Helse Midt-Norge RHF Evaluering av Hemit

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Helse Midt-Norge RHF Evaluering av Hemit"

Transkript

1 Helse Midt-Norge RHF April 2006 Rambøll Management Engebrets vei 5 Pb 427 Skøyen 0213 Oslo Norge Tlf:

2 Innholdsfortegnelse 1. Ledelses resymé 3 2. Innledning 5 3. Opprettelsen Gjennomføring Kunde/bestiller Informasjon og kommunikasjon Kultur og tilhørighet Økonomimodell og incitamentsstruktur Kompetanse Ledelseskapasitet og organisering Resultater Læringspunkter Dagens situasjon Hemit Drift Support Prosjekt/utvikling Økonomi/rapportering Ledelse/kultur Strategi/arkitektur HF Regionalt Porteføljestyring Digital Ledelse Uklare roller og ansvar Fremtidige utfordringer Fremtidsscenario Forståelsesramme for anbefalinger Litt om trendene bak modellen 6.2 Implementering i Helse Midt-Norge Hemit s innsatsområder Innsatsområder i organisasjonens forskjellige områder Innsatsområder i helseforetakene Innsatsområder for regionen Anbefaling Hemit Kortsikt Langsikt HF Kort sikt 41 I

3 7.2.2 Lang sikt Regionalt Kort sikt Lang sikt Hemit s rolle i Nytt sykehus Vedlegg Metodebeskrivelse Evalueringens mandat Evalueringens sentrale temaer Overordnede metodiske overveielser Evalueringsdesign Undersøkelsens design og metode 48 II

4 1. Ledelses resymé HEMIT ble formelt etablert 1. april 2003 og nå tre år etter etableringen ønsket Helse Midt-Norge RHF å foreta en evaluering av denne etableringen. Rambøll Management har i løpet av en seks måneders periode opparbeidet seg et innformasjonsgrunnlag ved å gjennomgå styre og plan dokumenter, foreta intervjuer, fokusgrupper og workshops. Med utgangspunkt i datagrunnlaget har vi foretatt analyser av: prosessen rundt opprettelsen dagens organisering og tjenesteleveranser sett på mulige scenarier knyttet til alternativ organisering sett på forholdet mellom Hemit og oppføringen av nytt sykehus. Rambøll Management har gjennom sin analyse kommet frem til at prosessen rundt opprettelsen av HEMIT hadde visse forbedringspunkter. Generelt sett er opplevelsen at forarbeidet med fordel kunne vært mer gjennomarbeidet. Konsekvensen er at man har brukt mye tid i etterkant på å rydde opp i forhold som burde vært avklart på forhånd. Det er spesielt vurderinger rundt kunde/bestiller rollen som har vært fraværende, spesielt på foretakssiden. I vurderingen av dagens situasjon kommer vi igjen tilbake til problemstillinger rundt kunde/leverandør forholdet. Rambøll Management mener at dette er et område som krever fokus i tiden fremover. I vurderingen av dagens tjenesteleveranser opplever vi en positiv trend. Driftsstabiliteten har blitt bedre, men det er fortsatt enkelte elementer av uholdbar systemtreghet. Det har også vært store problemer knyttet til systemendringer, hvilket blir påpekt som et problemområde som krever umiddelbare forbedringstiltak. Porteføljestyring er et nøkkelord for fremtiden. Dette gjelder både for Hemit, helseforetakene og for det regionale nivå. Det må innføres en sterkere prioritering av prosjekter som iversettes slik at den samlede portefølje kan håndteres av de tilgjengelige ressurser. En tilsvarende avstemming må også skje mellom ambisjonsnivå og ressursbruk. Dagens økonomimodell har fått mye oppmerksomhet blant Hemit s kunder. Lite informasjon rundt oppbygningen av modellen har ført til at den oppfattes som uklar. Den legger opp til en stor andel faste kostnader og gir dermed kundene få muligheter til å påvirke sin egen faktura. I fremtiden bør det etableres en modell som medfører at kundene i større grad kan påvirke fakturaen ved å regulere eget uttak av tjenester og utstyr. Det finnes flere områder som krever forbedringer dersom HEMIT skal bevege seg opp på neste kvalitetsnivå i forhold til sine IT tjenester. Det positive er at HEMIT internt har et bevist forhold til hvilke utfordringer de står overfor og har i mange tilfeller lagt planer for hvordan disse skal adresseres. Et viktig element for fremtiden er at disse planene blir realisert og ikke ender som skrivebordsfyll. 3

5 Hemit sitt forhold til nytt sykehus har vært problematisk. Helsebygg som er ansvarlig for nytt sykehus oppfatter at HEMIT i for stor grad er en forvaltningsorganisasjon som ikke har klart å oppfylle sine forpliktelser, mens HEMIT mener at de ikke har blitt involvert i tilstrekkelig grad og derfor ikke har hatt mulighet til innfri forventningene. Begge deler er etter Rambøll Management s vurdering tilfelle. Situasjonen har forbedret seg noe den senere tid, men det kreves fremdel et mye tettere samarbeid mellom HEMIT og helsebygg hvis man skal oppnå gode resultater. 4

6 2. Innledning Denne rapporten er utarbeidet på oppdrag fra Helse Midt-Norge RHF. Oppdragets formål var å foreta en evaluering av ulike elementer ved Helse Midt-Norges sentrale IT enhet (HEMIT). Evalueringen har tatt for seg prosessen rundt opprettelsen av Hemit Hemit s leveranser i forhold til premissene for etableringen - Strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer for Hemit - Bestiller/leverandørmodellen, Organiseringen av Hemit samt HEMIT s rolle i nytt sykehus. Evalueringen ble gjennomført i løpet av 6 måneder hvor Rambøll Management har innhentet et informasjonsgrunnlag ved å gjennomgå eksisterende dokumentasjon og planer for HEMIT, RHF og HF. I tillegg har vi gjennomført ca 25 personlige intervjuer med Klinikere Brukere av administrative systemer Hemit IT bestillere HF ledelse RHF ledelse Helsebygg Det ble også gjennomført fokusgruppeintervjuer bestående av 4-10 personer med deltakere som representerte Klinikere IT bestillere Administrative brukere HEMIT Med utgangspunkt i dette datagrunnlaget har Rambøll Management foretatte en analyse av prosessen rundt opprettelsen dagens organisering og tjenesteleveranser sett på mulige scenarier knyttet til alternativ organisering sett på forholdet mellom Hemit og oppføringen av nytt sykehus Resultatene av denne analysen er presentert i påfølgende kapitler 5

7 3. Opprettelsen Situasjonen knyttet til IT i Helse Midt-Norge på slutten av 2002 og begynnelsen av 2003 var preget av at etterspørselen etter IT-tjenester var større enn kapasiteten til å levere. I tillegg hadde man en situasjon hvor de som foretok beslutningen om å bestille IT-tjenester, ikke hadde et forhold til de reelle kostnadene ved å få disse tjenestene levert. Samtidig hadde beslutningen om å innføre felles løsninger for EPJ og røntgen i regionen, økt behovet for større gjennomføringskraft og kapasitet dersom man skulle lykkes med disse store regionale prosjektene. Man hadde en forventning om at løsningen på disse problemstillingene lå i å etablere en regional IT enhet. 3.1 Gjennomføring Etter styrevedtak fattet ble det gjennomført en utredning knyttet til etablering av en felles regional IT-enhet. Denne utredningen tok sikte på å beskrive potensielle gevinster ved en regional organisering, hvilke tjenester som skulle leveres, roller og ansvar, grunnprinsipper for avtaledokumenter og rammer for et endringsprogram. Evalueringen resulterte i en rapport som beskrev hvilke resultater man så for seg å kunne oppnå som følge av etablering av en regional IT-enhet. Disse var: Finansielle gevinster o Samordning (innkjøp og ressursbruk) o Standardisering (løsninger og arbeidsprosesser) o Raskere gevinstrealisering i kjernevirksomheten Økt gjennomføringsevne mht innføring av IT o Bedre prosjektgjennomføring o Bedre systemer, bedre integrasjon mellom systemer Utvikle IT-kompetanse o Større kompetansemiljø o Utvide kundegrunnlaget Helse Midt-Norge IT (Hemit) ble etablert , med formell overføring av personell, eiendeler og tjenester fra Dette innebar at personell ble overført avtaleforpliktelser ble overført , mens overføring av eiendeler ble fastsatt til Overgangen til Hemit skjedde altså gradvis over en 6 måneders periode. Hovedmålene med etableringen var å skape en organisasjon som kunne levere konkurransedyktige tjenester innenfor IT-drift og utvikling av IT-systemer til både regionale fellesprosjekter og til det enkelte HF. Det skulle også legges til rette for en utvidelse av kundegrunnlaget (primærhelsetjenesten, andre foretak og andre aktører innenfor helsetjeneste). Et av delmålene og en stor forutsetning for å oppnå de overordnede målene, var å effektivisere og samordne IT-driften. Ved å samle alle IT-ressursene i regionen 6

8 i en felles organisasjon var målet å oppnå stordriftsfordeler, konsolidering og bedre ressursutnyttelse. Etableringen av en regional enhet skulle videre gi muligheter for å spisse kompetansen innen de ulike teknologier, systemer og fagområder som Helse Midt hadde og ville få bruk for. Spesielt ønsket man å bygge opp en bedre kompetanse i tilknytning til gjennomføring av prosjekter. Opprettelsen av Hemit skulle også bidra til å sikre en bedre forhandlingsposisjon overfor leverandører. Både ved økt innkjøpskompetanse og ved å oppnå bedre priser som et resultat av at man nå var en større aktør. For å realisere disse målsettingene, var det nødvendig å gjennomføre store organisatoriske endringer. Opprettelsen av en sentral IT-enhet med tilhørende virksomhetsoverdragelse er en krevende prosess. Rambøll Management har sett nærmere på denne prosessen for å trekke ut læringspunkter og danne et erfaringsgrunnlag for eventuelt tilsvarende prosesser. I ettertid kan det synes som at det i forbindelse med opprettelsen av Hemit var elementer som ikke ble ivaretatt godt nok, og som medførte at overgangen ikke ble gjennomført på en optimal måte. Man ser også at noen av de problemene man opplever i dag kunne vært redusert eller unngått dersom man allerede i oppstarten hadde grepet fatt i disse problemstillingene. Dette gjelder områder som: - Kunde/bestiller rollen - Informasjon og kommunikasjon - Kultur og tilhørighet - Økonomimodell og incitamentstruktur - Kompetanse - Ledelseskapasitet og organisering - Teknisk infrastruktur Det er flere årsaker til dette. De eksterne forhold på det aktuelle tidspunkt var preget av et akutt behov. Flere store prosjektet var allerede igangsatt, og man hadde et stort behov for å få etablert en organisasjon som kunne ivareta denne utviklingen. Dette var helt klart en faktor som medførte at man vurderte en hurtig opprettelsesprosess som essensielt for å dekke behovet. Ut ifra de rammebetingelser som lå rundt etableringen er det forstårlig at man ønsket en hurtig prosess, men Rambøll Management mener man burde tatt seg tid til å være mer utførlig på enkelte områder, og at dette i siste ende ville gitt positive effekter Kunde/bestiller Ved opprettelsen av Hemit valgte man å benytte en modell basert på et kunde/leverandør forhold mellom Hemit og Helseforetakene(HFene). HF ene overført alle sine IT-medarbeidere, sitt utstyr og eksisterende avtaler til Hemit slik at det enkelte foretak ble fritatt fra å utvikle, drifte og støtte IT-utstyr og ITtjenester. I fremtiden skulle det enkelte foretak bestille nødvendige IT-tjenester fra Hemit og leveransene fra Hemit skulle reguleres av kontrakter og tjenesteavtaler. Det var riktignok enkelte avvik, og St. Olav beholdt blant annet eierskap til sitt utstyr. Etter etableringen av Hemit, ble det arbeidet mye med å skape en profesjonell relasjon mellom kunde og leverandør i form av å etablere rutiner og holdninger 7

