Vedlagt oversendes en revidert sak om organisering av Bergen og Omland havnevesen.

Transkript

1 BERGEN OG OMLAND HAVNEVESEN Dato: 29. oktober 2010 BGHAS /10 Bergen og Omland havnestyre Organisering av Bergen og Omland havnevesen CHRB HAV Hva saken gjelder: I revidert sak om organisering av Bergen og Omland havnevesen er det vurdert to alternative organisasjonsmodeller. Alternativ 1 representerer forslaget som administrasjonen fremla for styret i møtet , sak Alternativ 2 representerer det alternativet havnestyret i vedtak i sak ønsket en nærmere vurdering av. Denne saken inneholder små endringer når det gjelder opplistingen av oppgavene som skal løses i havnen. Prosessene for å løse hovedoppgavene i Bergen og Omland havnevesen er imidlertid nærmere beskrevet med utgangspunkt i modell fra det pågående Kvalitetssystem - prosjektet. Ulikhetene mellom de to alternative organisasjonsmodellene er beskrevet, både med avdelinger og lederstruktur. Avslutningsvis foreligger det en vurdering av fordeler og ulemper knyttet til hver av de to alternative organisasjonsmodellene. Prosessen for endring av organisasjonsmodell er i revidert sak nærmere beskrevet ved at de tillitsvalgte har gitt sine innspill til prosessen. Det foreligger også en uttale fra AMU. Vedlagt oversendes en revidert sak om organisering av Bergen og Omland havnevesen. Forslag til vedtak: Administrasjonen ber om havnestyrets beslutning om hvilken alternativ organisasjonsmodell som skal velges. Havnestyret ber om at den valgte organisasjonsmodellen implementeres i organisasjonen etter gjeldende regler for organisasjonsendringer som gjelder for Bergen kommune. Havnestyret ber videre om å bli oppdatert om prosessen på havnestyremøtene inntil den nye organisasjonsmodellen er implementert. Geir Olav Mandt Havnedirektør Christina Brunner Seniorrådgiver/jurist 1

2 Saksutredning: Revidert sak Organisering av Bergen og Omland havnevesen 2

3 Innhold Side INNLEDNING... 4 EKSISTERENDE ORGANISASJONSMODELL... 4 BEHOV FOR ENDRING AV ORGANISASJONSMODELL... 5 PROSESS FOR ENDRING AV ORGANISASJONSMODELL... 5 PRINSIPPER FOR NY ORGANISASJONSMODELL... 6 OPPGAVER I BOH... 6 FORSLAG TIL ALTERNATIVE ORGANISASJONSMODELLER... 9 FORDELER OG ULEMPER MED DE TO ALTERNATIVE ORGANISASJONSMODELLENE Fordeler og ulemper alternativ 1: Fordeler og ulemper alternativ 2: IMPLEMENTERING AVSLUTNING

4 INNLEDNING Den 24. september 2010 ble sak 64/10 vedrørende intern organisering fremlagt for styret med forslag til følgende vedtak: "Bergen og Omland havnestyre vedtar organisasjonsmodellen slik den fremlegges fra havnedirektøren. Havnedirektøren får fullmakt til å gjennomføre organisasjonsmodellen." Havnestyret ønsket å få utredet en alternativ organisasjonsmodell og følgende vedtak ble fattet: "Bergen og Omland havnestyre legger til grunn de hovedoppgavene som er beskrevet i saken fordelt på operative, administrative og virksomhetsovergripende oppgaver. Innenfor de operative oppgavene ber havnestyret havnedirektøren utrede fordeler og ulemper med organisasjonsmodell med tre avdelinger; Forvaltning, Drift og Eiendom. Hver avdeling behandles regnskapsmessig som selvstendige resultatområder med egne avdelingsbudsjett og avdelingsregnskap. Dette bes fremlagt på neste styremøte." Nedenfor følger et revidert forslag til alternative organisasjonsmodeller basert på styrets vedtak. EKSISTERENDE ORGANISASJONSMODELL Bergen og Omland havnevesen (BOH) er i dag organisert som vist i figuren nedenfor. Havneråd Havnestyre Havnedirektør Stab Maritim avdeling Teknisk avdeling Merkantil avdeling Dagens organisasjonsmodell følger en tradisjonell måte å organisere en havn på, med en havnedirektør, en maritim-, teknisk- og merkantil avdeling i tillegg til havnedirektørens stab. 4

