ENDRING, ORGANISASJONSUTVIKLING OG LÆRING

Transkript

1 ENDRING, ORGANISASJONSUTVIKLING OG LÆRING BETINGELSER FOR VELLYKKET IA? Professor, dr. philos. UiT, Norges arktiske universitet

2 FORSKNINGENS HOVEDHYPOTESE: Organisasjoner som forstår særegenhetene ved endring, organisasjonsutvikling og læring, samt samspillet og avhengigheten mellom dem, vil 1) bedre sin overlevelsesevne 2) gi sine eiere økonomisk eller politisk avkastning 3) gi sine ledere og medarbeidere gode arbeidsbetingelser og utløse ekstrarolleatferd 4) gi sine kunder og brukere gode leveranser

3 BAKGRUNN FOR ENDRING OG UTVIKLING I DAGENS ORGANISASJONER: Økt konkurranse Nye myndighetskrav Nye kunde- og brukerkrav Ny teknologi Medarbeidere med stadig nye krav

4 IA visjoner og virkemidler: Et åpent og inkluderende arbeidsliv Flere i arbeid Tilrettelegging for personer med nedsatt funksjonsevne Redusert sykefravær Forlengelse av arbeidslivet Redusere fysiske og psykiske belastninger Fokus på godt arbeidsmiljø

5 ENDRINGER Er nødvendig for overlevelse Er stressende og kan skyve personer ut av arbeidslivet Er nødvendig for å oppnå målene i IA

6 Mindre ENDRINGSTYPER Planlagt/styrt 1) Mindre og målrettede endringer over lang tid (organisasjonsutvikling) 4) Mindre og ikke målrettede endringer over lang tid (evolusjon) 2) Radikale og målrettede endringer over kort tid (styrt revolusjon) 3) Radikale og tilfeldige endringer over kort tid (ustyrt revolusjon) Radikale Uplanlagt/ustyrt

7 ENDRINGSTYPER Proaktive endringer: - Endringer som foretas uten av det foreligger negative erfaringer - Beredskapsendringer - Basert på planer, prognoser og scenarier Reaktive endringer: - Endringer som reaksjon på en negativ erfaring - Basert på diagnoser

8 ENDRINGSTYPER Leveranse/markedsendringer Organisatoriske endringer Teknologiske endringer Kulturelle endringer Metodiske endringer

9 ENDRINGENS FASER: Endringsleders ansvar Delt ansvar Driftsleders ansvar Endringsfase Implementeringsfase Forberedelsesfase Rutiniseringsfase 1. Opptining 2. Gjennomføring 3. Nedfrysing

10 HVA GJØR ENDRINGER MED ORGANISASJONEN Bryter opp etablerte sosiale nettverk og samarbeidsmønstre Tar fokus vekk fra driften Skaper stress og dobbeltarbeid hos berørte parter Kan redusere kvalitet og effektivitet

11 SOSIALE DIMENSJONER VED STABILITET OG ENDRING: STABILITET ENDRING ORDEN MESTRING TRYGGHET RETTFERDIGHET FORUTSIGHBARHET KAOS ULIKHET UTRYGGHET KOMPETANSEMANGEL

12 Effektivitet Lav Høy ENDRINGENS DILEMMA: Planlagt og forventet effekt Dagens tilstand Reelle effekter Endring Tid Endring

13 MOTSTAND MOT ENDRINGER 1. Frykt for det ukjente 2. Brudd på en psykologisk kontrakt 3. Tap av identitet 4. Sosiale bånd brytes 5. Symbolsk orden endres 6. Maktforhold endres 7. Utsikter til personlig tap

14 ORGANISASJONSUTVIKLING SVAR PÅ ENDRINGENS DILEMMA?

15 ORGANISASJONSUTVIKLING (OU) OU er planlagte, langsiktige tiltak rettet mot organisasjonen som helhet, for å øke organisasjonens helsetilstand og effektivitet OU har primært et internt fokus OU kan innebære både forbedringer og stabilisering/ forsterkning av det eksisterende OU kan oppfattes som en tilstand som organisasjonen bringes inn i, og som er varig OU er praktisering av ekstrarolleatferd

16 MÅL FOR OU Å oppnå harmoni mellom alle elementene i organisasjonen Å legge til rette for selvfornying Å redusere behovet for radikale endringer Å forbedre alt, også det vi er gode på

17 FORSKJELLER MELLOM ENDRING OG OU Endringer kan innebære utskiftinger, ombygging og nedbygging for å tilpasse organisasjonen til eksterne behov Endringer er avgrenset i tid OU er interne prosesser som har som siktemål å utvikle og forbedre det man allerede har OU er kontinuerlige prosesser, mens endring er diskontinuerlige tiltak

18 EFFEKTIVITET / HELSETILSTAND LAV HØY OU SOM EN OVERKOMMELIG OG ØNSKET PROSESS TID

19 HVA RETTER OU SEG MOT Grupper Prosesser Produkter Rutiner og regler Kultur

20 TYPISKE STRATEGIER FOR OU: Tilbakesløyfing Kvalitetssirkler Total kvalitetsledelse Lean

21 BETINGELSER FOR OU: Toppledelse med visjoner Avdelingsledelse med trygghet og pedagogisk innsikt Klarhet i formål hva organisasjonen skal oppnå med sin virksomhet Kultur preget av verdier som nysgjerrighet, utålmodighet, åpenhet og toleranse Tillit (institusjonell, kalkulert og relasjonell) Tilhørighet (normativ og følelsesmessig) Tilpassede belønnings- og straffesystemer

