Strategisk kompetanseplan

Transkript

1 Foto: xxxxxxxxxxx Strategisk kompetanseplan Planverktøy for arbeid med strategisk kompetansestyring i Lillehammer kommune lillehammer kommune 1

2 Forord I dagligspråket defineres kompetanse gjerne som evnen til å klare en oppgave eller beherske et yrke i møte med komplekse krav, situasjoner og utfordringer. Lillehammer kommune definerer kompetanse som: De samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig og utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål. Gjennom det strategiske kompetansearbeidet i Lillehammer kommune vil vi arbeide for å få til en best mulig bruk av eksisterende kompetanse som er i organisasjonen samtidig som vi ønsker å legge til rette for at flest mulig av de ansatte skal få videreutvikle sine ferdigheter og kunnskaper i tråd med de behov det enkelte tjenesteområde har. Samtidig er de ansatte også selv ansvarlig for å holde sin egen kompetanse vedlike, og for å holde seg faglig oppdatert. I dagens arbeidsliv settes det større fokus på fellesskapets kunnskapsutvikling og erfaringslæring enn tidligere. Vi ønsker dyktige og kompetente ansatte som er i stand til å løse de oppgaver de står overfor i sitt arbeid. Kompetanseplanene i hver sektor og TO/FE skal være et godt verktøy i det daglige arbeidet med prioritering og tilrettelegging av tiltak for å beholde, utvikle, rekruttere og anvende de ansattes kompetanse. Kompetanseplanene skal forenkle rekruttering til en organisasjon som gir mulighet og har planer for faglig og personlig utvikling. Den strategiske kompetanseplanen og kompetanse-planene i hver sektor og TO/FE skal gi rådmannsgruppen og politisk ledelse oversikt og informasjon angående arbeidet med kompetanseutvikling i kommunen. Lillehammer kommune er opptatt av at kommunen skal være en dynamisk organisasjon som er i kontinuerlig utvikling. For å få det til må det satses på kompetanseutviklingstiltak. Denne planen er med å bidra til å systematisere og konkretisere dette arbeidet. I tiltaksdelen og i de enkelte sektorer og tjeneste områdene sine kompetanseplaner skal satsinger konkretiseres og behov kartlegges. Rådmann Bildet på forsiden er fra «Galileo Galilei» monumentet på Åretta ungdomsskole. Du kan ikke lære mennesker noe, du kan kun hjelpe dem til å finne det i seg selv. Galileo Galilei Visjoner: Lillehammer skal kjennetegnes ved: Et sterkt lokaldemokrati Et livskraftig og attraktivt regionsenter At livskvalitet og livsgrunnlag deles mellom nålevende generasjoner og med framtidige Robuste og skapende miljøer basert på variert næringsliv, kunnskap, kultur og idrett Tjenestetilbud som innbyggerne er fornøyd med Jf. Kommuneplanens samfunnsdel, vedtatt Christian Fotland Strategisk kompetanseplan

3 Innholdsfortegnelse Forord 2 1 Planverktøy for arbeid med strategisk kompetansestyring 4 2 Planens oppbygging 4 3 Forankring og forvalting av strategisk kompetanseplan Forankring Forvaltning Sektorenes kompetanseplaner Tjenesteområdet - egen kompetanseplan Samhangling på tvers av sektorer Oppdatering Rapportering 6 4 Nå-situasjonen i Lillehammer kommune 7 5 Ledelse 8 6 Gap-analyse Kompetansekrav Kompetansebeholdning - Dossier Kravmodul Dossier Ajourhold og rapporter Dossier Kompetansebehov resultat analyse 10 7 Hva er kompetanse og læring? Kompetanse Læring Læringsarenaer Eksterne samarbeidspartnere Kompetansemobilisering 12 8 Rammebetingelser Økonomi Personalpolitikk 13 9 Kompetansemål Strategimål og resultatmål for kompetanse Tabell strategiske mål og resultatmål Evaluering Hvordan måle effekten av kompetanseutvikling? Skjema for evaluering Evaluering av strategisk kompetanseplan Evaluering av kompetanseplan på sektor- og virksomhetsnivå Grunnlagsdokumenter Behandling 17 Grafisk fremstilling av forvaltning 18 3 lillehammer kommune

