KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune"

Transkript

1 KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune KS-K Rapport

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Nesodden kommune har vedtatt å evaluere kommunens forvaltningspraksis ved hjelp av Kommunekompasset. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste praksis, og la dette være med på å danne beslutningsgrunnlag for i hvilken retning man ønsker at Nesodden kommune skal utvikle seg videre. Denne rapporten angir hvordan Nesodden kommune scorer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også Nesodden kommune med øvrige kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene for Nesodden ligger jevnt over på landsgjennomsnittet, med et par unntak. Totalscoren ligger i øverste halvdel av de kommunene i Norge som har tatt i bruk Kommunekompasset, men likevel rett under gjennomsnittlig score for landet som helhet. Kommunen har mange gode systemer og mye god praksis. Når resultatet likevel ikke blir høyere, skyldes dette at avdelingen og seksjonene jobber hver for seg med sine systemer. Resultatet gir slik sett et bilde av en kommune der man jobber godt innenfor svært mange områder, men hvor svært mange av rutinene og arbeidsprosedyrene skjer sektor- og avdelingsvis, men i liten grad kommuneovergripende. Slik sett blir det liten helhet for kommunen som virksomhet. Man har likevel noen områder som det med fordel kan settes fokus på. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Nesodden kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo 28. februar

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Ødegård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige og Danmark. Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som etter hvert vil muliggjøre sammenligninger på tvers av landegrensene. Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 1 ½ -2 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. 4

5 Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset, er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse 8 fokusområdene måles kommunens resultater ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. 5

6 I Nesodden kommune er det gjennomført intervjuer med ordfører og formannskap, rådmann, avdelingssjefer, seksjonsledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en scoresetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og scoresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge, avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Nesodden kommune tilhører gruppen kommuner med over innbyggere. I denne gruppen er det totalt 18 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge. Nesodden kommune scorer totalt 329 poeng av 800 mulige. Dette er et resultat i øverste halvdel av de norske kommunene som er blitt målt. Resultatet ligger likevel rett under gjennomsnittet for alle 45 kommuner som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset, der gjennomsnittsscoren er 345 poeng. Og Nesodden kommer ut i nederste halvdel i sin gruppe av kommuner der gjennomsnittet er 403. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: 6

7 Nesodden Alle kommuner Snitt kommuner > innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig score. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en klar sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest score i Kommunekompasset har sju over innbyggere, og elleve over innbyggere. Når det gjelder forholdet mellom små og mellomstore kommuner er forholdet mer jevnt. Av de ti med lavest score har fem under innbyggere, tre mellom og innbyggere og to over Hvis vi ser på totalscoren for Nesodden sammenlignet med de andre kommunene, ligger Nesodden godt over midtsjiktet av kommunene. I og med at det tidligere ikke ble avklart med øvrige kommuner som benytter Kommunekompasset om KS-K kan offentliggjøre resultatene, velger vi bare å presentere resultatene som fylker 1 for disse kommunene. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra samtlige kommuner 2. 1 De kommunene resultatet gjelder, ligger i oppgitte fylke. 2 Kommunekompasset gjennomgikk en omfattende revisjon i Den nye Kommunekompassversjonen er noe mer krevende enn den gamle, så resultatforholdet mellom kommuner som er evaluert etter ny og gammel versjon er ikke helt sammenlignbare. En analyse av svenske kommuner viser at det skiller mellom poeng på ny og gammel versjon. Det vil si at skal man sammenligne Nesodden med kommuner der resultatet er presentert med blåfarge, så må man plusse på poeng på Nesoddens resultater for å få sammenlignbare størrelser. 7

8 Larvik Sørum Hemne Lom Mandal Rogaland Vestfold Akershus Vest-Agder Kristiansund Akershus Vestfold Lillehammer Aust-Agder Rogaland Nordland Nesodden Akershus Ørland Meldal Møre og Romsdal Oppland Telemark Møre og Romsdal Nord-Trøndelag Buskerud Buskerud Midtre Gauldal Finnmark Hordaland Nordland Sør-Trøndelag Hordaland Finnmark Sog og Fjordane Finnmark Sør-Trøndelag Rogaland Hedmark Rendalen Marnardal Oppland Hordaland Kåfjord Telemark Merk: Ikke alle kommuner over har gjennomført en evaluering med fokusområde 8 samfunnsutvikling. For å allikevel kunne bruke disse i sammenligninger, er de kommuner det gjelder, gitt en skår på 50 poeng på dette fokusområdet. Samlet poeng vil da avvike med 50 poeng for disse i forhold til det de fikk oppgitt i sin evaluering. 8

9 Dersom vi begrenser utvalget til kommuner i gruppen for de over innbyggere ser bildet slik ut 3 : Larvik Sørum Mandal Vestfold Akershus Vest-Agder Kristiansund Akershus Vestfold Lillehammer Aust-Agder Rogaland Nesodden Akershus Telemark Buskerud Rogaland Telemark I det videre forlater vi total scoren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan scoren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Nesodden kommune: Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi 8. Kommunen som og lærende samfunnsutvikler organisasjon 3 Også her må man legge til poeng for å foreta en direkte sammenligning med de med blå farge. 9

10 Som vi ser scorer Nesodden kommune noe høyere på tre av fokusområdene enn de øvrige: Politisk styring og kontroll (66 poeng), Resultatfokus og effektivitet (43 poeng) og Kommunen som samfunnsutvikler (51 poeng). For de øvrige områdene ligger man an som følger: Offentlighet og demokrati (33 poeng), Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering (32 poeng), Lederskap, ansvar og delegasjon (31 poeng), Kommunen som arbeidsgiver (37 poeng) og Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (36 poeng). I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Nesodden kommune med alle de andre kommunene i landet (45 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset av KS-Konsulent as 4 : 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Nesodden 5. Resultatfokus og effektivitet Gjennomsnitt Norge 4 I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall Kommunekompassevalueringer 10

11 Som vi ser av diagrammet scorer Nesodden jevnt over omtrent som gjennomsnittet på de fleste områdene, men skiller seg spesielt positivt ut på området Politisk styring og kontroll, og noe negativt ut på Lederskap, ansvar og delegasjon. Hvis vi sammenligner med bare kommuner på over innbyggere, så endrer bilde seg noe: 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Nesodden Snitt kommuner > innbyggere Her ser vi at avstanden til gjennomsnittet blir noe annerledes ved at kun områdene 5 og 8 nå ligger på gjennomsnittet, område 3 ligger fortsatt over gjennomsnittet, mens de øvrige nå ligger under, og delvis markant under gjennomsnittet, jf områdene 1, 2 og 4. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de 8 fokusområdene. Vi vil påpeke sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for scoresettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 11

12 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokratisk kontroll Sum Max 1 Offentlighet og demokrati Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 2,3 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 7,0 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 0,8 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 17,8 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 5,4 10,0 Fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne (i et demokratisk perspektiv). Nesodden kommune har ikke etablert en helhetlig og overordnet tenkning for å utvikle og ivareta demokratiperspektivet. Men bevisstheten er likevel svært tilstede. Det er nylig gjennom to omfattende planprosesser synliggjort i praksis gjennom involvering av innbyggerne tidlig i planprosessen. Kommunen har heller ingen egen informasjons- eller kommunikasjonsstrategi, men gjennom portalprosjektet har nettopp dette vært i fokus. Når det gjelder omfanget på informasjonen ut til innbyggerne om kommunens aktiviteter og resultater varierer dette noe. Politiske møter markedsføres bare gjennom en annonse i Akershus Amtstidene (Amta). Når det gjelder møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger disse tilgjengelig på kommunens hjemmesider, i kommunens bibliotek og servicesenter og i kommunehuset. Kommunens saksutredninger er gjerne både omfattende og komplekse. En måte å gjøre innholdet mer tilgjengelig på for innbyggerne er å skrive korte og forenklede sammenfatninger som aktivt kan gjøres kjent for innbyggerne. Dette har vært gjort en gang nå i forbindelse med strategisk næringsplan, men er ellers ikke vanlig praksis. De politiske møtene overføres ikke i noen elektroniske medier. Kommunen har ikke egen informasjonsavis, men kjøper hver fjortende dag plass over 2 sider i Amta hvor man informerer om aktuelle temaer, annonserer møter, setter inn stillingsannonser m.v. Kommunen har tatt i bruk Facebook, men mest som en informasjonskanal ved at nyheter på kommunens hjemmesider også publiseres som nyheter på Facebook. Det har så langt ikke blitt noen kanal for dialog med innbyggerne. 12