9 internt i Hemit, mens man ikke nedla tilsvarende arbeid i HFene for å finne deres rolle i den nye situasjonen. Løsningen på foretakssiden var å etablere en ITbestiller rolle som skulle ivareta foretakets bestillinger mot Hemit. Bestillerrollen i de enkelte foretak har vært uklar og har utviklet seg gradvis. I tillegg har innehavere av denne funksjonen slitt med stort arbeidspress, uklare interne beslutnings- og styringsstrukturer og liten grad av ledelsesforankring i eget foretak. Andre elementer som har bidratt til at kunde/leverandør forholdet i perioden fra opprettelsen frem til i dag har vært preget av uklarhet, stammer fra beslutningen om å overføre all IT-kompetanse fra Helseforetakene til Hemit. Dette i kombinasjon med manglende fokus på bestillerkompetanse på foretakssiden, har medført at foretakene må støtte seg på Hemit i forhandlinger med andre leverandører. Konsekvensen er at Hemit i noen tilfeller er en samarbeidspartner for HFene for så i neste øyeblikk å være en leverandør. En slik ordning hvor Hemit i enkelte tilfeller bruker sin kompetanse om IT i helsesektoren til å bistå foretakene i en forhandlingssituasjon er nødvendigvis ikke negativt, men det krever en bevissthet på hvilken rolle man har til enhver tid. Manglende bevissthet rundt disse rollene skaper et komplisert samarbeidsforhold mellom kunden og leverandøren. Ofte har man en tendens til å ende opp litt midt i mellom. På den ene siden er man ikke lojale nok i forhold til avtaler, mens man på den andre siden ikke er god nok til å samarbeide. En mulig løsning er å skille mellom dem som arbeider til avtaler og andre i forhold til samarbeid. De ulike elementene beskrevet ovenfor viser at der er et stort potensial for å utvikle forholdet mellom kunde og leverandør. Spesielt må det på kundesiden arbeides med å organisere og legge tilrette IT arbeidet slik at det enkelte HF fremstår som en profesjonell kunde også på IT området. Ved å være mer bevist på de enkelte elementer beskrevet ovenfor både før og etter etableringen av Hemit, ville man etter all sannsynlighet unngått en rekke av de problemene Hemit og helseforetakene opplever i dag. Ideelt sett skulle man i langt større grad definert roller, styringsstrukturer, arbeidsprosesser og kommunikasjonskanaler mellom Hemit og foretakene forut for etableringen. Man vil aldri oppnå en god relasjon mellom kunden og leverandøren dersom ikke begge parter fremstår som profesjonelle Informasjon og kommunikasjon I perioden hvor opprettelsen av Hemit ble diskutert, oppstod det stor usikkerhet blant de IT-ansatte i sykehusene. De hadde en rekke spørsmål knyttet til fremtidig arbeidssituasjon, som f. eks hva skjer med meg? Har de brukt for min kompetanse? Hvor skal jeg jobbe i fremtiden? Osv. I løpet av overgangsperioden ble det gjennomført en informasjonsrunde blant alle ansatte hvor de fikk overordnet informasjon, det ble gjennomført møter på de ulike lokaliseringene samt en stor IT-samling for alle som skulle inn i Hemit for å markere og informere om opprettelsen av Hemit og hvilke konsekvenser dette fikk for den enkelte. Generelt sett opplevdes dette som tilstrekkelig i forhold til informasjon, men skepsisen og usikkerheten til den nye modellen var fremdeles tilstede. 8

10 Informasjon rettet mot kundene var derimot svært mangelfull. Svært få av de ansatte i Helseforetakene visste hva som foregikk, og de få som var informert ble det gjennom indirekte informasjon fra ansatte i Hemit. Selv i dag opplever vi tilfeller hvor man på kundesiden ikke har kjennskap til hva Hemit er. Sett i etterkant er det generelle inntrykket at det ble gitt for lite informasjon om reorganiseringen overfor de ansatte i Helseforetakene, og hva den forestående omorganiseringen ville innebære for dem. Ved å arbeide mer aktivt med å informere sluttbrukere om den forestående organisatoriske endringen, ville man unngått en del usikkerhet, avvikende brukeratferd og kanskje oppnådd en generelt mer positiv innstilling. Inntrykket er at de som ble informert, og ikke minst var involvert i prosessen, generelt er mer positive til dagens organisering og har større forståelse for de utfordringer man står ovenfor, enn de som ikke har mottatt informasjon og/eller var involvert i prosessen Kultur og tilhørighet Det å gå fra en lokal organisering av IT-området til en regional IT-enhet krever at man arbeider bevist og målrettet med å etablere en felles kultur for alle ansatte i den nye organisasjonen. Det ble etter vår oppfatning, ikke arbeidet nok med å etablere en ny og felles Hemit-kultur. Dette medførte at man internt i Hemit har brukt lang tid på å skape en organisasjon med felles målsetning og kultur. I tillegg har det ført til at noen (spesielt på lokaliseringer langt fra Trondheim) sitter med følelsen av å ha fått nye ledere og tilhøre en ny organisasjon, men at alt annet er som tidligere. Lojaliteten og tilhørigheten er fremdeles knyttet til det enkelte sykehus eller HF. Å skape en ny organisasjonskultur er ikke enkelt og det er normalt at det tar tid. I Hemit sitt tilfelle derimot har det tatt lengre tid enn nødvendig. Det er flere årsaker til det, og et element er at man måtte overvinne skepsisen til selve modellen før arbeidet med felles kultur kunne iverksettes. En sentralisert og lite synlig ledelse har heller ikke fremskyndet prosessen med å etablere den nye kulturen. Det kan virke som om arbeidet med å etablere en felles kultur har blitt lagt litt til side fordi man har fokusert på det som man oppfatter som mer kritiske områder som driftsstabilitet, økonomiskoversikt og prosjektarbeid. En slik prioritering er både riktig og nødvendig da det er viktig at kjernevirksomheten ivaretaes slik at den daglige driften kan opprettholdes. Selv om et slikt fokus er riktig, bør man også prioritere arbeidet med kulturbygging. En felles kultur og felles mål gir også en styrket leveranseorganisasjon i det daglige. Hemit sin rolle som tjenesteleverandør fordrer en kundeorientert servicekultur og dette bør tas i betraktning når nye arbeidsprosesser beskrives, roller defineres og ansvarsforhold avklares. For eksempel tror vi det hadde vært en fordel at gruppelederne brukte mer tid på å opparbeide en gruppeidentitet sentrert rundt kundefokus og serviceinnstilling. Ledelsen burde vært mer synlig og det burde blitt fokusert på kultur og tilhørighet fra opprettelsestidspunktet Økonomimodell og incitamentsstruktur Økonomimodellen som skulle benyttes etter at Hemit var etablert og virksomhetsoverdragelsen var gjennomført, ble utarbeidet med utgangspunkt i regnskapstall for 2002 og resultater fra prosessanalyser i forprosjektet. I utgangs- 9

11 punktet skulle økonomimodellen ivaretaes av en egen økonomikonsulent i halvstilling, som hadde ansvaret for økonomi internt i Hemit, samt mot HF og RHF. Utilstrekkelig ressurser til å håndtere økonomimodellen samt informere om hvordan den var satt sammen medførte at kundene opplevd økonomimodellen som uklar. Fakturaene var ikke spesifisert i tilstrekkelig grad og det var vanskelig å se hva det enkelte foretak ble fakturert for. Da en av målsettingene med opprettelsen av Hemit var å synliggjøre regionens kostnader knyttet til IT burde økonomimodellen i større grad vært informert rundt de økonomske forhold. Videre burde det vært avsatt tilstrekkelig ressurser fra etableringspunktet til å ivareta den besluttede økonomimodell på en tilfredsstillende måte Kompetanse I forbindelse med opprettelsen ble det gjennomført kompetansekartlegging. Faktisk ble det utført tre runder ettersom ønsket med kartleggingen ikke var tilstrekkelig spesifisert ved oppstarten. En endelig kompetanseplan kom ikke på plass før det var gått et år. Mangelen på en fullstendig kompetanseplan i det første driftsåret til Hemit, har mest sannsynlig medført at den planlagte kompetansespissingen har tatt lengre tid en nødvendig. Medarbeidere i en organisasjon som Hemit krever en annen kompetanseprofil det som tidligere var nødvendig. Uten en klar plan for hva som er målsetningen for den enkelte ansatte, hvordan man skal komme ditt og hvilke tidshorisont man ser for seg, er det vanskelig å foreta en nødvendig spissing av kompetanse, som også er i henhold til de utfordringer og fremtidige planer som Hemit har. Manglende kompetansespissing har også gjort det vanskelig å etablere de nødvendige organisatoriske strukturer. Organisasjonen har ikke hatt de riktige kompetanseprofiler til å f. eks skape et klart skille mellom drift og utvikling Ledelseskapasitet og organisering Beslutningen om å etablere Hemit medførte store organisatoriske omveltninger. En ny organisasjon skulle etableres. Medarbeidere, utstyr og avtaler skulle overdras, en ny økonomisk modell skulle innføres mens daglig drift og tjenesteleveranser skulle foregå som vanlig. Samtidig ble det satt i gang og videreført en rekke prosjekter både store regionale samt mindre lokale. Store organisatoriske omstillinger, opprettholdelse av daglig drift og store regionale prosjekter er en lite heldig kombinasjon. Rambøll Management mener at det burde vært en periode hvor nye og store eksisterende prosjekter burde blitt midlertidig stanset. og fokuset lå på å få etablert den nye organisasjonen samt nødvendige rutiner, prosesser og kultur. En periode hvor fokuset hadde ligget på disse oppgavene, ville medført at Hemit hadde vært bedre rustet til å ta fatt på de aktuelle oppgaver, og man ville ikke ha dratt med seg oppstartsproblemer inn i fremtiden. Den eventuelle forsinkelsen en slik frys ville medført på igangsatte og påtenkte prosjekter, ville mest sannsynlig bli hentet igjen eller i det minste redusert ettersom resultatet ville vært en mer moden, bedre rustet og mer effektiv organisasjon. 10

12 3.2 Resultater Mens vi i foregående avsnitt har fokusert mye på de områdene som ikke ble ivaretatt godt nok i forbindelse med opprettelsen av Hemit, ønsker vi her å se nærmere på de resultatene man har oppnådd som en følge av Hemit. Selv om det til tider er mye kritikk mot Hemit er det en unison oppfatting om at det ikke er et alternativ å gå tilbake til den gammel modellen. Hemit har gjort det mulig for helse Midt-Norge å oppnå effekter som ikke ville vært realiserbare ved den gamle organiseringen. En av de mest klare gevinstene ved opprettelsen av Hemit er økt gjennomføringsevne. En organisasjon av Hemit størrelse har evnen og muligheten til å løfte store regionale prosjekter som den enkelte IT-avdeling i sykehusene ville hatt problemer med å gjennomføre. Opprettelsen av Hemit har blant annet gjort det mulig å innføre digital røntgen for hele regionen (Pacs/ris) samt felles EPJ. Begge disse to prosjektene er eksempler på store regionale prosjekter som ville vært vanskelig å realisere dersom man hadde beholdt den gammel modellen. Lavere priser fra leverandører var en målsetning som det har blitt arbeidet aktivt med. Avtaleporteføljen har blitt konsolidert, og man har oppnådd klare finansielle gevinster på dette området. Ved å være en større aktør har man et bedre utgangspunkt for å forhandle med leverandører, og man har mulighet til å oppnå priser som små enheter ikke kan fremforhandle. En klar målsetning ved opprettelsen av Hemit var å synliggjøre de økonomiske forhold knyttet til leveransen av It tjenester. Opprettelsen av Hemit gjorde dette mulig, og det er nå større synlighet rundt de økonomiske forhold. Kundene har imidlertid reagert kraftig på at IT-kostnadene er høye og stadig vokser. Kundene har vanskelig for å forstå det økte prisnivået da Hemit skulle være en kostnadsbesparende løsning. Det er flere forhold som forklarer denne situasjonen. Ført og fremst har etableringen av Hemit gjort det mulig å synliggjøre kostnadene på en måte som ikke var mulig tidligere. Det er derfor vanskelig å vurdere hvor mye kostnadene faktisk har steget. For det andre, har aktivitetsnivået i perioden etter at Hemit ble etablert, vært betraktelig høyere en i perioden før. Økt aktivitet i forhold til prosjekter, større systembelastning og innføring av papirløse sykehus er elementer som krever store ressurser og som naturligvis øker kostnadsnivået. Det er derfor ikke hensiktmessig å sammenlikne prisnivået før og etter Hemit. Det store spørsmålet er derimot om prisen/nytteforholdet er blitt bedre eller dårligere. Både på regionalt og HF nivå har man nå en mulighet til å se hva den samlede IT-leveransen koster. Som vi har nevnt tidligere og som vi kommer tilbake til senere, er det enkelte forbedringsområder knyttet til den økonomiske modellen, men generelt sett har man oppnådd større synlighet rund de økonomiske forhold. 3.3 Læringspunkter Vi har i overstående avsnitt diskutert forskjellige elementer rundt opprettelsen av Hemit. Vi har sett på hva som har blitt gjort og hva som ikke har blitt gjort, hvilke konsekvenser dette har medført og hva som kunne vært gjort annerledes for å oppå bedre resultater. I dette avsnittet vil vi presentere en sammenfatning 11