5 BEHOV FOR ENDRING AV ORGANISASJONSMODELL Det er behov for å gjøre tilpasninger i dagens organisasjonsmodell av flere grunner: Ny havne- og farvannslov Skille mellom forvaltning og drift I den nye havne- og farvannsloven legges det opp til et klarere økonomisk skille mellom forvaltning og drift. Dette bør også reflekteres i organisasjonsmodellen. Alternative selskapsformer I forarbeidene til ny havne- og farvannslov diskuteres hvilke selskapsformer som kan bidra til en effektiv og moderne drift av havner og ivaretakelse av forvaltningsansvaret. Dette er innarbeidet i strategiplanen ved at BOH skal vurdere alternative selskapsformer for en bedre organisering av virksomheten. Utredningen av alternative selskapsformer går parallelt med vurdering av intern organisering, og disse to prosessene må sees i sammenheng. Forenkle og modernisere organisasjonsmodellen Det er behov for en gjennomgang av oppgavene som utføres i havnen, og å samle oppgaver som naturlig hører sammen, med det mål å forbedre kvalitet, effektivitet og styring av oppgavene. I strategiplanen for BOH fra fremgår følgende Som følge av endringer i rammebetingelsene og prioriteringene i denne strategiplanen vil det være behov for å konkretisere hvilke oppgaver BOH skal gjøre i tiden fremover, og hvordan disse skal organiseres Det er konkretisert følgende tiltak knyttet til dette området: Konkretisere hvilke oppgaver som skal utføres av BOH Utarbeide ny organisasjonsmodell som hensyntar endringer i oppgavene Videre er det behov for å gjennomgå organisasjonsmodellen for å få tydeligere fordeling av oppgaver, roller og ansvar. Visjon til BOH Bergen en fremtidsrettet, internasjonal miljøhavn peker på en moderne fremtidsrettet havn. I den sammenheng er det et mål å modernisere navn på avdelinger og stillinger som er mer i tråd med navn og titler som brukes i næringslivet for øvrig. PROSESS FOR ENDRING AV ORGANISASJONSMODELL Det har siden mai 2010 vært gjennomført en prosess for å utarbeide en ny organisasjonsmodell for BOH. Målet har vært å få til en bred prosess der alle har fått mulighet til å komme med innspill og synspunkter. Ledere, tillitsvalgte og AMU har vært involvert i prosessen. Ansattes medvirkning gjennom informasjon og drøfting Ved endringer og omstillinger skal arbeidsgiver i følge hovedavtalen 3-1 på et tidligst mulig tidspunkt informere, drøfte og ta de tillitsvalgte med på råd. Arbeidstakers behov for trygghet skal ivaretas gjennom åpne planprosesser hvor mål og konsekvenser så langt som mulig skal gjøres kjent. Saken har vært drøftet med de tillitsvalgte i organisasjonen ved flere anledninger gjennom prosessen, første gang i møte 2. juli De tillitsvalgte mener at prosessen med ny organisering har gått for fort og at det reelt sett ikke foreligger medvirkning fra de ansattes representanter. Dette synspunktet omfatter også sak 64/10 5