13 Når det gjelder å kommunisere ut kommunens resultater gjøres dette ikke i utstrakt grad. Verken når det gjelder resultatet på brukerundersøkelser, forvaltningsrevisjon, måloppnåelse iht budsjett eller kommunens resultater sammenlignet med andre kommuner, som for eksempel i KOSTRA (KOmmunal STatlig RApportering). Dette gjøres kjent gjennom kommunestyrets behandling eller legges ut som informasjon på kommunens hjemmeside. I tillegg gjør Amta en aktiv jobb som medfører at denne type informasjon havner i avisa dersom det er av nyhetens interesse. Avdeling for pleie og omsorg gjorde imidlertid et forsøk i 2010 på å fremme innbyggerdialog på bakgrunn av resultatene avdelingen oppnådde, og opplevde både god respons og oppslutning rundt dette. Aktiviteter for å fremme innbyggerdialog og legge til rette for innbyggernes deltakelse i viktige beslutningsprosesser varierer i omfang. I sammenheng med kommuneplanens langsiktige del og arealplanen har man gjennomført innbyggerundersøkelse, ungdomsundersøkelse, rigget til folkemøter i grendene og gjennomført møter med lag og foreninger (speakers corner). I aktuelle saker innretter man dialogen mer målrettet mot fokusgrupper og ellers direkte berørte grupper. Innspillene som kommer i disse foraene tar man med seg inn i den videre prosessen. I de øvrige sentrale planprosessene, som for eksempel budsjett og økonomiplan, forgår ikke involveringen på samme måte. Da benyttes de formelle organer. Dersom man ønsker å komme i kontakt med politikerne i kommunens valgte organer, fins kontaktinformasjon (e-post og telefonnummer) på kommunens hjemmesider. Innbyggerne kan også møte ordfører til et fast møtetidspunkt i bibliotekets lokaler hver fjortende dag. Ønsker man ellers å komme med direkte forslag og innspill, kan dette skje i kommunestyrets åpne spørretime, uten at dette er et tilbud som blir mye brukt. Kommunens etiske retningslinjer ble vedtatt i 1994 og endret i Men det har ikke vært nok fokus på å sette disse på dagsorden. Man har ikke etablert noen tydelige kanaler hvor kommunen kan tipses om betenkelige forhold fra eksternt hold, men interne varslingsrutiner er etablert. Det varierer i organisasjonen hvorvidt man ser internkontroll- systemet som et viktig virkemiddel for å motvirke at uheldige hendelser kan oppstå. Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Ordfører møter innbyggerne i biblioteket en fast dag annenhver uke Faste sider i lokalavisa annenhver uke Kontaktinformasjon til utvalgspolitikerne fins på kommunens hjemmeside God involvering av innbyggere i viktige politiske prosesser Etablere større bevissthet rundt intern kontroll som system for å forebygge uetiske hendelser Jevnlig gjennomføring av innbyggerundersøkelser Sette de etiske retningslinjene på dagsorden Utvikle Facebook til også å bli en kanal for dialog med innbyggerne Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Mangler en strategi for utvikling av lokaldemokratiet Mangler en kommunikasjonsstrategi Politiske møter bekjentgjøres/ markedsføres i liten grad Kommuniserer i liten grad kommunens resultater ut til innbyggerne Ingen overføring av politiske møter på internett eller andre medier Ingen etablerte kanaler for tips om etiske betenkelige forhold Lager ikke forenklede presentasjoner av saker for innbyggerne 13

14 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Tilgjengelighet og brukerorientering Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 3,0 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 5,0 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 11,1 15,0 2.4 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å påvirket kommunens tjenestetilbud? Sum Max 3,7 15,0 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,3 15,0 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? 3,8 15,0 Nesodden kommune har ingen overordnet plan eller strategi for brukerorientering. Men i underliggende temaplaner og virksomhetsplaner er dette et viktig fokus. Alle seksjonene ser dette fokuset som en naturlig del av sin hverdag, og man finner derfor mange arbeidsmetoder og ulik praksis ute i enhetene. Dette skjer da altså i ulike former tilpasset den enkelte seksjon, og dermed ingen helhetlige systemer eller koordinering for kommunen sett under ett. Fokuset på at kommunen skal være tilgjengelig og god på service oppfattes som viktig. Likevel er det ikke løftet opp til å være synlig ved at det vektlegges gjennom utlysningstekster, i form av egen opplæring eller at det kommer frem som et tydelig benyttet kriterium i kommunenes lønnspolitiske kriterier ved lokale forhandlinger. Man har heller ikke noen fast praksis for jevnlig å måle brukernes/innbyggernes opplevelse av kommunens service ut over brukerundersøkelser. Man har ingen tradisjon for å løfte opp spesielt god service hos ansatte, men forrige år ble arrangementet Fag og fest etablert med en prisutdeling innstiftet, og dette er en pris som kan premiere utmerket grad av service. Når det gjelder kommunens nettsider scorer man 6 av 6 på disse hos norge.no for 2010, mot at man for noen år tilbake hadde betraktelig dårligere resultat. Sidene har universell utforming, og mulighetene for å få til sammenligninger mellom seksjonene er noe tilstede 14

15 ved at man har faste maler for oppbygging av sidene. Man har derimot ikke et godt utviklet e-servicetilbud, som i hovedsak strekker seg til å kunne skrive ut søknadsskjemaer. Servicesenteret yter i hovedsak eksterne tjenester gjennom sentralbordfunksjon, gir ut blanketter og skjemaer, håndterer bevilling til skjenking og servering, utsteder parkeringstillatelser for funksjonshemmede og veileder til en viss grad for plan og bygg. Kontoret har ikke utvidet åpningstid. Når det gjelder tilpasning av tjenesteinnhold og omfang til brukernes valg, ønsker og behov, oppfatter man at dette vektlegges i mange sammenhenger. Og man anser brukerinvolvering som svært viktig i de tilfeller det kreves IP (individuelle planer) og IOP (individuelle opplæringsplaner). Når det gjelder fritt brukervalg er ikke dette prioritert politisk, snarere tvert i mot. Barnehage og skole er i praksis de områdene hvor man har noen grad av valgfrihet ved at man har noen private konkurrerende tilbud. Brukerundersøkelser har man benyttet gjennom mange år i skolene og barnehagene, og i 2009/2010 ble dette også rullet ut for øvrige avdelinger. Planen er at disse skal gjennomføres annet hvert år, men årlig for skole og NAV. Man er ikke kommet så langt at man har etablert resultatene som et grunnlag for et felles internt utviklingsarbeid i kommunen. Ut over dette har man dialogkafeer, brukerpaneler og brukerforum i noe grad på for eksempel NAV, Pleie og omsorg, barnehager og skoler. Kommunen har et bredt spekter av serviceerklæringer og tjenestebeskrivelser (ligger på nett). For noen områder ligger disse brakk, mens for andre er de både oppdaterte og i bruk. Man har ikke etablert noe system for eller helhetlig oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Innkomne klager til tjenesteområdene håndteres i egen enhet i tråd med eget regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunens tjenesteområder er svært bevisste sitt brukerfokus i sitt daglige virke Stor grad av brukermedvirkning i utarbeidelse og evaluering av IP og IOP Kommunens internettsider scorer 6 av 6 på norge.no Videreutvikle kommunens nettsider med sikte på å få på plass et best mulig e-service tilbud for alle tjenesteområder Sette service som egen dagsorden for alle enheter Legge til rette for og bruke sammenligninger av resultater både mellom avdelinger, seksjoner og andre kommuner Mange av serviceerklæringene er ikke oppdaterte Få på plass et helhetlig system for systematisk gjennomføring og oppfølging av brukerundersøkelser Det finnes ingen egen strategi for brukerorientering Premierer ikke avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god kundebehandling Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente og håndtere synspunkter / klager Måler ikke jevnlig opplevelse av tilgjengelighet og service Mangler et helhetlig system for hvordan det jobbes med service og brukerorientering, noe som har gitt ulik praksis mellom tjenesteområdene 15