13 av de læringspunkter som man bør ta hensyn til ved en eventuelt tilsvarende prosess i fremtiden. Organisering, roller og ansvars avklaring Dersom det i fremtiden blir aktuelt å foreta en tilsvarende prosess hvor man skiller ut et forretningsområdet og etablerer en selvstendig resultatenhet, er det essensielt at man avklarer organisering, roller og ansvar svært tidlig i prosessen. Uten at dette er helt klart fra starten vil den nye organisasjonen streve med å avklare disse problemstillingene samtidig som den daglige driften skal ivaretaes. Dette virker forstyrrende på den daglige drift. Resultatet er at det tar uforholdsmessig lang tid å få etablert gode rutiner, samtidig som organisasjonen lider ettersom de ikke har etablert optimale prosesser, kompetanse og strukturer Frys organisasjonen Ved store organisatoriske endringer slik man har vært igjennom ved etableringen av Hemit, er det viktig at den nye organisasjon får satt seg før man setter i gang nye prosjekter. I en begrenset periode bør man fryse eksisterende prosjekter samt avstå fra å sette i gang nye prosjekter. Fokuset i denne perioden bør heller være rettet mot å etablere den nye organisasjonene med tilhørende prosesser, strukturer og kompetanse. Fokusere både på kunde og leverandør siden. Et godt kunde- og leverandør forhold krever profesjonelle og beviste parter på begge sider av bordet. Kundene må besitte kompetanse om sin virksomhet, være i stand til å identifisere og definere teknologiske behov, koordinere porteføljen av prosjekter samt inngå og følge opp avtaler. Leverandøren må kunne levere avtalte tjenester til avtalt pris, kvalitet og tid. De må følge opp sine kunder, fange opp behov og ha kompetanse til å videreutvikle og drifte tilbudte løsninger. Det er derfor viktig å ha et sterkt fokus på både kunde og leverandørsiden i en opprettelsesfase. Kultur og kompetanse i sentrum En overgang fra lokale enheter internt i foretakene til en regional enhet medfører store endringer i arbeidsprosesser og kompetanse. En større organisasjon krever i mindre grad generallist kompetanse og større grad av spisskompetanse. Organisasjonens medarbeidere må få klart definerte roller, det bør utarbeides individuelle kompetanseprofiler og utdannelsestiltak tidlig i prosessen. En slik periode bør også benyttes til å arbeide aktivt med organisasjonskulturen slik at medarbeiderne blir lojale og føler tilhørighet til den nye organisasjonen. Å bygge en ny kultur tar tid, men ved å sette fokus på området tidlig i prosessen legger man fundamentet for fremtiden. Informasjon er viktig både internt og eksternt Store omstillingsprosesser skaper usikkerhet og skepsis blant de enkelte medarbeiderne. Det er naturlig at man ønsker svar på en rekke spørsmål knyttet til sin egen fremtid. God og klar informasjon vil kunne besvare disse spørsmålene uten at det trenger å være spesielt ressurskrevende. Kostnaden ved å unnlate å gi denne informasjonen derimot er betydelig større. Erfaringen fra opprettelsen av Hemit og tilsvarende prosesser viser at de medarbeidere som er godt informert fra begynnelsen av også er mest fornøyd når organisasjonen er etablert. 12

14 Klar økonomimodell og incitamentstruktur Dersom man ønsker å skille ut forretningsområder i egne enheter, enten de er en del av konsernet eller et selvstendig AS, kreves det en klar økonomimodell og incitamentstruktur for å skape et godt samspill og en kommersiell holding som er til det beste for begge parter. Økonomimodellen må legge til rette for oppfølging av den enkelte avdeling slik at bestiller kan regulere og følge opp etterspørsel internt i egen organisasjon. Videre må den tilrettelegge for en incitamentstruktur for både bestiller og leverandør. Leverandøren må belønnes ved overholdelse av inngåtte kontrakter, tidsfirster og tjenestenivåer. Ved brudd på disse avtalene må dette få konsekvenser for leverandøren. Tilsvarende må økonomimodellen innholde variable elementer som oppfordrer til moderasjon og en kost/nytte vurdering i forbindelse med anskaffelse av nytt utstyr, nye tjenester eller annen bistand. Ved å innføre en større grad av variable kostnader vil det enkelte foretak i større grad påvike sine egne kostnader hvilket medfører en mer kommersiell holdning 13

15 4. Dagens situasjon Mens vi i forrige kapittel tok for oss prosessen rundt opprettelsen av Hemit, vil vi i dette kapittelet se på hvordan situasjonen er i dag. Den påfølgende diskusjonen er strukturert i tre hovedområder som tar for seg henholdsvis Hemit, HFene og regionale elementer. Gjennomgående for dem alle er at vi for hvert område fokuserer på kompetanse, strukturer og prosesser. For Hemit, har vi i tillegg tatt for oss spesifikke områder som drift og support, prosjekt og utvikling, kompetanse og kommunikasjon, økonomi og rapportering, strategi og arkitektur samt ledelse og arkitektur. Den nedenstående diskusjonen bygger på Rambøll Mangments analyser av dagens situasjon. Det er foretatt dokumentstudier av styringsdokumenter, organisasjonsplaner, strategier, kompetanseplaner osv. I tillegg er det også gjennomført et større antall intervjuer med representanter fra ulike nivåer og aktører. Samlet har disse ulike kildene dannet et informasjonsgrunnlag som på lang vei beskriver dagens situasjon. Vi vil likevel påpeke at områdene som blir diskutert i denne rapporten er i kontinuerlig utvikling, og det vil derfor være mulig at enkeltelementer har blitt videreutviklet etter at Rambøll Management avsluttet datainnsamlingen. Det eksisterer blant annet planer for fremtidige organisatoriske endringer, kompetanseutvikling, kommunikasjon og implementering av Service Management standarden ITIL. Regionalt Kompetanse Strukturer Prosesser Kompetanse HF Strukturer Prosesser Hemit Prosjekt Drift Kompetanse Økonomi Ledelse Arkitektur Strategi Utvikling Support Strukturer Prosesser Kultur Rapportering Kompetanse Kommunikasjon Rambøll Management Slide 11 14

16 4.1 Hemit Drift Stabil drift er en klar målsetning for enhver leverandør av IT-tjenester. Hemit er så absolutt ikke noen unntak, og kravet til stabilitet ligger så høyt som 99,999 % for enkelte kliniske systemer. Dette tilsvarer under et sekund nedetid i løpet av en 24 timer dag, eller ca 1 min på 3 måneder. Høy grad av stabilitet er en forutsetning for en leverandør av It-tjenester i helsesektoren. Konsekvensene ved nedetid kan være svært alvorlige, noe som også forsterkes ytterligere ved ambisiøse målsetninger om papirløst sykehus og mer effektiv pasientbehandling samt høye krav til sikkerhet. Man opplevde etter opprettelsen av Hemit mange tilfeller av ikke planlagt nedetid. Dette skyldtes i stor grad manglende rutinedisiplin blant ansatte i Hemit. Det vil si at man hadde glemt eller unnlatt å følge fastsatte rutiner knyttet til driften av systemet med den følge at systemet stoppet opp. Dette problemet har Hemit s ledelse adressert og fokusert på slik at man i dag opplever denne typen av driftsforstyrrelser i en langt mindre grad. Generelt ser man at det har vært en forbedring i driftsstabilitet den senere tid, og man opplever stort sett ikke nedetid i forbindelse med daglig drift. Planlagt nedetid blir varslet i god tid, og brukerne opplever ikke dette som noe problem. Bildet er allikevel noe mer nyansert. Det har blant annet blitt rapportert om leger som ikke får opp røntgenbilder før pasienten er gått. Selv om dette ikke er fysisk nedetid, er det en responstid som er alt annet en akseptabel. Lignende treghet oppleves også i enkelte tilfeller ved innlogging i de ulike systemene. I et tilfelle estimerte en lege at det på en vaktrunde kunne gå med så mye som 1 time bare til pålogging på ulike systemer og maskiner. Begge de overnevnte tilfellene beskiver en systemmessig treghet som er helt uakseptabelt i en hektisk sykehushverdag. Dette er imidlertid ikke det generelle bildet, selv om dette har vært et problem i lang tid. Hemit har en klar målsetning om å fjerne denne type drift problemer, og det jobbes kontinuerlig må luke vekk disse tilfellene av treghet Test og endringsproblemer Størstedelen av alle driftsbrudd skyldes derimot komplikasjoner som oppstår i tilknytning endringer i eksisterende systemer, eller ved innføring av nye. Årsaken til dette er etter Rambøll Management s mening sammensatt. Et element er manglende rutinedisiplin og struktur i endringsprosessene. Manglende klarhet i hvilke prosesser som skal gjennomføres og overholdes av disse, har ved tidligere anledninger ført til nedetid i systemene. Det må etableres klare rutiner for hvordan en endring skal håndteres, og hvem som har ansvaret for at alle sider ved den foreslåtte endringen er belyst før den settes i drift. Dette innebærer å vurdere kost/nytte, risiko og konsekvenser i forhold til eksisterende tjenester. Dersom endringen godkjennes og settes i drift skal den dokumenteres nøye. En god ordning er å etablere et endringsråd som alle endringer må igjennom. Uten godkjenning fra dette rådet skal det ikke gjennomføres endringer. Hemit har i dag et slikt råd, men det blir ikke benyttet i særlig grad. I fremtiden bør dette rådet ha en aktiv rolle når en endring skal godkjennes. 15

17 En annen årsak er manglende testing. I for stor grad opplever man at fastsatte rutiner som skal følges ved endringer av systemene, ikke blir overholdt noe som gir store og uheldige konsekvenser. Dagens IT-systemer er sammensatte løsninger som ofte er avhenging av en rekke komponenter og underliggende systemer for å fungere. Dersom det ikke tas hensyn til disse koblingene ved endringer, opplever man ofte uforutsette problemer. Det kan enten være i det systemet som har vært gjenstand for endringen, eller i et tilhørende system. Alle endringer skal derfor først testes i et testmiljø før det settes i drift. Hemit har i dag rutiner for denne type testing, men i noen tilfeller blir ikke disse rutinene overhold. Konsekvensen har vært nedetid og problemer som kunne vært unngått hvis fastsatte rutiner hadde blitt overholdt. Det finnes også en rekke tilfeller hvor man har tatt hensyn til disse koblingene og undersøkt hvorvidt de planlagte endringene får uheldige konsekvenser. Allikevel har det gjentatte ganger oppstått problemer. Årsaken er et annet viktig element. Nye systemer eller endringer blir testet og godkjent, men problemer oppstår når de settes i drift. Belastningen som legges på de ulike systemene blir for stor. Løsningen er ikke tilstrekelig testet i forhold til den store brukermassen og belastning som man har i Helse Midt-Norge. Hemit har ikke hatt mulighet til å kjøre denne type tester frem til nå, og leverandørene har heller ikke gjort det. Hemit har som en konsekvens av de opplevde problemene, nå stilt krav til sine leverandører om at de skal ha mulighet til å kjøre denne type tester i et omfang som er tilstrekkelig i forholdt til Hemit s driftssituasjon. Rambøll Management mener at det er helt essensielt at det i fremtiden kjøres omfattende tester for alle endringer. Dette innebærer både funksjonelle tester, integrasjonstesting og belastningstester. En ny løsning eller endring som ikke er nøye testet skal ikke implementeres Skille drift og utvikling Dagens organisering i Hemit skiller ikke mellom ressurser som benyttes til å løse driftsoppgaver, og de som benyttes til utviklingsprosjekter. Dette skaper en risiko for at prosjektarbeid prioriteres på bekostning av driftsoppgaver, og motsatt. Ved driftsstans opplever man at alle ressurser blir satt in på å løse krisen, noe som går utover fremdriften i prosjektene. Det er vanskelig å fastholde fokus på driften når større prosjekter trenger flere ressurser eller det arbeides innenfor knappe tidsfrister. Rambøll Management mener derfor at ressursene som er satt til å utføre driftsoppgaver ikke bør inngå i prosjektarbeid samtidig. For det første, kreves det ro for å gjennomføre hver av disse oppgavene med god kvalitet, og uten et slikt skille kan det oppstå prioriteringsproblemer. For det andre, er det to ulike personlighetstyper som passer henholdsvis prosjekt og driftsoppgaver. Medarbeidere som passer til driftsoppgaver trives med rutinebaserte arbeidsoppgaver, mens prosjektmedarbeidere ofte er mer søkende etter nye løsninger og utfordringer. Ved å plassere riktig personlighetstyper til å utføre de respektive roller, vil man få en mer stabil arbeidssituasjon. Overgangen fra lokale IT-avdelinger på hvert sykehus til en regional IT-enhet har endret kravene til kompetanse. Fra en situasjon der IT-medarbeidere hovedsakelig hadde en bred kompetanseprofil som dekket over mange områder, krever dagens organisering større grad av spisskompetanse. Dette er en overgang Hemit har grepet fatt i, men som det etter Rambøll Management s mening ikke har vært jobbet nok med. Det er i dag utarbeidet kompetanseplaner som 16

18 4.1.2 Support adressere denne overgangen, og Hemit bør jobbe aktivt med denne planen for å spesialisere kompetanse rundt de forskjellige miljøene, driftsoppgavene og drifting av store miljøer. Hemit har i dag etablert en distribuert helpdesk, hvor brukerne på hvert geografiske lokasjon betjenes av dedikerte helpdesker. Det vil si at dersom man ringer helpdesk nummeret i Levanger, kommer man til den lokale helpdesk. Dette har medført at det tidvis er vanskelig å få kontakt med support. Dersom det f. eks ikke er ledig kapasitet til å besvare henvendelser i Levanger får ikke brukerne hjelp. Dette til tross for at det kan finnes ledige ressurser andre steder i regionen som kunne bistått. Rambøll Management mener det bør etableres en regional helpdesk hvor alle henvendelser skal rettes. Ved å etablere et slik kontaktpunkt, får man en bedre utnyttelse av kapasitet, styring av ressurser og oversikt over den totale driftssituasjonen. Dagens rutiner tilsier også at alle henvendelser til helpdesken og innmelding av problemer, skal foregå gjennom de lokale helpdeskene. Hensikten er å kanalisere forespørsler og problemer til de ressursene som er satt til å håndtere disse arbeidsoppgavene. Dette er en god ordning, men slik situasjonen er i dag forekommer det avvik fra fastlagte rutiner. Noen kunder bryter rutinen, går utenom de fastsatte kanaler og kontakter personer de har etablert en personlig relasjon til. Dette fører til at medarbeidere som er satt til å utføre andre arbeidsoppgaver forstyrres, det oppstår uklarhet i den interne kommunikasjonen samt vanskeligheter med å få overblikk over den totale driftssituasjonen. Ved at alle henvendelser rettes til angitt kontaktpunkt, kan medarbeidere fordele oppgaver internt, og det forbedrer oversikten over hvilke problemer som forekommer slik at tendenser og mønstre kan identifiseres, samt at det skapes ro til å utføre driftsoppgaver. Kombinasjonen av en regional helpdesk samt strengere håndheving av innrapporteringsrutiner vi gi umiddelbare gevinster. I første omgang i form av økt kundetilfredshet. Helpdesken er brukernes først og ofte eneste kontakt med Hemit. Ettersom kundene på en enkel måte kan få kontakt med helpdesk vil dette kunne skape gode resultater på kort sikt. På lengre sikt vil en streng håndheving av brukerkontakt gjennom et kontaktpunkt og dokumentasjonsrutiner gi mulighet til å arbeide mer proaktivt en tidligere. Ved å registrere alle henvendelser, kan man identifisere driftstrender og avdekke mulige problemer før de oppstår. Et positivt element knyttet til support funksjonen er at brukerne, når de kommer frem, opplever support-medarbeiderne som meget service innstilte. Brukerne får god hjelp, en hyggelig tone og føler seg godt behandlet. Denne serviceinnstillingen er et meget positivt element som må videreføres. Problemene i forhold til support oppstår når henvendelsen er registrert og saken skal løses eller oversendes til medarbeidere med spesialistkompetanse på området (eskalering). Brukeren får i denne prosessen ikke god nok informasjon om hvordan fremdriften er, status på problemet eller blir informert om en realistisk løsningstid. Tiden fra et problem meldes inn til det er løst, er ofte meget lang, og i enkelte tilfeller har problemet blitt rapportert som løst, mens det i virkeligheten fortsatt eksisterer. 17

