Ledelsens betydning for profesjonsutvikling i skolen

Transkript

1 Ledelsens betydning for profesjonsutvikling i skolen Sammenhenger mellom ledelse, lærerarbeid og elevenes læring? Skuleleiarkonferansen i Loen, 5. oktober 2016 kristin.helstad@ils.uio.no

2 Ledelse Lærerarbeid Elevenes læring

3 Forventninger til ledelse i endring? Forsker: Hva forventer du av rektor i forhold til det å støtte deg og bidra til utvikling i lærerjobben? Lærer: Altså jeg.. (latter) - nei ingenting! Forsker: Ingenting? Lærer: Nei! Forsker: Du forventer altså ikke noe av ledelsen? Lærer: Nei, ikke når det gjelder akkurat dette egentlig. Forsker: Men av kollegene dine da? Lærer: Ja, det å ha gode kolleger å samarbeide med og utvikle noe nytt sammen med synes jeg er kjempeviktig! Lærer, Fagerbakken vgs, 2009

4 Nye forventninger: «tett på»-ledelse

5 Hva sier forskningen? Blikket vendes mot kjernevirksomheten i skolen - Ledelse av faglig og pedagogisk arbeid påvirker elevenes læring og resultater - Profesjonsutvikling får betydning for lærernes undervisningspraksis og motivasjon - Kollektive handlinger skaper forbedringer Skoleledelse gis høy prioritet! Nye honnørord: Profesjonalitet og samhandling (McKinsey 2010; MacBeth 2013; Irgens 2016; Robinson 2008; Hattie 2012)

6 Elevenes læring har nær sammenheng med profesjonsutøvernes læring!

7 Ledelse i klasserommet

8 Hva vet vi om god klasseledelse? For at elevene skal lære, viser forskning fram betydningen av: Hva læreren gjør ikke så mye hvem læreren er Det sosiale og faglige klimaet (relasjoner og forventninger) Klasseromssamtaler (kvalitet og form) Variasjon og systematisk bruk av ulike undervisningsmetoder Faglig og personlig støtte (faglig støtte er kjernen) Klette, 2013, Bø og Hovdenak, 2011

9 Eksempel: Den gode Akershusskolen (2015) Å utvikle kollektiv samarbeidskapasitet ser ut til å være en forutsetning for å skape endringer som fører til høyere læringsutbytte for elever, lærlinger og lærekandidater.rektor må legge til rette for samarbeid mellom lærere og følge opp dette arbeidet på en aktiv måte, for dermed å bidra til et distribuert lederansvar der lærere tar ansvar for egen og kollegers utvikling.det er i større grad snakk om en kollektiv prosess enn en individuell

10 FEM KJERNEKOMPETANSER INNEN PEDAGOGISK LEDELSE: Gjenkjenne god pedagogisk praksis og kunne veilede lærere til å bli bedre Sette mål for utviklingen av egen skole for å oppnå bedre resultater og et godt læringsmiljø Bruke data for å diagnostisere hvor det er behov for målrettet utvikling og vurdere om iverksatte forbedringstiltak gir effekt Prioritere ressursbruk i tråd med skolens forbedringsområder Inspirere til og tilrettelegge for et lærende fellesskap i skolen

11 Nasjonal «medisin» : Nye EVU-tiltak Ungdomstrinn i utvikling ( ) Skolebasert kompetanseutvikling innebærer at skolen, med ledelsen og alle ansatte, deltar i en utviklingsprosess på egen arbeidsplass. Hensikten er å utvikle skolens samlede kunnskap, holdninger og ferdigheter når det gjelder læring, undervisning og samarbeid Stortingsmelding 22 ( ): Motivasjon Mestring Muligheter

12 Nye masteroppgaver i utdanningsledelse ved ILS, UIO reflekterer samme tendens 20 oppgaver i Ledelse er studert i relasjon til Styring (tilsyn, elevenes arbeidsmiljø) Ansvarliggjøring og elevenes læring Skolevandring Vurdering (PISA, prøver og tester) Lærerkulturer og skolekulturer Lærende skoler, læringsfokusert ledelse Rektor som leder av læreres læring

