Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret. Sak: Avdelingsstruktur

Transkript

1 Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Drøftingssak Dato: Til: Høgskolestyret Fra: Rektor Sak: Avdelingsstruktur HS-D-003/09 Saksbehandler/-sted: Johan Børre Melsom, Per Rygg SPO Tidligere sak(er): Vedlegg: Lenke til tidligere saker, lover og regelverk: Henvisning til HiSTs måltavle ( Strategiområde Hovedmål Delmål Alle Risikomomenter til vedtaksforslaget: (Vurderinger ift risikobildet er beskrevet nærmere i saksframlegg) Økonomiske konsekvenser Ja Nei Kommunikasjonsmessige Ja Nei konsekvenser Annen risikovurdering Side 1 av 7

2 Forslag til vedtak: Saken drøftet. SAKSFREMSTILLING: 1. Bakgrunn for saken Høgskolestyret har eksplisitt bedt om at avdelingsstrukturen skal utredes. Både i arbeidet med omstilling og i arbeidet med strategisk plan har dette vært tatt opp. Da styret vedtok strategisk plan fastholdt det tidligere vedtak om behovet for en utredning av avdelingsstrukturen. 2. Rektors vurdering Dagens organisering Styret er kjent med dette gjennom tidligere saker. I sak om omstilling fra november 2008 ble det gitt nærmere omtale av de prinsippene og begrunnelsene som lå til grunn for ORG og ADM 2003-vedtakene (link til saksframlegget i HS-V054/08). AITel ble allerede utskilt som egen avdeling i En viktig begrunnelse for etableringen av AITel var å prøve ut nye ledelses- og styringsformer gjennom tilsatt dekan og eksterne styremedlemmer i avdelingsstyret. Antall avdelinger er fra redusert fra sju til seks ved at AMMT er blitt slått sammen med AFT. Profesjonsorientering har hele tiden vært lagt til grunn for den interne organiseringen i HiST, gjennom avdelinger med beslektede profesjonsretninger. Det har heller aldri vært aktuell politikk å splitte opp studieprogram på flere avdelinger. Avdelingsnivåets fremste funksjon er av strategisk og koordinerende art. Dekanene er delegert sitt ansvar og myndighet fra rektor, og har både faglig og administrativt ansvar. Ledelsesfunksjonen på avdeling er nylig styrket gjennom etablering av grunnenheter og tilsatte studieledere fra Studielederne rapporterer til dekanen. Avdelingsstrukturen signaliserer også utad høgskolens faglige profil og tilbudte aktiviteter. Avdelingene og dekanene har som nevnt over en strategisk rolle, og har også resultatansvaret for sin avdeling. Viktige premisser Organiseringen av en virksomhet er et verktøy og virkemiddel for å nå de strategiske målsettingene. En endring i organisasjonsstrukturen må derfor vurderes ut i fra strategisk plan og de økonomiske rammebetingelsene som setter rammen for høgskolens samlede aktivitet. Behov for endring av strukturen må derfor vurderes ut fra om endringen vil bedre mulighetene for oppnåelse av målene i strategisk plan, og om dette påviker økonomireglementets krav til effektiv ressursutnyttelse i positiv retning.. Visjonen i strategisk plan er Framtidsrettet profesjonsutdanning. HiST sin organisasjonsstruktur bør derfor i framtiden, som i dag, primært være profesjonsrettet. Eventuelle gevinster innen effektivisering og rasjonalisering er en ønsket følgeeffekt, men bør ikke være primærmål med organisasjonsendringen. Omstillingsbehovet ved høgskolen som er begrunnet i høgskolens økonomiske situasjon, med behov for å redusere antallet årsverk med Side 2 av 7