6 som ble behandlet i havnestyrets møte Det er viktig at organisasjonen treffer med riktig organisasjonsmodell som varer, også inn i en ny tid med mulig alternativ selskapsorganisering. Organisasjonen er sliten og vi må derfor bruke både tid og ressurser på at prosessen videre blir god. Behandling av saken i AMU AMU skal jfr arbeidsmiljølovens 7-2 behandle saker som planer som vil få vesentlig betydning for arbeidsmiljøet. Saken om organisering av Bergen og Omland havnevesen har vært fremlagt for AMU ved flere anledninger, første gang i møtet 25. juni Vedtak av 8. september 2010 sier følgende: AMU anbefaler at ny organisasjonsplan vedtas av styret.. I møte 28. oktober 2010 ble saken på nytt forelagt og de to alternative organisasjonsmodellene ble diskutert. Det ble ikke enighet om et felles vedtak og følgende ble protokollert: "De ansattes representanter i AMU mener at prosessen med ny organisering har gått for fort og at det reelt sett ikke foreligger medvirkning fra de ansattes representanter. Dette synspunktet omfatter også sak 64/10 som ble behandlet i havnestyrets møte Det er viktig at organisasjonen treffer med riktig organisasjonsmodell som varer, også inn i en ny tid med mulig alternativ selskapsorganisering. Organisasjonen er sliten og vi må derfor bruke både tid og ressurser på at prosessen videre blir god. Havnedirektøren er leder i AMU og som representant for arbeidsgiver kunne han ikke stille seg bak denne uttalelsen. Leder i AMU viste til redegjørelsen om saksbehandlingen, samt tidligere vedtak. Det er gitt både tid og anledning til å sette seg grundig inn i saken og komme med eventuelle innvendinger tidligere. Leder i AMU fastholder at saken er behandlet iht Arbeidsmiljølovens bestemmelser om medvirkning, men er enig i at vi skal bruke tid og ressurser på at prosessen videre blir god." PRINSIPPER FOR NY ORGANISASJONSMODELL I arbeidet med ny organisasjonsmodell har følgende prinsipper vært lagt til grunn: 1. Strategiplanen beskriver nye oppgaver som er viktig for å realisere visjonen, disse oppgavene må konkretiseres og innarbeides i organiseringen 2. Klarere skille mellom forvaltning og drift ihht. havne- og farvannsloven 3. Det skal legges til rette for god virksomhetsstyring o Det må klart fremgå hvem som er ansvarlig for hva o Det må klart fremgå hvem som følger opp hvem o Det skal være tydelig rolle og ansvarsfordeling klare fullmakter 4. Det skal legges til rette for god samhandling 5. Det skal tenkes funksjon, ikke person 6. Organisasjonsmodellen skal være åpen for endringer i fremtidig selskapsform OPPGAVER I BOH I utforming av en organisasjonsmodell er formålet å organisere oppgavene på en slik måte at det bidrar til at BOH når målene i strategiplanen. Prosesser og oppgaver i BOH 6