13 Ledelse med fokus på profesjonsutvikling Betydningen av «tett på»-ledelse profesjonelle læringsfellesskap felles relevant fokus «snakket» i skolen

14 Profesjonsutvikling: Hva handler det om? Læreres og skolelederes læring og profesjonelle utvikling (individuelt og kollektivt) Hvordan profesjonsutøvere lærer seg å lære og hvordan de tar i bruk kunnskap i praksis Kompetanseutvikling med tett praksistilknytning og med høy relevans for elevenes læring og hverdagen i skolen Avalos, 2011, Postholm og Rokkones, 2012

15 Tenk på de siste ukene: Hva har du brukt tiden din på?

16 Ledelsesfunksjoner en tankemodell Arbeidsgiver- og personalfunksjon Strategiutvikling Økonomi/administrasjon Faglig/pedagogisk arbeid Ottesen & Møller, 2011

17 Læringsfokusert ledelse Skoleledere må evne å bygge opp skoler til lærende organisasjoner ved å være oppdatert og oppdatere, stimulere og dele på ansvar og oppgaver, være utprøvende og ta sjanser hele tiden med elevenes læring og resultater for øyet. (s. 13) Bakteppe: Profesjonsarbeidet i skolen er influert av historiske, kulturelle og sosiale tradisjoner Det tar tid, og det krever ledelse (ikke bare administrative tiltak) å utvikle organisasjoner preget av mer kollektivt orienterte kulturer og praksiser Lillejord og Fevolden, 2006, Postholm og Rokkones, 2012, Møller og Ottesen, 2011

18 Hva vet vi om lærerarbeid? Lærere utgjør den sterkeste påvirkningen på elevenes læringsprosesser (Hattie, 2009, Klette, 2013) Reforminitiativ og skoleutviklingsprosjekter har begrenset virkning på det som skjer i klasserommet (Møller, 2012) Norske lærere har stort behov for profesjonell utvikling og tilbakemelding (TALIS, 2008, 2013) Læreres undervisningsmønstre er robuste, og begrunnes gjerne med uspesifisert erfaring og skjønn (Little, 2011) Yngre lærere synes å være mer opptatt av læringsresultater enn eldre lærere de er mer positive til at nasjonale prøver kan korrigere praksisen deres (Mausethagen, 2014) Norske lærere har få formaliserte støttestrukturer for kompetanseutvikling på arbeidsplassen (Prolearn, 2007)

19 Profesjonsutvikling og læring Hvordan lærer du best selv?

20 Arbeidsplasslæring Mer enn kurs og spredte reformtiltak

21 Kunnskapsspiralen Erfaring Informasjon Innsikt Kunnskapsbygging Individ Fellesskap Jfr. Wells 1999

22 Utviklingsarbeidet ved Fagerbakken vgs: Skriving i og på tvers av fag Ledelse 11 lærere Elevtekster og skrivepraksiser Ekspertkunnskap Regelmessige møter over tid i et tverrfaglig læringsfellesskap

23 Fellesskapet som ressurs for læring «Det at vi har diskutert tekster og undervisningsopplegg med andre faglærere har bidratt til større refleksjon - og etter hvert korreksjon - når vi ser hva vi kan gjøre annerledes. Samtidig har vi blitt mer bevisst på å lære av det vi gjør, å reflektere over hvordan elevene responderer, og hva vi kan gjøre for å hjelpe dem videre.» Lærer, Fagerbakken vgs 2011 Profesjonelle læringsfellesskap Stoll, 2006 Forankret i daglig virksomhet Kollektiv refleksjon over praksis Når lærere lærer, lærer elevene

24 Lærernes verktøykasse Jeg tenker på dette arbeidet som at lærerne får en slags verktøykasse (..) De prøver ut og justerer kunnskapen over tid, og der er disse samtalene og møtene viktige (..) Jeg tror vi må jobbe bevisst for å holde på og utvikle den verktøykassa. Og så må vi tenke ut en strategi så dette blir kompetanseutvikling for alle, ikke bare for skrivegruppa.» Rektor, Fagerbakken vgs

