VIRKSOMHETSPLAN FOR DRØBAK GOLFKLUBB PERIODEN

Transkript

1 VIRKSOMHETSPLAN FOR DRØBAK GOLFKLUBB PERIODEN

2 INNHOLDSFORTEGNELSE Innledning s. 3 Formål med virksomhetsplan s. 3 Visjon s. 4 Verdigrunnlag s. 4 Virksomhetsidé s. 4 Hovedmål s Bane og anlegg s Økonomi medlemmer gjester s Tjenester s Samarbeidsavtaler s Klubbvirksomhet s Bemanning s Styre og administrasjon s. 10 Vedlegg DGKs organisasjonsplan s. 11 Planhierarkiet fra visjon til praktisk handling. S. 12 2

3 INNLEDNING DGKs VIRKSOMHETSPLAN I 1988 ble de tre eierne av gårdene Ullerud, Belsjø og Kringerud i Frogn enige om at de ville tilby sine landbruksområder til golf om noen var villige til å starte en golfklubb i kommunen. Dette hadde sin bakgrunn i liten lønnsomhet av tradisjonell landbruksdrift. Noen entusiaster tok utfordringen og Drøbak Golfklubb ble stiftet 31. oktober I august 1989 ble en leieavtale for 40 år inngått mellom grunneierne og Drøbak Golfklubb. Området består av 500 dekar som ble utbygget til en 18 hulls golfbane og Driving Range. Presset på området til boligbygging gjorde nok sitt til at saksbehandlingstiden ble kort og innsigelsene få. I dag fremstår banen som en av landets mest besøkte golfbaner, og samarbeidet med den lokale ski og friidrettsgruppa gjør at anlegget også er svært attraktivt om vinteren. Skifolket leier lokaler i klubbhuset og benytter Driving Range som skistadion. I perioden april/mai til oktober blir det årlig spilt mellom 30- og 40-tusen golfrunder. Når man vet at en runde i gjennomsnitt tar ca 4 timer og man legger til treningstimer, produserer vi mellom 150 og timer med sunn og god aktivitet både for unge og eldre. Det er ikke mange andre idretter som slår golf på dette. Det faktum at Drøbak golfklubb har vært, og er, et av Norges mest besøkte golfanlegg, har sikret golfklubben en stabil og god økonomi gjennom mange år og gjort det mulig å utvikle bane og anlegg i tråd med markedets krav og forventninger. Som merkevare er golfbanen godt kjent blant norske golfspillere og beskrives som hyggelig og av god kvalitet. Formål med Virksomhetsplanen Virksomhetsplanen brukes som et langsiktig styringsredskap for golfklubben slik at vi ikke gjør store retningsskifter i vårt arbeid, avhengig av hvem som til enhver tid velges inne i styret. Den er bygd opp etter og støtter seg til virksomhetsplanen for hele golf-norge 1 samt DGKs virksomhetsplan for og medlemsundersøkelsene i 2014 og Ved siden av å være et styringsredskap vil en slik plan, når den blir brukt aktivt og gjort levende for medlemmene i organisasjonen, kunne fungere som grunnlag for synliggjøring og markedsføring av golfidretten overfor lokalsamfunnet, de lokale myndigheter og næringslivet. Planen forutsettes revidert årlig. Bortsett ifra de overordnede føringene vi får gjennom medlemskapet i NIF og NGF så organiserer vi klubben med bakgrunn i virksomhetsplanen og de utfordringene vi til enhver tid står overfor. Beskrivelsen av dette finnes i organisasjonsplanen. Vi utarbeider også årlige handlingsplaner med budsjett på bakgrunn av de linjene som er trukket opp i gjeldende virksomhetsplan. 1 NGFs Virksomhetsplan