3 29, bør imidlertid vektlegges i det videre arbeidet. Optima har i tillegg gjennom kartlegging av nåsituasjonen og fremtidig ønsket situasjonen, synliggjort at en endret organisering av noen av de administrative funksjonene, vil gi en økonomisk gevinst samtidig som service og kvalitet på tjenestene opprettholdes og i noen tilfeller styrkes. Hva betyr Campus-saken for ny struktur? I Campus-saken er det allerede vedtatt at en to-campus-løsning som skal huse aktivitetene til AFT, AiTeL, ALT og HA på Kalvskinnet, og ASP, AHS pluss bioingeniør og radiograf på Øya. Lokaliseringen av TØH er under utredning. Samlokalisering av beslektede studieprogram/aktiviteter/sentra og Campus-saken reiser spørsmål om organisasjonsstrukturen, som for eksempel: Bør samlokaliserte studieprogram organiseres i samme avdeling? Er det Campus-løsningene som skal påvirke organisasjonsstrukturen, eller skal strategiske føringer og virkemidlene for å nå disse (organisering)påvirke Campusløsningene? Bør revurdering av strukturen utsettes til Campus-saken har funnet sin løsning? I hvilken grad vil dette skape muligheter evt være til hinder for god utnyttelse av arealene? Bør programmering av areal i de nye byggene ta høyde for nye organisatoriske løsninger, både for faglig- og administrative funksjoner (jf Optima)? Når AHS flyttes til Øya, er det da naturlig å ha tre dekaner for studieprogrammene/aktivitetene lokalisert på Øya? Vil samlokalisering og en dekan på Øya bety større mulighet til å oppnå faglige mål og faglig/administrativ effektivisering (realisere høgskolens strategiske plan)? Bør Campus-saken og organisasjonsstrukturen begge finne sine gode løsninger samtidig, gjennom at sakene påvirker hverandre? I dag er avdelingene svært ulik i størrelse, der den minste har om lag 500 studenter og den største (AFT) har omtrent halvparten av høgskolens studentmasse. Bør avdelingens størrelse være et argument i dette? En avklaring av organisasjonsstrukturen før detaljplanlegging av nybygg, vil lette arbeidet og minske kostnadene gjennom at romstruktur og logistikk kan planlegges ved bygging og ikke realiseres ved ombygging. I tillegg kan planlegging av arealer til infrastrukturelle tjenester, studentsosiale aktiviteter, etc. bli mer optimal. Framdriften av nybyggene på Kalvskinnet og Øya ser nå ut til å bli: Planlegging av romstruktur og logistikk: høst 2009/vår 2010 Ferdigstilling (innflytting): 2013 Skal Campus-løsningene og organisasjonsstrukturen påvirke hverandre gjensidig, kan det tale for at en ny avdelingsstruktur bør vedtas våren Hvilke strukturer er aktuelle? Å fortsette med dagens avdelinger er et alternativ, og argumenteres ut i fra at kostnadene med utredning og implementering av ny struktur overskygger de gevinster en antar kommer. Denne vurdering kan endres over tid, slik at dette alternativ kan følges opp med en ny vurdering om saken skal reises senere i den strategiske planperioden. Å endre til en struktur hvor HiST får flere avdelinger enn i dag anses også som lite ønskelig. Aktuelle løsninger er derfor å slå sammen eksisterende avdelinger til større enheter, eventuelt benytte noe senterorganisering og lignende. I tillegg bør det også vurderes om enkelte studieprogram skal endre avdelingstilknytting. Side 3 av 7