19 En årsak til dette manglende spisskompetanse. Enten at det ikke eksisterer kompetanse internt slik at eksterne parter må involveres, eller at det er begrenset tilgang på ressurser med den nødvendige kompetanse. Begge elementene medfører treghet i problemløsingsrutinene. En annen årsak til dette, er at Hemit ikke har fått etablert en felles arbeidsflate. Det vil si et internt nettverk hvor man har tilgang til maskiner og systemer på tvers av regionen. Mangelen på en felles arbeidsflate har vært en medvirkende årsak til lange løsningstider og belastning på enkeltpersoner. Rambøll Management mener at Hemit så fort som mulig må få etablert sitt interne-nett slik at man kan ha en fri flyt av ressurser på tvers av geografi. Dette er også en forutsetning for en regional helpdesk. Rambøll Management ser også dette som et tegn på manglende arbeid med kultur. Mens man har klart å etablere en kundeorientert service-kultur i første linje, virker det som om andre og tredje linje i større grad har en forvaltningskultur. Det er Rambøll Management s vurdering at strukturen på supportfunksjonen må strammes litt inn. Det må fokuseres mer på å redusere tiden det tar å løse saker og formidle informasjon til kundene. Selv om problemet ikke lar seg løse i henhold til avtalt tid, er det viktig å holde kunden informert. En innformert bruker er mer tålmodig og tilfreds enn en som lever i uvissheten. Den som mottar henvendelsen eier problemet og skal sørge for løpende tilbakemelding til innmelder. Dette er en lite ressurskrevende aktivitet i forhold til effekten det har på kundetilfredsheten Prosjekt/utvikling Hemit medvirker i et antall prosjekter til anskaffelse og implementering av nye systemer samt prosjekter av mer teknisk karakter. Siden etablering av Hemit har Hemit og Helse Midt-Norge hatt et svært høyt ambisjonsnivå med så vel en organisasjonsutviklingsprosess og en rekke store prosjekter som implementering av EPJ, PACS/RIS, samt fase 1 av nye St. Olav hospital. Dette har vært vanskelige betingelser for prosjektene. Hemit har i dag en vesentlig bedre styring av sine prosjekter enn tidligere, og har blant annet implementert en felles prosjektmetodikk som bidrar til en lagt mer profesjonell prosjektstyring. Allikevel hender det ofte at Hemit tar inn flere prosjekter enn det er ressurser til. Det er viktig for å kunne foreta den rette disposisjonen av ressurser at man dokumenterer og synliggjør den samlede prosjektportefølje slik at man kan prioritere ressursbruken innenfor dette. Det er et klart behov å synliggjøre dette forholdet både for Hemit selv og for kundene. Mangel på porteføljestyring vil uunnværlig resultere i at noen prosjekter blir nødlidende på grunn av forsinkelser eller ressursmangler. Men porteføljestyring i seg selv er ikke nok. Å skape en oversikt over påkrevde og tilgjengelige ressurser løser ikke problemet, hvis ikke Hemit makter å prioritere strengere. Det er i dag en kultur for å si ja til litt for nye. Hemit ønsker å stille opp å levere det kundene ønsker. Men dette gagner ingen dersom ressursene ikke er tilstedet. Resultatet er at alle blir nødlidende og prosjektgjennomfø- 18

20 ringen blir både forsinket og av dårligere kvalitet. Enten må antallet prosjekter tilpasses til de tilgjenglige ressursnivå ellers må det tilføres flere ressurser. Som tidligere nevnt i forbindelse med driftssituasjonen, er det ikke et klart skille mellom prosjekter og driftsoppgaver i Hemit. Begge disse oppgavene er viktige, men er av natur forskjellige. I Hemit deltar medarbeidere på både drifts- og prosjektoppgaver, mens det er god praksis å ikke blande de to oppgavene. Hvis et driftsproblem oppstår som krever medarbeiderens assistanse, må medarbeidere forlate prosjektet som derfor blir nødlidende. De må derfor opprettes et klart skille mellom dem som arbeider med drift og dem som arbeider på prosjekter. Det skal skapes ro til hver av disse oppgavene. Det synes også som om det er vanskelig å vurdere om en rekke aktiviteter er et prosjekt eller ikke. Dette stammer formodentlig fra mangel på resurser og formelle beslutningsprosesser. For eksempel er etablering av nytt sykehus ikke styrt som et selvstendig prosjekt. dette medfører at Hemit ikke greier å planlegge oppgavene og være proaktive og dermed har vanskelig for å avsette ressurser i tilstrekkelig grad til å være leveransedyktig og agere hurtig. Kundene opplever at prosjekter ikke styres tilstrekkelig profesjonelt, og det er forsinkelse og avvik i planene. Men situasjonen er blitt bedre i løpet av den senere tid. Oppfølgning og informasjon er utilstrekkelig slik at kunden ikke føler seg informert. I denne forbindelse er også leverandørstyring kritisert, idet kundene opplever at leveranser fra leverandører ofte er forsinket. Et eksempel her er gjentatte problemer med lange svartider ved implementering av PACS/RIS systemet, hvor noen av kundene opplever at det ikke blir tatt tilstrekkelig ansvar i forholdt til leverandøren og andre involverte interessenter. Styring og prioritering av endringsoppgaver og mindre prosjekter synes å være uklar. Det betyr at kundene ofte er helt uvitende om hvordan endringer prioriteres, styres og gjennomføres. Den overordnede synlighet av og informasjon om hvilke endringer som tas inn, enten gjennom styringsgrupper og brukergrupper, eller som endringer i infrastrukturen i form av oppgraderinger m.m., finnes ikke. For kundene, betyr det at de ikke er til strekkelig opplyste om hvor, når og om det skjer endringer i IT-bruken, og dermed har ikke brukerne mulighet til at være forberedte. En mer synlig beslutningsstruktur, en synlighet av en master plan for endringer og bedre informasjon kan hjelpe på dette området. Iverksetting og implementering av nye systemer oppleves å være ad hoc preget, og ikke etter strukturerte "best practice" prosesser. Dette kan være årsaken til mange feil, som oppleves hos brukerne. Dette er imidlertid blitt vesentlig bedre siden etableringen av Hemit. Her kan det hjelpe og implementere ITILprosesser for gjennomføringen av endringer, og økt fokus på release styring kan gi mer strukturerte prosesser og færre feil. Et annet aspekt av utviklings- og implementeringsprosessene er test, hvor det savnes en mer strukturert tilgang til test som for eksempel ikke finnes i de tre miljøene, som regnes for god praksis: Utvikling, test og produksjon, eller som minimum et samlet utviklings/test miljø for alle systemer. Det er derfor vanskelig å teste nye applikasjoner tilstrekkelig. Det kan være kostbart å etablere disse miljøene, men utbyttet er langt færre alvorlige feil. 19

21 Det er Rambøll Management s oppfatning at Hemit savner forståelsen for konsekvenser av avbrudd og feil i produksjonsmiljøet som følge av nye iverksettinger samt for kjernesystemenes betydning for produksjonen på et sykehus, hvor det kan dreie seg om liv og død. Iverksetting av rutiner og endringsstyring må profesjonaliseres. Prosjektstyringen kan forbedres merkbart ved å innføre mer formelle beslutnings- og informasjonsprosesser vedrørende inntak av endringer, etablere en synlig porteføljestyring slik at ressursbehov og kapasitet henger bedre sammen, gjennomføre et klart skille mellom prosjekt og drift, og ved å forbedre og formalisere testmuligheter og implementeringsprosesser Økonomi/rapportering De økonomiske forholdene rundt Hemit oppfattes av noen som uklare. Kunder opplyser at de ikke har full oversikt over de økonomiske belastingene på ITområdet. Fakturaene er for dårlig spesifisert og Hemit har manglende ressurser på økonomi siden, og det er derfor vanskelig å få svar på spørsmål knyttet til økonomi. Det har tatt lang tid før det ble ansatt en økonomi ansvarlig, hvilket har medført at økonomien ikke har blitt ivaretatt i tilstrekkelig grad frem til i dag. Situasjonene har blitt bedre den senere tid, men Rambøll Management vurderer at det fremdeles er behov for mer informasjon overfor kunden om dagens økonomimodell og økonomiske forhold. Et element i dette arbeidet er en mer detaljert rapportering mot kundene. Kundene opplever fakturagrunnlaget som svært mangelfullt, og noen oppgir at det ikke ville blitt godkjent dersom Hemit var en ordinær leverandør. Fremtidens fakturaer bør derfor i høyere grad spesifiserte, og kundene bør ha mulighet til å følge opp den enkelte avdeling og bestillingsenhet. Mer detaljert rapportering vil bidra til bedre styring av etterspørsel fra den enkelte avdeling og et mer bevist forholdt til kost/nytte for den enkelte bestiller. Det vil gi en mulighet for avdelingens IT bestiller å identifisere hva som er fakturert og sette inn eventuelle regulerende tiltak i forhold til budsjett og etterspørsel. En annen kritikk ved dagens økonomimodell er den relativt store andelen av kostnader som er fastpriset. Regionens totale kostnader deles mellom kundene etter en oppdeling mellom faste og variable kostnader. Faste kostnader utgjør ca 80 % og kan ikke påvirkes gjennom kundenes atferd. Den variable delen kan i teorien påvirkes med kundene føler at de også på denne delen av kostnadene har liten påvirkningskraft. Rasjonalisering og besparelse oppmuntres ikke da den variable delen av kostnadene er så liten samtidig som det heller ikke eksisterer en incitamentsstruktur som oppmuntrer til dette. Holdningen noen steder er at man må betale uansett slik at det er dumt å ikke benytte seg av tilbudet. Dette skaper ingen kommersiell holdning blant kundene. En god økonomimodell legger opp til en incitamentstruktur som virker begge veier. Dagens økonomimodell er på mange områder et hinder for utviklingen av et profesjonelt kunde/leverandør forhold. Hemit har ingen økonomisk risiko ved brudd på tjenesteavtaler eller manglende prosjektleveranser. Dette er en klar svakhet i dagen modell. I et profesjonelt kunde/leverandør forhold brukes tjenesteavtalene til å sørge for at avtalt tjenestekvalitet kontinuerlig overholdes og forbedres. Tjenesteavtalen skal bestå av kvantifiserbare målsetninger som kun- 20