4 VIRKSOMHETSRAKETTEN VISJON Golf en idrett for alle DGKs slagord: «Golfglede - på den hyggelige banen» VERDIGRUNNLAG «Offensiv ærlig - inkluderende» «Glede mestring godt miljø» VIRKSOMHETSIDÉ Drøbak Golfklubb skal: Hvordan forstå Virksomhetsraketten? Virksomhetsraketten er et mentalt bilde av virksomhetsplanen. Hensikten med raketten er å gi et bilde av planens hoveddeler og ikke minst sammenhengen mellom dem. De 3 v ene (visjon, verdigrunnlag og virksomhetsideen) er planens styringselementer. Visjon (og hovedmål) viser hvor vi er på vei. Verdigrunnlag og virksomhetsidé skal hjelpe oss å holde stø kurs. Kjerneprosessene (rekruttere, ivareta, utvikle og prestere) er de faser og aktiviteter som oppfyller formålet ved et idrettslag. Kjerneprosessene kombinert med målgruppedefinisjon danner grunnlag for delmål/aktivitetsmål. Støtteprosessene har som oppgave å understøtte kjerneprosessene. For golfklubben vil det si de områder og aktiviteter som bidrar til at vi rekrutterer, ivaretar og utvikler golfere, noen så langt som til å prestere som mer eller mindre etablerte elitespillere. Tilby barn og unge et variert golftilbud tilpasset deres fysiske utvikling innenfor trygge og stimulerende miljøer. Ta vare på medlemmene og legge til rette for golfaktivitet og sosialt samvær gjennom hele livet. Legge til rette for at spillere som ønsker å satse får mulighet til å utnytte sitt potensiale gjennom attraktive trenings- og konkurransetilbud. Jobbe lokalt og sentralt for å forbedre rammebetingelsene fra det offentlige som gjør oss i stand til å maksimere golfens samfunnsverdi. DGKs HOVEDMÅL 1. DGK skal ha en pen bane, av god kvalitet og som er attraktiv å spille på. 2. DGK skal ha en solid og god økonomi, og arbeide for at medlemmer og gjester trives. 3. DGk skal være best på service og miljø. 4. DGK skal ha det beste tilbudet til bedriftsmarkedet 5. DGK skal organiseres på en optimal måte i forhold til styring og økonomi i et langsiktig perspektiv. 6. DGK skal opprettholde samme bemanning. 7. DGKs styre og administrasjon er virkemiddelene for oppnå målene i virksomhetsplanen. 4

5 1. BANE OG ANLEGG Anlegget er vårt viktigste aktivum. Alle klubbens medlemmer er opptatt av å ha en så lang sesong som mulig med så høy kvalitet som mulig. Ukentlig arbeidsplan for greenene/banen er i sesongen tilgjengelig på mens aktuell banestatus med informasjon om pågående og planlagte prosjekter legges ut på hjemmeside og klubbens områder i sosiale medier. Anlegget skal fremstå innbydende og bidra til gjøre golf tilgjengelig for flere. Det er viktig at golfbanen oppleves som «overkommelig» for alle, samtidig som den byr på utfordringer for spillere med gode ferdigheter. Slopesystemet og våre tre ulike utslagssteder sørger for at banen er tilpasset til spillere med ulikt ferdighetsnivå og fysiske forutsetninger, inkludert spesiell tilretteleging for spillere med funksjonshemming. Treningsområdene skal fremstå med høy kvalitet slik at også klubbens medlemmer, også våre eliteutøvere, har innbydende treningsforhold og fasiliteter gjennom hele sesongen. DGK skal - Utarbeide langsiktige utviklingsplaner for banen med sikte på hurtig og lett nok spill, lengst mulig sesong og best mulig banekvalitet ut i fra klubbens ressurser. - Arbeide aktivt med å etablere oppmerkede treningsanlegg (NXT LVL). Det er enkelt og rimelig. (DGK har både oppgradert driving-rangen og treningsfeltet m/bunker ved #11 i forbindelse med dette). - Tilpasse sine anlegg til kvinner og barn så langt det er praktisk mulig. - Treningsfeltet ved #11 skal inngå i samme driftsplan som banen for øvrig - Tenke flerbruk av anlegget (multifunksjonelle golfanlegg) - DFI skigruppa disponerer deler av banen, driving rangen, parkeringsplassen og proshop om vinteren 2. ØKONOMI - MEDLEMMER GJESTER Økonomi Drøbak Golfklubb eies og drives for medlemmene. Vår hovedmålsetting er fornøyde medlemmer. Inntektene fra medlemmene har blitt stadig viktigere for klubbens drift. Totalinntektene har stagnert og har vært rundt millioner kroner siden Fra 2007 til i dag har medlemsinntektene økt fra 5,5 millioner kroner til 6,5 millioner kroner. Greenfee inntektene er fra 2007 redusert fra 2,6 millioner kroner til 1,9 millioner kroner. Medlemskontingent står i dag for 60% av klubbens inntekter. I tillegg kommer det medlemmene legger igjen i klubben i form av startkontingenter, deltakelse på kurs og kjøp I proshop og café som igjen gir klubben leieinntekter. Vi kan nok anslå at % av klubbens inntekter kommer fra medlemmene. Direkte greenfee inntekter står i dag for 15 % mens 10 % kommer fra bedriftsavtaler/turneringer. Vi må regne med at medlemsinntektene blir minst like viktige i fremtiden. Utfordringer fremover Drøbak har i dag en sunn økonomi med 5 millioner kroner i egenkapital og kroner i gjeld. Klubben har de siste årene driftet rundt break even resultat. Men det er flere faresignaler i forhold til fremtidig økonomi. Av klubbens ca 1600 medlemmer er det ca 400 passive. Det må antas at noen av disse ønsker seg ut av medlemskapet. Av de 885 aktive hovedmedlemmene våre spilte 50 færre enn 5 runder i av 5