4 Det er i hovedsak to organisasjonsmodeller som kan være aktuelle for HiST: avdelinger og/eller sentra. En helt flat struktur hvor studieprogram/aktiviteter er direkte underlagt høgskolen (ingen avdelinger), anses faglig, ressursmessig og styringsmessig som uaktuell. Senterdannelser kan innføre større dynamikk i høgskolens utvikling. Modellen innebærer at høgskolens sentra til enhver tid må verifisere sin egen berettigelse, og vil derfor ha større behov/evne til endring, nyutvikling og tilpassing til de skiftende behov høgskolen skal tilfredsstille. Noen viktige spørsmål i avklaring mellom avdelingsmodell og sentermodell: Egner sentermodellen seg for utdanningsvirksomhet, eller er den best for tidsavgrensede prosjekter så som forskningsprosjekter, spisskompetanseoppbygging, nyutvikling, formidlingsprosjekter etc.? Skal HiST i hovedsak ha utdanningsvirksomheten i avdelinger/studieprogram og FoU i sentra? Hva vil dette bety for aktivitetene ved studieprogrammene på godt og vondt? Hvilken miks er best i lys av strategisk plan? Antall nivåer og enheter i strukturen bør diskuteres. Selv ved endret struktur anses det ikke som aktuelt å ha mer enn to formelle styringsnivå i høgskolen. Skal hele HiST reorganiseres? En ny sammensetting av alle høgskolens studieprogram og aktiviteter i en ny struktur, anses å være uaktuell. Det bør avklares hvilke deler av dagens struktur som er aktuell for omorganisering. Er enkelte deler av HiST mer naturlig å reorganisere enn andre? Skal bare faglig aktivitet betraktes eller skal også administrativ aktivitet vurderes? Prosessen mot beslutning om ny organisasjonsstruktur hva innebærer den? Erfaringsmessig skaper organisasjonsendringer et stort og bredt engasjement i HiST. Mange skal høres og gis mulighet til påvirkning. En slik utrednings- og beslutningsprosess vil forbruke mye ressurser og ha et stort energiforbruk blant aktørene, i tillegg til at den vil ta tid. HiST har nettopp foretatt en sammenslåing av AMMT og AFT. Dette har i all hovedsak vært basert på frivillighet. Prosessen har derfor vært relativt avgrenset og lite byråkratisk. Det må påregnes betydelig motstand fra miljøer som blir påtvunget en uønsket endret organisering. Dette er ikke i seg selv god nok grunn til ikke å ta opp saken, men må inngå som en del av beslutningsgrunnlaget. Dersom HiST går videre med å utrede avdelingsstrukturen og eventuelt vedtar å endre denne, bør høgskolens ledelse går foran som gode rollemodeller og kommunisere ut behovet for endring, målsettingene med prosessen, hvilke forventede effekter det vil gi osv. Prosessen bør i så fall gjennomføres gjennom bred involvering og åpenhet, der alle trinn i beslutningsprosessen er kjent både blant ansatte og studenter ved prosjektets oppstart. Effektanalyse Aktuelle løsninger er å slå sammen eksisterende avdelinger til større enheter. Effektanalysen vil derfor i hovedsak påpeke noen spørsmål som kan stilles i relasjon til størrelse på avdeling/enhet: Side 4 av 7

5 Mulige fordeler: o Faglig synergieffekter gjennom større mulighet (flere studieprogram og større fagmiljø) for faglig aktivitet på tvers av studieprogram. For eksempel kan det oppstå nye emner og/eller spesialiseringer i snittet mellom klassiske ingeniørfag og IKT. o Større mulighet til forskning og utvikling, også i relasjon til omverden da for eksempel ny helseavdeling vil helsefaglig være stor, mangfoldig og faglig tung. o Faglig effektivisering gjennom felles faglige emner/aktiviteter. o Bedre utnyttelse av administrative ressurser (dekanstab, skranker, bibliotek) gjennom samordning og felles tilrettelegging. o Større administrativ stab med mulighet både for rasjonalisering og spesialisering, samt delegering av operative administrative oppgaver som i dag ligger i HA o Færre styringsrapporter etc. mot høgskolens ledelse o Større budsjetter gir større mulighet til strategiske satsninger. Mulige ulemper: o Fagmiljøer kan miste følelsen av identitet og påvirkning, både innad i avdeling og mot høgskolens ledelse o Avdelingene kan bli mere rigide og byråkratiske gjennom nye behov for formelle ordninger og rapporter innad i avdelingene o Mindre tilpasningsdyktig til endringer i samfunnets krav og ønsker (big is ugly small i beautiful) o Behov for administrativ leder i tillegg til dekan ved de store avdelingene. Noen i høgskolen mener at store avdelinger har visse fordeler og ulemper, mens andre vil si at små enheter har dem. Her vil uenigheten være stor. Å gjennomføre en kostnadsanalyse av hva en sammenslåing av to avdelinger innebærer, er vanskelig. På kort sikt kan en anta følgende kostnadsmessige konsekvenser: Faglige aktiviteter o o De faglige aktiviteter vil ikke endres og dermed ha samme ressursforbruk. Ressurs til faglig ledelse vil endres ved fristilling av en dekan, men det kan bli behov for flere studieledere. Administrative aktiviteter o Noe besparelse ved sammenslåing av to dekanstaber p.g.a behov for færre tilsatte. o Ny avdeling blir så stor at det blir behov for en administrativ leder under dekan (kontorsjef). På kort sikt er sannsynligvis potensialet for kostnadsreduksjon og effektivisering ved sammenslåing, relativt liten, men må vurderes i forhold til det kortsiktige behovet for omstilling og i et mer lansiktig perspektiv. Når bør eventuelle endringer skje? Et tidspunkt endringer kan iverksettes er , når nåværende åremålsperiode for dekanene utløper. Det betyr realitetsbehandling i styret senest våren Arbeidet med dekanutlysningene vil da kunne starte høsten Dette med bakgrunn i den store inkluderingsprosessen kjent fra tidligere. Neste korsvei for endring i forhold til åremålsperiode for dekanene, vil være fra Det er likevel mulig å iverksette endringer i løpet av dekanperioden, for eksempel fra det Side 5 av 7