7 Nedenfor følger en oversikt over hvilke hovedoppgaver BOH utfører i dag, og oppgaver som BOH bør videreutvikle for å kunne gjennomføre strategiplanen. Oversikten har tatt utgangspunkt i det pågående arbeidet med utarbeidelse av et kvalitetssystem. Følgende er et utkast til prosesser på nivå 1 i BOH. Selv om arbeidet ikke er ferdigstilt, har vi likevel valgt å ta utgangspunkt i dette arbeidet, da det viser oppgavene på en strukturert måte. Styrendeprosesser 1.0 Strategi og mål 2.0 Organisasjon og ansvar 3.0 Virksomhetsplaner 4.0 Ledelsens gjennomgang og oppfølging 5.0 Dokument-styring og registrering Hovedprosesser Havnedrift Forvaltning havne- og farvannslov Arealforvaltning 6.0 Utvikling 7.0 Markedsføring og salg 8.0 Ordre håndtering 9.0 Tjeneste leveranse 10.0 Registrering og fakturering 11,0 Kontroll og evaluering Støtteprosesser 11.0 HMS 15.0 Økonomi, regnskap og driftsrapportering 19.0 Informasjon og kommunikasjon 12.0 Beredskap 16.0 IKT 20.0 Miljøhavn 13.0 Sikkerhet 17.0 HR og personaladministrasjon 21.0 Kvalitet 14.0 Innkjøp 18.0 Administrative oppgaver Styrende prosesser Øverst i figuren vises de styrende prosessene. Dette omfatter oppgaver knyttet til å fastsette strategi og mål, konkretisere organisering og ansvar, utarbeide virksomhetsplaner, følge opp resultater og iverksette tiltak samt oppgaver knyttet til dokumentstyring og registrering. Hovedprosesser Hovedprosessene er de prosessene som er rettet mot å levere tjenester til kunder og brukere. BOH har tre hovedtjenesteområder som er beskrevet i strategiplanen som havnedrift, forvaltning av lovverk og arealforvaltning. I figuren er dette illustrert ved at hvert av tjenesteområdene følger de samme hovedprosessene, men innenfor hver at tjenesteområdene vil utførelsen av oppgavene kunne være forskjellige. I den første prosessen Utvikling vil havnedrift og arealforvaltning måtte sees i sammenheng. Målet er at det utarbeides helhetlige utviklingsplaner for areal, logistikk og havnetjenester som ender opp i prioriterte investerings- og vedlikeholdsplaner for havnen. Videre omfatter prosessen å gjennomføre utviklings-, investerings- og vedlikeholdstiltakene. Tjenesteområdet Forvaltning havne- og farvannsloven vil ha egne utviklingsoppgaver for å forbedre tjenesteleveransene. Av de øvrige prosessene under Hovedprosesser vil vi konkretisere prosessen Tjenesteleveranse, de øvrige angir i navnet på prosessen hva de omfatter. For havnedrift omfatter Tjenesteleveranse bl.a. følgende oppgaver: Anvise kai, kaiareal og logistikk Levere vann og strøm til fartøy Levere avfallstjenester Levere tjenester til arrangementer og annet Levere andre tjenester til fartøy 7

8 For Forvaltning av havne- og farvannsloven omfatter Tjenesteleveranse bl.a. følgende oppgaver: Oppsyn med havner og farleder Fastsettelse og håndhevelse av ordensforskrifter Fjerning av hindringer i farvannet Påse at havneanlegg er i forsvarlig stand etter havne- og farvannsloven Forvaltningsoppgaver som gi uttalelser om arealplaner, utarbeide forskrifter mv. Behandling av søknader om tiltak i sjø For Arealforvaltning omfatter Tjenesteleveranse bl.a. følgende oppgaver: Følge opp leieforholdet og inngått avtale Støtteprosesser I alle virksomheter er det et sett av støtteprosesser som er nødvendige for å drive en virksomhet. Støtteprosessene er vist i den nederste delen av figuren. Prinsipper for gruppering av oppgaver til organisasjonsmodell I begge forslagene til organisasjonsmodell er følgende prinsipper for gruppering av oppgaver lagt til grunn Operative oppgaver Operative oppgaver er kunderettede oppgaver som omfatter hovedprosessene beskrevet ovenfor. Disse oppgavene er lagt i linjen i ulike avdelinger da det er oppgaver som innbefatter kundekontakt og leveranse av tjenester til kunder og brukere. Imidlertid er oppgaver knyttet til markedsføring tatt ut av linjen og gruppert sammen med utviklings- og virksomhetsovergripende oppgaver, da det er oppgaver som skal utføres på tvers av alle de operative avdelingene. Markeds- og kundeorientering er ett av de sentrale områdene som skal utvikles i strategiperioden, og for å få fokus på utviklingen er det foreslått å legge dette i havnedirektørens stab. Utvikling av havneareal og logistikk er et annet sentralt område i strategiplanen. Den løpende driften av logistikken i havnen vil inngå som en del av de operative oppgavene. Imidlertid er det behov for å utvikle dette området i tett sammen med markedskompetansen og med linjen. For å få fokus på utvikling av logistikken i havnen er det foreslått å legge dette i havnedirektørens stab. Administrative oppgaver Administrative oppgaver omfatter flere av støtteprosessene beskrevet ovenfor, og har det til felles at det er administrative drifts oppgaver som gjentas for å få den daglige driften til å fungere. Utviklings- og virksomhetsovergripende oppgaver Utviklings- og virksomhetsovergripende oppgaver omfatter de styrende prosessene som beskrevet ovenfor. I tillegg er det oppgaver som: utføres for flere avdelinger stiller premisser til resten av organisasjonen har til formål å utvikle havnen der utviklingsoppgavene griper inn i flere avdelinger 8

