PUS Forum 3 Levende usikkerhet 4. september

Transkript

1 PUS Forum 3 Levende usikkerhet 4. september Prosjekt: Prosjektleder: Dato / Versjon: Praktisk styring av usikkerhet (PUS) Agnar Johansen

2 Informasjonssenteret Bjørvikaprosjektet Levende usikkerhetsstyring Da var vi halvveis! PUS-prosjektet har nå pågått i to år. Til dette forumet var vi så heldige å få Statens Vegvesen til å stille som vertskap. Dagen ble arrangert i Statens Vegvesens lokaler i Bjørvika, nærmere bestemt i informasjonssenteret. Tema for dagen var: "Levende usikkerhetsstyring"; dette på grunn av at vi i våre undersøkelser har funnet at dersom usikkerhetsstyring skal være praktisk, må den være "levende". Sentrale elementer i levende usikkerhetsstyring er hvilken erfaring prosjektmedarbeiderne har med usikkerhetsstyring, hvordan usikkerhetsstyring kommuniseres innad og utad, og hva som praktisk gjøres. Dersom usikkerhetsstyring skal bli levende er det viktig at prosjekteieren er involvert i prosjektenes usikkerhetsarbeid. Hvordan skal eierne involveres i usikkerhetsstyring, og hva gjør disse taktisk og strategisk i forhold til ledelse av usikkerhet i organisasjonen? Dette er tematikk vi ønsket å belyse /diskutere på dagen. Dette notatet er en oppsummering av innlegg som ble holdt på dagen og inneholder resultatene fra gruppearbeidene. For ordens skyld er presentasjonene på dagen presentert for seg selv, og resultatene på gruppearbeidet for 1

3 seg selv. For mer informasjon om de forskjellige innleggene, se på PUS sin nettside. Nettsiden er ikke helt ferdig enda, men i mellomtiden kan dere se presentasjonen på: orum_sept_2008.asp 2

4 Statens Vegvesen Geir Enersen, Statens Vegvesens kontaktperson i PUS, ønsket oss velkommen til PUS forum nummer tre. Enersen informerte samtidig om prosjektets status i Vegvesenet. De har etablert en egen prosjektgruppe med deltagere fra de ulike regionene der de jobber med utvikling av metodene og prosesser knyttet til styring av usikkerhet. Partene møtes 4 til 6 ganger per år sammen med forskningsaktørene (NTNU). Til nå har det vært gjennomført to spørreundersøkelser i SVV, og det er satt i gang utviklingsprosjekt i samarbeid med forskningsmiljøene. 1. Utvikle og implementere nytt analyseverktøy for usikkerhet i ulike faser (revidert Anslag). Leverandør er valgt og er i gang med utviklingen. Resultatet skal leveres neste sommer. 2. Utvikling og uttesting av usikkerhetsmatrise og andre aktuelle verktøy for styring av usikkerhet i fire utvalgte investeringsprosjekter Rv 150 Ring 3 Ulven-Sinsen (gjennomført) E6 Trondheim -Stjørdal (gjennomført) Ny Sund bru, del av E18 Drammenspakken (gjennomført) Rv 7/13 Hardangerbrua (høst 2009) 3. Sørge for at usikkerheten identifiseres, behandles og tilbakesløyfing. Eksisterende prosjektstyringsverktøy vurderes (men må tilpasses). Introduksjon av dagens tema levende usikkerhetsstyring Agnar Johansen innledet dagens tema. Han pratet om levende usikkerhetsstyring, hva som skjer i bedriftene og presenterte prosjektdemoen. For å oppnå levende usikkerhetsstyring må tre byggeklosser være på plass: Metoder og teknikker Modell Engasjerte og kompetent mennesker Dette vil si at for å oppnå god usikkerhetsstyring i praksis er det viktig med gode verktøy, modeller og metoder. Men dersom disse skal 3