16 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng Politisk styring og kontroll Politisk styring og kontroll Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 10,1 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 12,8 25, Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? Sum Max 13,3 25,0 15,7 20,0 13,7 15,0 Sammen skaper vi det gode livet er kommunens nylig vedtatte visjon (på høring nå), og er et resultat av det pågående arbeidet med kommuneplanen. Den nye visjonen erstatter en eldre versjon som ikke har vært godt forankret i organisasjonen. ROSER har i flere år vært kommunens interne verdigrunnlag. Også disse er nå i ferd med å bli erstattet med et nytt sett verdier gjennom kommuneplanarbeidet, som omhandler å bygge et allsidig og likeverdig samfunn i økologisk balanse. Kommunen jobber nå med å få etablert en tydelig og helhetlig styrings-/oppfølgingsmodell gjennom å bygge opp en styringsstruktur hvor man i styringsdokumentene har en sammenheng fra kommunens langsiktige samfunnsdel og arealdel, gjennom del- og fagplaner, og ned til seksjonenes virksomhetsplaner. I tillegg skal det etableres et resultatfokus gjennom tydelige og klare balanserte mål, som skal følges fortløpende opp gjennom året. Kommunen etablerte i 2010 for første gang et styringsdokument i budsjett- og økonomiplansammenheng med en klarere struktur på målformuleringer knyttet opp mot en etablering av styringsindikatorer. Det varierer hvor konkrete og tydelige disse er, men i de fleste tilfeller har man klare føringer å forholde seg til. Det er et godt innslag av resultatindikatorer for de områder hvor dette er lett tilgjengelig. I praksis betyr det da at resultatfokus ikke er like konsekvent over hele linja. Hvorvidt det er en klar sammenheng mellom den politiske vedtatte handlingsplanen og det som fremkommer i tjenesteområdenes 16

17 virksomhetsplaner varierer. Man oppfatter likevel at det er en grei sammenheng mellom politisk ambisjonsnivå for de ulike områdene og fordelingen av rammene, selv om rammene i seg selv ikke nødvendigvis er store nok for de enkelte områdene til fullt ut å få oppfylt bestillingene. Administrativt rapporterer man til politisk nivå hvert tertial. Primært handler dette om økonomi, status ifht mål der dette er hensiktsmessig og for fremdrift på politiske vedtak. I tillegg rapporteres det på økonomi annenhver måned til formannskapet. Den samlede tertialrapporteringen bygger på rapporter fra seksjonene og avdelingene. I den grad man har tatt i bruk resultatsammenstillinger mellom avdelinger er dette KOSTRA-tall i årsmeldingene. Kommunen eier en VTA /APS(Varig Tilrettelagt Arbeid/ArbeidsPraksis i Skjermet virksomhet) bedrift Nesodden lettindustri. Kommunen har også eierandel i AS Nesodden Bundefjord Dampskipselskap. Som følge av det begrensende omfanget av kommunale foretak / selskaper, har man valgt ikke å utarbeide en egen eierskapsmelding /-strategi for disse. Kommunerevisjonen (fra Follo distriktsrevisjon) utfører forvaltningsrevisjon på bestilling fra kommunestyret og kontrollutvalget. Disse rapportene oppleves som nyttige for det politiske nivået, selv om oppfølgingen ikke alltid kan virke å være helt tilfredsstillende. Samspillet mellom politikk og administrasjon innebærer relativt vid delegasjon. Budsjettet vedtas som et rammebudsjett pr avdeling. Når det gjelder personell ansetter et partssammensatt utvalg rådmann og hans ledergruppe (avdelingssjefer), mens øvrige ansettelser er delegert. Utenom folkevalgtopplæringen som gjennomføres etter hvert kommunevalg, er det tematiske innslag av folkevalgtopplæring gjennom perioden, da gjerne knyttet til saker som kommer til behandling. Innsikt i og kunnskap om kommunens organisasjon bygges nok mest aktivt i hovedutvalgene. Men man har også to faste møteplasser i året, som en del av planprosesser (formannskapsseminar i februar og kommunestyreseminar i juni), hvor politikkere og administrativ ledelse møtes for dialog. Man opplever kun en sjelden gang at det tas uryddig kontakt på tvers mellom enkeltpolitikere og tjenestemenn. Folkevalgtundersøkelsen ble gjennomført i 2010, men her gjenstår det fortsatt litt mht oppfølging av resultatet. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen har et godt omfang på folkevalgtopplæringen Kommunen har innført folkevalgtundersøkelser Etablert arenaer for dialog mellom politikk og adm i viktige prosesser Politikerne skaffer seg aktivt kunnskap om organisasjonen I all hovedsak ryddige kontaktlinjer mellom politikk og administrasjon Ser forvaltningsrevisjon som nyttig læring Få forankret ny visjon Få forankret nye verdier Bli bedre på oppfølgingsarbeidet av gjennomførte undersøkelser Fortsette utviklingen av kommunens styrings- og oppfølgingsmodell Få på plass resultatindikatorer der dette mangler Sikre sammenheng mellom handlingsplan og virksomhetsplaner Vurdere å utvide delegasjon fra politisk til administrativt nivå Kommunen mangler en eierstrategi for kommunens bedrifter Noe mangelfull rapportering på sammenhengen mellom resultatoppnåelse og ressursbruk 17

18 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng Lederskap, ansvar og delegasjon Sum Max 4 Lederskap, ansvar og delegasjon Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 3,0 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 3,0 10,0 4.3 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 6,1 20,0 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlig ansvar i organisasjonen? 0,9 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 14,8 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 3,4 20,0 Kommunen har ikke en helhetlig lederplattform, men ROSER og Mangfold og muligheter har vært retningsgivende for lederne. Organisasjonen virker å være litt på vent, og med en allerede sterk etablert kultur i de ulike avdelingene, blir variasjonen i praksis derfor stor. Budsjettvedtaket delegeres som et rammebudsjett fra politikerne i tråd med den avdelingsvise organiseringen. Delegasjonen fra avdelingssjefene og ned til seksjonsledere varierer svært, og da spesielt mellom avdelingene. Men også delvis internt mellom seksjonene. Man har ikke en ordning for at over- og underskudd skal overføres til påfølgende års budsjett. Når det gjelder ansvar for personell er det også noe ulik praksis. I prinsippet er det avdelingslederne som har fullmakt til ansettelser, men for noen av de større avdelingene er dette i praksis delegert ned til seksjonslederne. Stillingsvurderingsutvalget som ble etablert i 2010 som en midlertidig forordning i forbindelse med budsjettkutt, benyttes i stadig mindre grad. Fastsetting av lønn ut over hovedtariffavtale ved nytilsettinger avgjøres i hovedsak av HR-avdelingen. Internt i kommunen jobber man mye på tvers av tjenesteområdene. Når det gjelder tverrsektorielle prosjekter beskrives nok disse best og mest omfattende når det stilles krav om det fra ekstern finansieringskilde eller hvor det kreves et politisk finansieringsvedtak. For tverrsektorielle prosesser er dette i noen grad beskrevet. Det fins dermed ingen fullstendig oversikt over hvordan det jobbes tverrsektorielt i kommunen. En måte å tydeliggjøre de administrative ledernes ansvar på er å inngå lederavtaler. Dette 18

19 var på plass med forrige rådmann, og er nå utsatt i påvente av de endringene som vil komme i organisasjonen. Rådmannen har imidlertid sin kontrakt med kommunestyret. Man har heller ikke etablert noen form for lederevalueringer, men man vektlegger dette spørsmålet når medarbeiderundersøkelsen gjennomgås.. Praksis har vært at man har brukt medarbeidersamtalene for tilbakemeldinger. Man har heller ingen etablert praksis for at gode lederprestasjoner belønnes lønnsmessig. Hvorvidt etablert ledelsesstruktur er effektiv mht å få spredd informasjon ut til, og hentet inn innspill fra medarbeiderne, varierer noe mellom avdelingene. For enkelte områder greier man dette i løpet av et par dager, mens for andre områder trenger man noe lengre tid. Man opplever imidlertid at ned til og med seksjonslederne fungerer kommunikasjonslinjene godt. Rådmannen oppfattes som klar og tydelig. Man har i større grad fått inn resultatstyring, viktige grep tas, iverksettes og gjennomføres, og omdømmebygging er satt på dagsorden. Kommunen har opp gjennom årene hatt årlige ledersamlinger hvor ulike temaer knyttet til ledelsesutvikling har vært i fokus. Det har imidlertid ikke vært i form av et helhetlig program, men heller noe springende mht filosofi/ledelsesfag. Avdelingene har i tillegg hatt egne opplegg. Rådmannens ledermøter avholdes annenhver uke. Agendaen omhandler i hovedsak mest praktiske forhold og driftsspørsmål, samt helt spesielle utfordringer som oppstår. Lederne opplever derfor i liten grad å ha et forum hvor man bruker tid på å diskutere og reflektere rundt lederspørsmål og lederutfordringer. Det ble etablert aksjonslæringsgrupper på et tidspunkt for en del år siden. Noen av disse eksisterer fortsatt og benyttes for slike diskusjoner. Ut over dette har man heller ikke etablert noen kontakter med eksterne miljøer for å fremme lederutvikling. Og med hensyn til å rekruttere ledere/ledertalenter fra egne rekker, har man heller ikke et spesielt opplegg for dette. Styrker Utfordringer Svakheter Rådmannen oppfattes som tydelig og god rollemodell Avdelingssjefene har et rammebudsjett Lederne oppfatter at de har gode støttefunksjoner rundt seg Vurdere å opparbeide buffere som gjør at man kan overføre over- / underskudd mellom år Finne en god balanse mellom rekruttering av ledere fra egen organisasjon og nytt blod inn i organisasjonen Benytte etablerte lederfora for diskusjon av ledelsesrelaterte temaer i hele organisasjonen Det oppfattes som personavhengig hvorvidt ledelsesstrukturen er effektiv for å få beskjeder m.m. ut i organisasjonen Fullmaktene for budsjett og ansettelser varierer svært mellom avdelingene Mangler en helhetlig lederplattform Kommunen mangler oppdaterte lederavtaler Mangler systematiske lederevalueringer Gode lederprestasjoner belønnes i liten grad Ingen praksis for å gjennomføre helhetlige lederutviklingsprogram Det fins ingen helhetlig oversikt over den tverrfaglige / - sektorielle samhandlingen i kommunen 19