9 FORSLAG TIL ALTERNATIVE ORGANISASJONSMODELLER De to alternative organisasjonsmodellene Alternativ 1 Havneråd Havnestyre Havnedirektør Administrasjons avdeling Stab Havnetrafikk avdeling Farvannsforvaltning avdeling Eiendoms- og utviklingsavdeling Drifts- og vedlikeholdsavdeling Alternativ 2 Havneråd Havnestyre Havnedirektør Administrasjons avdeling Stab Forvaltning Eiendom Drift Skillet mellom de to alternative organisasjonsmodellene er hvordan havnens driftsoppgaver best skal organiseres. Oppgavene i de ulike enhetene presenteres kort nedenfor. Likheter mellom modellene Stab Staben har ansvar for overordnet strategi, virksomhetsstyring og HR/organisasjonsutvikling. I tillegg vil det være spesialkompetanse innen kvalitet, HMS, sikkerhet, miljø, IUA, markedsføring, logistikk og informasjon. Staben vil ha ansvar for å utarbeide overordnete retningslinjer og sørge for at oppgaver i BOH utføres innenfor de retningslinjer som blir satt. Kompetansen i staben skal kunne benyttes på tvers av alle avdelinger. Administrasjonsavdeling Ansvarsområdene til Administrasjonsavdelingen er knyttet til administrative driftsoppgaver. Herunder ligger økonomistyring, driftsrapportering, regnskap og lønn, personaladministrasjon, IKT, statistikk rapportering og analyser, ekspedisjon, post, arkiv samt innkjøpsadministrasjon. 9

10 Det er fokus på å få til en bedre personaladministrasjon, samt å få til en sentral innkjøpsadministrasjon. Det siste skal sikre at alle innkjøp gjennomføres etter offentlige anskaffelseslover og en sentral administrasjon av alle inngåtte avtaler. Farvannsforvaltningsavdeling/Forvaltning Farvannsforvaltningsavdelingen/Forvaltning vil ha det overordnete ansvaret for at BOH ivaretar forvaltningsansvaret etter havne- og farvannsloven. Avdelingen vil ha ansvar for alle forvaltningsoppgaver som utøves i BOH. Eksempler er; føre lister over skipsanløp, overvåke skipstrafikken, registrere og føre statistikk over skipsanløp, vedlikeholde farvannet, gi uttalelser til reguleringsplaner, arealplaner, utarbeide lokale forskrifter, gi uttalelser om lover, dispensasjoner samt behandle søknader om tiltak i sjø. Avdelingen vil ha et overordnet ansvar for kontakten med eierkommunene ifht. forvaltningsansvaret. Avdelingen vil ha ansvar for inntekter og kostnader knyttet til anløpsavgiften og saksbehandlingsgebyret. Ved å samle oppgavene til én avdeling er målet å få til en god styring av de forvaltningsrelaterte inntektene og kostnadene. Eiendoms- og utviklingsavdeling/eiendom Avdelingen vil ha ansvar for forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av eiendomsmassen til BOH. Dette gjelder kjøp, salg og leie av eiendommer samt utleie av bygg, parkering og areal. Alle inntekter og kostnader knyttet til eiendommene vil bli tilordnet denne avdelingen. Avdelingen vil ha ansvar for lønnsomheten knyttet til eiendommene til BOH. I tillegg vil avdelingen ha en strategisk viktig rolle i forhold til videre utvikling av havnen. Avdelingen vil ha ansvar for å vurdere hvilke investeringer som bør gjennomføres for å ivareta havnens og kundenes behov. Dette gjelder også gjennom prosjektstyring og vedlikehold. Ulikheter mellom de to alternativene Alternativ 1 Havnetrafikkavdeling Havnetrafikkavdelingen skal ha ansvar for all sjøtrafikk i havnen. Dette omfatter å ta imot bestilling på skipsanløp, planlegge kaiplassering, anvise kaiplass, tilrettelegge for god logistikk, ha ansvar for alle tjenester til skipene, registrere utførte tjenester og ha oppsyn med kai og areal. Avdelingen har ansvar for å utføre IUA-relaterte og ISPS-relaterte oppgaver. I tillegg vil Havnetrafikkavdelingen utføre forvaltningsrelaterte oppgaver som overvåke skipstrafikken, sørge for sikkerhet og fremkommelighet i sjø, statistikk mv. på oppdrag fra Farvannsforvaltningsavdelingen. Havnetrafikkavdelingen skal ha ansvar for alle tjenester som leveres til skip som anløper havnen. Eksempelvis levering av vann, strøm, avfallshåndtering mv. Havnetrafikkavdelingen vil ha ansvaret for tjenestene, mens utførelsen av oppgavene normalt bestilles fra Drifts- og vedlikeholdsavdelingen. 10