22 dene skal kunne følge opp på og avgjøre hvorvidt tjenesteleveransen er i samsvar med de inngåtte avtaler. Ved brudd på avtalene får dette så konsekvenser for den part som har misligholdt sine forpliktelser. Konsekvensene er ofte økonomiske hvilket fungerer som et incitament for at både kunde og leverandør gjør sitt ytterste for å overholde de inngåtte avtaler. Et slik samspill er ikke tilstedet i Helse Midt-Norge. Det eksisterer riktignok service avtaler i dag, men den økonomiske modellen medfører ikke økonomiske konsekvenser for leverandøren, samtidige som det ikke finnes en god nok incitamentstruktur som kompensere for manglende konsekvenser. En økonomimodell basert på enhetsprising, fastprisprosjekter og belastning etter faktisk uttak vil skape en mer kommersiell og profesjonell holdning hos både kunde og leverandør. Kunde blir mer bevist på eget behov og uttak. Hemit blir mer profesjonell ved at man får betalt for å levere kvalitets tjenester og straffet dersom man ikke leverer i henhold til avtaler. En slik løsning krever klare avtaler og god oppfølging fra begge parter Ledelse/kultur Hemit s ledelse har stått ovenfor mange og store arbeidsoppgaver som har blitt løst av få personer. Dette har medført en stor belastning på ledergruppen. Det kan virke som om det manglende forarbeidet rundt etableringen av Hemit har medført at ledergruppen har fått en ekstra belastning, da de har måttet arbeide med å ta stilling til problemer som burde vært avklart før opprettelsen. Hemit har f. eks ikke opprettet en personalfunksjon som kan avlaste ledergruppen. En slik funksjon er nå påtenkt, og det er igangsatt en prosess for å etablere denne. Dette er en utvikling i riktig retning, og Rambøll Management mener det er viktig å øke den administrative kapasiteten med en personalfunksjon, men også med en økonomifunksjon. I tillegg er ledelsen hovedsakelig lokalisert i Trondheim og oppleves derfor som lite synlig ute i de lokale avdelingene. Det avholdes ledermøter hver uke hvor man annenhver uke har telefonmøte og personlige møter. Selv om frekvensen på møtene er god er det etter Rambøll Management's vurdering et problem at alle de personlige møtene holdes i Trondheim. Dette bidrar til å skape avstand mellom de lokale avdelingene og den sentrale administrasjonen og ledelsen. En bedre løsning vil være å innføre en ordning hvor ledermøte rulleres mellom de ulke lokasjonene. Ledermøtene kan da kombineres med et kort informasjonsmøte for de Hemit ansatte plassert på de ulike lokaliseringene. Dette gir en mer synlig ledelse, bedre informasjon om den overordede utviklingen i organisasjonene og mindre avstand mellom den lokale HEMIT ansatte, ledelsen og den sentrale administrasjonen i Trondheim. En annen svakhet i dagens lederstruktur er at man ikke har lokal linjeledelse på alle geografiske lokaliseringer. Manglende lokal linjeledelse kombinert med sentrale ledermøter har resultert i en lite synlig ledelse for deler av organisasjonen. I likhet med rullerende ledermøter for å skape en mer synlig ledelse bør linjeledelsen gjøre seg mer synlig på alle geografiske lokasjoner. Et annet element i ledelsesstrukturen som bør adresseres er at alle HF ikke er representer i ledergruppen. Slik situasjonen er i dag består ledegruppen av re- 21

23 presentanter fra Trondheim og Nord-Trøndelag mens Sunnmøre og Nordmøre ikke er en del av ledegruppen. Man har den senere tid fått involvert disse HFene ved at plassjefer fra de Sunnmøre og Nordmøre har møterett i ledermøtene, men de er fremdeles ikke en del av ledergruppen. Konsekvensen er at vi ser en forskjell i utviklingen, tilfredshet og samarbeidsvilje i de HFene som har fått en person med i ledergruppen i Hemit, og de som ikke har det. En av konsekvensene ved å ha en lite synlig ledelse er at det har tatt lang tid å etablere en Hemit-kultur. Lite synlig ledelse er ikke den eneste grunnen til at det har tatt lang tid å etablere en Hemit-kultur, men et er et av elementene. Spesielt gjør dette seg gjeldene lokalt, hvor noen sitter med følelse av å tilhøre en ny organisasjon, fått nye leder og nye arbeidsoppgaver, men lojaliteten og tilhørigheten er fortsatt til sykehuset hvor personene tidligere jobbet. Videre har man generelt ikke jobbet nok med kultur i Hemit. Årsakene er mange og gode, men konsekvensene er store. Utfordringene siden opprettelsen av Hemit har vært mange, og det har vært gjort mange tunge løft. Fokuset har vært på driftsstabilitet og økonomi mens organisatoriske elementer som kultur, samarbeid og kommunikasjon har kommet i annen rekke. Dette er ingen unaturlig prioritering, og i mange tilfeller må det etableres en stabil driftssituasjon og økonomisk oversikt før man kan flytte fokuset over på de organisatoriske elementene. Konsekvensen er at Hemit på mange måter fortsatt har en forvaltingskultur og ikke en kundeorientert servicekultur som kreves av en profesjonell tjenesteleverandør. Rambøll Management mener det bør arbeides aktivt med å skape en kundeorientert servicekultur i alle ledd av Hemit. Et slikt arbeid må bestå av både holdningsskapende og kulturelle anstrengelser, men også et arbeid med å legge til rette de riktige organisatoriske strukturer. Kundetilfredshet og serviceinnstilling skal oppmuntres og belønnes Strategi/arkitektur Hemit opererer i dag med en strategi avledet fra RHFets IT-strategi som igjen er avledet fra den overordnede nasjonale strategien for IT i helsesektoren Strategien spesifiserer de konkrete målsettingene Hemit har de neste tre årene samt hvilke tiltak som skal gjennomføres. Mens strategien er godt kjent på ledelsesnivå kunne den i større grad blitt operasjonalisert og gjort kjent blant de ansatte. Det etterlyses også en klarere retning for fremtiden. Hvilke vei ønsker man å gå? Hva er det overordene målet for fremtiden? Hva skal Hemit være god til om 10 år? Dette er spørsmål Hemit bør reflektere rundt i større grad og kommunisere til sine ansatte og kunder. Det er etablert en arkitekturstrategi for Helse Midt-Norge som Hemit er lojal mot. En slik arkitekturstrategi skal sikre en helhetlig, proaktiv og langsiktig ITarkitekturplanlegging for regionen. Denne arkitekturstrategien bør ta utgangspunkt i de strategiske målsetninger Helse Midt-Norge har satt seg og fastsette det teknologiske fundamentet for å underbygge de helsefaglige utfordringer. Mens størstedelen av regionen er lojal mot denne arkitekturstrategien er det manglende helhet og integrasjon i forhold til nytt sykehus på St.Olav. St.Olav er en teknologisk spydspiss i regionen og de teknologiske valgene som treffes i oppføringen av nytt sykehus vil få store konsekvenser for Hemit og resten av regionen. Rambøll Management mener at det er viktig å utarbeide en konsekvensanalyse i forbindelse med nytt sykehus i forhold til Hemit s strategi, tekno- 22

24 logiarkitektur og kompetanse. Utviklingen i regionen bør også sees i en nasjonal sammenheng, og det bør vurderes hvorvidt valgene som treffes på nytt sykehus, i regionen er i samsvar med de føringer som legges fra nasjonalt nivå. Hemit bør fortsette å være lojale mot regionale og nasjonale arkitekturplaner og standarder. 23

25 4.2 HF Helseforetakene er Hemit s kunder. Generelt kan det virke som om at det etter opprettelsen av Hemit har vært stort fokus på å etablere en profesjonell leverandør organisasjon, men at man i mindre grad har hatt fokus på kundens rolle i den nye situasjonen. I stor grad ble de IT ressursene som tidligere fantes i Helseforetakene flyttet over i Hemit, og man satt igjen med en bestiller rolle som var løst definert og som i noen grad har utviklet seg forskjellig i de forskjellige Helseforetakene. Den kan virke som om det har vært lite strategisk fokus omkring IT området i det enkelte Helseforetak og dets ledelse, slik at IT i dag ikke er synlig. IT er ikke løftet opp på et strategisk ledelsesnivå, men holdes på et operasjonelt/teknisk nivå. Manglende informasjons- og kunnskap om beslutningsstrukturer knyttet til anskaffelser og beslutninger om nye IT systemer gjør at kundene generelt tillegger Hemit stort ansvar og skyld for treghet, manglende leveranse og lav kvalitet men bildet er mer nyansert enn dette. Blant annet er informasjonen om hvordan beslutningsstrukturer og andre fora som styringsgrupper og brukergrupper er organisert og hvilke oppgaver, og ansvar de ivaretar, generelt manglende. Dette har heller ikke vært prioritert i HFenes ledelse. Det er heller ikke tydelig for berørte medarbeidere i HFene hvilket ansvar HFene selv har og hvilket ansvar Hemit har. Disse uklarhetene er en del av årsaken til at Hemit får skyld for en rekke misforhold som Hemit reelt ikke alene er ansvarlig for. HFene har flere strukturer, som henger sammen med IT En IT-bestiller i hvert foretak Representasjon i styringsgruppene for de kliniske og administrative systemene, Representasjon i brukergruppene for hvert systemområde (PACS/RIS, EPJ) Det er tydelig at beslutningskompetanse og ansvar for de forskjellige strukturene er uklare og at organisasjonen ikke er bekjent med eget ansvar for eksempel er det ikke klart for personalet i HFene at de gjennom styringsgruppene selv har innflytelse på systemvalg. Det er også uklart, hvor medarbeiderne adresserer ønsker om nye funksjonalitet ofte adressers ønsker til Hemit, men det bør være brukergruppene, som ivaretar dette. Brukergruppenes rolle i forhold til brukerne er utydelig i HFene, noe som skaper frustrasjon blant brukerne, og prosessene for hvordan brukernes ønsker blir akseptert og til slutt implementert, er ikke kjente. Også IT-bestillerens rolle og ansvar oppleves som uklar i organisasjonen. Fra starten er det ikke gjort tiltak for at definere behov for hvilke kompetanser HFene trenger samt å forankre dem i IT-bestillerrollen. Derfor har IT-bestillerens rolle vært flytende og preget av de aktuelle behov og problemstillinger. Mange store prosjekter og den teknologiske utvikling har gjort sitt til å gjøre ITbestillerens oppgaveportefølje stor, idet ingen andre ressurser finnes i HFene til å ivareta IT-interessene. Det er tydelig at HFene har vanskelig for å klare seg med kun en person. Det trengs mer lokal kapasitet til prosjektstyring, definisjon og spesifikasjon av hvordan IT brukes, utdanning av brukerne og lignende. I noen HF ansettes medarbeidere i stilinger på klinikkene for å ivareta en del av disse oppgavene og 24

26 kompensere for mangelen på ressurser, selv om dette ikke har vært tanken bak opprettelsen av Hemit. HFene har alle en representant i styringsgruppene for administrative og kliniske systemer. Det gjelder også her, at beslutningskompetanse og prosessene omkring beslutninger om større anskaffelser er uklare fordi verken HFene eller styringsgruppene ser ut til å kjenne sin beslutningskompetanse. Det medfører langsomme prosesser med gjentakende behandlinger av saker så vel i styringsgruppene som i det lokale HF, som skal godkjenne en innstilling. Videre er også de enkelte HF en representert i styringsgruppene med representanter som ikke er en del av Helseforetakets ledergruppe. Dette medfører at disse personene er med på å fatte beslutninger som til dels vil medføre stor økonomiske belastninger for det enkelte helseforetak uten at ledelsen er informert. Strukturen bygger også på flertallsbeslutninger, som vil si at et flertall av helseforetakene kan fatte beslutninger som medfører økonomiske belastninger for alle, selv om enkelte foretak er imot investeringen. Rambøll Management s samlede vurdering av HFenes oppfatning av IT, er at IT ikke betraktes som viktig på ledelses nivå, men primært håndteres på det operasjonelle plan. Digital ledelse er en betegnelse Rambøll Management bruker i denne forbindelse, og som vi beskriver nærmere i neste kapitel. HFene opplever at det mangler integrasjon mellom systemene, slik at de støtter arbeidsprosessene. Det gjelder for eksempel mellom EPJ og laboratoriesystem og PACS/RIS. Kombinert med manglende kunnskap om hvor brukerne skal rette ønsker om endringer i systemene, blir nye implementeringer opplevd som frustrerende. Det er samtidig tydelig at HFene savner bedre kompetanse til og sikre gevinstrealisering ved anskaffelse og implementering av nye systemer. Her pålegger systemeierne HFene økonomiske forpliktelser uten at toppledelsen er involvert og uten at det har vært tilstrekkelig fokus på gevinster ved anskaffelsen. Dette er et uttrykk for at det ikke tas høyde for at det er ulike forretningsprosesser på de ulike sykehusene i anskaffelsen av nye IT-løsninger. Her trengs kompetanse til å se forretningsprosesser og IT-løsninger i sammenhengen, dvs. IT og forretningsarkitektur kompetanse. HFene opplever muligheten for styring av kostnad og gjennomsiktigheten som svært liten. Muligheten for å ha innflytelse på kostnader ved kjøp og bruk av IT er liten på grunn av den måten kostnadene fordeles på blant HFene. Dette medfører at ingen bevisst ønsker å holde igjen forbruket av IT da hvert HF med den eksisterende finansielle modellen, skal bidra med å betale overforbruk ved andre HF. 25