20 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng Resultatfokus og effektivitet Resultater og effektivitet Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 2,3 15, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? Sum Max 10,0 20,0 7,8 20,0 5.4 Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? 6,5 15,0 5.5 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 7,8 20,0 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 8,3 10,0 Resultatstyring og effektivitetsutvikling er ikke begreper som man strør om seg med i Nesodden kommune. Styringssystemer med mål og resultatindikatorer er på plass som et førstegenerasjons system, og man har derfor ikke kommet i gang med en systematisk kobling av ressursbruk opp mot måloppnåelse. Kommunen følger kravene i KOSTRA, noe som gjør at inntekter og utgifter fremkommer på riktig tjeneste, men siden man har et tjenesteområde med ansvar for byggene, har ikke den enkelte seksjonsleder oversikt over hva en samlet tjeneste inkl bygg faktisk koster kommunen. I praksis foregår budsjettarbeidet ved at man bygger på forrige års forbruk, og korrigerer for årets tiltak primært basert på årsverksberegninger. Oppstår det avvik i forhold til budsjett må dette rapporteres og man må redegjøre for årsaken. Men på spørsmål om hvilke konsekvenser dette får varierte svarene noe. I praksis skal seksjonslederne dekke avvik innenfor egne ramme, men går ikke dette løses det primært innenfor gjeldende avdeling. I praksis gir avvik svært sjelden konsekvenser på tvers av avdelinger. Kommunen har ikke store buffere for tilleggsbevilgning. Man jobber bevisst med prosesser med det formål å effektivisere disse. Kan likevel virke som om dette gjelder primært på fagområdene. Eksempelvis benyttes til dels betydelig tid og ressurser på for eksempel IKT utfordringer, og da gjerne pga manglede kunnskaper i egen 20

21 seksjon. I den grad man har systemer som muliggjør oppfølging av ressursforbruk og måloppnåelse, er dette de faste budsjettrapportene fra administrativ til politisk ledelse. Noen av avdelingene har etablerte arenaer hvor man diskuterer ressursbruk og resultatoppnåelse, og stort sett de samme avdelingene involverer også de ansatte i den økonomiske situasjonen, for blant annet at man sammen skal arbeide frem løsninger i vanskelige situasjoner. Kommunen har god erfaring med å sammenligne seg med andre kommuner. Man deltar aktivt i flere regionale nettverk spesielt innenfor Follo-regionen og Akershus, primært av faglig karakter, for å lære og utvikle seg, uten at man dermed jobber systematisk med å sammenligne seg gjennom ulike former for nøkkeltall og resultatindikatorer. Et eksempel på at dette likevel til en viss grad skjer er gjennom kommunens deltakelse i effektiviseringsnettverkene. Man har heller ingen praksis for å jobbe systematisk med sammenligninger internt for evt å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet. I praksis blir det i hovedsak nøkkeltallene i KOSTRA som benyttes i fleste sammenhenger. Kommunen jobber regionalt sammen med andre kommuner for å dele på kostnader og samtidig effektivisere tjenestene. Eksempler på dette er brann, legevakt, Follo barne- og ungdomsskole (tilrettelagt for barn med ulike behov) og en prosjektleder for samhandlingsreformen. Kommunen samarbeider med frivillige organisasjoner for å bedre tjenestetilbudet på flere områder være seg ungdom og fritid, Velforeningene, Nesoddtunets venner, Lions og Kiwanis, og Frivillighetssentralens samtalegrupper for flyktninger. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen deltar i flere interkommunale engasjement for å spare penger og som effektivisering av tjenestene Kommunen benytter KOSTRA for sammenligning med andre kommuner Man jobber med prosesser med det formål å effektivisere disse Kommunen ser lag og frivillige organisasjoner som en viktig samarbeidspartner for å kunne tilby et bedre tjenestetilbud Få etablert et enda sterkere resultatfokus i kommunen I større grad skaffe seg informasjon om hva de enkelte tjenestene koster ut over personellkostnaden, og legge dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet I hvor stor grad man jobber med effektivitetsutvikling avhenger av den enkelte leder Benytte bedre de etablerte arenaer, på tvers av sektorer, til at ledere på alle nivå løpende skal diskutere helhetlig ressursbruk og resultatoppnåelse I større grad utvikle sin nettverksdeltakelse til også å bli lærende nettverk med utvikling gjennom bruk av nøkkeltall og sammenligninger Enkelte avdelinger involverer ikke sine medarbeidere i budsjett- og ressurssituasjonen Kommunen har ikke en helhetlig strategi for resultatstyring Kommunen har ikke en helhetlig strategi for effektivitetsutvikling Interne og eksterne sammenligninger benyttes ikke for systematisk å kunne avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet Mangler gode verktøy for å jobbe systematisk med produktivitets- og effektivitetsutvikling Rapporterte avvik får i praksis ikke konsekvenser på tvers av avdelinger 21

22 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng Kommunen som arbeidsgiver Sum Max 6 Kommunen som arbeidsgiver - personalpolitikk Fins det en helhetlig personalstrategi? 6,8 15,0 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 3,0 20,0 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 10,3 25,0 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 2,7 15,0 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 11,6 15,0 6.6 Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 2,9 10,0 Nesodden kommune vedtok overordnet arbeidsgiverstrategi i 2009 og jobber nå med å få utviklet de ulike delreglementene. At man har manglet dette, har til en viss grad ført til at det har utviklet seg noe ulik praksis og kultur mellom de ulike avdelingene, og i mange situasjoner står og faller det på den enkelte leders praksis. Når det gjelder en helhetlig plan for rekruttering, så er ikke denne utviklet ennå. Rekruttering av kompetente medarbeidere har historisk ikke vært noe omfattende utfordring for kommunen, men man ser og har sett utfordringer innenfor noen av yrkesgruppene. Man har derfor heller ikke brukt mye tid og ressurser på å markedsføre seg eksternt som en attraktiv arbeidsgiver, eller på å utvikle ordninger for å tiltrekke seg arbeidskraft. I de situasjoner hvor det likevel har vært en utfordring mht rekruttering, har man sett på lønnsvilkår og arbeidsoppgaver i stillingene. Kommunen har et visst omfang på sitt friskhetstilbud gjennom rabatterte ordninger på trening på Energihuset, samt at man har et aktivt bedriftsidrettslag, og god tilgang til treningsmuligheter både ved Nesodden videregående skole, Sunnaas sykehus og på brannstasjonens trimrom. Man har gjennomført medarbeidersamtaler i mange år, og hovedregelen er at dette skal tilbys til alle ansatte hvert år, selv om det kanskje ikke alltid blir helt slik. Man er også litt usikre på om oppfølgingen av samtalene er god nok slik den er. 22