6 hovedmedlemmene er over 70 år. Vi har i dag 142 medlemmer våre i kategorien barn og ungdom. (0-ca 27 år) Egne medlemmer vårt hovedfokus Ivaretakelse = Fornøyde medlemmer Måles gjennom medlemsundersøkelsen med spesielt fokus på: - Medlemmenes grad av tilfredshet og tilbakemeldinger om forbedringspotensial - Andel ambassadører som vil anbefale klubben/banen til andre - Lojalitet og dedikasjon til golf målt som sannsynlighet for fortsatt medlemskap Måltall fra vår undersøkelse sammenlignes med tilsvarende for andre klubber og viser vår komparative styrke. Aktive medlemmer Stimulere flere til å bruke anlegget oftere - jo mer man spiller, jo større sannsynlighet for at man fortsetter å spille golf. Vi ser på spesielle aktiveringsstiltak for å stimulere spillere med handicap til å spille/trene hyppigere for bedre mestring av golfen. Ferdighetsområdet er av forbundet identifisert som kritisk med tanke på å hindre frafall fra sporten. Det vil i planperioden bli satset ytterligere på å øke kvinneandelen blant klubbens medlemmer, samtidig som barne- og juniorarbeidet vil bli viktigere med tanke på rekruttering av nye spillere. Nye medlemmer Rekrutteringsarbeidet må intensiveres ytterligere skal vi klare å øke medlemsnivået. Introduksjonen av en ny medlemskategori, uten obligasjon og binding, er et av tiltakene vi gjennomfører for å tiltrekke oss flere golfspillere. Barn og unge Drøbak golfklubb skal fremstå både som et attraktivt alternativ til de som vil satse sportslig og et naturlig samlingssted for de som vil ha en morsom fritidsaktivitet. UTVIKLINGSTRAPP FOR DEN VANLIGE GOLFSPILLER FRA BARN & GOLF, VIA VTG TIL NXT LVL 6

7 Familier Rekruttere nye spillere ved å presentere golf som en familieaktivitet. Andre grupper i samfunnet Det er mye fokus på de positive helseeffektene golf har både fysisk og psykisk. Drøbak Golfklubb har svært god erfaring med aktiviteten Golf Grønn Glede. Vi bør i planperioden se på muligheten for lignede tiltak for andre grupper i samfunnet samtidig som vi blir flinkere til å fortelle om disse til omverden. Gjestespillere Drøbak skal fortsatt være en av klubbene i Norge med høyest antall greenfee gjester i løpet av et år. Priser Drøbak golfklubb skal tilby konkurransedyktige priser både til medlemmer og gjestespillere. 3. TJENESTER Proshop Mål for proshop: 85 % av medlemmene skal være fornøyd/svært fornøyd med startbod/proshop i medlemsundersøkelsen. Kafedrift Mål for kafédrift: 80 % av medlemmene skal være fornøyd / svært fornøyd med kafe og kafetilbudet i medlemsundersøkelsen. Ny avtale fra høsten 2016 må ha fokus på målstyre driften av kafe i forhold til medlemmers ønsker og forventninger. Ett av målene for kafédrift og proshop er skal fremstå som mer attraktive, og score bedre, enn tilsvarende tjenester i klubber det er naturlig å sammenligne oss med. Komiteer Komiteene arrangerer turneringer, treningsaktiviteter og sosiale aktiviteter. Administrasjon og styret skal sørge for å gi god støtte og oppfølging til komiteene i arbeid med gjennomføring av aktiviteter. Informere og involvere komiteenes ledere i planene for medlemsutvikling. Mål for komiteer: øke andel medlemmer som deltar i konkurranser, felles treninger og sosiale arrangementer i klubben. 4. SAMARBEIDSAVTALER Bedriftsinntektene, sponsor- og samarbeidsavtaler, har vist en synkende utvikling i perioden I virksomhetsplanen ser vi på hva klubben kan og bør gjøre for å snu trenden og øke bedriftsinntektene. Samarbeidsavtaler Årstall mva pliktig ikke mva pliktig Totalt

