Utvikling av framtidens sykehus Kan det gjøres billig? Erik Kreyberg Normann

Transkript

1 Utvikling av framtidens sykehus Kan det gjøres billig? Erik Kreyberg Normann

2 Gullaug I Investeringsprosjekter i Helse Sør RHF Styresak Sykehuset Buskerud HF Hovedfunksjonsprogram mai 2001 Investeringsanalyse Tomtealternativer Styresak Sykehuset Buskerud HF Styresak Helse Sør RHF Erik Kreyberg Normann 2

3 Gullaug II Erik Kreyberg Normann 3

4 Gullaug III Samhandling med andre Hotell Kurs- og konferansesenter Pasienthotell Eldreboliger Aldershjem Sykehjem Høgskole Universitet Personalboliger Parkering Kjøkken/kantine Lab./rtg. IT drift Næringsvirksomhet 1½-linjetjeneste Erik Kreyberg Normann 4

5 Gullaug IV Erik Kreyberg Normann 5

6 Hovedformel Areal x m²-pris = S Kostnader Erik Kreyberg Normann 6

7 Innvirkning på arealbehovet Organisering / logistikk Åpningstider og antall poliklinikker dagbehandling dagkirurgi operasjonsstuer rtg. / lab. Romstørrelse (enerom, dobbeltrom mm.) Brutto/nettofaktor (korridorbredde, trappestørrelse, heisstørrelse) Redusere behovet ved å legge pas. utenfor kjerneområdene legevakt / felles akuttmottak halvannenlinjetjeneste (sykehjem) Pasienthotell Kurs-/konferansesenter Erik Kreyberg Normann 7

8 Innvirkning på m²-pris Planleggingsfasen Tenke bæreevne og økonomistyring framfor kostnadskontroll Involvering Engasjere de riktige brukerne uten omkamper Modulbygging Anbud Risiko Medisinskteknisk utstyr Forutseende Hvor lenge skal bygget stå? Hva slags løsninger? Marginer / påslagsprosenter Profesjonalisering av bestillerfunksjonen Incentivmodeller (f.eks. 70/30 eller 30/70) Kostnadsnivået bestemmes i hovedsak i forprosjektet Erik Kreyberg Normann 8

9 Løsning på S Kostnader Tradisjonell finansiering ( Sunderby ) Hel eller delvis privat finansiering (PFI / OPS) Deling av kostnader med andre Infrastruktur Salgbare tomter, - relasjoner Hva kan andre tjene penger på? Tenke What s in it for me? Erik Kreyberg Normann 9

10 Sunderby-modellen Tradisjonell finansiering. Kritiske suksessfaktorer: Tydelige rammer for investeringen i forhold til kapital, areal og tid Prosjektledelse tidlig kontrahert og involvert i utviklingen av beslutningsgrunnlaget Erfaren og profesjonell prosjektledelse. Smal organisasjon (få mennesker) Totalentreprise Fokusert brukerinvolvering i utredningen og diskusjonen. Ingen omkamper Tydelig prosjektorganisering i forhold til brukere og utbyggere Brutto-/netto faktoren Erik Kreyberg Normann 10

11 PFI / OPS PPP/PFI (Public Private Partnership / Private finance Initiative) bringer offentlig og privat sektor sammen i den hensikt å forbedre offentlige tjenester og få mer igjen for pengene PFI-prosjekter er kontrakter mellom offentlige og private selskap/konsortium der design, bygging, finansiering og drifting av eiendomsmassen inngår Det offentlige står for kjernefunksjonen, mens det private tar hånd om det som ikke er definert som kjernefunksjoner: det offentlige definerer kravspesifikasjoner for sin ikkekjerne virksomhet Erik Kreyberg Normann 11

12 Positivt Kontraktsfestet overføring av risiko fra offentlig til privat Klare rammer i forhold til krav fra eier Regelmessig rapportering til eier Byggherren hadde innvirkning på entreprenørens kjøp av tjenester Entreprenøren tidlig med i prosessen Klare definerte arbeidsoppgaver for brukergruppene Erik Kreyberg Normann 12

13 Negativt Krever erfaren byggherre og strek prosjektledelse Krever at byggherre får styre uten involvering fra eiersiden Utfordrende gjennomføringsprosess Kan medføre redusert kvalitet Setter store krav til prosjektledelse Erik Kreyberg Normann 13

14 PFI forts. For at Staten i UK skal godkjenne PFI må tilbudet fra det private inkludere følgende: mer for pengene enn det offentlige selv ville klart overføring av risiko fra det offentlige til privat sektor den finansielle strukturen på prosjektet må følge gjeldende regnskapslover for å forsikre at prosjektet er å betrakte som utenfor offentlig sektors regnskapsbalanse ( off balance sheet ) I dette konseptet kjøper det offentlige en tjeneste fra privat sektor og betaler i forhold til de ytelser de mottar ( service level agreement ) Erik Kreyberg Normann 14

15 PFI forts. Det er til nå bygget 14 sykehus i England etter denne modellen. Ytterligere 10 er under bygging. Byggekostnadene har variert fra 0,6 til 2,9 mia. NOK Kjernevirksomheten er offentlig drevet, men det pågår en diskusjon om hvor grensen for kjernevirksomheten går Etter år går bygningsmassene tilbake til det offentlige. I prinsippet er PFI en måte å finansiere sykehusutbygging på som skyver utgiftene fra investeringer til drift - et langsiktig lån Erik Kreyberg Normann 15

16 Positivt Man får de tjenestene man spesifiserer og er villig til å betale for (for eksempel vedlikehold). Sanksjoner om avtalt servicenivå ikke oppnås. Ferdigstillelse skjer på dato og langt raskere enn vanlig ved bygging i offentlig regi. Mer effektiv kontroll over design og bygging. Design og løsninger er ofte nyskapende. Det engelske helsedepartementet mener at ordningen gir value for money. Erik Kreyberg Normann 16

17 Negativt Tid og innsats til valg av partnerskap. Lang og kostbar forhandlingsprosess. Velger partnerskap for lang tid. Følelse av tap av total kontroll. Håndtering av endringer og uventede hendelser. Bygning og tjenester tilhører andre til lånet er nedbetalt. Behov må være gjennomtenkt på forhånd før kontraktsinngåelse. Omkamper er svært kostbare. Hva med lønnsomheten i et 30 års perspektiv? Erik Kreyberg Normann 17

18 Byggekostnader ved enkelte sykehus i England, Sverige og Norge Sykehus Sunderby Byggeperiode Areal i 1000 m² 87 m²-pris i Sengetall 440 S Kost. i MNOK 1,7 Darent Valley ,7 NNUH ,9 Swindon ,2 RH ,9 St. Olav (tr. 1) ,0 * Ahus ,7 * * = kostnadsanalyse Erik Kreyberg Normann 18

19 Hvorfor er vår tenkning rundt OPS interessant? Sikter på å gjennomføre utbygging innenfor avtalt tids- og kostnadsramme Tilnærmet all risiko vil bli overført fra det offentlige til det private Kan bringe nye standarder inn i planlegging av sykehusbygg OPS-alternativet bidrar ikke til å bygge opp verdier for private, fordi bygningene blir offentlig eie ved kontraktstidens utløp (25 30 år) Konkurranse mellom flere utbyggere vil stimulere til nye kreative løsninger og driftskonsepter med overføringsverdi til nye sykehus Nye bygninger vil gi vesentlige reduksjoner av driftskostnadene Et OPS-alternativ vil sikre bygningens kvalitet gjennom hele leieperioden Erik Kreyberg Normann 19