en egen struktur tar ansvar for alle fellesfunksjoner og koordinering av bachelorutdanning: - Organisasjonsmodell C: HiST s institutter fortsetter i samme enhet:

4 Skala 1 3, hvor 3 betyr høyeste sannsynlighet og størst konsekvens Sannsynlighet Konsekvens Risiko Organisasjons-modell Organisasjons-modell A B C A B C 1.* Bachelor blir mindre synlig og dårligere markedsføres 2.* Dialog og samarbeid næringsliv blir svekket 3. Det yrkesrettede og praktiske ved bachelorutdanningen svekket 4. Svekket studentaktiv/aktivi tetsbasert læring 5.* Rekruttering til bachelorstudiene svekkes 6.* Tverrfaglig samarbeid innen dagens svekkes (utdanning, FoU, mot næringslivet) 7. EVU svekkes Færre bacheloroppgaver i samarbeid med næringslivet 9.* Redusert tilpasning av innholdet av studiene til behovet til regionalt næringsliv 10. Redusert mulighet for å videreutvikle FoU 11.* Redusert relevans mellom FoU og innovasjon, og utdanningene 12. Manglende budsjettmidler/ økonomisk handlingsrom SUM

5 1. Vi tror det kan bli en betydelig utfordring i å markedsføre og synliggjøre bachelor-ingeniør overfor unge søkere like bra som i dag. Det vil kreve en like sterk eller sterkere markedsføring av det 3-årige bachelorløpet som av 5-årig master mot potensielle teknologikandidater. 2.NTNU har selvsagt en god dialog med de nasjonale viktige aktørene i dag, men trolig har HiST- et bedre og komplimenter dialog og samarbeid med det regionale næringslivet. 5.NTNU som merkenavn er utvilsomt attraktivt for mange ungdommer. Men en full integrasjon i dagens struktur kan medføre at mange av våre studenter som har yrkeserfaring og fagbrev vil føle en større terskel mot å søke en ingeniørutdanning 6.Dagens HiST- har god evne til å møte næringslivets behov gjennom at ulike institutter samarbeider tett og at alle relevante institutter ofte sammen møter bedrifter og industriklynger til dialog. 9.Vi har i betydelig grad utviklet fag og nye studier etter direkte behov og i samarbeid med næringslivet. Fokus er i dag sterkt rettet mot at våre kandidater skal være best mulig skikket til å møte disse behovene. Avhengig av organisasjonsstruktur tror vi at dette kan bli utfordrende for en mye større organisasjon. 11. HiSTs FoU er i dag i stor grad relevant i forhold til den praktisk rettede utdanningen. Avsluttende kommentar Vår analyse av utfordringer og risiko opp mot vårt samfunnsoppdrag og regionalt næringslivs behov for praktisk orienterte og yrkesrettede bacheloringeniører, viser tydelig at det vil være mest hensiktsmessig at disse utdanningene er i samme organisatoriske enhet. Det er viktig at et langvarig og målrettet program etableres for kontinuerlig økt integrasjon og bedret studiekvalitet. Vi anbefale ut fra dette at s institutt blir organisert i samme enhet. Også denne organiseringen har svakheter og risiko som må adresseres og tiltak må settes inn. 4.3 Workshop Se vedlagte skjema etter workshop. 4.4 Rapportering tiltak FoU pilotprosjekt Under er inkludert områder hvor tiltak ble spesifisert av HiST og/eller. Prioritering ledelse 1. Faglig prioritering Risikobeskrivelse: Organisasjonen har ikke tilstrekkelig eierskap til eller fokus mot FoUvirksomheten. Manglende fokus på FoU over tid medfører mindre forskningsbasert (og synkende kvalitet i) studietilbud. HiST Foreta en faglig overordnet prioritering innen FoUområdet Gjennomført ved å etablere nye satsningsområder Synliggjøre FoU i strategi og plandokument. FoU er synliggjort i de aktuelle strategi- og dokumentene, og er blitt