5 fungere i virkeligheten, er det viktig å tenke helhetlig og ha engasjerte og kompetente medarbeidere som jobber med temaet. For å kunne jobbe praktisk med usikkerhet i prosjekter, kommer Johansen med tre suksessfaktorer: Påstand 1: De som lykkes har minst en person strategisk plassert i prosjektledelsen som kan selge konseptet Prosjektleder eller assisterende prosjektleder Har innsikt i tema usikkerhet - formell skolering Innsikt i aktuelle verktøyer og metoder Har erfart at styring av elementer som er usikre har betydning for prosjektets suksess Påstand 2: Levende usikkerhetsstyring krever en engasjert og interessert prosjektleder Som greier å avsette tid til temaet i de daglige og ukentlig møtene Setter usikkerhet på agendaen i prosjektet gjennom større analyser og revisjoner av disse Usikkerhetsansvarlig som egen funksjon som holder register og prosesser varm Påstand 3: Prosjekteier er i liten grad premissleverandør for dette arbeidet i dag Er lite synlig Det kan synes som trend at usikkerhetsstyring er prosjektets ansvar alene Dette vil si at for å få styring av usikkerhet til å bli levende, kreves det involvering, kommunikasjon og kultur for usikkerhet i organisasjonen. Johansens gjennomgang av aktiviteter i PUS- regi hos de forskjellige bedriftene som deltar i prosjektet viser at det er liv i prosjektet. Statens Vegvesen har deltatt i to spørreundersøkelser og på Forum (samarbeidsmøter som avholdes 2 ganger per år). SVV har også etablert en egen prosjektgruppe med deltagere fra de ulike regionene. Det jobbes med utvikling av metodene og prosesser knyttet til styring av 4

6 usikkerhet. Har satt i gang to utviklingsprosjekt i samarbeid med forskningsmiljøene og har et tredje forslag til vurdering. Statsbygg har satt i gang en arbeidsgruppe som jobber med å utvikle og forbedre SB verktøyer og metoder. Utviklet en ny rapporteringsmal Utviklet egen matriser for risiko og muligheter Utviklet en egen hjemmeside hvor det som skjer i intern prosjektet publiseres Utviklet opplæringskonsept for styring av usikkerhet 4 piloter jobber med å teste ut metoder og arbeidssett Telenor har utarbeidet Helsesjekken, utvidet tilbud for å bidra til usikkerhetsstyring. Prosjektledere har etterspurt mer støtte og mindre kontroll. Stimuli til løpende risikovurdering og usikkerhetsstyring. Helsesjekken tilbys alle totalprosjekt/hovedprosjekt hvor prosjektleder ønsker det og prosjektet har kjerneteam (respondenter) > 5 personer. StatoilHydro jobber med utvikling av ny styrende dokumentasjon; ny Work Requirements nr (WR0622) Risikostyring i prosjekter. De jobber også med implementering av ny risikostyringsmodul og videreutvikling av maler for ulike typer prosjekt før DG2. I PUS regi er det aktiviteter på å evaluere resultatene fra pilotene på ny risikostyringsmodul og gjennomføre nettverksmøte for risikostyringsmiljøet i SH og presentere PUS for nettverket. Målet er å utarbeide retningslinjer for aggregering av risikobilde top top ten. Forsvaret har deltatt i to spørreundersøkelser og på Forum. De har spilt inn sine momenter til prosjektdemo. Forsvaret har også gjennomført internt seminar med fokus på usikkerhet og usikkerhetsstyring. Flere utviklingsprosjekt igangsatt /gjennomført: Utvikling av ny lærebok Revisjon av opplæringsmodul Videreutvikling av verktøy og rutiner Avklaring av roller og ansvar Jernbaneverket har deltatt i to studier gjennomført av stipendiat Hans P Krane. JBV har gjennomført internt utviklingsprosjekt på området: Forbedring av rutiner 5