22 ERFARINGSLÆRING

23 WINSTON CHURCHILL: «Those who cannot learn from history are condemned to repeat it»

24 ERFARINGSLÆRING «Learning by doing» Bevisst og ubevisst absorbering av inntrykk fra omgivelsene Eksisterende kjennskap og viten blir tydeliggjort, foredlet, utdypet og formidlet horisontalt og vertikalt Å få ti års erfaring til å bli noe mer enn ett års erfaring gjentatt ti ganger Praktisering av ekstrarolleatferd

25 MOTIVASJON FOR ERFARINGSLÆRING Grunnleggende overlevelsesteknikk for menneskeheten: «survival skills» og «street wisdom» Eneste varige konkurransefordel 30 % av produktivitetsveksten i USA forklares gjennom læring på arbeidsplassen 90 % av kritiske tekniske ferdigheter i luftfarten erverves gjennom erfaringer I luftsport heter det at du må skynde deg å lære av andres feil, for du lever ikke lenge nok til å gjøre alle selv Nødvendig for å oppnå særkompetanse Nødvendig for fleksibilitet og handlingsrepertoar Viktig årsak til jobbtilfredshet

26 ERFARINGSLÆRINGSSIRKELEN 1. Praksis og erfaring 4. Hvordan gjør vi det? Utforming av regler rutiner og standarder, samt implementering. 2. Hva heter fenomenet? Informasjonsbehandling, refleksjoner og identifisering. 3. Hvilke sammenhenger er det? Utvikling av hypoteser og generaliseringer.

27 ERFARINGSLÆRINGSSIRKELEN SOM ENKELTKRETS- OG DOBBELTKRETSLÆRING Formål, verdier, strukturer Dobbeltkrets Nye rutiner Enkeltkrets Eksisterende rutiner Erfaring Refleksjoner, begreper, hypoteser Korreksjoner

28 DEBRIEFING Bearbeiding av umiddelbar erfaring for å redusere stress og forbedre prosedyrer Fremlegging av personlige opplevelser i fellesskap Fremlegging av egen opplevelse av andres atferd Feilfokus og ikke suksessfokus Utvikling av hypoteser om sammenhenger mellom hendelse og årsaker Svært avhengig av kulturen i organisasjonen

29 KUNNSKAPSOVERFØRINGER I ARBEIDSLIVET: Sosialisering: Taus kunnskap overføres til taus kunnskap Eksternalisering: Taus kunnskap overføres til eksplisitt kunnskap Internalisering: Eksplisitt kunnskap overføres til taus kunnskap.

30 Læring Lav Høy SAMMENHENGEN MELLOM ENDRING OG LÆRING Optimal endringsgrad Lav Høy Grad av endring

31 KARAKTERISTIKKER VED LÆRINGSMILJØER OG ANTILÆRINGSMILJØER LÆRINGSMILJØ Rettferdig belønnings- og straffesystem Dyrking av opposisjon ANTILÆRINGSMILJØ Tilfeldig fordeling av belønning og straff Ensidig dyrking av disiplin Gjensidighet og forpliktelser Tillit Utnytting og tapping Mistillit Enhetlig kultur Splittet kultur Kombinasjon av orden og fleksibilitet Tilhørighet og sosialt fellesskap Optimalisert arbeidsbelastning Optimalisert turnover Vektlegging av enten orden eller fleksibilitet Outsourcing og kontrakter Overbelastning Høy turnover

32 KRAV TIL LEDERSKAPET

33 ENDRINGS- OG UTVIKLINGSLEDERE Organisasjonsrallare Tåler stress Er spenningssøkende Er både mild, tilbakeholden og rå Er både pedagogisk, demagogisk og karismatisk orientert Har alle typer tillit (institusjonell, kalkulert og relasjonell) Bruker alle makttyper (tvangsmakt, belønningsmakt og normativ makt) Har ei romslig verktøykiste har ikke låst seg i enøyde forestillinger om hva godt lederskap er

34 LEDERSKAPETS ELEMENTER OG BETINGELSER RESULTATER MEDARBEIDERE, OPPGAVER OG ØVRIGE OMGIVELSER LEDERSKAP Tillit og makt TREKK Egenskaper Kapasiteter Ferdigheter OPPGAVER/PLIKTER Proaktive Prosessaktive Reaktive VERKTØY Mål Visjoner Planer Verdier Regler Diagnoser Kontroll Belønning/straff ORIENTERING Oppgaver Medarbeidere/ relasjoner Endring Strategi OPPTREDEN Autoritær Demokratisk Tilbakeholden Karismatisk Elementer som normalt inngår i lederatferd

35 DET ENESTE STABILE ER DET USTABILE I omskiftelige tider vil stabilitet i form av uforanderlighet og enøyde forestillinger om hva som er rett og galt, effektivt og ineffektivt, føre til radikale endringer i form av total omlegging, konkurs eller nedlegging, fordi tilpasning ikke finner sted. Større og mindre endringer og utviklingsprosesser vil derimot føre til stabilitet i form av at organisasjonen overlever, medarbeiderne oppnår en forutsigbar arbeidsplass og kundene og brukerne får de forventede leveransene. Stabilitet er altså ikke koplet til det uforanderlige, men det foranderlige.