25 Samtaler i profesjonelle læringsfellesskap Relasjoner preget av støtte og utfordring Relevante skoledata Utforskende holdning Earl & Timperley, 2009

26 Funn fra Fagerbakken vgs: Samtalene stimulerer til kunnskapsutvikling om fagenes ulike skrivekulturer om metoder og strategier for skriving om måter å veilede og vurdere elevtekster på om elevsyn og perspektiver på læring Den langsiktige dialogen i læringsfellesskapet bidrar til at taus kunnskap blir gjort eksplisitt Eksisterende kunnskap forhandles, praksis justeres og ny kunnskap utvikles Helstad, 2013

27 Mulige suksessfaktorer «Bottom up» og «top-down»: forankret både i læreplaner og i lærernes praksis og behov Etablering og oppfølging av profesjonelle læringsfellesskap på tvers av trinn/avdelinger Utprøving av ny kunnskap og verktøy over tid Betydningen av ekstern kompetanse Støttestrukturer som tid og ressurser Ledelsens involvering og engasjement Helstad, 2013, Lieberman og Mace, 2009, Timperley, Wilson, Barrar og Fung, 2007

28 Hva vet vi om ledelsens betydning? Skolelederes innsikt i og involvering i skolens kjernevirksomhet har stor betydning for kvaliteten på lærernes undervisning Robinson mfl, 2008

29 Ledelsens mange ansikter

30 Ledelse for læring- Hvordan få det til?

31 Ledelse som fremmer læring Skaper gode betingelser for læring og utvikling Gir rom og muligheter for at mange kan utøve ledelse Gjør sammenhenger mellom ledelse og læring eksplisitt Står til ansvar for prosesser og læringsresultater Utvikler og stimulerer praksis og profesjonsspråk Møller, 2011, Little, 2012, Roald, 2012

32 Utøvelse av ledelse for læring Bygger tillitsrelasjoner Målrettet pedagogisk ledelse Håndterer komplekse situasjoner Integrerer pedagogisk kunnskap Robinson, 2010

33 V. Robinson Student-Centered Leadership Fem dimensjoner og tre ledelseskompetanser Integrerer relevant kunnskap Håndterer komplekse problemer Bygger tillitsrelasjoner Etablere mål og forventninger Strategisk bruk av ressurser Planlegge, koordinere og evaluere undervisning og læreplan Lede og delta i lærernes læringsprosesser Høy kvalitet på undervisning og læringsresultater Sikre et systematisk og støttende læringsmiljø

34 Ledelse og elevenes læring er det noen sammenheng? «Jo mer ledere fokuserer på sine relasjoner, det pedagogiske og faglige arbeidet, og sin egen læring knyttet til skolens kjernevirksomhet, jo større er deres innflytelse på elevenes læring» Robinson m fl. 2008, 2011

35 Ledelse som relasjonsarbeid Ledelse er først og sist en relasjon, en levende sosial prosess av makt og tillit Sørhaug 2004 Mange utøver ledelse men i kraft av sin posisjon er rektor den formelle læringslederen i skolen Robinson. 2010, Helstad og Møller 2013

36 Verktøy for ledelse av læreres læring Betydningen av språk og samtalekulturer Helstad, 2013, Stoll mfl 2006, Vescio mfl 2008, Roald, 2012, Ottesen, 2011

37 «Det er et stort pedagogisk potensial i lærersamarbeid og lærersamtaler. I dagens skolehverdag utnyttes det altfor lite» Utdanning, Foto: Henning Fjørtoft

38 Språk som verktøy for ledelse «Ledelse handler om evnen og muligheten til å formulere språklige versjoner som framstår som akseptable for andre» Ottesen, 2011, s å respondere på andres innspill på en måte som viser at deres intensjoner tas på alvor, samtidig som man bidrar til at handlinger koordineres på måter som ivaretar skolens oppdrag s. 279