8 Samarbeidsavtaler MVA Pliktig Ikke MVA Pliktig Totalt MVA Pliktig Skilt og profilering/ ikke MVA pliktig turneringer og runder. Klubben skal tydeliggjøre sitt tilbud ved å utarbeide ensartede avtalevarianter for bedriftsmarkedet, et marked vi deler inn i ulike målgrupper. Pakkene skal være konkrete på innhold, hva avtalepart og klubb skal bidra med, økonomi og avtalens varighet. Definerte pakker vil i seg selv bidra til å styrke DGK som en seriøs og god samarbeidspartner, noe som igjen vil gjøre innsalgsjobb og forhandlinger enklere. For å strukturere tilbudet og salgsarbeidet har vi delt bedriftsmarkedet inn i 4 grupper. Strategisk samarbeidspartner, 4-6 avtaler En strategisk samarbeidspartner er en bedrift/virksomhet som har en åpenbar egennytte av at DGK og banen finnes. En strategisk avtale gir eksklusivitet i bransjen, skal normalt ha 3-5 års varighet med et fast beløp per år. Dette vil gi klubben et forutsigbart økonomisk fundament fra bedriftsmarkedet. Greenfeeavtale bedrift, avtaler Klubben vil utvikle standard greenfeepakker som tilbys bedrifter og bedriftsidrettslag. Eksempler kan være: * 50 GF per sesong + logo på DGK hjemmeside * 100 GF per sesong, fast tee-time, logo hjemmeside, skilt P-plass/hull * 200 GF per sesong, fast tee-time, logo hjemmeside, skilt /hull, turnering m/servering Laveste GF-pris i Golfbox er nedre grense for prissetting av pakkene. Andre tjenester, men ikke GF-pris, kan benyttes i forhandlinger. Eksempler er bedriftsturneringer, ballautomat/baller, kafétilgang (møterom), VTG spesialpris. Turnerings-/arrangementssponsor, ad hoc Bedrifter som ønsker å arrangere turneringer og sosiale arrangementer på DGK/i DGKs Kafe. Pris etter avtale og på forespørsel. Ikke prioritert i proaktivt salgsarbeid. 8

9 Gjensidige avtaler DGK vil inngå gjensidige avtaler i de tilfeller vi mener at klubben vil tjene på dette, enten økonomisk eller i form av goodwill/omdømme. Samarbeid om felles markedsføring med kunst-/kulturarrangementer, barnefestivaler og lignende kan være eksempler på slike gjensidige avtaler. Ikke prioritert i proaktivt salgsarbeid. Klubben vil stille seg positiv til initiativ fra bedrifter/organisasjoner om avtaler/samarbeid som ikke er definert gruppene ovenfor. Hvert tilfelle vil bli vurdert ut fra ressursbruk/inntektspotensial 5. KLUBBVIRKSOMHET DGK organiseres på en optimal måte i forhold til styring og økonomi i et langsiktig perspektiv. Det betyr at gode arbeidsverktøy må sikres og rutiner videreutvikles for å registrere all aktivitet, medlemsoppfølging og ressursbruk. Mål/aktiviteter - Sørge for at egne produkter og tjenester er godt synlige og lett tilgjengelige overfor gjester og klubbens egne medlemmer. - Bruke sosiale medier optimalt - Viktig delmål i perioden vil være å utvikle miljøet i klubben slik at flere medlemmer tar aktiv del i klubbens tilbud. - Påta oss å være vertskap og arrangere utvalgte eliteturneringer gjennom NGF. Frivillig Frivillig arbeid er en viktig ressurs for klubben og derfor viktig å legge til rette for at innsatsen styrkes og motivasjonen opprettholdes. Administrasjonen skal støtte og legge til rette for frivillighet, slik at engasjementet, kompetansen og kapasiteten blir verdsatt og utnyttet. Mål/Aktiviteter - Sikre at de som har gått frivillig trenerutdanning (T1 og T2 kurs) blir brukt i det sportslige arbeid. - Daglig leder følger jevnlig opp og tilrettelegger for de frivillige og komitéarbeid. - Kompetansen i medlemsmassen kartlegges. - Videreutvikle fadderordning for nye golfere og tilrettelegge for banespill med faddere. Sportslig DGK har fått frem meget gode utøvere gjennom flere år, spesielt klubbens juniorer har gjort det bra både nasjonalt og internasjonalt. Det er derfor viktig at klubben legger til rette for å tiltrekke seg barn/ungdom. NGF ønsker også at det rettes fokus på å få flere kvinner til å spille/konkurrere. Vi skal heller ikke glemme våre seniorer som hevder seg bra i Norges toppen både på dame og herre siden. Mål/Aktiviteter - DGK skal ha som mål å være etablert blant de 5 beste golfklubber i Norge på elitesatsing. - Legge opp til et bredt turneringsprogram for klubben som er variert og ivaretar både medlemmer med ulikt ferdighetsnivå - Tilby fellestrening for de enkelte medlemsgrupper. - Gjennomføre NXT LVL kurs for de ulike ferdighetsnivåene, med spesifikt fokus på spillere med hcp fra 54 til Utvikle fadderordningen for nye golfere og invitere til spill på banen. - Velge engasjerte og kompetente personer til å være ansvarlige for den sportslige satsingen i klubben, og sørge for at disse får relevant utdanning. 9