7 Undervisnings modul PUS var tema på JBV prosjektdag i 2008 og JBV har spilt inn sine momenter til prosjektdemo. E6 Østfold Erfaringer med usikkerhetsstyring i et veiprosjekt Erik Gressløs presenterte sine erfaringer med styring av usikkerhet i veiprosjektet E6 Østfold. E6 gjennom Østfold har tidligere vært åsted for mange alvorlige trafikkulykker. I tillegg har den økende trafikkmengden, køer og lang reisetid ført til et behov for å heve vegens standard. E6 prosjektet gjennom Østfold er delt inn i 7 delparseller. Prosjektet er det største veiprosjektet som har blitt gjennomført i Norge. Prosjektet hadde oppstart i 2001 og vil bli ferdigstilt i november. En viktig suksessfaktor for et prosjekt er å ha samme prosjektgruppe hele tiden. I dette prosjektet har risk-management vært prosjektledereteamets ansvar. For å styre usikkerhet benytter SVV seg av anslag, et verktøy som de har lang erfaring med. I prosjektet har man jobbet praktisk med usikkerhet de to / tre siste årene. De har hele tiden benyttet seg av anslag, men å jobbe praktisk med usikkerhet har man blitt flinkere med de siste årene. To ganger per år gjennomføres grundige, tre-dagers seminarer (to timer hver dag) på usikkerhet, men usikkerheten rapporteres månedelig. Derfor utføres en enklere prosess i prosjektets ledergruppe en gang pr. måned. For å få til praktisk styring av usikkerhet er det viktig å få med alle aktørene. Derfor har alle aktørene ansvar i forhold til usikkerhetsloggen. Usikkerhet handler mye om magefølelse, den menneskelige biten. Frekvens er også viktig. Faste rutiner gjør at man får ett langt større fokus på usikkerhet. Dersom Gressløs hadde fått gjort prosjektet om igjen, ville han ha startet med en mulighetsanalyse. Hendelsesusikkerhet krever tid, men muligheter er minst like viktig. I prosjektet har man også hatt utfordringer med å koble usikkerhetene i styringsverktøyet til usikkerhetsavsetninger i prognoser eller anslag. For dem hadde det også vært greit å kunne komme frem til et beløp på sannsynlighet, innvirkning og konsekvens i tillegg til styrbarhet. Noe annet de har innsett er at det er vanskelig å identifisere usikkerheter som kommer langt frem i tid, noe som er en usikkerhet i seg selv. Det er også lett å blande ulike typer usikkerhet; kost, tid, kvalitet osv. 6

8 Strategisk usikkerhet i et prosjekt- og eierperspektiv Neste foredragsholder var Kjell Austeng fra NTNU. På FORUM hadde Austeng et innlegg om strategisk styring av usikkerhet i et prosjekt- og eierperspektiv. Usikkerhetsledelse er å legge til rette for god usikkerhetsstyring. God usikkerhetsstyring vil ikke lykkes uten å påvirke organisasjonen og det må skapes motivasjon for aktiv, positiv og kontinuerlig usikkerhetshåndtering. Hans påstand var at dersom usikkerhet skal kunne styres i praksis, er det behov for et paradigmeskifte, det må inn en ny måte å tenke usikkerhet på i prosjekter. I tillegg til risiko er det viktig med fokus på mulighetssiden. For å kunne håndtere dette er det viktig å ha ulike strategier: Strategi for håndtering av omgivelsene (kontekstuell) Strategi for håndtering av styringsoppgaven (operasjonell) Strategi i forhold til folkene i organisasjonen Strategi i forhold til organisasjonens styrker og svakheter (proaktiv, interaktiv og reaktiv) Austeng mener at det viktigste for styring av usikkerhet er at man lærer av hva man gjør. Erfaring er noe av det viktigste menneskene i en organisasjon stiller med. Usikkerhet må håndteres med tiltak og beredskap; og det kan ofte være nyttig med en plan B. Styring av usikkerhet i et prosjekteierperspektiv Etter lunsj og informasjon om Bjørvikaprosjektet var det Thorleif Sunde fra Dovre sin tur til å holde innlegg. Fokus for innlegget var styring av usikkerhet i et prosjekteierperspektiv. Sunde diskuterte litt om roller og system for styring av usikkerhet. Sunde tok opp forskjellen mellom statlig og privatnæringslivs håndtering av usikkerhet og risiko. I følge Sunde var det var det vanlig at offentlige aktører håndterte dette systematisk. Han opplevde at det i det private ble dette gjort mer basert på "magefølese" og at man ofte brukte enklere og mer intuitive prosesser for å ta beslutninger i den tidlige fasen. Levende usikkerhetsstyring utfordringer og fallgruver Etter gruppearbeidene delte Ingemund Jordanger fra PTL sine tanker om usikkerhetsstyring med oss. Han hevdet at for å få levende usikkerhetsstyring var det viktig med fire perspektiver: 7