39 Snakk i møter Mye uproduktivt snakk i skolen! gruppesammensetning (gjerne på tvers og tverrfaglig) krav til møteforberedelse alle skal bringe noe inn i møtene utelate motforestillinger i starten (få fram mulige idéer før begrensninger) Roald (2012)

40 Kommunikasjon mellom rektorer og lærere Ärlestig (2008) fant at hovedtyngden av kommunikasjonen dreide seg om informasjon om hverdagsaktiviteter og elever I de framgangsrike skolene kommuniserte rektorer og lærere mer om temaer knyttet til undervisning og læring, og rektorene besøkte oftere klasserom og ga tilbakemelding på lærernes profesjonelle yrkesutøvelse Det er et uutnyttet potensial for å utvikle lærere og skolelederes samtaler slik at kommunikasjonen i større grad støtter det langsiktige arbeidet mot bedre kvalitet og resultater Snakk er arbeidet i den forstand at det tar mesteparten av tiden Snakk gjør arbeidet i den forstand at det er det viktigste virkemiddelet for å få ting gjort Snakk synliggjør arbeidet, fordi det er gjennom snakk lederen viser hva han gjør og hvem han er Gronn, 2003

41 Profesjonsutvikling gjennom samtaler i profesjonelle læringsfellesskap

42 Profesjonelle samtaler mer enn PRAT I profesjonelle samtaler skapes relasjoner utforskes og besluttes alternativer for handling etableres tillit, makt og posisjoner synliggjøres kunnskap og kompetanse som kan utforskes og settes på prøve slik at ny kunnskap kan vokse fram «.. a mutual understanding which none of them could have achieved alone» Socrates

43 Tre samtaletyper Disputerende samtaler (uenighet, lite lydhørhet, korte utvekslinger av påstander og argumenter) Akkumulerende samtaler (bygger positivt men ukritisk på hverandres ytringer, repetisjoner, bekreftelser, parallelle fortellinger) Utforskende samtaler (konstruktivt og kritisk undersøkende, synspunkter blir utfordret og alternative hypoteser blir fremsatt, kunnskap og resonnering kommer åpent til syne, forhandlinger om forståelse) Mercer & Littleton, 2007

44 Hva kjennetegner samtalekulturer på din skole?

45 Skolelederens Janus-ansikt? Heroisk sjef og/eller fortrolig relasjonsbygger?

46 I spennet mellom å være sjef og leder Å være sjef Basert på styring Rektors rolle: iverksetter av politikk Top-down Monologisk preg Å være leder Relasjonelt betinget Rektors rolle: forhandler og oversetter Bottom-up og top-down Dialogisk preg Møller og Ottesen 2011

47 Skoleledernes repertoar og verktøy Gode skoleledere har en godt utstyrt verktøykasse og et repertoar av teorier, metoder og tilnærminger som bindeledd til lærernes og elevenes læring

48 Hva har du i verktøykassa?

49 «Framtidas skule» «Endringer i samfunnet krever fornying av skolen, innholdet i skolen må bygge på et bredt spekter av kompetanser, både faglige, praktiske, sosiale og emosjonelle.»

50 Hvor ble debatten av?

51 Sterke profesjonsfellesskap: Viktig del av framtidas skole Fellestiden bør i større grad brukes på arbeid som oppleves relevant og som styrker kjernevirksomheten Teamarbeid må styrkes Skoleledernes rolle som mentor må styrkes Profesjonen må være i tettere dialog med skolens interessenter Flere samarbeidsarenaer og nettverk på tvers av skoler og kommuner s

52 Oppsummert Ledelse er relasjonelt betinget; gode skoleledere er læringsledere som involverer seg i lærernes arbeid Kunnskapsutvikling gjennom samtaler i læringsfellesskap utvikler læringspotensialet i hele organisasjonen Profesjonsutvikling har sammenheng med ledelsens engasjement og involvering: «Å blande seg inn» i lærernes arbeid handler om kloke og hensiktsmessige måter å gjøre det på Både skoleledere og lærere trenger en rikt utstyrt verktøykasse: Språket er det viktigste verktøyet for læring «Snakket» i skolen må utvikles; utforskende samtaler bør stimuleres vi må trene! Robuste læringskulturer i skolen bygges over tid