27 4.3 Regionalt IT er de senere år blitt uunnværlig i helsevesenet. Fra nasjonale myndigheter arbeides det kontinuerlig med å etablere helhetlige kommunikasjonsløsninger og legge til rette for et sammenhengende og helhetlig pasientforløp. Nasjonale strategier som Mer helse for hver BIT, og 2007 har tatt tak i denne problemstillingen og lagt ned føringer for hvordan IT skal benyttes for å skape en best mulig helsetjeneste. I likhet foregår det et kontinuerlig arbeid i og mellom de fem regionale helseforetakene for å understøtte de nasjonale strategier og tiltak. Det regionale ansvaret i helse Midt-Norge innenfor IT består derfor av å legge til rette for gode IT-løsninger i hele regionen som samtidig er i samsvar med de beslutninger og avtaler som er gjort mellom regionene og fra nasjonalt hold. Da Helse Midt-Norge har valgt en organisatorisk modell hvor drift og vedlikehold av regionens IT-tjenester ivaretas av Hemit, ligger en stor del av det regionale ansvaret i en god overordnet koordinering av de ulike prosjekter og løsninger som er implementert, igangsatt eller planlegges (porteføljestyring) Porteføljestyring Dagens situasjon er preget av at regionens porteføljestyring ikke blir ivaretatt godt nok, og at det kreves en strengere prioriteringsmekanisme. I dag gjennomføres det et stort antall samtidige prosjekter som ikke alle er basert på et godt nok beslutningsgrunnlag, eller er vurdert i en større regional sammenheng. Det er blant annet mange mindre prosjekter som blir satt i gang fra HF uten at Hemit er trukket inn tidlig nok eller at de inngår i en den regionale porteføljestyring. Rambøll Management anbefaler at det innføres sterkere porteføljestyring og prioritering. Porteføljestyringen må ta hensyn til hele porteføljen av prosjekter som regionen er engasjert i, for på den måte å kunne ta beslutninger i forhold til hvilke prosjekter som skal prioriteres, hvilke som skal legges til eller avsluttes. Første skritt mot etableringen av en god porteføljestyring er å skape et overordnet bilde av alle prosjekter. Det må på regionalt nivå være mulig å få oversikt over alle prosjekter som pågår eller som man vurderer å sette i gang. Videre må det på regional nivå sørges for at det foreligger et fullstendig beslutningsgrunnlag. Dette innebærer at det foretaes økonomiske analyser av alle prosjekter. Det skal foreligge en konket plan for hvilke økonomiske ressurser prosjektet krever samt hvilke gevinster man ønsker å oppnå. Det er ikke nødvendigvis kvantifiserbare økonomiske gevinster som er det endelig mål, men da skal dette komme klart frem. Dersom målet er å oppnå en kvalitetsfremmende effekt eller etterleve nye krav til rapportering osv., må dette redegjøres for. Et annet viktig element av beslutningsgrunnlaget er en vurdering av potensiell risiko ved prosjektet. Dette gjelder ikke bare risiko i forhold til det enkelte prosjekt, med også den samlede risiko for hele porteføljen. Videre må avhengigheten mellom prosjekter kartlegges og vurderes. Prosjekter henger sammen og konkurrer ofte om de samme ressurser. Uten en overordnet oversikt over ressursavhengigheten til det enkelte prosjekt kan det lett oppstå flaskehalser og forsinkelser flere steder i porteføljen. 26

28 Ved å ha et godt og solid beslutningsgrunnlag har man muligheten til å prioritere og velg ut prosjekter til en samlet prosjektportefølje som støtter opp under regionens strategiske målsetninger. Det gir en reell mulighet til å prioritere hvilke prosjekter som skal gjennomføres i forhold til hvilke ressurser som er tilgjengelige. Ved å benytte prosjektporteføljen som et dynamisk redskap som alle foreslåtte prosjekter vurderes opp imot vil man ha muligheten til å skape en bedre balanse i regionens prosjektportefølje. I dagens situasjon har regionen lagt seg på et høyt ambisjonsnivå uten å ha en tilstrekkelig god porteføljestyring. Høye ambisjoner er ikke negativt i seg selv, men ambisjonsnivået må gjenspeile den tilgjenglige ressursmengden. I dagens situasjon kan det virke som om den totale prosjektportefølje for stor i forhold til de ressurser som er tilgjengelige for å gjennomføre prosjektene. Noe av dette problemet kan løses ved bedre prosjektstyring og prosjektgjennomføring, men fundamentet dannes ved å velge ut de riktige prosjekter i henhold til ovenstående diskusjon. Et avgjørende element i arbeidet med porteføljestyringen er å ha gode beslutningsstrukturer som tillater at hver enkelt beslutning kan treffes etter nøye vurderinger. Det er i dag etablert styringsgrupper for henholdsvis kliniske og administrative systemer samt større for prosjekter. Strukturelt vurderer Rambøll Management at styringsgruppene er en riktig løsning for å ivareta en overordnet regional styring av IT systemene. Utfordringen for disse styringsgruppene er antallet saker som skal behandles, kompleksiteten i sakene og de korte tidsfristene. Rambøll Management opplever at tidsfristene for å ta standpunkt til saker ofte er for kort hvilket gjøre det vanskelig å gjøre de nødvendige grep for å fatte en beslutning på et godt nok grunnlag. Det vil være en fordel om den enkelte representant i større grad hadde mulighet til å utrede det enkelte prosjekts innvirkning på egen organisasjon, vurdere risiko og mulige gevinster for så ta med seg dette informasjonsgrunnlagget inn i styringsgruppen hvor vurderingen løftes opp på et regionalt nivå. En mer detaljert vurdering av det enkelte prosjekt vil skape en tregere beslutningsprosess, men til gjengjeld vil sannsynligheten for å velge de riktige prosjekter og ta de riktige beslutninger øke Digital Ledelse Et annet regionalt ansvar som Rambøll Management vurderer at det er for lite fokus på, er digital ledelse. Dette gjelder både på regionalt nivå og blant Hfene. Digitalisering stiller nye krav til lederrollen, og det handler ikke lenger kun om god prosjektledelse, men også i stadig større grad ledelsesmessige kjerneoppgaver som strategiutvikling, organisering, oppgaveplassering, kompetanseutvikling og endringsledelse. Digitaliseringen har blitt så gjennomgripende i helsesktoren og innholder så mange muligheter og konsekvenser, at det er avgjørende at ledere på forskjellige ledelsesnivåer deltar aktivt i denne utviklingen. Digital ledelse som begrep innebærer å inkludere det digitale elementet i den enkeltes leders atferd og oppaver. Det er hovdesaklig fire områder en leder må fylle for å etterleve den digitale hverdagen. For det første, skal lederen være en rollemodell for sine medarbeidere med hensyn til bruk og utnyttelse av informasjonsteknologien. Det er derfor et krav at man som leder er personlig bruker av teknologien og dermed fremstår som et godt eksempel for sine medarbeidere. 27

29 For det andre, har lederen en forpliktelse til å skape rammevilkår som fremmer medarbeiderens utnyttelse av informasjonsteknologien. For det tredje, har man som leder en plikt til å løpende utfordre bestående arbeidsmetoder og rutinetenkning blant medarbeidere ved å involvere de teknologiske mulighetene i sine overveielser og beslutninger. Og til sist er det lederne som gjennom medarbeiderutvikling og bevist rekruttering som må sikre innovasjonskraft og dynamikk. Arbeidsprosesser Lederen som rollemodell Støtte bruk av IT Endring av kultur Innsatsområder Innovasjon Utfordre rutinetenkning Medarbeiderutvikling og rekruttering Utvikling av kompetanse Rambøll Management mener man fra regional nivå må sette fokus på digital ledelse. IT må på dagsorden i ledergruppene og etablere sin posisjon som et nødvendig verktøy for økt klinisk og administrativ kvalitet. Et slikt fokus på regionalt nivå har en viktig signaleffekt til resten av regionen Uklare roller og ansvar Forholdet mellom de ulike aktørene i regionen oppleves av mange som uklart. Flere av aktørene besitter mange roller, de forskjellige rollene medfører ulikt ansvar og forpliktelser og det oppstår lett forvirring rundt hvem som har ansvar for hva. Dette er et problem i seg selv, men det største problemet er at forståelsen for beslutningsstrukturer og roller ikke er god nok. Rambøll Management mener et klarere ansvarsforhold og en klarere rollefordeling er nødvendig i fremtiden. Dagens strukturer er slik Rambøll Management erfarer gode nok, men det må arbeides mye mer med å informere om modellen og skape en forståelse for hvordan beslutningsstrukturene fungerer. Problemet er at eksisterende strukturer ikke er klare nok. Dette må synliggjøres, formaliseres og forsterkes. Det bør foreligge en klarere beskrivelse av roller og ansvar for samtlige aktører på den regionale arena. Dette innebærer at alle ansvar og roller i forbindelse med besluttinger om kliniske og administrative systemer, prosjektgjennomføringer, strategi og arkitekturarbeid osv er beskrevet og klarlagt. F. eks er dagens styring av HFene basert på en styringsakse som definerer graden av sentral styring fra RHF og lokal selvbestemmelse. Det oppleves som uklart hvor IT befinner seg på denne styringsaksen. I tillegg varierer dette fra sak til sak hvilket gjør det enda vaskeligere å forholde seg til. 28

30 5. Fremtidige utfordringer Analysen i de foregående kapitlene påpeker en rekke forbedringsområder, både internt i Hemit, men også på regionalt eller foretaksnivå. Til tross for at det i dag er en rekke områder hvor det gjenstår arbeid er det viktig å påpeke det som er positivt. Ingen av dem som Rambøll Management har kommet i kontakt med i løpet av denne evalueringen anser en tilbakegang til den tidligere organiseringen som et alternativ. Det er en forståelse for at dagens rammevilkår og ambisjoner krever en annen organisering av IT enn den som ble praktisert tidligere. Hemit har i løpet av de tre årene siden opprettelsen oppnådd gode resultater. De har fremforhandlet bedre avtaler med leverandører, implementert store regionale løsning, synliggjort økonomien og ryddet opp i store deler av drifts ustabiliteten. Allikevel står man ovenfor store utfordringer i tiden fremover. Support og problemløsning må forbedres og effektiviseres, det må gis bedre informasjon om fremdrift og status på innrapporterte saker. Endringsrutiner må strammes inn og de må skapes klarhet omkring områder som økonomimodell, fremtidige målsetning og beslutningsstrukturer. Men det er ikke bare interne forhold i Hemit som må forbedres. Helseforetakene og regionen som helhet står ovenfor en rekke utfordringer som må adresseres i tiden fremover, for å få hevet kvaliteten på dagens IT tjenester. I dag er det uklare beslutningsstrukturer, umodne kunde/leverandør forhold og en lite bevist holdning til IT blant ledelsen i helseforetakene For å ivareta de utfordringene som Helse- Midt-Norge står ovenfor i fremtiden, kreves det at IT-organiseringen i regionen videreutvikles. Rambøll Management vil i kommende kapittel foreslå en organisering av IT-området i regionen som bygger videre på den organisatoriske modellen som eksisterer i dag, men samtidig adresser de problemområder og utfordringer regionen står ovenfor. Målet er å skape en organisering i regionen som har fokuset på de verdiskapende aktiviteter. En organisering som legger til rette og ivaretar en helhetsorientert prioritering og initiering av prosjekter på regionalt nivå. Vi ønsker å videreutvikle dagens interne organisering av Hemit slik at man får økt kontroll over leveranser, kvalitet, risiko og forretningsmessig stabilitet. Den fremtidig organiseringen skal ha en helhetsorientert, proaktiv og langsiktig arkitekturplanlegging, ha fast beredskap til å håndtere de forretningsmessige og strategiske utfordringer, samtidig som den håndhever den besluttede finansieringsmodellen. Alle de overnevnte målsettinger er stort sett tilsvarende med de mål som stilles til enhver leverandør av IT-tjenester, men det er ikke nok i dette tilfellet. I tillegg til den utfordrede oppgaven med å realisere overnevnte målsetninger er man avhengig av at Hemit bevarer den unike kompetansen om IT i helsesektoren. Det er nettopp denne kompetansen og forståelsen som gjør Hemit unik og som gir regionen en ekstra verdi i forhold til en hvilket som helst annen leverandør. Rambøll Management vil derfor påpeke at det er essensielt at man kontinuerlig i forbedringsarbeidet arbeider aktivt med å beholde den helsefaglige forståelsen. 29

31 6. Fremtidsscenario Rambøll Management vil på bakgrunn av den foregående diskusjonen foreslå en fremtidig modell som bygger videre på den organisatoriske modellen som benyttes i dag, men som samtidig adresserer de problemområder som er identifiser i foregående kapitler. Våre anbefalinger til en fremtidig organisering av IT i helse Midt-Norge tar utgangspunkt i Rambøll Management s erfaringer med ITorganisering samt en organisasjonsmodell som er utarbeidet av Gartner Group. Ved å bruke modellen som forståelsesramme, beskriver vi roller, kompetanse, prosesser og strukturer som vi anbefaler implementert, og vi beskriver konkret hvordan det kan se ut i Helse Midt-Norge og Hemit s egen organisasjon. 6.1 Forståelsesramme for anbefalinger Modellen tar utgangspunkt i trender som er, eller kommer til å bli, karakteristiske for hvordan virksomheter generelt arbeider. Rambøll Management har benyttet denne modellen i organiserings oppgaver for andre kunder som har flere felles karateriska med Helse Midt-Norge. For eksempel, har vi nylig benyttet modellen i oppgaver for den danske Nasjonalbank samt at modellen danner grunnlag for organisering av IT i den kommende danske helse region Region midt, som tilsvarer Helse Midt-Norge i Danmark Litt om trendene bak modellen Figuren under beskriver de fire ulike trendene som karakteriserer virksomheters arbeider med IT. Prosessorientert forretningsprosesser tvinger IT til å tenke på samme måten Outsourcing av primært infrastruktur og support også en mulighet for Hemit å konkurrensutsette drift Spesialisering som deler ekspertise på tvers. Større organisasjoner utvikler IT - spesialistkompetanse Prosjekter og systemutvikling håndteres lokalt på forretningssiden økt grad av utviklings og implementerings kompetanse på kundesiden denne trenden har ikke slått igjennom enda. 30

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 29. september 2009 Dato møte: 8. oktober 2009 Saksbehandler: Prosjektdirektør IKT Vedlegg: Status og risikorapportering IKT SAK 138/2009 STATUS IKT I OSLO

Detaljer

Realisering av Handlingsplan for medisinske bilder i Helse Midt-Norge. HelsIT Trondheim - 22.09.2009 Bjørn Våga, Prosjektleder Hemit

Realisering av Handlingsplan for medisinske bilder i Helse Midt-Norge. HelsIT Trondheim - 22.09.2009 Bjørn Våga, Prosjektleder Hemit Realisering av Handlingsplan for medisinske bilder i Helse Midt-Norge HelsIT Trondheim - 22.09.2009 Bjørn Våga, Prosjektleder Hemit Hemit betjener 20.000 av Norges mest krevende IT-brukere 24 timer i døgnet

Detaljer

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Innhold Hovedmål 1 Vellykket teknisk innføring av nødnett-brukerutstyr... 6 Hovedmål 2:

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012 SAK NR 028-2012 REGIONAL ANSKAFFELSE AV ØKONOMI- OG LOGISTIKKSYSTEM Forslag til vedtak: 1. Styret slutter seg til at det gjennomføres

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Hvilken vei går Helse Sør-Øst innenfor IKT-området?