11 Drift- og vedlikeholdsavdeling Drift- og vedlikeholdsavdelingen vil utføre servicetjenester til de tre øvrige operative avdelingene basert på en bestiller-utfører modell. Oppgavene vil være å drifte FDV systemet, bestille drifts- og vedlikeholdstjenester internt og eksternt, drift og vedlikehold av kaier, drift og vedlikehold av bygg, drift og vedlikehold av utstyr og renhold av kaier og eiendommer. Lederstruktur i alternativ 1 I den foreslåtte organisasjonsmodellen vil det under havnedirektøren være 5 avdelingsledere: Leder for Administrasjonsavdelingen Leder for Eiendoms- og utviklingsavdelingen Leder for Farvannsforvaltningsavdelingen Leder for Havnetrafikkavdelingen Leder for Drift- og vedlikeholdsavdelingen Disse vil til sammen utgjøre ledergruppen i BOH Alternativ 2 Drift Avdeling for drift skal ivareta alle sider ved driften av havnen. Oppgavene i driftsavdelingen vil være de samme som i alternativ 1, men alt vil være samlet i en driftsavdeling. Lederstruktur i alternativ 2 I den foreslåtte organisasjonsmodellen vil det under havnedirektøren være 4 avdelingsledere: Leder for Administrasjonsavdelingen Leder for Eiendomsavdelingen Leder for Forvaltningsavdelingen Leder for Driftsavdelingen Disse vil til sammen utgjøre ledergruppen i BOH. Utvidet ledergruppe Utvidet ledergruppe vil utgjøre ledergruppen samt medarbeidere i staben, avhengig av hvilke saker som skal behandles. Dette gjelder for begge alternativene. FORDELER OG ULEMPER MED DE TO ALTERNATIVE ORGANISASJONSMODELLENE Fordeler og ulemper alternativ 1: Kriterier Fordeler Ulemper Antall ledere i Flere kompetanseområder i Høyere kostnader med flere ledere. ledergruppen ledelsen. I dette alternativet er det 5 ledere i tillegg til direktør. Størrelse på De ansatte fordeles på flere 11

12 avdelingene Antall avdelinger Bestiller / utfører (b/u) Økonomistyring og rapportering Endring for de ansatte Kundeperspektivet Arbeidet med alternative selskapsformer avdelinger, det blir et mindre lederspenn som begrenser ansvaret for hver enkelt leder og man får en flatere struktur. Ved flere avdelinger vil oppgavene fordeles på flere avdelinger, og det vil bli enklere å fokusere på sine oppgaver. I alternativ 1 vil det være flere oppgaver som skal utføres på vegne av andre avdelinger gjennom en bestiller utfører modell. Dette kan bidra til bedre leveranseeffektivitet. Enklere å holde oversikt over en mindre avdeling enn en større. Alternativ 1 er mest lik dagens struktur, og vil kreve mindre system og rutine endringer for de ansatte. Mer kompleks organisasjon. Imidlertid kan bestiller-utfører modeller også medføre byråkrati internt, som er lite verdiskapende. I en modell med flere avdelinger som bidrar for å levere tjenesten til kunden, vil det være mindre oversiktlig for kunden hvem som er ansvarlig for tjenesten. Det kan ved valg av alternativ 1 være behov for en større tilpasning av organisasjonsmodellen på et senere tidspunkt enn ved alternativ 2. 12