53 Hva gjør lærerne gode? Tilgang på ny kunnskap og kollegialt fellesskap «Det å ha gode kollegaer å samarbeide med er kjempeviktig!» Lærer i vgs Utforskende samtaler

54 «Alt på en skole handler om læring, og hvis ikke lærerne og vi som er skoleledere lærer så kommer ikke elevene til å lære så mye heller. Vi må skape en organisasjon som lærer for at vi skal få til god læring i klasserommene. Jeg tror at lærerne må brenne for faget sitt, men aller først må vi være gode på relasjonsbygging og deling av erfaringer. Uten godt samarbeid i kollegiet får vi ikke til noe særlig. Det er min oppgave å sørge for at vi får til det» Rektor, «Ungdomstrinn i utvikling»

55 Ledelse en balansekunst? mellom stabilitet og fornyelse, mellom sak og relasjon, mellom ulike aktørers krav og forventninger, mellom ideer og metoder

56 Eit ord ein stein i ei kald elv Ein stein til Eg lyt ha fleire steinar skal eg koma yver Olav H. Hauge

57 entrale referanser Elstad, E. & Helstad. K (2014) (red.), Profesjonsutvikling i skolen. Universitetsforlaget Christensen, T., Lægreid,P., Roness,P.G.& Røvik,K.A. (2010).Organisasjonsteori for offentlig sektor. Universitetsforlaget Hattie, J. (2013). Synlig læring - for lærere. Cappelen Damm Akademisk Helstad, K (2013). Kunnskapsutvikling blant lærere i videregående skole. En studie av et skoleutviklingsprosjekt om skriving i og på tvers av fag. PhD-avhandling, Det utdanningsvitenskapelige fakultet, Oslo Irgens, E. (2015) Skolen som kunnskapsorganisasjon. Fagbokforlaget Langfeldt, G. (2008) Ansvar og kvalitet strategier for styring i skolen. Universitetsforlaget Karseth,B.,Møller, J. & Aasen,P. (2013). Reformtakter- om fornyelse og stabilitet i grunnskolen. Universitetsforlaget Mausethagen. S (2015) Læreren i endring? Universitetsforlaget Møller, J. og Fuglestad, O.L (2006) (red.): Ledelse i anerkjente skoler. Universitetsforlaget. Møller. J. & Ottesen. E (2011) (red.) Rektor som leder og sjef - om styring, ledelse og kunnskapsutvikling i skolen. Universitetsforlaget Leithwood, K., & Riehl, C. J. (2005). What we know about successful school leadership. I W. A. Firestone & C. J. Riehl (red.), A New Agenda for Research in Educational Leadership (s ). New York and London: Teacher College Press. Leithwood, K. & Louis, K.S. (2012). Linking Leadership to Student Learning. San Francisco: Jossey-Bass. A Wiley Imprint Robinson, V.M., Lloyd, C.A. & Rowe, K. (2008). The Impact of Leadership on Student Outcomes: An Analysis of the Differential Effects of Leadership Types. Educational Administration Quarterly, vol. 44, no. 5. Robinson, V. (2010). From Instructional Leadership to Leadership Capabilities: Empirical Findings and Methodological Challenges. Leadership and Policy in Schools. 9(1), Robinson, V. (2011). Student Centered Leadership. San Franciso, Jossey-Bass. A Wiley Imprint. Sivesind,K., Langfeldt,G.& Skedsmo,G. (2006).Utdanningsledelse. Cappelen Akademisk Forlag Sivesind.K. (2013) Læreplanene i Kunnskapsløftet et internasjonalt sammenliknende perspektiv. NPT nr 6 Sørhaug, T. (2004): Managementalitet og autoritetens forvandling. Ledelse i en kunnskapsøkonomi.fagbokforlaget. Timperley, H. (2011). Knowledge and the Leadership of Learning. Leadership and Policy in Schools, 10(2),