9 1. Kunnskap og kommunikasjon 2. Strategi og styring 3. Behov og beslutninger 4. Makt og mestring Jordanger gikk gjennom utfordringer og fallgruver i forhold til alle disse fire perspektivene. Overordnet har prosjektene noen utfordringer når det kommer til styring av usikkerhet. Dersom usikkerhetsstyring skal bli levende, må den være en kontinuerlig prosess, noe den ikke er i dag. I tillegg må det jobbes med eierskap hos prosjektleder og andre interessenter. Objektivitet i analyse og styring er en annen utfordring. Sett helhetlig har man i dag stort sett det man trenger av verktøy og metoder for styring av usikkerhet, manglene ligger på den menneskelige biten 8

10 Workshop forretningsmessig risiko vs. Prosjektrisiko Prosjekter fokuserer på prosjektmessig risiko og forventer at prosjekteier tar seg av den forretningsmessige risikoen (som påvirker effekt / gevinst). I virkeligheten fokuserer prosjekteier i liten grad på annet enn det prosjektet legger opp til. Er dette en hypotese som oppfattes som korrekt, eller trengs det korrigeringer i oppfatningen? Er dette en hypotese som bare gjelder de private virksomhetene, eller er dette en hypotese som lett omformulert er dekkende for statlig sektor også? Hva slags begrep brukes da for forretningsmessig risiko? Disse hypotesene var utgangspunkt for dagens gruppeoppgaver. Deltakerne ble delt inn i fire grupper. Gruppene fikk tre oppgaver de skulle jobbe med, der oppgave 1a og 2a var felles, mens 1b og 2b var ulik. Alle svarene som gruppene kom med er oppsummert i vedlegg 2. Den første oppgaven gruppene skulle løse var å liste opp eksempler på typisk forretningsmessig risiko som kan være relatert til nytte / effekt for følgende prosjekttyper: Forsvarsprosjekt IKT Samferdsel Bygg / Anlegg Olje og gass Som eksempel på typisk forretningsmessig risiko innen forsvars prosjekt nevnte gruppene: KS 2 Endret strategi / trusler Omdømme Forsvarsevne Innen IKT prosjekt kom følgende eksempler opp: Teknologiutvikling Konkurranse / kapasitet Lønnsomhet Sikkerhet / datasikkerhet 9

11 Innenfor samferdsel ble følgende nevnt som eksempler på forretningsmessig risiko: Budsjettoppfølging Politiske reguleringer Samfunnsøkonomi Investeringer / drift Forretningsmessig risiko innen olje og gass feltet kan være: Miljø omdømme Olje- og gasspriser Teknologi Lønnsomhet Bygg og anlegg; ulike forretningsmessige risiko: Konjunktur Kapasitet Etterspørsel Manglende langsiktig tenkning Som eksemplene viser er det å tenke forretningsmessig risiko annerledes enn å tenke risiko innen prosjekter. Man må tenke større og mer helhetlig. Det vi så i løpet av den første oppgaven er at det å tenke slike usikkerheter er ikke prosjektmedarbeidere vant til. I tillegg til fellesoppgaven fikk to av gruppene følgende oppgaver: Hvordan kommuniseres forretningsmessig risiko i dag og hvor ligger potensialet for å forbedre kommunikasjon om forretningsmessig risiko? (Når kommuniseres det om forretningsmessig risiko? På hvilke arenaer? På hvilken måte? Med hvilke aktører / roller?) Hva påvirker gevinst / nytte over tid? Forretningsmessig risiko kommuniseres i dag gjennom for eksempel markedsendringer, endringer i lover, forskrifter og bestemmelser. Innen olje og gass er det i dag god kommunikasjon fram til DG beslutning (gjennomføring). Kommunikasjonen er da som oftest positiv på inntektssiden, men minimalistisk på nedsiden. Etter DG3 er den meget 10