4 1 Planverktøy for arbeid med strategisk kompetansestyring Lillehammer kommune ønsker å jobbe systematisk og strategisk med kompetanse for og lettere beholde, utvikle, rekruttere og anvende rett kompetanse. Ansatte med rett kompetanse er med på å sikre at kommunen leverer gode tjenester. Strategisk kompetansestyring innebærer planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre organisasjonen og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål. En strategisk og systematisk satsing på kompetanse er nødvendig for at kommunen skal kunne lykkes både som samfunnsutvikler, velferdsprodusent og arbeidsgiver. Strategisk kompetanse utvikling vil være en sentral del i arbeidet med å oppfylle kommunens visjoner. Læring i det daglige arbeidet - erfaringsutveksling 2 Planens oppbygging Planen for strategisk kompetansestyring er delt opp i to deler. Del 1: En generell del som skal rulleres i sammenheng med strategi- og økonomiplan. Planen gjelder for hele kommunen og beskriver mål, virkemidler og rammer på overordnet nivå. Del 2: En felles mal som skal benyttes på alle nivåer. Den er et verktøy for styring og prioriteringer på sektornivå og tjenesteområdenivå, og vil i noen tilfeller benyttes også på virksomhets nivå. Strategier og tiltak i delkompetanse planene skal være klart forankret i overordnet kompetanseplan. Del 1 Strategiske føringer Strategisk tiltaksplan Del 2 Mal kompetanseplan Mal tiltaksplan Strategisk kompetanseplan

5 3 Forankring og forvaltning av strategisk kompetanseplan 3.1 Forankring Strategisk kompetanseplan eies av Rådmannen, og er utarbeidet i en egen prosjektgruppe i samarbeid med tillitsvalgte. Strategisk kompetanseplan følger planperioden til Strategi- og økonomiplan og er også forankret der. I Strategi og økonomiplan er strategisk kompetanseplanlegging og utarbeidelse av kompetanseplaner et prioritert område. Et strategisk mål i planperioden er: «Å høyne kommunens samlede kompetanse gjennom systematisk kompetanseutvikling og riktig rekruttering» jf. punkt 1.1. Videre står det i økonomi- og strategiplanen: «Tilgang på nødvendig kompetanse»: bl.a. at: «Lillehammer kommune anser strategisk kompetansestyring som ett av de viktigste satsingsområdene i årene framover. Ved at kompetansestrategiene i kommunen blir gjort kjent, vil de kunne bli et konkret styringsverktøy i personal utviklingen for ledere og personalansvarlig og en rettesnor/ veileder for den enkelte ansatt». Det står også: «Det er også nødvendig å utarbeide konkrete kompetanseplaner for de ulike virksomhetene. Slike planer må inneholde en beskrivelse av kompetansebehov ut fra nasjonale standarder og kommunens egne krav, en beskrivelse av kompetansen kommunen besitter, og en analyse av forholdene mellom behov og eksisterende kompetanse, samt tiltak for å dekke eventuelle avvik. For å beholde, utvikle og rekruttere rett kompetanse i kommunen, er det viktig at kompetanse arbeid får økt fokus. 3.2 Forvaltning Ansvaret for strategisk kompetanseplan ligger hos Rådmannen. Kompetanseplanarbeidet må forvaltes tilstrekkelig på alle nivå i organisasjonen, og det må legges til rette for bred involvering og tett samarbeid med tillitsvalgte, verneombud og andre ansatte. En grafisk fremstilling av forvaltningen på de ulike nivåene kan ses på side Sektorenes kompetanseplaner Den enkelte sektor utarbeider felles kompetanseplan i de tilfeller hvor to eller flere områder/enheter har felles behov for kompetanseutvikling. Effektmålene fra den strategiske planen må implementeres i sektorenes kompetanseplan og konkretiseres gjennom resultatmål og tiltak. Læring ved internt kurs. Sektorenes kompetanseplan skal utarbeides på grunnlag av felles mal, Del 2. Kompetanseplanene i sektor/to/ virksomhet følger samme periode som strategisk kompetanseplan. Tiltaksplanene utarbeides for ett år om gangen, og gjøres kjent for øvrig personale. Arbeidsgruppen har ansvar for gjennom føringen av tiltakene. Hvordan dette organiseres og hvem som involveres må framkomme av tiltaksplanen Tjenesteområdet Egen kompetanseplan For tiltak som ikke er omhandlet i sektorenes kompetanseplan, må det enkelte tjenesteområdet utarbeide egen kompetanseplan og tiltaksplan 5 lillehammer kommune