23 Kompetansen blant de ansatte er ennå ikke helhetlig kartlagt. Oppfølging og oppdaterte kompetanseplaner, sammen med kompetansekartleggingen håper man vil foreligge om ikke alt for lenge. Enkelte enheter jobber imidlertid mer bevisst enn andre både med kartlegging og med kompetanseplanlegging, for å kunne fylle gap her. Man tenker også at man i etterkant av dette i større grad kan få på plass individuelle utviklingsløp for de ansatte. Pr i dag inngår dette for en del ansatte som en del av medarbeidersamtalen. Skolene har god støtte i Pedagogisk senter i kompetansesammenheng. Kommunen setter av to sentrale potter til kompetanseheving: kr til stipender, og kr til tverrsektoriell kompetanseheving. I tillegg har seksjonene egne budsjetter til kompetanseheving. Noen seksjoner rapporterer på medgått tid og penger. Man har imidlertid ingen tradisjon for å gjennomføre medarbeiderutviklingsprogram. Når det gjelder lønn og lønnspolitikk har kommunen retningslinjer i en lønnspolitisk plan, og i forkant av forhandlingene enes man om kriterier i et drøftingsmøte. Likevel oppleves det av mange seksjonsledere at resultatene etter forhandlingene er vanskelig å forstå, og oppfattes ikke alltid som rettferdig. Man savner en reell helthetlig plan som det er opparbeidet felles forståelse for. Lønnssamtaler etterspørres sjelden. Medarbeiderundersøkelser har vært gjennomført både i 2009 og Resultatene følges noe ulikt opp rundt om i de enkelte seksjonene. Ut over dette, settes arbeidsmiljø gjerne på dagsorden gjennom vernerunder, satsingen gjennom IA, prosjekter som kvalitetskommuneprosjektet, oppgradering av AMUs rolle, at man gjennomfører arbeidsmiljøseminarer og enkelte skoler har arbeidsmiljøgrupper og arbeider i team. Mangfold blant ansatte er i seg selv ikke et område man jobber bevisst med. Likevel har man mange ulike nasjonaliteter ansatt og også inne på praksisplasser. Skolene har noen prosjekter for å forebygge og motvirke diskriminering og forskjellsbehandling. Man er nok ikke i stor grad bevisst på å benytte mangfoldet som en viktig ressurs i organisasjonen. Styrker Utfordringer Svakheter Har en helhetlig personal/ Motivere flere til å Har ingen helhetlig strategi for arbeidsgiverstrategi på plass Gjennomfører årlig gjennomføre lønnssamtaler Etablere et system for rekruttering Kommunen har ingen etablert medarbeidersamtaler Kommunen har et friskhetstilbud Kommunen kartlegger budsjettering og rapportering av midler avsatt / brukt til kompetanseheving I større grad gjennomføre praksis for å gjennomføre medarbeiderutvikling Kommunen markedsfører seg ikke som en attraktiv arbeidsmiljøet gjennom ulike former for undersøkelser oppfølgingsarbeid i etterkant av kartlegginger Innføre systematisk kartlegging og analyser av arbeidsgiver Liten grad av individuelle utviklingsløp for ansatte Benytter ikke i særlig grad kompetanse og mangfoldet som en ressurs kompetansebehov i hele organisasjonen 23

24 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Utvikling av virksomheten Hvordan beskrive kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 1,8 15,0 7.2 Hvilke metoder og verktøy benyttes for å utvikle virksomheten og kvalitet? 7,8 25,0 7.3 Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode praksis? 10,6 20,0 7.4 Hvordan jobber kommunen med kreativitet og innovasjon? 2,2 20,0 7.5 Hvordan jobber kommunen med IKT-støttesystemer for å effektivisere det interne arbeidet? Sum Max 13,1 20,0 Utvikling, fornyelse og kvalitet er viktig for Nesodden kommune, men man har ikke en plan eller strategi som omhandler service-/kvalitetsarbeid og utvikling/fornyelse. Kommunen har en IKT-strategi for perioden , men denne er ikke oppdatert etter Når det gjelder kommunens utviklingsarbeid virker det ikke som om det er lagt opp til en felles og strukturert måte å jobbe helhetlig med dette på i organisasjonen. Når det er sagt, virker det likevel å foregå et jevnt utviklingsarbeid ute i enhetene, ved at både ansatte og ledere er nysgjerrige på hva som rører seg innenfor egne fagfelt. Man deltar aktivt i nettverksgrupper på flere områder for nettopp å lære og utvikle seg, og man følger med på hva som skjer av faglig utvikling. Eksempler på dette er effektiviseringsnettverkene, Flink med folk i første rekke, Kompetansehjulet i Follo, samt en rekke fagnettverk i Follo-regionen. Kommunen har utviklet et kvalitetssystem gjennom å ta i bruk Kvalitetslosen. Etter et flerårig innføringsløp, gjenstår fortsatt litt før alle seksjonene har sine prosedyrer registrert, men for de som er kommet lengst, så er systemet langt på vei tatt i bruk. Man har ikke etablert noen praksis for å få gjennomført eksterne kvalitetsvurderinger ut over det som utføres av fylkesmannen og andre offentlige instanser. Samarbeid med utdanningsinstitusjoner er ikke svært utbredt men både PLO og skolene har et samarbeid med høgskoler, og man har også elever inne på praksisplasser blant annet i fysio / ergo. Når det kommer til det å stimulere til og fremme kreativitet og nytenking blant ansatte, er 24

25 man ikke flinke nok. Heller ikke er man flinke nok til å spre gode ideer ut i organisasjonen eller til å belønne gode ideer og eksempler med oppmerksomhet eller utmerkelser. På samme måte er man heller ikke flinke nok i ekstern sammenheng til å være synlig på hva Nesodden kommune er svært gode på. Det er et håp at Fag og fest prisen kan være et skritt i riktig retning. Når det gjelder systemer som kan understøtte og effektivisere rene administrative oppgaver og prosesser, har man et moderne økonomisystem som blant annet innebærer at elektronisk fakturabehandling er på plass. Likevel ligger det et stort potensiale i disse systemene, men som tekniske problemer gjør at man ikke helt får tatt ut effekten av. Kommunen har et intranett. Dette er også oppgradert og blitt til et godt og nyttig verktøy. De aller fleste ansatte skal nå ha tilgang til dette, men det varierer nok mellom seksjonene hvor mye man bruker dette i praksis. Bevisstheten om at IKT er viktig og nyttig er uomtvistelig. Men man har nok et stykke å gå før lederne oppfatter at de har ansvaret for bruk av IKT i samme grad som for medarbeidere og budsjettrammer. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen har innført et felles kvalitetssystem i Kvalitetslosen Kommunene har et oppdatert og levende intranett Fag og fest - prisen I større grad få på plass et strategisk og helhetlig utviklingsarbeid i kommunen I større grad bevisst belønne og gi oppmerksomhet til nye og gode ideer I større grad nyttiggjøre seg intranettet i hele organisasjonen Spisse utviklingsarbeidet gjennom å jobbe for eksterne utmerkelser Jobbe enda mer strategisk for å lære og fange opp nye ideer utenfor kommunen I de siste årene har økonomifokuset overskygget kreativitet og utviklingsfokus Utvikle samarbeidet med utdanningsinstitusjoner I større grad få på plass systemer som kan effektivisere administrative prosesser I større grad løfte frem gode interne løsninger og ideer I større grad forankre IKT ansvaret hos den enkelte seksjonsleder Det fins ikke en overordnet og helhetlig strategi for kommunens arbeid med service- / kvalitetsarbeid og utvikling / fornyelse Det fins ikke en oppdatert helhetlig plan for IKT Kommunen har ikke utstrakt grad av eksterne kvalitetsvurderinger Mangler gode støtteordninger til utvikling av kreative medarbeidere Liten praksis for å spre gode ideer som kan føre til effektivisering og utvikling ute i hele organisasjonen 25

26 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng Kommunen som 51 samfunnsutvikler Kommunen som samfunnsbygger Har kommunen en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? 10,5 15,0 8.2 Hvordan samhandler kommunen med private krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 10,8 20,0 8.3 Hvordan samarbeider kommunen med kulturlivet? 11,2 20,0 8.4 Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 3,5 15,0 8.5 Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 4,3 10,0 8.6 Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 11,2 20,0 Nesodden kommune jobber for tiden med å revidere både kommuneplanens langsiktige samfunnsdel og arealdelen. Sum Max Utviklingen av lokalsamfunnet er svært viktig for kommunen. Man har ikke etablert et eget forum eller en fast møteplass hvor utvikling er tema, men man har årlige møter med grendelagene, kulturlaget og i idrettsrådet. For grupper eller enkeltpersoner som tar initiativ til å jobbe for å utvikle eller utgjøre støttefunksjoner i lokalsamfunnet, er ikke dette utbredt praksis for å støtte i kommunal regi, men man støtter Frivillighetssentralen som har et bredt tilbud, og Nesodden velforbund som også engasjerer seg på mange hold. Frivillige lag og foreninger gis oppdrag ifm drift av for eksempel Bakkeløkka flerbrukshall. Aktuelle samarbeidspartnere er idrettsforeningen, seilforeningen, idrettslagene og historielaget. Nesodden kommune oppfatter omdømmebygging som svært viktig, men man er kanskje ikke flink nok til å samhandle med andre i lokalmiljøet i denne sammenheng. Nesodden kommune har ikke et eget rådgivende kulturråd, men man har et årlig møtested for lag og foreninger som fungerer som et informasjonsforum. Kommunen har flere lokaler og områder som stilles til rådighet for kulturlivet, være seg samfunnshus, skolens lokaler og idrettsarenaer. I tillegg deler man ut økonomisk støtte til lag og foreninger, samt at man årlig deler ut kulturstipend og kulturpris. I tillegg har kulturskolen et godt tilbud til barn og unge. Av årlige kulturarrangementer kan nevnes Tangenfestivalen, Kulturisten, Ungdommens kulturmønstring, flere konserter og et større arrangement i forbindelse med tenningen av julegranen på Varden 26

hovedelementer rapport

hovedelementer rapport KOMMUNEKOMPASSET hovedelementer rapport Kommunekompasset består av en intervjuserie med kommunens administrative og politiske toppledelse, mellomledere, stab og tillitsvalgte. Resultatet oppsummeres i