Hvilken vei går Helse Sør-Øst innenfor IKT-området? Hvilken vei går Helse Sør-Øst innenfor IKT-området? IKT-strategi herunder styrevedtak mht omstilling, planer etc Knut Hellwege Spesialrådgiver IKT Helse Sør Øst RHF Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst

Detaljer

Utfordring, tiltak og status:

Utfordring, tiltak og status: Utfordring, tiltak og status: Organisasjon, bemanning og kompetanse Komplisert og tidkrevende for systemeierskap å få et helhetlig bilde av både utfordringer og ansvarsområde, spesielt i forhold til NISSY.

Detaljer

Etableringsprosjekt Sykehusinnkjøp HF. Statusrapport fra hver enkelt arbeidsstrøm Samlet risikovurdering og pr arbeidsstrøm pr.

Etableringsprosjekt Sykehusinnkjøp HF. Statusrapport fra hver enkelt arbeidsstrøm Samlet risikovurdering og pr arbeidsstrøm pr. Etableringsprosjekt Sykehusinnkjøp HF Statusrapport fra hver enkelt arbeidsstrøm Samlet risikovurdering og pr arbeidsstrøm pr. juni 2016 Innhold I II Status pr. arbeidsstrøm pr. juni 2016 Risikorapportering

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

www.pwc.no Sykehuset Telemark HF Revisjonsplan 2012 og oppsummering interim November 2012

www.pwc.no Sykehuset Telemark HF Revisjonsplan 2012 og oppsummering interim November 2012 www.pwc.no Revisjonsplan 2012 og oppsummering interim Agenda Revisjonens målsetning og innhold Overordnet forretningsanalyse - punkter til diskusjon Risikovurdering og revisjonsplan Kommunikasjonsplan

Detaljer

Programmandat. Regional klinisk løsning

Programmandat. Regional klinisk løsning 1 / 9 Programmandat Regional klinisk løsning Versjoner Versjon Navn Rolle Dato 1.0 Fornyingsstyret Programeier 2 / 9 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 PROGRAMMETS NAVN... 4 2 PROGRAMEIER... 4 3 FORMÅL, BAKGRUNN OG

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 23. oktober 2014 SAK NR 065-2014 VEDLIKEHOLDSAVTALE MELLOM DIPS ASA OG HELSE SØR-ØST RHF

Styret Helse Sør-Øst RHF 23. oktober 2014 SAK NR 065-2014 VEDLIKEHOLDSAVTALE MELLOM DIPS ASA OG HELSE SØR-ØST RHF Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 23. oktober 2014 SAK NR 065-2014 VEDLIKEHOLDSAVTALE MELLOM DIPS ASA OG HELSE SØR-ØST RHF Forslag til vedtak: Styret godkjenner fremforhandlet

Detaljer

Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell. Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014

Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell. Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014 Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014 Bakgrunn og formål Evalueringen baserer seg på vurdering av måloppnåelse av kriteriene satt i styresak

Detaljer

Erfaringer, tiltak og beredskapsplaner. Seksjonsleder Overvåking og kontroll Skh Sykehuspartner

Erfaringer, tiltak og beredskapsplaner. Seksjonsleder Overvåking og kontroll Skh Sykehuspartner Hendelser i 2012 Erfaringer, tiltak og beredskapsplaner Hanne Løkstad Seksjonsleder Overvåking og kontroll Skh Sykehuspartner Innhold Kort gjennomgang av de største beredskapshendelsene innenfor IKT i

Detaljer

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 På lag med deg for din helse Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er

Detaljer

DIGITAL FORNYING -for bedre pasientsikkerhet og kvalitet

DIGITAL FORNYING -for bedre pasientsikkerhet og kvalitet Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. DIGITAL FORNYING -for bedre pasientsikkerhet

Detaljer

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi Mandat Regionalt program for Velferdsteknologi 2015-2017 Innhold 1 Innledning/bakgrunn 3 2 Nåsituasjon 3 3 Mål og rammer 4 4 Omfang og avgrensning 4 5Organisering 5 6 Ressursbruk 6 7 Beslutningspunkter

Detaljer

OG HANDLINGSPLAN, - ET FORNYINGSPROGRAM FOR STANDARDISERING OG TEKNOLOGISKE LØSNINGER

OG HANDLINGSPLAN, - ET FORNYINGSPROGRAM FOR STANDARDISERING OG TEKNOLOGISKE LØSNINGER Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Helse Sør-Øst IKT-STRATEGI OG HANDLINGSPLAN,

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 18.12.07

Styret Helse Sør-Øst RHF 18.12.07 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 18.12.07 SAK NR 074-2007 REVISJONSRAPPORT: OPPSUMMERING INNKJØPSREVISJONER Forslag til vedtak: 1. Styret tar revisjonsrapport Oppsummering

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene

Detaljer

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser Levanger kommune Utførerens rammebetingelser BAKGRUNN Gjennomføring av BUM-modellen fra 1.1.2004 innebærer ny oppgave- og ansvardeling internt i Levanger kommune. Bestilleren får etter modellen bl.a. ansvar

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema Service Desk, Incident Management og Problem Management - ITIL Dato: 02.02.2009 Versjon 1.1 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no Evalueringsskjema

Detaljer

Nasjonal internrevisjon av medisinsk kodepraksis i helseforetakene

Nasjonal internrevisjon av medisinsk kodepraksis i helseforetakene Nasjonal internrevisjon av medisinsk kodepraksis i helseforetakene DRG forum Høstkonferansen, 11. november 2011 Karl-Helge Storhaug konsernrevisjonen Innhold Bakgrunn og formål Prosess og metode Konklusjoner

Detaljer

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Godkjent av styret i Helse Sør-Øst RHF 13.03.2014 Distribusjon Revisjonsplanen distribueres til styret og styrets revisjonsutvalg, administrerende

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.2008 SAK NR 067-2008 Nr. 3 OMSTILLINGSPROGRAMMET INNSATSOMRÅDE 3.1 IKT LØSNINGSFORSLAG Forslag til vedtak: 1. Organiseringen

Detaljer

Hemit IT for liv og helse. En viktig samarbeidspartner - FOR s fagseminar 30. 31.1.2014 - Roger Presthus, kundeansvarlig

Hemit IT for liv og helse. En viktig samarbeidspartner - FOR s fagseminar 30. 31.1.2014 - Roger Presthus, kundeansvarlig Hemit IT for liv og helse En viktig samarbeidspartner - FOR s fagseminar 30. 31.1.2014 - Roger Presthus, kundeansvarlig Hva skal jeg snakke om? Utviklingstrender IKT i Helse Midt-Norge Ny IKT-organisering

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

HØRING -ORGANISERING AV IKT-FUNKSJONEN I HELSE NORD

HØRING -ORGANISERING AV IKT-FUNKSJONEN I HELSE NORD Styresaknr. 19/05 REF: 2004/000286 HØRING -ORGANISERING AV IKT-FUNKSJONEN I HELSE NORD Saksbehandler: Jørn Stemland Dokumenter i saken: Trykt vedlegg : Oversendelses brev 03.03.2005 og høringsnotat fra

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 28. mai 2009 Dato møte: 4. juni 2009 Saksbehandler Administrerende direktør SAK 84/2009 STATUS SAMMENSLÅINGSAKTIVITETER Tidsplan Programmets og prosjektenes

Detaljer

Nasjonalt IKTs Fagforum Arkitektur

Nasjonalt IKTs Fagforum Arkitektur Nasjonalt IKTs Fagforum Arkitektur Mandat Dokumentkontroll Forfatter Gjennomgang Godkjent av Programkontoret Nasjonal IKT Fagforum Arkitektur Styringsgruppen Nasjonal IKT Endringslogg Versjon Dato Endring

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak:

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak: Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016 Forslag til vedtak: Styret gir sin tilslutning til Nasjonal IKTs strategi

Detaljer

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 SAK NR 066-2010 Optimalisering og kontinuerlig forbedring innenfor pasientreiseområdet rapport

Detaljer

Hvordan sikre landingsplass for prosjektene

Hvordan sikre landingsplass for prosjektene Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Hvordan sikre landingsplass for prosjektene

Detaljer

Nasjonalt IKTs Klinisk IKT Fagforum

Nasjonalt IKTs Klinisk IKT Fagforum Nasjonalt IKTs Klinisk IKT Fagforum Mandat Dokumentkontroll Forfatter Gjennomgang Godkjent av Programkontoret Nasjonal IKT Klinisk IKT Fagforum Styringsgruppen Nasjonal IKT Endringslogg Versjon Dato Endring

Detaljer

Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen/Oddvar Larsen Bodø, 17.4.2015

Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen/Oddvar Larsen Bodø, 17.4.2015 Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen/Oddvar Larsen Bodø, 17.4.2015 Styresak 46-2015/3 Riksrevisjonens kontroll med forvaltningen av statlige selskaper for 2013. Dokument

Detaljer

Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene

Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene Hensikt: Informere og oppdatere Sikkerhetsforum om status innenfor ISO bransjen, synligjøre utfordringer. Bakgrunn:

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF Nasjonalt topplederprogram Bjørn Bech-Hanssen Helgeland 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Administrerende direktør

Detaljer

Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi. v/administrerende direktør i Nasjonal IKT HF, Gisle Fauskanger

Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi. v/administrerende direktør i Nasjonal IKT HF, Gisle Fauskanger Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi v/administrerende direktør i Nasjonal IKT HF, Gisle Fauskanger Kort om Nasjonal IKT HF etablert 2014 STRATEGISK ENHET Nasjonal

Detaljer

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Rikets tilstand Hva Tilstanden er rikets til tilstand? hva? Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Hva jeg vil si noe om ( på 22 minutter?) Tiden vi lever i Hvor digitalisert er

Detaljer

05/476-3984/05 200504500-/MB Erik Hansen, 55 97 65 00 01.12.2005

05/476-3984/05 200504500-/MB Erik Hansen, 55 97 65 00 01.12.2005 Helse- og omsorgsdepartementet Postboks 8011 Dep 0030 Oslo 05/476-3984/05 200504500-/MB Erik Hansen, 55 97 65 00 01.12.2005 Vurdering av helseforetakenes IKT-driftsfunksjoner Viser til brev fra Helse-

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014 Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO HEM-15/7562-3 46901/15 08.05.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 26.05.2015 INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN

Detaljer

Porteføljestyring i Helse Sør-Øst. 27.10.2010 NOKIOS Ketil Are Lund prosjektdirektør

Porteføljestyring i Helse Sør-Øst. 27.10.2010 NOKIOS Ketil Are Lund prosjektdirektør Porteføljestyring i Helse Sør-Øst Pasientenes behov skal være førende for struktur, organisering og innhold i tjenestene 27.10.2010 NOKIOS Ketil Are Lund prosjektdirektør 1 Tema Kort om Helse Sør-Øst Helse

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema Service Level Management - ITIL Dato: 12.02.2009 Versjon 1.1 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no Evalueringsskjema for foretakets Service

Detaljer

LEDELSESRESUME forprosjekt for Utredning av langsiktig organisering av IKT-området

LEDELSESRESUME forprosjekt for Utredning av langsiktig organisering av IKT-området LEDELSESRESUME forprosjekt for Utredning av langsiktig organisering av IKT-området Dette memo opsummerer de fem hovedfunn som projektgruppen har identifisert i forbindelse med forprosjektet Utredning av

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablering av Regional kompetansetjeneste Rehabilitering

Utviklingsprosjekt: Etablering av Regional kompetansetjeneste Rehabilitering Utviklingsprosjekt: Etablering av Regional kompetansetjeneste Rehabilitering Nasjonalt topplederprogram Kirsten Sæther 02.11.12 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Nasjonal strategi

Detaljer

Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 4.10.2005 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser

Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 4.10.2005 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Saksbehandler: Bjørn Nilsen tlf. 75 51 29 08 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 4.10.2005 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 94-2005 ETABLERING AV HELSE

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Bedre effekt av IKT jobb systematisk!