6 Læring gjennom samhandling med våre brukere som inneholder analyse, mål og tiltak. Strategimålene fra sektorplanen må implementeres i tjenesteområdets kompetanseplan og konkretiseres gjennom resultatmål og tiltak. I større tjenesteområder vil det være nødvendig at den enkelte enhet også utarbeider egen kompetanseplan Samhandling på tvers av sektorer Der det er behov for samhandling skal utarbeide en samarbeidsavtale som skal inn i tiltaksplanen. Samarbeidet må beskrives i sektorens kompetanseplan og videreføres gjennom strategimål ned til tiltaksplan. 3.3 Oppdatering Den strategiske kompetanseplanen skal revideres samtidig med strategi og økonomiplanen. Ansvar for oppfølging av strategisk kompetanseplan og tiltakene delegeres avdeling for personalog organisasjonsutvikling. Utvikling av planen og gjennomføring av tiltak skjer på to nivå. Planen eies og styres av rådmannen. 3.4 Rapportering Statusrapportering på tiltak skal innlemmes i den øvrige rapporteringsstrukturen i Lillehammer kommune. Strategisk kompetanseplan

7 4 Nå-situasjonen i Lillehammer kommune Kommunens kjerneoppgaver er knyttet til tjenesteproduksjon og samfunnsutvikling. Mange av kommunens oppgaver er lovpålagte, mens andre er skapt ut fra forventninger, behov og politiske vedtak. Kompetanse er derfor viktig slik at kommunen kan drive effektiv tjenesteproduksjon med en kvalitet som innbyggerne er tilfreds med jf. brukerundersøkelser hvor målet er å score > 4,5. Mer enn halvparten av kommunens ansatte har en høyskole- eller universitetsutdannelse, i tillegg har nesten 40 % gjennomført videregående eller har fagbrev. Dette samsvarer med situasjonen i andre større kommuner. Det er knyttet krav om formell kompetanse til en lang rekke kommunale stillinger, og andelen må forventes å øke i årene framover. Gjennomsnittsalderen blant ansatte i Lillehammer kommune er 45,2 år. Sektorvis fordeler tallene seg slik: ÅR KJØNN Alle Antall årsverk i Lillehammer kommune med ansatte over 60 år er 201,7 årsverk. Sektorvis fordeler tallene seg slik: Antall årsverk over 60 år Helse og omsorg Helse og omsorg SEKTORER Undervisning SEKTORER Undervisning Kultur Barnehage Adm. og fellestj. Teknisk 201, ,8 10,2 16,3 5,2 33,2 Tabellen kan leses slik: I helse og omsorg er det 74 årsverk med ansatte over 60 år. Kultur Barnehage Adm. og fellestj Kvinner 45,3 43,8 46,2 49,5 46,4 48,9 52,2 Menn 45,0 39,2 44,7 47,5 31,5 51,3 49,5 Teknisk Gjennomsnitt 45,2 43,1 45,8 48, ,8 49,9 Tabellen kan leses slik: I helse og omsorg er gjennomsnittlig alder på kvinnelige ansatte 43,8 år og på mannlige ansatte 39,2 år. Gjennomsnittlig alder i Helse og omsorg (uavhengig av kjønn) er 43,1 år. Mange mindre kommuner har slitt med å rekruttere kvalifisert og motivert arbeidskraft i flere år, det siste året har dette også begynt å bli merkbart for større kommuner som Lillehammer. Dette gjelder spesielt ingeniører og andre tekniske utdanninger. Demografiske forhold tilsier at dette ikke er forbigående og at vi må forberede oss på store utfordringer framover, både når det gjelder å rekruttere og beholde kompetanse. Det må derfor legges til rette slik at det blir attraktivt å søke stillinger i kommunen. Lillehammer er et naturlig sentrum for kompetanseutvikling i regionen. Høgskolen i Lillehammer har 4500 studenter. Studieretningene er; idrett, juss, pedagogikk, økonomi, administrasjon og ledelse, film og fjernsyn, reiseliv og kultur, psykologi, sosialfag og internasjonale studier. Høgskolen i Gjøvik har 2700 studenter og studieretningene er; helse, teknologi, IT, media og økonomi og ledelse. Høgskolen Hedmark, avdeling Hamar har 1800 studenter og studieretninger; naturvitenskap og lærerutdanning. I 2011 ble det brukt 5,2 mill. kroner til kompetansehevende tiltak. Dette er inkludert tilskuddsmidler. Pr. årsverk utgjør dette i snitt kroner. Det er store forskjeller internt i organisasjonen, både når det gjelder hvor mye som brukes til kompetanseutvikling, og hvordan midlene brukes. 7 lillehammer kommune