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune KS-K Rapport 2 2011 1 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommune- kompasset. KS-Konsulent Konsulent as

Kommune- kompasset. KS-Konsulent Konsulent as Kommune- kompasset Marnardal kommune 19. februar 2013 Håvard Moe, seniorrådgiver KS-Konsulent Konsulent as SPENST 2012 SPennende ENergigivende Styring 2012 Hva er Kommunekompasset? For enklest å forklare

Detaljer

Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2017

Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2017 Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2017 23. Mai Thon Congress Gardermoen Kort om Håvard Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Forretningsansvarlig for Styring og analyse og Politikk og samfunn

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET UTVIKLINGSSTRATEGI 2 FOR RØROS KOMMUNE Vedtatt i kommunestyret 24. mai 2018 K-sak 33/18

KOMMUNEKOMPASSET UTVIKLINGSSTRATEGI 2 FOR RØROS KOMMUNE Vedtatt i kommunestyret 24. mai 2018 K-sak 33/18 KOMMUNEKOMPASSET UTVIKLINGSSTRATEGI 2 FOR 2018-2020 RØROS KOMMUNE 2020 Vedtatt i kommunestyret 24. mai 2018 K-sak 33/18 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. Innledning... 3 Visjon... 4 Langsiktige mål... 4 Sukessfaktorer...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av Ibestad kommune - 2012

Kommunekompasset Evaluering av Ibestad kommune - 2012 Kommunekompasset Evaluering av Ibestad kommune - 2012 KS-K rapport 20/2012 Innholdsfortegnelse 1. Forord 3 2. Generelt 4 3. Metode 5 4. Resultat 6 5. Forvaltningspraksis pr fokusområde 13 Offentlighet

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune KS-K Rapport 9 2012 1 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017

Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017 Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017 KS-K rapport 16/2017 Innholdsfortegnelse Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 5 3. Resultat

Detaljer

DIALOGBYGGER. Retningslinjer for medvirkning og brukerretting i Horten kommune

DIALOGBYGGER. Retningslinjer for medvirkning og brukerretting i Horten kommune DIALOGBYGGER Retningslinjer for medvirkning og brukerretting i Horten kommune Horten kommune skal styrke dialogen med innbyggerne våre. Vi skal skape større åpenhet og nærhet og engasjere innbyggerne til

Detaljer

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Rendalen kommune

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Rendalen kommune Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i kommune KS-K rapport 22/2012 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde... 14 Offentlighet

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi

Arbeidsgiverstrategi Arbeidsgiverstrategi 2020-2025 2 Sammen skaper vi framtida INNHOLD 1 ARBEIDSGIVERSTRATEGI 4 2 VISJON, VERDIER OG ETIKK 8 3 IDENTITET OG OMDØMME 12 4 SATSINGSOMRÅDER 16 Lederskap 18 Kompetanse 20 Partsarbeid

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune KS-K Rapport 3 2012 1 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet. Digitale verktøy

Detaljer

Rullering av kommuneplanens samfunnsdel 2013 2025 PLAN FOR INFORMASJON OG MEDVIRKNING I KOMMUNEPLANRULLERINGEN

Rullering av kommuneplanens samfunnsdel 2013 2025 PLAN FOR INFORMASJON OG MEDVIRKNING I KOMMUNEPLANRULLERINGEN Rullering av kommuneplanens samfunnsdel 2013 2025 PLAN FOR INFORMASJON OG MEDVIRKNING I KOMMUNEPLANRULLERINGEN 1 INNHOLD 1. HVORFOR MEDVIRKNING? 2. HVA ER KOMMUNEPLANEN OG KOMMUNEPLANENS SAMFUNNSDEL? 3.

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN Selbu kommune. Vedtatt i kommunestyrets møte , sak 68/14.

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN Selbu kommune. Vedtatt i kommunestyrets møte , sak 68/14. PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN 2015-2016 Selbu kommune Vedtatt i kommunestyrets møte 17.11.2014, sak 68/14. 1 Om forvaltningsrevisjon I henhold til kommuneloven 77 er kontrollutvalget ansvarlig for å påse

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Orkdal kommune. Vedtatt i kommunestyret i sak 79/14 den

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Orkdal kommune. Vedtatt i kommunestyret i sak 79/14 den PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON 2015-2016 Orkdal kommune Vedtatt i kommunestyret i sak 79/14 den 17.12.14. 1 Om forvaltningsrevisjon I henhold til kommuneloven 77 er kontrollutvalget ansvarlig for å påse

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av Gausdal kommune 2013

Kommunekompasset Evaluering av Gausdal kommune 2013 Kommunekompasset Evaluering av Gausdal kommune 2013 KS-K rapport 11/2013 Innholdsfortegnelse 1. Forord 3 2. Generelt 4 3. Metode 5 4. Resultat 6 5. Forvaltningspraksis pr fokusområde 13 Offentlighet og

Detaljer

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/ DRAMMEN

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/ DRAMMEN Notat Til : Partssammensatt samarbeidsutvalg Fra : Rådmannen Kopi : Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/5471-1 DRAMMEN 02.04.2013 REVIDERT ARBEIDSGIVERPOLITIKK HENSIKT MED NOTATET Hensikten med notatet

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2014 2029 Innsatsområder Ansvar og roller Mål Brukerbehov Utfordringer Verdigrunnlag Digitaliseringsstrategien Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt

Detaljer

Saksgang Møtedato Saknr 1 Formannskapet /18 2 Hovedutvalg Oppvekst /18 3 Hovedutvalg Helse og omsorg

Saksgang Møtedato Saknr 1 Formannskapet /18 2 Hovedutvalg Oppvekst /18 3 Hovedutvalg Helse og omsorg Hadsel kommune Saksutskrift Arkivsak-dok. 18/01551-1 Arkivkode Saksbehandler Øyvind Bjerke Saksgang Møtedato Saknr 1 Formannskapet 14.06.2018 69/18 2 Hovedutvalg Oppvekst 13.06.2018 9/18 3 Hovedutvalg

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune

Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune 2017 2020 Innledning I årene som kommer må kommunal sektor forvente store krav til omstillinger for å møte et samfunn og arbeidsliv i endring. For å kunne møte

Detaljer

KS Folkevalgtprogram Finnmark Fylkeskommune, 3.dag. Raymond Robertsen Prosessveileder KS

KS Folkevalgtprogram Finnmark Fylkeskommune, 3.dag. Raymond Robertsen Prosessveileder KS KS Folkevalgtprogram 2015-2019 Finnmark Fylkeskommune, 3.dag Raymond Robertsen Prosessveileder KS Agenda for dagen Gjennomgang av temaer: a) Folkevalgt lederskap b) Samspillet politikk og administrasjon

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi

Arbeidsgiverstrategi Arbeidsgiverstrategi 2018-2021 Vedtatt av Kommunestyret 28.2.2018 Innhold En organisasjon for fremtiden... 2 Mål... 3 Strategier... 3 Høy etisk standard... 3 Godt lederskap og godt medarbeiderskap... 4

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Kommunikasjon i Gran kommune

Kommunikasjon i Gran kommune Kommunikasjon i Gran kommune 1. FORORD Gran kommune har arbeidet systematisk med informasjon og kommunikasjon de siste ti årene. I 2003 åpnet kommunetorget, og et par år etter startet arbeidet med å utvikle

Detaljer

Vi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune

Vi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Vi i Drammen Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Innhold Bakgrunn... 3 Kunnskapsdeling... 3 Ledelse og Medarbeiderskap... 3 Innovasjon og digitalisering... 5 Heltid, rekruttering

Detaljer

Saman om eit betre omdøme

Saman om eit betre omdøme Saman om eit betre omdøme Overordnet prosjektplan Versjon 30.04.2012 INNHOLDSFORTEGNELSE Bakgrunn... 3 Om Strand kommune... 3 Målsettinger... 4 Målbart utgangspunkt for prosjektstart... 4 Tiltak og milepæler...

Detaljer

Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune

Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune KS-K rapport 27/2015 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 2015-2020 Innledning Hver eneste dag kommuniserer Haugesund kommune med virksomheter, grupper og enkeltpersoner. Kommunen er tilgjengelig både fysisk og i digitale medier, og dagsorden

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune KS-K Rapport 1 2010 Innhold Forord...3 1. Generelt...4 2. Metode...5 3. Resultat...6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune?