6 tidspunkt det blir foretatt innflytting i nybygg. Dette vil i så fall medføre ikke kjente merkostnader for eventuelle bygningsmessige og logistiske tilpasninger. Tjenestemannsloven har bestemmelser som regulerer hvilke rettigheter og forpliktelser berørt personale har ved omorganisering av virksomheten og endringer i arbeidsoppgaver. Det må da også etableres ordninger for hvordan avdelingsstyrene skal være sammensatt ut perioden, eventuelt om det skal gjennomføres nyvalg. Dersom det blir aktuelt å gjøre endringer før kommende dekanåremålsperiodes utløp, bør dette, om mulig, gjøres kjent når dekanstillingene skal utlyses. Dette medfører imidlertid også bruk av mye ressurser gjennom både rekruttering av dekaner og oppnevning og opplæring av avdelingsstyremedlemmer. Dette må også tillegges vekt når framdriften skal vurderes. Bør vi starte utredningen av ny avdelingsstruktur nå? Det må vurderes om nå er det rette tidspunkt å iverksette en sak om organisasjonsstrukturen, eller om energien primært skal konsentreres om andre store saker (iversetting av ny strategisk plan, faglig utvikling og endring, høgskolens økonomiske situasjon, omstilling, Campus, ny budsjettmodell, etc.) De økonomiske gevinster på kort sikt er antakelig små. Gevinstene er eventuelt i en bedre faglig utvikling og nyskaping på noe lengere sikt. Det er ikke opplagt at en endring av organisasjonsstruktur vil gi bedre faglig utvikling og nyskaping, noe som tilsier en grundig og balansert utredning og beslutningsprosess. Samtidig kan en argumentere for å starte prosessen nå fordi den henger så tett sammen med alle de ovennenvnte forhold. Ledermøtets oppfatning/innspill Et utkast til saksnotat ble framlagt for ledermøtet Lederne kom med innspill som både var om premisser og mål for saken. Saksnotatet er revidert i henhold til innspillene. Et utvalg av innspillene: Strategisk plan må være styrende. Hovedhensikt må være faglig utvikling og nyskaping. o Dette oppnås best ved å være egen avdeling. o Store avdelinger kan gi dårlig styring og nyskaping. HiST må ha en profesjonsrettet struktur. Det er fornuftig at styret drøfter om vi bør starte saken og hvilke premisser som skal gjelde. o Vi bør ikke starte denne sak nå En ny avdelingsstruktur vil skape motstand og aktørene kan få lav eierskapsfølelse til resultatet. o Sammenslåing av AFT og AMMT var en god sak fordi den var basert på frivillighet Hva med senterorganisering? Sentra er mer dynamiske de må verifisere sin berettigelse. o Flat struktur egner seg dårlig til studieprogram med rammeplaner. Flere stemmer mente at i lys av de faglig-strategiske utfordringene HiST nå står overfor (FoU-produksjon etc), bør høgskolen ikke sette i gang med en tung, ressurskrevende organisasjonsprosess nå. Side 6 av 7

7 ***** Side 7 av 7