8 Medarbeiderundersøkelsen 2012 viser at kommunens ansatte stort sett er fornøyd med egen kompetanse (snitt 4,9), men betydelig mindre fornøyd når det gjelder hvordan det legges til rette for kompetanseutvikling (4,0). I januar 2012 ble det gjennomført en spørreundersøkelse blant lederne i Lillehammer kommune hvor temaet var strategisk kompetansestyring. På spørsmål om kompetanseoverføring fra ansatte som skal gå av med pensjon svarer hele 49 % alternativ 1 «i liten grad». Totalt 84,4 % svarer alternativ 3 eller dårligere.(skala 1-6, der 6 er best) 98,6 % av lederne svarer at budsjettet er begrensende if.t det og praktisk kunne gjennomføre kompetanseutviklende tiltak. Noen av hovedfunnene var: På spørsmål om kortsiktig/ langsiktig plan: 68 % har kortsiktig plan enten alene eller sammen med andre 43 % har langsiktig plan enten alene eller sammen med andre 33 % har ingen planer. På spørsmål om planlagte kompetansetiltak de nærmeste 6 mnd.: Stor grad av interne og eksterne kurs (74%) Mindre grad kollegaveiledning og refleksjonsgrupper (46 %) Læring gjennom erfaringsutveksling 5 Ledelse God ledelse og styring er en forutsetning for at organisasjonen skal lykkes med strategisk kompetansestyring. Lillehammer kommune er i stadige omstillingsprosesser. Krav til ledere øker, økonomi, personal og fagutvikling tillegges stor vekt og lederen blir ofte «skvist» i prioriteringene. Lillehammer kommune har et mål om å ha gode ledere i alle ledd av organisasjonen og går derfor bredt ut i å tilby ledere med personalansvar et individuelt tilpasset lederutviklingsprogram. Lillehammer kommune skal gjennomføre et personlig leder utviklingsprogram som tar utgangspunkt i den enkelte leder. Utviklingsprogrammet skal baseres på helhetlig fagforståelse, de dynamiske og systemiske prosessene som er i organisasjonen Lillehammer kommune og den enkeltes leders arbeidsplass. Mål og oppgave for programmet: Etablere bred forståelse av organisatoriske prosesser Utvikle nye og hensiktsmessige arbeidsmåter Trene på å utvikle endrings- og utviklingsprosesser i egen organisasjon Forstå betydningen av lederskap og delegasjon Trene på å forstå ubevisste og bevisste krefter som er i en organisasjon Kunnskap og ferdigheter til å lede i krysspress mellom innbyggere, brukere, ansatte, overordnet ledelse og politikere Lillehammer kommune ønsker å utvikle en mentorordning til nye ledere. Dette for å trygge nye ledere i lederrollen, og samtidig sørge for å etablere nettverk som kan brukes til kompetanseoverføring og læring innad i organisasjon. Strategisk kompetanseplan

9 6 Gap-analyse Det skal gjennomføres gap-analyse på sektor- og virksomhetsnivå. En gap-analyse vil være utgangspunktet for strategisk kompetansestyring. Hovedspørsmålene som må stilles er: Hvor står vi i dag? Hvor ønsker vi å være? Hvilke tiltak må vi iverksette for å komme dit vi ønsker («fylle opp gapet»)? 6.1 Kompetansekrav Hvilken kompetanse har Lillehammer kommune behov for, for å nå sine mål og utføre funksjoner og oppgaver tilknyttet omfang og nivå. Det vises til overordnede føringer og kommunale strategiplaner for hver sektor/to. 6.2 Kompetansebeholdning Dossier Det må beskrives hvilken kompetanse Lillehammer kommune forvalter gjennom sine medarbeidere Kravmodul- Dossier Kompetansekatalogen skal også brukes som redskap for å måle de ansattes nivå på kompetansen opp mot det nivået lederen mener de ansatte skal ha. Med dette kan det gjennomføres en GAP- analyse tilknyttet nivået. Det vises for øvrig til prosedyre i STANDARDEN (Under prosedyrer på Fellesstandarden) som spesifiserer krav og fremgangsmåte for Dossier kompetansekartlegging Ajourhold og rapporter Dossier Den ansattes kompetansekatalog skal oppdateres på hver medarbeidersamtale. Alle ledere med personalansvar har oversikt over sine ansattes kompetanser og kan kjøre rapporter og søke i egne ansatte. Tjenesteområdeleder kan kjøre rapporter og foreta kompetansesøk i hele sitt tjenesteområde. Rådmannsgruppen, personal og systemadministrator har tilgang til å søke i hele organisasjonen, og også Gausdal og Øyer kommune. 6.3 GAP-ANALYSE: Kompetansekrav Kompetansebeholdning = Kompetansebehov Lillehammer kommune benytter Dossier profile som kartleggingsverktøy. Dette er en nettbasert løsning hvor de ansatte skal registrere utdannelse, arbeidserfaring, kurs, sertifikater og PC-ferdigheter. I tillegg har de mulighet til å legge inn ønsker om endringer i stillingsstørrelse og spesifisere fagområder de ønsker kurs innen. I tillegg til CV er det utarbeidet en kompetansekatalog for enkelte tjeneste områder. Her skal de ansatte selv gi en nivåvurdering av sin kompetanse innenfor fagspesifikke områder. Hvert tjenesteområde skal utvikle egen kompetansekatalog innen Læring gjennom bruk av refleksjonskort. 9 lillehammer kommune