10 - Videreutvikle golftilbud for barn gjennom satsing på Barn & Golf og Golfkarusellen. - Arrangere og tilrettelegge for interne Golf Grønn Glede (GGG) konkurranser, samt delta på NGF landsomfattende GGG konkurranser. 6. BEMANNING DGK skal til enhver tid ha en bemanningssammensetning avstemt etter behov og økonomi. 7. STYREARBEID OG ADMINISTRASJON Styret skal i størst mulig grad arbeide med politiske, strategiske og prinsipielle spørsmål og saker som Årsmøtet beslutter. Styret skal involvere seg i budsjettarbeidet, holde seg orientert om klubbens økonomiske stilling og, om nødvendig, aksjonere via administrasjonen. - Beslutninger skal tas etter god og grundig gjennomgang, og skal være tydelige og forutsigbare. Styreleder Styreleder setter sakslisten for styremøtene, og sakspapirer skal sendes ut senest en uke før styremøtet. DL deltar i styremøtene og avgjør i samarbeid med styreleder når fagansvarlige skal delta. Styreleder bør aktivisere hele styret, alle skal ha konkrete arbeidsoppgaver på vegne av styret. Det betyr ikke et ansvar bare for disse, men også for helheten. Referat styremøter Skriftlig referat fra styremøtene utformes tydelig av DL, og sendes styrets medlemmer for kommentarer senest en uke etter styremøtet. Deretter skal referatene gjøres tilgjengelig for alle medlemmer. Styrearbeid Styret utfører sitt arbeid i tråd med idrettens idealer, verdigrunnlag og lover. Styret, og enkeltmedlemmer, pålegger seg selv å utvise ekstra stor aktsomhet i saker der inhabilitet kan anføres. Daglig leder (DL) ansettes av og rapporterer til styret som har personalansvaret og fastsetter dennes lønn. DL utfører de arbeidsoppgaver som kreves for å nå de mål (kvalitative /økonomiske) styret har bestemt. Øvrige ansettelser og lønnsfastsettelser delegeres til DL i samsvar med vedtatt organisasjonsplan og budsjett. Styret delegerer myndighet til DL som igjen kan midlertidig delegere sin myndighet videre til andre ansatte og frivillige. Styret forelegges da den interne ansvars- og fullmaktsendring til orientering i forkant. All løpende drift innenfor vedtatte overordnede planer og fastlagte budsjetter håndteres av administrasjonen. Nye/endrede vedtak og avvik fra planer/budsjett skal forelegges styret for beslutning. 10

11 Vedlegg DGKs Organisasjonskart ÅRSMØTET STYRET Leder Nestleder Styremedlem Styremedlem Styremedlem Varamedlem Varamedlem Valgkomité Leder Medlem Medlem Medlem Kontrollkomité Leder Medlem Varamedlem Varamedlem Administrasjon Daglig leder Klubb sekretær Hovedtrener/Pro Ikke ansatt i klubben Kafe/Restaurant Ikke ansatt i klubben BANE Head Greenkeeper Ansatt Sesongansatte Seniorherrer Damer Junior Turnering Bane Herrer Satsning HCP og utdanning GGG 11

12 PLANHIERARKIET FRA VISJON TIL PRAKTISK HANDLING Strategisk nivå (langsiktig helhetlig perspektiv): -Virksomhetsplan Utviklingsnivå (langsiktig områdevist perspektiv): -Organisasjonsplan -Sportslig plan -Anleggsplan -Andre utviklingsplaner (eks: jente-/kvinnesatsing) Organisatorisk nivå (årlige planer): -Organisasjonens samlede handlingsplan -Gruppens handlingsplan -Individuell handlingsplan Operativt nivå (kvartalsvis/månedlige): -Leveranseplan 12