13 Fordeler og ulemper alternativ 2: Kriterier Fordeler Ulemper Antall ledere i ledergruppen Størrelse på avdelingene Antall avdelinger Bestiller / utfører (b/u) Økonomistyring og rapportering Endring for de ansatte Lavere kostnader på ledersiden, da det er 4 avdelingsledere i denne modellen. Organisasjonen blir mindre kompleks. Ved å samle driftsoppgavene i én avdeling vil driftsavdelingen kunne ha større fleksibilitet i utnyttelse av ressursene, og ta et helhetsperspektiv på prosessene Denne modellen gir lettere oversikt og enklere beslutnings- /kommunikasjonslinjer. Den vil også ha et helhetsperspektiv og ivareta de tre hovedprosessene; havnedrift, forvaltning havne- og farvannslov og arealforvaltning. Denne modellen vil også kunne bedre samarbeidet mellom dagens maritim og teknisk avdeling. Denne modellen vil ha noe b/u, men det er mindre enn for alternativ 1, og dermed mindre byråkrati internt i organisasjonen. Alle driftsoppgavene sees under ett, og det kan gi bedre resultatoppfølging og enklere rutiner. Det kan medføre en positiv endring for de ansatte da endringen kan oppleves som en ny start med nye muligheter. Kundeperspektivet Ved tre avdelinger med ansvar for hvert sitt tjenesteområde vil det være klarere for kundene hvem de skal forholde seg til Arbeidet med alternative selskapsformer. Det kan ved valg av alternativ 2 være mindre behov for tilpasning av organisasjonsmodellen på et senere tidspunkt enn ved alternativ 1. Færre kompetanseområder i ledergruppen. En stor og to små avdelinger i denne modellen. Det blir et stort lederspenn i den største avdelingen. Risiko for manglende fokus, da det er mange oppgaver og mange ansatte. Mer krevende på ledersiden. Kravene til leveranseeffektiviteten kan svekkes når alt er innenfor en avdeling. Vanskeligere å holde oversikt over en større avdeling enn en mindre. Denne modellen vil gi større endring for de ansatte. 13

14 IMPLEMENTERING Det gjenstår en del arbeid før vi kan gjennomføre organisasjonsendringene, dette gjelder bl.a.: Sikre de ansattes medvirkning i implementeringsprosessen Ytterligere å konkretisere hvilke oppgaver som inngår i hver avdeling Grenselinjene mellom avdelingene må gjennomgås og roller og ansvar fordeles Stillinger og stillingsbeskrivelser innenfor hver avdeling må utarbeides Ansatte må innplasseres i de ulike stillingene Stillinger som ikke besettes internt må lyses ut eksternt Administrasjonene vil komme tilbake med en tidsplan for hvordan og når implementeringen skal gjennomføres etter at havnestyret har fattet vedtak i saken. Administrasjonen ser at målsettingen i forrige sak om å ha den nye organisasjonsmodellen virksom fra ikke er realistisk. Nytt mål er å ha den nye organisasjonsmodellen virksom fra AVSLUTNING I saken er det foreslått to alternative organisasjonsmodeller som beskriver hvordan BOH kan løse sine oppgaver. BOH ønsker å videreutvikle seg i tråd med samfunnsutviklingen og har som mål å bli en moderne konkurransedyktig havn. Administrasjonen ber om få havnestyrets vurdering og beslutning på hvilket alternativ som skal velges. 14