utfordringer i skolen

Transkript

1 utfordringer i skolen NTNU Utdanningsforbundet Erfaringer Kvalitetssikring og organisasjonslæring Organisering og ledelse av kunnskapsarbeid NPM, byråkratisering og rapportering 1

2 Erfaring Organisasjoner er åpne systemer, og deres suksess avhenger av evnen til å tilpasse seg omgivelsene og endringer i omgivelsene produkter arbeidsprosesser teknologi virkelighetsforståelse kultur læringsevne struktur ledelse krevende kunder globalisering og konkurranse new public management digitalisering teknologisk utvikling privatisering markedstenkning innvandring multikulturelle utfordringer 3 premisser Utdanningssektoren har mye å lære fra andre typer organisasjoner - vi er ikke så spesielle som vi tror problemanalyse, arbeidsformer, utvikling Betingelsene for at det allmenne utdanningssystemet skal lykkes, er i rask forandring vgs: fra selektivt utvalg til skole for alle arbeidsliv, teknologi, økonomi: krav til output samfunnskulturelle trender: verdier og normer i endring (individualisering, sekularisering, autoritetsrespekt..): forandret input fra monokultur til multikultur: innvandringens utfordringer Vi kan ikke ta for gitt at de løsningene som fungerte under andre betingelser, fremdeles er gode nok 2

3 Kvalitet, kompetanse og organisasjonslæring Kvalitetsforbedring = kvalitetssirkelen prosjekttenkning Sette mål 1 Planlegge Fordele ressurser rutiner ansvar oppfølging 4 Analysere - iverksette tiltak 2 Gjennomføre 3 Vurdere grad av måloppnåelse - evaluere 3

4 Kompetanse? Kompetanse er evnen til å prestere med høy kvalitet, og skapes i samspillet mellom kunnskaper, ferdigheter og holdninger Holdninger Refleksjon Trening Ferdigheter teoretisk Kunnskap erfaringsbasert Kompetanse i organisasjoner Kompetanse er en kvalitet som opptrer på tre, gjensidig avhengige nivåer: Individnivået Det den enkelte ansatte vet, kan og får til Gruppenivået Relasjoner mellom individer: hva vi kan gjøre sammen Systemnivået Forankret kompetanse: organisasjonskultur, verdier og normer, atferdsmønstre, tankemåter, sosialiseringsprosesser, erfaringsoverføring,. Utdanning, opplæring Individuell forankring Trening Relasjonell forankring Interaksjon, refleksjon Kollektive prosesser 4

5 Lærende organisasjon? En organisasjon som fremmer læring hos alle sine deltakere, og som har evne til kontinuerlig å endre seg selv (Pedler et.al. 1989) Enkelkretslæring: Gjør vi tingene riktig? Gir grunnlag for inkrementelle (skrittvise) forbedringer Dobbelkretslæring: Gjør vi de riktige tingene? Gir grunnlag for radikale forbedringer og innovasjoner Enkelkretslæring: kontinuerlig forbedring Struktur rutiner regler Kultur bevissthet forståelse holdninger Relasjoner tillit Interaksjon ledelse samarbeid 5

6 Forbedring og fornyelse læringsbarriere Enkelkrets-læring Grunnleggende forutsetninger (implisitte og eksplisitte) Dobbelkretslæring læringsbarriere operasjonaliserte mål etablerte arbeidsmåter redskaper og teknikker handlingsstrategier Defensive mekanismer Etablert kompetanse registrerte resultater måloppnåelse konsekvenser Er dette en relevant tenkemåte for oss som jobber i skolen? Klarer vi oss med forbedring i små skritt, eller må vi noen ganger tenke radikalt annerledes? Praksisfellesskap og kunnskapsfellesskap (communities of practice communities of knowledge) Praksisfellesskapet Likeartede oppgaver Felles løsningsrepertoar Eksplisitt og taus kunnskap Kunnskapsfellesskapet perspective making : utvikling av kunnskap og utvidelse av kunnskapsområdet som sosial praksis perspective taking : når en vet hva andre vet, og denne kunnskapen k er tilgjengelig li for overføring og anvendelse En genuint lærende skole må være både praksisfellesskap og kunnskapsfellesskap 6

7 Spørsmål til refleksjon 1. I hvilken grad er vår skole en lærende organisasjon? (En organisasjon som fremmer læring hos alle sine deltakere, og som har evne til kontinuerlig å endre seg selv) 1. organisasjonen som helhet 2. de ulike dl delene 2. Hvor godt håndterer vi kompetanseutviklingen? (kunnskapsutvikling, ferdighetsutvikling, holdningsutvikling) 1. for den enkelte medarbeider 2. for grupper/team 3. for organisasjonen som helhet 3. Hvor godt grep har vi på kvalitetssikringen? (planlegging gjennomføring evaluering forbedring) Organisering og ledelse av kunnskapsarbeid 7