12 begrenset. Innenfor forsvaret finnes det ikke incentiver for å kommunisere forretningsmessig risiko. Innen samferdsel kommuniseres forretningsmessig risiko gjennom predefinerte vilkår / prognoser, og gjennomføres i henhold til vedtak. Før du har fått bevilgningen er det en sjanse til å justere på mål for å bidra til bedre framtidig nytte. Etter bevilgning er det i liten grad oppfølging på om målene nås. Da skjer oppfølging på tid og kost og prosjektet gjennomfører etter plan. Når det gjelder oppfølging på gevinst, ble det fremmet at underveis i prosjektet er for tidlig til å måle om gevinster nås. Da må man gjøre en etterevaluering. Hvis det skal gjennomføres en form for oppfølging av gevinster, må dette være oppfølging av gevinstrealiseringsplan for å bidra til bedre å sikre gevinster. En utfordring er om gevinster er definert og gevinstrealiseringsplan er laget. Gruppa tror ikke at gevinster er definert særlig tydelig for offentlige prosjekter. Dette kan skyldes at det er mange gevinster for ulike brukergrupper og som kan være i konflikt med hverandre. For private virksomheter er det forhåpentligvis bedre definert fordi det ofte måles i kroner (lønnsomhetsvurderinger / inntektsvurderinger), eller har en klar strategisk funksjon som investering for å øke markedsandeler etc. Gruppa diskuterte om prosjekter kan følges opp på om de bidrar til å nå mål knyttet til gevinster/effekter og om de burde styres på gevinst. Gruppa tror dette kan gjøres. Man kan bidra til å jobbe for å bidra til bedre gevinst / effekt gjennom eksempelvis - å se så godt man kan inn i framtiden (scenarietenkning) - prøve å bygge inn i fleksibilitet - bygge etappevis I tillegg diskuterte gruppe 3 kort behovet for å koble eier tettere til prosjektet for å bidra til å sikre gevinst / effekt. Forbedringer innen kommunikasjon av forretningsmessig risiko er stor. Det man kan starte med er å forbedre prestasjonskulturen mellom selskap / prosjekteier / prosjektleder. Sett i forhold til spørsmålene som ble stilt, har gruppene for det meste vagt svart på hvordan forretningsmessig risiko kommuniseres i dag, og lite på potensialet for forbedringer og hva som påvirker gevinst / nytte over tid. Dette kan ha noe med at forretningsmessig risiko er et vanskelig område å definere / 11

13 jobbe med. Kanskje kunne man ved bruk av andre begreper få en bedre diskusjon rundt dette temaet. Uansett, dette er noe man bør jobbe videre med. De to andre gruppene fikk følgende oppgave å jobbe med i tillegg til fellesoppgaven: Følges prosjekter i dag opp underveis på om de når sine mål knyttet til gevinst / effekt? Hvis nei: Burde prosjektene styres på oppnådde gevinster og hvordan? Hvis ja: Hvordan foregår dette i dag og hvilke forbedringer ser dere? Gruppene svarte både ja og nei på dette spørsmålet. Blant annet i byggeprosjekter jobber man tidvis med dette ved at man bygger trinnvis og fleksibelt. Man prøver å etablere framtidsscenarier når man jobber i prosjekt og følger slik opp delmål. I Telenor har man blant annet innført gevinstavtale. KS2-regimet kan sies å være en slik oppfølging. Selv om det kom noen eksempler opp som eksempler på hvordan man kan følges opp i forhold til gevinst / nytte, svarte de fleste at dette ikke var tilfelle. Gruppene svarte at forretningsmessige gevinster er dårlig definert (spesielt for offentlige prosjekter), og der de var definert, var de forretningsmessige gevinster for ambisiøse. Gruppene mente at prosjektene burde styres etter oppnådd gevinst, og foreslo at det kunne gjøres gjennom: Nåverdi (investering / driftsfase livsløp) Påløpte kostnader Rest investering Driftskostnader Inntekter Kartlegge omdømmerisiko og styre i forhold til dette (interessentanalyse, kommunikasjonsstrategi). Risiko knyttet til sikkerhet: ROS løpende 12