6 Fortsette å formidle på programmene at FoU er en oppgave og viktig også for undervisningen. Bevisstgjøre oss hvordan FoU kan styrke utdanningene. Revisjon av hvilke FoU-resultat som gir uttelling i As budsjettfordelingsmodell. Fullføre prosess med å definere FoU satsningsområder for høyere prioritert enn tidligere. Diskutert i ledermøtet. Diskutert i ledermøtet. Ikke gjennomført pga SAKS Prosess fullført og fire områder ble utpekt til FoU satsingsområde av As styre i Effekt Flere har blitt engasjert i FoU, og spesielt vil flere bli inkluder i de nye satsningsområdene. 2. Tildeling av stillingsandel HiST Gjennomføre tildeling basert på kriteriene Avventer kriterier fra HiST Følge opp med rutiner når kriterier kommer fra Avventer kriterier fra HiST sentralt hold Planlegge FoU-tid mer proaktivt, mer enn rest (økonomi og tid) etter undervisningsoppgaver. Effekt: Tilslag på to sentrale satsingsområder i HiST. Prioritering av strategiske satsingsområder. 3. Prioritering av skjermet FoU-tid HiST Dokumentere at skjermet stillingsandel er brukt og hva den er brukt til. Kort oppsummering av aktivitet og resultat til leder. Effekt Tilslag på sentralt satsingsområde. Prioritert på IEFE. Faglig kompetanse 4. Ansette, 5. Utvikle Risikobeskrivelse: Får ikke ansatt tilstrekkelig antall medarbeidere med forskningskompetanse. Begrenset tilgang på personer og finansiering. Det er stor forskjell mellom programmene på dette området. Mangler prosjektlederkompetanse - ingen intern "prosjektlederutdanning" HiST Gjennomføre GAP-analyse for å avdekke gap mellom nødvendig og faglig kompetanse og nåsituasjonen Var ment å ses i sammenheng med satsningsområder som velges. Siden de nylig er utpekt er det Ikke Tilstrebe at nyansatte skal ha FoU-kompetanse, men helhetlig vurdering er nødvendig (utforming av stillingsannonsene). Bruke strategisk pott til strategiske ansettelser. IEFE. gjennomført enda. Økt fokus på FoUkompetanse ved ansettelse av nye.

7 Effekt: Flere nyansatte og personer under tilsetning har FoU-kompetanse. 6. Beholde HiST Konkretisere hvordan gap skal lukkes Utsatt (Vil følge gapanalyse). 7. Faglig nett Tiltak: Ingen Finansiering 8. Skaffe til veie eksterne midler Tiltak: som 5 9. Skaffe til veie eksterne midler Risikobeskrivelse: Fremstår ikke som en foretrukken samarbeidspartner for nærings- og arbeidslivet når FoU-prosjekter ønskes gjennomført. For lite samarbeid om FoU-prosjekter med andre institusjoner/organisasjoner - både nasjonalt og internasjonalt HiST Identifisere de medarbeiderne som har erfaring med å få tilsagn om midler Søke samarbeid med dem som får tilslag på søknader og bidra inn i samarbeidsprosjekt med det vi er sterke på. Satse på områder hvor vi har mulighet til å vinne i konkurransen med andre (f.eks. NTNU). har god oversikt, tiltaket trengs ikke Til dels samarbeider flere ansatte om større søknader. Ofte er det samarbeid med eksterne med god søknadserfaring. Satsningsområdene er pekt ut på grunnlag av de er strategisk viktige for og fordi de vil har mulighet til å vinne ved samarbeid, eller i konkurranse. «Gjenbruk» søknader (f.eks. HiST og til andre) Gjøres av flere. Effekt: Økt samarbeid med næringslivet og med andre FoU-partnere er etablert eller er under etablering innen satsningsområder. Finansiering 10. Identifisere Risikobeskrivelse: Det skrives ikke tilstrekkelig antall søknader.

8 HiST Systematisk søke etter potensielle eksterne finansieringskilder. Innføre JA/NEI-vurdering for å starte søknadsprosess Fagmiljøene holder i stor grad oversikt selv. I tillegg følger FoU-koordinator med på utlysninger og informerer aktuelle søkere. vil gjøre Ja/Neivurderinger primært på grunnlag av om det er mulig å lykkes med søknaden. Effekt: Det er høy fokus på alle nivå for å øke antall eksterne søknader, og det ser ut til være en tendens til økt antall søknader. 11. Søke Tiltak: som Gjennomføre Tiltak: som Avslutte Tiltak: Ingen 14. Publisere Risikobeskrivelse: Det skrives ikke tilstrekkelig antall søknader. HiST Implementere kriterier [for intensivordninger] i egen avdeling Avventer kriterier fra HiST 15 17: Ingen risikovurdering, ingen tiltak. 4.5 Måltavla for 2016 Se vedlegg. 4.6 Strategiske midler/fou-midler Egen prosess som ivaretas gjennom andre kanaler. 5 Maler/skjemaer for tilbakemeldinger Vedlagt følger: - Forslag til opptaksrammer studieåret Søknad om nedleggelse av studium + samt forslag om tilbakeføring av studieplasser - Potensial for kapasitetsutvidelse studieplasser fra KD