8 Robuste konkurransemessige fortrinn effektive kunnskapsprosesser finne frem til, utvikle, overføre, og anvende informasjon og kunnskap legge bort det som ikke lenger er godt nok evnen til kontinuerlig innovasjon produkter, prosesser, strategi/marked, teknologi, organisasjon interne relasjoner samarbeid, kommunikasjon, læring, ressursutnytting, kreativitet, tillit, fellesskap eksterne relasjoner samarbeid, forpliktelser, allianser, læring Læring og fornyelse Kulturelle kvaliteter Interaksjon - samspill Sosial kapital Dagens organisasjoner er primært kunnskapssystemer (ikke organisasjonskart og teknologi) Fremveksten av kunnskapsøkonomien Kunnskap, innovasjon, kreativitet som sentrale konkurranseparametre Læring og kunnskapsutvikling som sentrale prosesser Kompetanseforvaltning og kompetanseutvikling (knowledge management) Erfaringskvalifisering og erfaringsoverføring Kompetanseutvikling på tre nivåer: Individuell kompetanse Gruppekompetanse Systembasert kompetanse Interne kunnskapsnettverk Eksterne kunnskapsallianser Organisering og ledelse for utvikling og nyskaping 8

9 Gode kunnskapsorganisasjoner fordrer verdibasert ledelse Verdibasert ledelse forutsetter både handlingsrom og legitimitet Makt delegeres ovenfra Autoritet tildeles nedenfra Verdibasert ledelse fokuserer mer på kultur og symboler, enn på beslutninger og kontroll Formulere visjoner sette retning Formidle overordnede verdier og prinsipper Påvirke kultur Arbeide med virkelighetskonstruksjon Ledelse i kunnskapsorganisasjoner er samhandling Ledere og ansatte er på en og samme tid leverandører til og kunder av hverandre Noe som for å fungere godt forutsetter Gjensidig rolleerkjennelse Gjensidig avklaring av forventninger Tillitsfull dialog ( 9

10 Ledelsesparadokset? Medarbeiderne blir mer spesialiserte Utfordringene blir mer komplekse Arbeidssituasjonen blir i økende grad dynamisk Detaljert styring av spesialister i komplekse og dynamiske arbeidssituasjoner er en praktisk umulighet De ulike delene av organisasjonene må i økende grad bli selvnavigerende Det betyr at ledelse blir stadig viktigere ( Byråkratisering, ledelse og organisasjonsutvikling Spillerom -for aktiv ledelse, -for konstruktiv organisasjonsutvikling Byråkratisk regulering (lover, regler, avtaler, tariffer ) 10

11 New Public Management: kontrakter, rapportering og byråkratisering ( Paradoks: Mens kunnskapsintensive virksomheter generelt prøver å kvitte seg med unødig byråkrati, ser det ut til at det motsatte skjer i undervisningssektoren Det administrative suget. 11

12 Snorre A, Hovedårsak: sikkerhetsbarrierer som var gradvis svekket over tid. To av flere forklaringsfaktorer: Pågående organisatoriske endringsprosesser De operative ledernes økte administrative belastning det administrative suget Vi skal jo være synlig ledelse, men jeg har aldri vært så usynlig som nå. Det kan gå to-tre dager uten at jeg er ute fra kontoret. Telefonen, møter, synergi. Vi har uttrykt bekymring over utviklingen, men det blir bare pøst på med administrative oppgaver Etterspørsel ovenfra Statistikk Rapporter Oversikter KPI er ( Gir ledelsen/myndighetene muligheter til: å overvåke aktiviteter, iteter og til opplevelse else av kontroll og styring og til å rapportere til politikere og media, styre, analytikere, investorer o.a. 12

13 Trakt kampanjer rapportering tiltak utredninger dokumentasjon Vekst i stabsfunksjoner registrering bakgrunnsmateriale Koordinering? Reduksjon i støttefunksjoner Arbeidsbelastning? Oppmerksomhetsvridning praksis papir (skjerm) medarbeiderne ledelsen Det som ikke måles Det som måles Det som kan utsettes, er i første rekke det som ikke har klare frister, og derfor kan vente til i morgen. Det innebærer at det er de operative lederfunksjonene som prioriteres bort og blir salderingspost. Det er også slik at det er vanskeligere å unnlate å gjøre oppgaver som blir pålagt ovenfra, enn det er å ta lett på oppgaver nedover. Lederne vet hva de blir målt på, hvilke incentivstrukturer som finnes, og hvor de får påpekninger dersom de ikke fyller kvotene. Det eneste som teller er hvor mange ÅSS (åpen sikkerhetssamtale) du rapporterer for hver tur, ikke om samtalene er fornuftige eller om du gjør noe som bedrer sikkerheten. 13

14 Offentlig sektor? Ledere blir usynlige. Dokumentasjonskravene k er vokst overalt i offentlig sektor - noe som er negativt for produktivitet, arbeidsglede og effektiv ledelse. I stedet for at lederen har fokus på medarbeidere og dem som benytter seg av tjenestene, går stadig mer av lederens arbeidstid til lesing og utarbeiding av rapportering. Skoleledere og sykehjemsbestyrere blir mer usynlige for de øvrige medarbeiderne. Myndighetenes rolle Læreryrket er i altfor stor grad preget av dokumentasjonskrav. Vi må dokumentere alt vi gjør ned til minste detalj og det tar energi. Jeg får mindre tid til å planlegge og forberede god undervisning, sier Uthberg Hambo til NRK.no. NPM og ekspansjon i tilsynsfunksjonene Kontraktstenkning og behovet for styringsparametre Rettsliggjøring og rettighetslovgivning Økte dokumentasjonskrav 14

15 Takk for oppmerksomheten! 15