14 Tilpasse teknologiutvikling Trafikksikkerhetsrevisjonen Risiko knyttet til miljø: Underveis i prosjektet: HMS Miljøfaktorer i driftsfase; gevinstrealisering, grønnstat. Hvordan få koblet forretningsmessig risiko inn mot prosjekt?: Involvere prosjekteier Sekvensiell gjennomføring; revisjon av businesscase flere ganger i prosjektet (baselinerevisjoner) Gruppearbeidene på dette forumet viste at forretningsmessig risiko / gevinst / nytte var et område som var utfordrende å diskutere, ha gruppearbeider på. Dette tyder på at dette er et tema som det bør jobbes mer med. 13

15 VEDLEGG 1 PROGRAM Tid Tittel på foredrag Foredragsholder Registrering og kaffe Velkommen til PUS forum Geir Enersen, Statens Vegevesen nummer 3 Velkommen Agnar Johansen Introduksjon av dagens tema SINTEF levende usikkerhetsstyring E6 Østfold Erik Gressløs Erfaringer med usikkerhetsstyring Statens Vegvesen i et veiprosjekt Strategisk usikkerhetsstyring i et Kjell Austeng, NTNU prosjekt- og eierperspektiv Lunsj Informasjon og omvisning Bjørvikaprosjektet Styring av usikkerhet i et prosjekteierperspektiv Pause Workshop Forretningsmessig risiko vs. prosjektrisiko Pause Levende usikkerhetsstyring utfordringer og fallgruver Oppsummering av dagen Tapas og mingling Johanne Solheim, Statens Vegvesen Thorleif Sunde, Dovre Ingrid Spjelkavik, SINTEF Ingemund Jordanger, PTL Agnar Johansen 14

16 VEDLEGG 2 Resultat gruppearbeid Oppgave 1 a List opp eksempler på typiske forretningsmessig risiko som kan være relatert til nytte / effekt for følgende prosjekttyper: Forsvarsprosjekt IKT Samferdsel Bygg / Anlegg Olje og gass Oppgave 1 b Hvordan kommuniseres forretningsmessig risiko i dag og hvor ligger potensialet for å forbedre kommunikasjon om forretningsmessig risiko? (Når kommuniseres det om forretningsmessig risiko? På hvilke arenaer? På hvilken måte? Med hvilke aktører / roller?) Hva påvirker gevinst / nytte over tid? Oppgave 2 a List opp eksempler på typiske forretningsmessig risiko som kan være relatert til nytte / effekt for følgende prosjekttyper: Forsvarsprosjekt IKT Samferdsel Bygg / Anlegg Olje og gass Oppgave 2 b Følges prosjekter i dag opp underveis på om de når sine mål knyttet til gevinst / effekt? Hvis nei: Burde prosjektene styres på oppnådde gevinster og hvordan? Hvis ja: Hvordan foregår dette i dag og hvilke forbedringer ser dere? 15

17 Gruppe Oppgave 1 a / 2 a Oppgave 1b Oppgave 2 b Gruppe 1 KS1 og KS2 Markedsendringer Forprosjekt Oljepris Rapportering Råvarepris Budsjettoppfølging Valuta Konsekvensanalyse Feil i prognoser Leverandørkapasitet Samfunnsmessige og politiske endringer Endringer i lover, forskrifter og bestemmelser Teknologisk ferskvare Gruppe 2 Forsvarsprosjekt: Kommunikasjon F.M risiko Endret strategi / trusler Olje / gass Samferdsel Politisk budsjetter reguleringer IKT: Teknologiutvikling God kommunikasjon fra til DG beslutning (gjennomføring). Optimistisk på inntektssiden, minimalistisk på nedsiden.