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Kilder til fakta og kunnskap om kommunen Denne presentasjonen handler ikke om hvor GOD Lillehammer kommune er Denne presentasjonen handler heller ikke om hvor

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra 29.05.19 tromso.kommune.no Innholdsfortegnelse Innledning... 3 1. Samfunnsoppdraget... 4 Hovedmål... 4 2. Tromsø kommunes verdigrunnlag... 4 Visjon... 4 Verdier... 5

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Bærum kommune

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Bærum kommune Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Bærum kommune KS-K rapport 22/2012 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

I N N S T I L L I N G

I N N S T I L L I N G Kontrollutvalget i Karasjok kommune Kárášjoga gielda dárkkistanlávdegoddi Møte nr. 1/2016 11. mai 2016 Arkivkode 4/1 04 Journalnr. 2016/14047-3 I N N S T I L L I N G S a k 4 / 2 0 16 FORVALTNINGSREVISJONSRAPPORT

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

MØTEINNKALLING. Lillehammer kommune Lønnsutvalget

MØTEINNKALLING. Lillehammer kommune Lønnsutvalget Lillehammer kommune Lønnsutvalget 2011-2015 MØTEINNKALLING Utvalg: Lønnsutvalget 2011-2015 Møtested: Formannskapssalen Møtedato: 18.11.2014 Tid: 10:00 - Eventuelt forfall meldes til Kristen Rusaanes på

Detaljer

1. Drammen kommunes lønnspolitikk skal være fleksibel og bærekraftig

1. Drammen kommunes lønnspolitikk skal være fleksibel og bærekraftig LOKAL LØNNSPOLITIKK 1. Drammen kommunes lønnspolitikk skal være fleksibel og bærekraftig Dette innebærer at lønnspolitikken er utformet slik at en utnytter de muligheter som ligger innenfor eksisterende

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Mangfold og inkludering som strategi i planlegging og samfunnsutviklingsarbeid

Mangfold og inkludering som strategi i planlegging og samfunnsutviklingsarbeid Mangfold og inkludering som strategi i planlegging og samfunnsutviklingsarbeid Dialogmøte om mangfold og inkludering i, Ålesund 13. november 2014 Marianne Solbakken, Distriktssenteret Identitet og tilhørighet

Detaljer

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune KS-K rapport 2/2013 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunestyrets overordnede tilsynsansvar

Kommunestyrets overordnede tilsynsansvar www.pwc.no Kommunestyrets overordnede tilsynsansvar KS FoU-prosjekt nr. 154023 26. november 2015 2. Sammendrag Sammendrag (norsk) Denne rapporten er utført på oppdrag av KS, og gir en beskrivelse av hvordan

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune Revidert 2018-2020 Buskerud fylkeskommune Stab og kvalitetsavdelingen oktober 2017 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - LEKA KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21 Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Sentral stab og støtte Kommunestyrets vedtak Digitaliseringsstrategi 2018-2020 Innhold Vår digitale visjon... 2 Innledning... 3 Digital tjenesteproduksjon... 4 Fem målområder... 5 1. Brukeren i sentrum...

Detaljer

MØTEINNKALLING FOR FORMANNSKAPET ADM.

MØTEINNKALLING FOR FORMANNSKAPET ADM. NORDRE LAND KOMMUNE MØTEINNKALLING FOR FORMANNSKAPET ADM. TID: 01.06.2016 kl. 08.30 STED: FORMANNSKAPSSALEN, 2. ETG., RÅDHUSET Eventuelle forfall meldes på telefon 61 11 60 46 Varamedlemmer møter etter

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av Røros kommune 2014

Kommunekompasset Evaluering av Røros kommune 2014 Kommunekompasset Evaluering av Røros kommune 2014 KS-K rapport 01/2014 Innholdsfortegnelse 1. Forord 3 2. Generelt 4 3. Metode 5 4. Resultat 6 5. Forvaltningspraksis pr fokusområde 13 Offentlighet og demokratisk

Detaljer

Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune

Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune Janne Corneliussen, Byrådslederens kontor 6. juni, 2019 En av landets største organisasjoner, målt i ansatte og økonomi Stort spenn i oppgavetyper myndighetsutøvelse,

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE

ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE 1 STRATEGI Ordet strategi er gresk og kommer fra ordet «strategia» som har betydningen «hærføring». En strategi henleder til en organisasjons langsiktige planlegging

Detaljer

Overordnet målkart 2011 med kommentarer

Overordnet målkart 2011 med kommentarer Overordnet målkart 2011 med kommentarer Kommunestyret 30.09.2010 MÅLKART 2011 Kommentarer til målene i overordnet målkart for 2011: SAMFUNN 1 a) Det tilrettelegges for boligtomter i kommunen Tilrettelegging

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI. for KARMØY KOMMUNE 2008 2011

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI. for KARMØY KOMMUNE 2008 2011 KOMMUNIKASJONSSTRATEGI for KARMØY KOMMUNE 2008 2011 0. Bakgrunn og innledning Kommuneloven 4 fastslår at: "Kommuner og fylkeskommuner skal drive aktiv informasjon om sin virksomhet. Forholdene skal legges

Detaljer

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 Innledning BIBSYS Kommunikasjonsstrategi gir de overordnede føringene for hvordan forvaltningsorganet skal utøve sin kommunikasjonsvirksomhet. Målgruppen for BIBSYS

Detaljer

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan. 1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som

Detaljer

Saksframlegg. Saksb: Christian Fotland Arkiv: 14/ Dato:

Saksframlegg. Saksb: Christian Fotland Arkiv: 14/ Dato: Lillehammer kommune Saksframlegg Saksb: Christian Fotland Arkiv: 14/5896-1 Dato: 14.10.2014 EVALUERING AV ADMINISTRATIV ORGANISERING 2014 Vedlegg: Konsekvensanalyse av to foreslåtte tiltak Sammendrag:

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon og verdigrunnlag... 2 2.1 Visjon... 3 2.2 Verdier... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1

Detaljer

Omstillingsprosjektet i Røros kommune. med bakgrunn i økonomiske utfordringer KOSTRA-rapport. Ledersamling 26. mai 2014 Omstilling og utvikling

Omstillingsprosjektet i Røros kommune. med bakgrunn i økonomiske utfordringer KOSTRA-rapport. Ledersamling 26. mai 2014 Omstilling og utvikling Omstillingsprosjektet i Røros kommune med bakgrunn i økonomiske utfordringer KOSTRA-rapport 1 DP 1A Administrativ organisering Delstrategi i utviklingsstrategien - Kommunekompasset 2 DP 1B Servicetorg

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLANPERIODE 2017 2020 VADSØ KOMMUNE INNHOLD 1. FORMÅLET MED FORVALTNINGSREVISJON... 1 2. SENTRALE BESTEMMELSER OM FORVALTNINGSREVISJON... 1 3. PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

Detaljer

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget skal påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser og vedtak, og at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi,

Detaljer

Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet

Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 2016-2020 Mars 2016 INNHOLD Kompetansestrategi for BLD... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Hva er kompetanse?... 2 1.3 Utfordringer... 2

Detaljer

3.1. Visjon for digitalisering i Overhalla kommune Vi kan formulere følgende visjon for arbeidet med digitalisering i Overhalla kommune:

3.1. Visjon for digitalisering i Overhalla kommune Vi kan formulere følgende visjon for arbeidet med digitalisering i Overhalla kommune: 3. Mål og strategier for digitalisering i Overhalla kommune Digitalisering i Overhalla kommune skal samlet sett bidra til at vi når de overordnede mål som er fastsatt i kommuneplanen og øvrige styrende

Detaljer

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping 2017-2027 Høringsutkast LIVSKRAFTIGE SAMMEN! 2 Medvirkningsplakaten strategien i kortversjon Det gode liv i Øvre Eiker skapes

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLANPERIODE 2017 2020 SØR-VARANGER KOMMUNE INNHOLD 1. FORMÅLET MED FORVALTNINGSREVISJON... 1 2. SENTRALE BESTEMMELSER OM FORVALTNINGSREVISJON... 1 3. PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

Detaljer

Ledelse i omstilling økonomisk omstilling

Ledelse i omstilling økonomisk omstilling Ledelse i omstilling økonomisk omstilling 2018-2019 Innhold 1. Ledelse i omstillingsprosjektet... 3 1.1 Visjon, verdier og ledelsesfilosofi... 3 1.2 Ledelsesstruktur... 3 1.3 Ledelsesnivå... 4 1.4 Lov

Detaljer

Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune. Innlegg, 21. juni 2018 Janne Corneliussen Seksjon for organisasjon og ledelse Byrådslederens kontor

Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune. Innlegg, 21. juni 2018 Janne Corneliussen Seksjon for organisasjon og ledelse Byrådslederens kontor Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune Innlegg, 21. juni 2018 Janne Corneliussen Seksjon for organisasjon og ledelse Byrådslederens kontor Kommunal parlamentarisme fra 1986 Oslo kommune En av

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk for Hedmark fylkeskommune

Arbeidsgiverpolitikk for Hedmark fylkeskommune Saknr. 16/15665-1 Saksbehandler: Randi Sletnes Bjørlo Arbeidsgiverpolitikk for Hedmark fylkeskommune Innstilling til vedtak: Fylkesrådet legger saken frem for fylkestinget med følgende forslag til vedtak:

Detaljer

Rådmannen har tiltro til, og en klar forventning om, at alle ansatte i Verran kommune bidrar til at vi når våre mål.