Bedre effekt av IKT jobb systematisk! NSF ehelsekonferanse Bedre effekt av IKT jobb systematisk! ehelse et nødvendig virkemiddel for samhandling 13. 14. mai 2009 Deloitte AS Tønsberg 13.mai 2009 Bedre effekt av IKT er mulig! Effekter fra IKT

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

En standardisert IKT-plattform med felles løsninger. Adm. dir. Erik M. Hansen, Helse Vest IKT CIO Forum IT helse Oslo, 24.05.2012

En standardisert IKT-plattform med felles løsninger. Adm. dir. Erik M. Hansen, Helse Vest IKT CIO Forum IT helse Oslo, 24.05.2012 En standardisert IKT-plattform med felles løsninger Adm. dir. Erik M. Hansen, Helse Vest IKT CIO Forum IT helse Oslo, 24.05.2012 Noen nøkkeltall: Etablert 1. november 2004 275 ansatte. Omsetning i 2011

Detaljer

VEDTEKTER FOR RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF

VEDTEKTER FOR RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF 1 VEDTEKTER FOR RUSBEHANDLING MIDT-NORGE HF Den 19.januar 2004 ble det avholdt stiftelsesmøte for Rusbehandling Midt-Norge HF som er et helseforetak i medhold av Lov om Helseforetak av 15.06.2001 nr. 93

Detaljer

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Norsk Arbeidslivsforum 2. mars 2006 Kurt Harald Aase Dir. Forretningsutvikling Bluegarden AS Erfaringsbakgrunn Direktør Forretningsutvikling

Detaljer

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest Agenda Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon Hovedkonklusjoner og anbefalinger Kort svare på spørsmål Bakgrunn for forprosjektet Styret i Regionrådet Vest vedtok 30.08.2010 å

Detaljer

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014 1 Program LIBRA Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest 15. september 2014 2 HVA? HVORFOR? NÅR? 3 Program LIBRA Lager Innkjøp Budsjett Regnskap Anskaffelse Forprosjektrapport

Detaljer

Prosjektdirektiv. Etisk handel i helseforetakene i Norge

Prosjektdirektiv. Etisk handel i helseforetakene i Norge Prosjektdirektiv Etisk handel i helseforetakene i Norge Dokumentkontroll Saksbehandler Gjennomgang Godkjent av Grete Solli Prosjektgruppe Miljø- og klimatiltak i spesialisthelsetjenesten 30.03.11 Distribusjonsliste

Detaljer

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management Forelesning uke 6 Innhold Service Desk Hvordan organisere en service desk? Hvordan bemanne en service desk? Service Desk - hensikt Primær kontaktpunkt Utfører alle saker mot brukerne.

Detaljer

Felles. Telefonistrategi

Felles. Telefonistrategi Kongsbergregionen - Felles Telefonistrategi 2010 2012 - side 1 av 5 Felles Telefonistrategi Utkast til godkjenning i rådmannsutvalget Kongsbergregionen - Felles Telefonistrategi 2010 2012 - side 2 av 5

Detaljer

Forbedret økonomistyring ved sykehuset

Forbedret økonomistyring ved sykehuset Saksframstilling Saksbehandler økonomidirektør Dato 21.04.2010 Forbedret økonomistyring ved sykehuset Sak nr. Styre Møtedato 2010/xx Styret for sykehuset 27.05.2010 Ingress Så vel Helse Sørøst RHF sin

Detaljer

Nasjonalt program stab og støtte (NPSS)

Nasjonalt program stab og støtte (NPSS) Nasjonalt program stab og støtte (NPSS) Orientering om status Spesielt om status NPSS-LØ (logistikk og økonomi) Helse Midt-Norge RHF 7.4.2011 De regionale helseforetakene har siden 2006 hatt i oppdrag

Detaljer

Vi har ikke råd til å la være, - pasientens helsetjeneste

Vi har ikke råd til å la være, - pasientens helsetjeneste Helse- og omsorgsdepartementet Vi har ikke råd til å la være, - pasientens helsetjeneste Statssekretær Anne Grethe Erlandsen Sykehusbyggkonferansen Trondheim 9. november 2015 Utfordringer Legge til rette

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter Nasjonalt topplederprogram Erik A Hansen Bodø 5. november 2010 Bakgrunn og problemstilling Helseforetakene har siden

Detaljer

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?

Detaljer

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus HF Postboks 4956 Nydalen 0424 Oslo Sentralbord: 02770 Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst

Detaljer

STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV. Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013

STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV. Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013 2013 STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013 STRATEGI INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Innledning 2. Situasjonsbeskrivelse Sterke sider Svake sider Muligheter Trusler 3. Formål 4. Visjon

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Delavtale mellom Sørlandets sykehus HF og Lund kommune

Delavtale mellom Sørlandets sykehus HF og Lund kommune Delavtale mellom Sørlandets sykehus HF og Lund kommune Delavtale nr. 9 Samarbeid om IKT-løsninger lokalt Enighet om hvilke plikter og ansvar som partene er ansvarlig for, knyttet til innføring og forvaltning

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Prosjektplan for forprosjekt Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Innhold Innledning...3 Bakgrunn...3 Mål og hovedaktiviteter...4 3.1 Overordnet målsetting...4 Delmål...4 Rammer...6 Fremdriftsplan...6

Detaljer

Pilot Drammen. Mottak av felles nødmeldinger og felles nødsentral

Pilot Drammen. Mottak av felles nødmeldinger og felles nødsentral Pilot Drammen Mottak av felles nødmeldinger og felles nødsentral Viktige hendelser 2008: Regjeringen sier at den tar sikte på å innføre ett felles nødnummer og felles nødsentraler og nedsetter en interdepartemental

Detaljer

Erfaringer fra offentlige anskaffelser

Erfaringer fra offentlige anskaffelser Erfaringer fra offentlige r Oddrun Lyslo Kristiansen og Bjørn Børresen 15.03.2012 20.03.2012 www.a-2.as Om A-2 Oddrun Lyslo Kristiansen, seniorkonsulent, A-2 Bjørn Børresen, seniorkonsulent, A-2 Forretningsområder

Detaljer

Fastlønn: Feilregistrering av grunnlagsdata.

Fastlønn: Feilregistrering av grunnlagsdata. splan Steg i Input/grunnlag Registrering Output/overføring Grunnlaget for registrering foreligger i form av kontrakt. Kontrakter utarbeides av Personalforvaltning i OSS, på grunnlag av ansettelsesvedtak.

Detaljer

Samarbeidsforum internkontroll

Samarbeidsforum internkontroll Samarbeidsforum internkontroll 10. desember 2013 13.12.2013 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Samarbeidsforum hjelp til selvhjelp! Bidra til å videreutvikle statlige virksomheters og departementers

Detaljer

Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling. Nasjonalt topplederprogram. Anita Kvendseth Kull 20

Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling. Nasjonalt topplederprogram. Anita Kvendseth Kull 20 Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling Nasjonalt topplederprogram Anita Kvendseth Kull 20 Molde/ Oslo 2016 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Helse Møre og Romsdal HF

Detaljer

Én innbygger én journal Utprøving i Helse Midt-Norge

Én innbygger én journal Utprøving i Helse Midt-Norge Én innbygger én journal Utprøving i Helse Midt-Norge Bård H. Hofstad NTVA Teknologiforum september 2013 Helse Midt-Norge fikk i januar 2013 oppdrag om å planlegge utprøving av Én innbygger én journal i

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

RETNINGSLINJE FOR SAMARBEID MELLOM..KOMMUNE OG ST. OLAVS HOSPITAL OM IKT- LØSNINGER OG ELEKTRONISK SAMHANDLING

RETNINGSLINJE FOR SAMARBEID MELLOM..KOMMUNE OG ST. OLAVS HOSPITAL OM IKT- LØSNINGER OG ELEKTRONISK SAMHANDLING RETNINGSLINJE FOR SAMARBEID MELLOM..KOMMUNE OG ST. OLAVS HOSPITAL OM IKT- LØSNINGER OG ELEKTRONISK SAMHANDLING Hjemlet i lov om kommunale helse- og omsorgstjenester av 14.6.2011 3-5 tredje ledd, 6-2 siste

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Finn Arve Åsbu Haugesund 22.april 2010 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Håndtering av foretaksovergripende saker i Helse Bergen HF

Utviklingsprosjekt: Håndtering av foretaksovergripende saker i Helse Bergen HF Utviklingsprosjekt: Håndtering av foretaksovergripende saker i Helse Bergen HF Nasjonalt topplederprogram Gunn Synnøve Dahl Reisæter Bergen mai 2014 2 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

STYREMØTE 16. juni 2014 Side 1 av 5. Status IKT-arbeid mot nytt østfoldsykehus

STYREMØTE 16. juni 2014 Side 1 av 5. Status IKT-arbeid mot nytt østfoldsykehus STYREMØTE 16. juni 2014 Side 1 av 5 Sakstype: Orienteringssak Saksnr. arkiv: 14/439 Status IKT-arbeid mot nytt østfoldsykehus Sammendrag: Saken gir en status på fremdrift og utfordringer i forbindelse

Detaljer

Finansportalen Historiske bankdata

Finansportalen Historiske bankdata Bilag 6: Administrative bestemmelser For Finansportalen Historiske bankdata Åpen anbudskonkurranse Bilag 6 Administrative bestemmelser Innholdsfortegnelse 1 AVTALEN PUNKT 1.9: PARTENES REPRESENTANTER...

Detaljer

Helse Vest har som mål å yte trygge og nære helsetjenester til befolkningen i regionen.

Helse Vest har som mål å yte trygge og nære helsetjenester til befolkningen i regionen. 1 1. Innledning Helse Vest RHF (Helse Vest) har i henhold til spesialisthelsetjenesteloven 2-1a ansvar for å yte spesialisthelsetjenester til befolkningen i Helseregionen Vest. Dette ansvaret ivaretas

Detaljer

Protokoll fra: Revisjonskomiteen Møtedato: 14.4.2010 kl 18.30-21.40. Møteleder: Andreas Kjær Møtested: Quality Hotell Strand Gjøvik

Protokoll fra: Revisjonskomiteen Møtedato: 14.4.2010 kl 18.30-21.40. Møteleder: Andreas Kjær Møtested: Quality Hotell Strand Gjøvik Helse Sør-Øst RHF Revisjonskomiteen Protokoll fra: Revisjonskomiteen Møtedato: 14.4.2010 kl 18.30-21.40 Møteleder: Andreas Kjær Møtested: Quality Hotell Strand Gjøvik Komitésekretær: Deltakere: Revisjonskomiteen:

Detaljer

TERTIALRAPPORT 3 2013 DIGITAL FORNYING

TERTIALRAPPORT 3 2013 DIGITAL FORNYING TERTIALRAPPORT 3 2013 DIGITAL FORNING for bedre pasientsikkerhet og kvalitet Helse Sør-Øst er den statlige helseforetaksgruppen som har ansvar for spesialisthelsetjenestene i Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark,

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Samarbeidsavtale om behandlingsforløp for habilitering

Samarbeidsavtale om behandlingsforløp for habilitering Delavtale nr. 2b Samarbeidsavtale om behandlingsforløp for habilitering Retningslinjer for samarbeid i tilknytning til innleggelse, utskrivning, habilitering, rehabilitering og lærings- og mestringstilbud

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Gjennomgå arbeidsplanene i Nordlandssykehuset HF og iverksette nye planer i samsvar med planlagt aktivitet igjennom året

Utviklingsprosjekt: Gjennomgå arbeidsplanene i Nordlandssykehuset HF og iverksette nye planer i samsvar med planlagt aktivitet igjennom året Utviklingsprosjekt: Gjennomgå arbeidsplanene i Nordlandssykehuset HF og iverksette nye planer i samsvar med planlagt aktivitet igjennom året Nasjonalt topplederprogram Kerstin Thoresen Bodø, november 2011

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

r4,9* bodø Tjenesteavtale nr. 6 NORDLANDSSYKEHUSET NORDLANDA SKIHPPIJVIESSO mellom

r4,9* bodø Tjenesteavtale nr. 6 NORDLANDSSYKEHUSET NORDLANDA SKIHPPIJVIESSO mellom Tjenesteavtale nr. 6 Enighet om hvilke helse- og omsorgsoppgaver forvaltningsnivåene er pålagt ansvaret for og en felles oppfatning av hvilke tiltak partene til enhver tid skal utføre mellom NORDLANDSSYKEHUSET

Detaljer

Regionalt Senter for helsetjenesteutvikling (RSHU)

Regionalt Senter for helsetjenesteutvikling (RSHU) Regionalt Senter for helsetjenesteutvikling (RSHU) Fagseminar FOR 22. januar 2015 1 1 Mandat Understøtte utviklingen av god kvalitet, god pasientflyt og god ressursutnyttelse ved St. Olavs og øvrige helseforetak

Detaljer

Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909

Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909 Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909 Bakgrunn for plan 2010 Bestillerdokumentet fra HOD 2005 Styrets vedtak 120405 Prosjektets hensikt (HOD 2005 ) 1. Utvikle strategier for utvikling

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen

Detaljer

VISJON INGEN SKAL DRUKNE

VISJON INGEN SKAL DRUKNE VISJON INGEN SKAL DRUKNE Overordnet strategidokument i Redningsselskapet, gjeldende for perioden Dette er Redningsselskapets strategi for perioden. Dokumentet er utarbeidet i en bred strategiprosess med

Detaljer

Intern arbeidsfordeling i helse vest IKT. ITIL beste praksis i IKT forvaltning John Kåre Knudsen, gruppeleder kliniske systemer

Intern arbeidsfordeling i helse vest IKT. ITIL beste praksis i IKT forvaltning John Kåre Knudsen, gruppeleder kliniske systemer Intern arbeidsfordeling i helse vest IKT ITIL beste praksis i IKT forvaltning John Kåre Knudsen, gruppeleder kliniske systemer Mål med presentasjonen Forsøke å gi et innblikk i hvordan verden ser ut for

Detaljer