18 Gruppe 3 Konkurrenter / kapasitet Olje / Gass - miljø/- rykte / politisk vilkår Selskap -> prosjekt Bygg og anlegg: Konjunktur Kapasitet Etterspørsel Forsvarsprosjekt: Trusselbildet forandrer seg Samferdsel: Hyllevarer: Slår ikke an (finnes bedre alternativ) Etter D3 meget begrenset IKT Incentivene er ikke tilstede for forsvaret Forutsigbarhet E2 framelsket Samferdsel Predefinerte vilkår / prognoser. Gjennomføres ihht vedtak Bygg og anlegg: Endrede markedsforhold Fornebu boligspar andelseiere Forbedringer ligger på etablert prestasjonskultur ( Selskap, prosjekteier, prosjektleder NEI Forretningsmessige gevinster er dårlig definert (spesielt for offentlige prosjekter) Forretningsmessige gevinster er for 17

19 Gruppe 4 Bestillingsvarer: Kravene har endret seg gjennom prosjekter IKT: Planen bestemmes utifra å finne mulighetene, ikke behovet (framtidens) Olje / Gass: Olje & gasspriser Teknologi Miljø (omdømme) Bygg og anlegg: Manglende langsiktig tenkning (eks. driftskostnader) Manglende fleksibilitet X: offentlig -> omdømme Forsvarsprosjekt: Omdømme, forsvarsevne, investering / drift (årsbudsjett) HMS. JA Hvordan? Prøve å etablere framtidsscenarier Bygge trinnvis Bygge fleksibelt JA (noen få) o Gevinstavtale Telenor o KS2-regimet o Veiavtalen - > i 18

20 Samferdsel: Samfunnsøkonomi, investeringer / drift, omdømme HMS IKT: Lønnsomhet (nåverdi, tidsoverskridelser, restkostnadsoverskridelser), sikkerhet/datasikkerhet, omdømme, investering/ drift, gale arbeidsprosesser Olje / Gass: Lønnsomhet, omdømme, inv./drift, omdømme, HMS Bygg og anlegg: Lønnsomhet, inv/drift, omdømme HMS, ytre miljø / energi resultatstyre, effekter følges opp på et relativt nedbrutt nivå o Det går an å kjøre operasjonell prosjektstyring på fremtidig cashflow, underveis i prosjektet Både/og: Telenorprosjekter; ref. gevinstavtale m/ KPIer Nei (de fleste): o Nåverdi (investering/drifts fase livsløp) o Påløpte kostnader o Rest investering o Driftskostnader o Inntekter o Baseline red. 19

21 o o o o o Del av virksomheten, styringsregime Omdømme (identifisere/ følge opp omdømmerisiko) Mediestrategi Forsvarsevne (uaktuelt) Investering/drift (årsbudsjetter) o Sikkerhet (IKT; ros tilpasse tekniske løsninger) o Sikkerhet (Ros, Tilpasningsteknikker) (samf.) Trafikksikkerhetsrevisjoner Kartlegge omdømmerisiko og styre i forhold til dette (interessentanalyse, 20

22 kommunikasjonsstrategi). Risiko knyttet til sikkerhet: ROS løpende Tilpasse teknologiutvikling Trafikksikkerhetsrevisjonen Risiko knyttet til miljø: Underveis i prosjektet: HMS Miljøfaktorer i driftsfase; gevinstrealisering, grønnstat. Hvordan få koblet forretningsmessig risiko inn mot prosjekt?: Involvere prosjekteier Sekvensiell gjennomføring; revisjon av businesscase flere ganger i prosjektet (baseline-revisjoner) 21

23