Rådmannen har tiltro til, og en klar forventning om, at alle ansatte i Verran kommune bidrar til at vi når våre mål. Til ansatte i Verran kommune Rådmannen ønsker å tydeliggjøre sine forventninger til det arbeidet som skal gjøres i 2012. Dette blant annet gjennom et forventningsbrev. Forventningsbrevet er innrettet slik

Detaljer

Nye Lindesnes kommune. Vallentuna/Stockholm september

Nye Lindesnes kommune. Vallentuna/Stockholm september Nye Lindesnes kommune Vallentuna/Stockholm 20. 22. september Kort om Håvard Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Forretningsansvarlig for Styring og analyse og Politikk og samfunn Jobber særlig med spørsmål

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJON

PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJON PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJON 2017 2020 Nesodden kommune Vedtatt av kommunestyret 28.9.16, jf. sak106/16 1 Plan for forvaltningsrevisjon i Nesodden kommune 2017-2020 Bakgrunn Kommunelovens

Detaljer

Harstad kommune Dok.id.: V Side: Målekart. 1.1 Felles målekart for alle enheter

Harstad kommune Dok.id.: V Side: Målekart. 1.1 Felles målekart for alle enheter Harstad kommune Dok.id.: V.10-20 Side: 1 1. Målekart 1.1 Felles målekart for alle enheter Felles målekart utrykker resultatmål (hva skal oppnås), suksessfaktorer (hva må vi lykkes med) og indikatorer (hva

Detaljer

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget skal påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser og vedtak, og at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi,

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Kvalitet i møte med innbyggere og brukere

Kvalitet i møte med innbyggere og brukere Kvalitet i møte med innbyggere og brukere Vi møter våre innbyggere og brukere med respekt, kunnskap og åpenhet Fornøyde innbyggere og brukere Brukerundersøkelser Tilbakemelding fra våre brukere Systematiske

Detaljer

4.1 Tverrgående satsinger 4.2 Lederskap, kompetanse og arbeidsmiljø

4.1 Tverrgående satsinger 4.2 Lederskap, kompetanse og arbeidsmiljø 4 Langsiktig omstilling og utvikling Samfunnsutviklingen, endringen i tjenestebehovene og tilpasning til nye økonomiske rammer vil kreve interne omstillinger i kommunen. På noen områder må det satses gjennomgående

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

Innovasjonsstrategi. - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune

Innovasjonsstrategi. - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune Innovasjonsstrategi - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune Vedtatt i kommunestyret 21.02.2017 GRAN KOMMUNE - innovasjonsstrategi holdninger og handlinger for en nyskapende kommune «Inkluderende,

Detaljer

"Jakte på Hadeland, - etter god praksis til det beste for våre innbyggere." Barnehage. M ålstyrt Balansert Undring

Jakte på Hadeland, - etter god praksis til det beste for våre innbyggere. Barnehage. M ålstyrt Balansert Undring "Jakte på Hadeland, - etter god praksis til det beste for våre innbyggere." Barnehage M ålstyrt Balansert Undring Innledning Målstyrt Balansert Undring De tre Hadelandskommunene startet opp i 2004 et arbeid

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune Kommunekompasset - 2017 Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune KS-K rapport 5/2017 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 4 3. Resultat... 5 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Saksframlegg til styret Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Sakstype: Orienteringssak Sakstittel: Trykte vedlegg: Medarbeiderundersøkelse 2011 orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Ingen

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Kompetanse 2015-18 Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Du kan ikke lære et menneske noe, du kan bare hjelpe det l å oppdage det i seg selv. Galileo Galilei (1564 1642) 1. Innledning... 2 2. Kompetanse...

Detaljer

09/ Lederavtale mellom. rådmannen og Hemne kommune. På lag mot felles mål

09/ Lederavtale mellom. rådmannen og Hemne kommune. På lag mot felles mål 09/1180-46 032 Lederavtale 2011 mellom rådmannen og Hemne kommune På lag mot felles mål Innledning Formålet med lederavtalen er en gjensidig klargjøring av mål og de forventinger som Hemne kommune representert

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret, sak 203/16,

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret, sak 203/16, PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON 2017-2018 Frøya kommune Vedtatt i kommunestyret, sak 203/16, 24.11.16. 1 Om forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget er i henhold til kommuneloven 77 ansvarlig for at det utføres

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK I STRAND KOMMUNE

ARBEIDSGIVERPOLITIKK I STRAND KOMMUNE STRAND KOMMUNE ArkivsakID: JournalpostID: Arkivkode: Dato: 06/2099-9 11/7635 410 05.04.2011 ARBEIDSGIVERPOLITIKK I STRAND KOMMUNE SAMMEN OM TRIVSEL! Generell del Mål Arbeidsgiverpolitikk Medbestemmelse

Detaljer

Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen må utarbeides.

Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen må utarbeides. IIkke Det utarbeides overordnede føringer for å sette mål og krav til kompetanse. tilpasset det reelle behovet De overordnede føringene er kjent i foretaket Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen

Detaljer

Planprogram for kommuneplanen Delplan for medvirkning og informasjon. Vedtatt av Kommuneplanutvalget den

Planprogram for kommuneplanen Delplan for medvirkning og informasjon. Vedtatt av Kommuneplanutvalget den Planprogram for kommuneplanen 2015-2027 Delplan for medvirkning og informasjon Vedtatt av Kommuneplanutvalget den 11.06.2014 i sak 005/14 1 INNHOLD 1. Hvorfor medvirkning fra innbyggere?... 3 2. Hva er

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk

Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk 2016 2019 Alle foto: Pixabay/CC-0 Hva er arbeidsgiverpolitikk? Arbeidsgiverpolitikken består av de handlinger, holdninger, verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor

Detaljer

Nordre Follo kommune. Kommunikasjonsstrategi. Prosessen fram mot Nordre Follo kommune

Nordre Follo kommune. Kommunikasjonsstrategi. Prosessen fram mot Nordre Follo kommune Nordre Follo kommune Kommunikasjonsstrategi Prosessen fram mot Nordre Follo kommune Innhold 1 INNLEDNING... 5 2 MÅL... 5 2.1 Økt kunnskap om prosessen og den nye kommunen... 5 2.2 Dialog og medvirkning...

Detaljer

Egenkontroll. Internkontroll. 1. mars 2018

Egenkontroll. Internkontroll. 1. mars 2018 Egenkontroll Internkontroll 1. mars 2018 Hva handler internkontroll om? Strategiplanen - nest viktigste styringsdokument - vedtas i kommunestyret Balansert målstyring - et verktøy 4 perspektiver: 1. SAMFUNNET

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune Kommunekompasset - 2014 Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune KS-K rapport 22/2014 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Organisering og styring i Østre Toten kommune fra 1. januar 2018

Organisering og styring i Østre Toten kommune fra 1. januar 2018 Organisering og styring i Østre Toten kommune fra 1. januar 2018 Forutsetninger som legges til grunn for videre organisering En kommune er en stor og sammensatt organisasjon med mange ulike tjenester.

Detaljer

UTVIKLINGSPLAN FOR VIKHAMMER UNGDOMSSKOLE

UTVIKLINGSPLAN FOR VIKHAMMER UNGDOMSSKOLE UTVIKLINGSPLAN FOR VIKHAMMER UNGDOMSSKOLE Forord Utviklingsplanen er et ledelsesverktøy som skal bidra til å sikre at Malvik kommune jobber mot felles mål. Resultater krever samspill og samstemthet. Utviklingsplanen

Detaljer

Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune

Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune Nye Stavanger Klikk her for å skrive inn tekst. Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune 1. Ledelse Gir det merverdi for innbyggerne at akkurat du er leder i Stavanger kommune? Å finne sin vei som leder

Detaljer