10 6.3 Kompetansebehov resultat analyse Analysen skal ende i strategiske mål som danner grunnlaget for oppdatering av strategisk kompetanseplan og tiltaksplan. I forkant av oppdateringen av kompetanseplanen, skal disse hvert år sendes til sekretær av kompetanseforum: 1. Kompetansebehovsskjema Kompetansebehovsskjema (se vedlegg) fra alle tjenesteområdene. Her skal det gis en tilbakemelding på kompetansebehov,ansatte ute i utdannelse og tidsperspektiv på utdannelsen. Skjema vil bli utarbeidet. 2. Styringsark Lillehammer kommunes styringssystem bygger på prinsippet om balansert målstyring. Styringsark for hvert TO skal legges på STANDARDEN. 3. Rapport kompetansekatalogen i Dossier Troverdige rapporter avhenger av at kompetanseregistreringen fullføres av alle ansatte og ledere, og holdes oppdatert. Rapport fra Dossier til grunnlag for en Gap-analyse kjøres ut av Tjenesteområdeleder eller bestilles av systemadministrator. 7 Hva er kompetanse og læring? 7.1 Kompetanse I Lillehammer kommune defineres kompetanse som: Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig og utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål. Kunnskaper er viten, innsikt og antagelser Kunnskap kan deles inn i teoretisk kunnskap som dreier seg om å vite at, vite om og vite hvorfor. Praktisk kunnskap som dreier seg om å vite hvordan å kunne gjøre det, og erfaringskunnskap er individuell og opplevd kunnskap. Lillehammer kommunes verdigrunnlag Bygger på følgende menneskesyn: Jeg vil vise andre mennesker toleranse og respekt Jeg vil møte andre mennesker med åpenhet, tillitt og ærlighet Jeg vil vise romslighet for andre menneskers egenart; vi er alle likeverdige som mennesker. Når jeg står oppe i enkeltsituasjoner i hverdagen er det disse verdiene jeg aktivt vil forsøke å etterleve. Ferdigheter er å kunne gjøre i praksis (manuelt eller analytisk) Stillingsinstruks bør definere hvilke ferdigheter og ansvarsområder stillingen krever. Evner er personlige egenskaper og talenter. Holdninger er meninger, tro, vilje og innstilling. Holdninger er personlige og profesjonelle verdier som ligger til grunn for våre handlinger. Lillehammer kommune har som grunnlag for dette utarbeidet et verdigrunnlag. Strategisk kompetanseplan

11 7.2 Læring Lillehammer kommune ønsker å være en organisasjon som legger til rette for at ansatte kan lære i fellesskap, videreutvikle sine evner, reflektere over egen praksis og nye tankemåter blir oppmuntret. Det skal satses mer på interne læringstiltak og samarbeid med andre tjenesteområder der flere har det samme opplæringsbehovet. Læring skjer ved å delta i praktisk problemløsning, bruke ny kunnskap i praksis, dele kunnskap med sine kollegaer og ved å reflektere over egne og andres praksis og erfaringer i samarbeid med andre. Læring er en prosess som fører til at man endrer praksis og tankesett fra gammel til ny. Det skjer en endring både på kunnskaps og handlingsnivå. Det er derfor viktig å være bevisst på at ved endring av arbeidsoppgaver, så må man bruke evnen til å avlære gamle ferdigheter og avvikle utdatert kompetanse, samtidig som man lærer seg nye. Den enkelte enhet må vurdere hvilke arenaer som er mest hensiktsmessig for å dekke sine kompetansebehov. Læringsarenaer i Lillehammer kommune: Det daglige arbeidet: Kollegaveiledning: Interne møter: Interne kurs: Hospitering: Gir mulighet til å planlegge og gjennomføre arbeidet, reflektere over eget arbeid Gir mulighet til å planlegge og gjennomføre arbeidet, reflektere over eget arbeid, lære av kollegaer, få råd og veiledning og erfaringsutveksling. Gir mulighet for formalisert læring i form av teoriinnspill o.l/ bruk av refleksjonskort. Gir i tillegg mulighet for råd, veiledning, erfaringsutveksling og felles refleksjon Gir mulighet for formalisert læring og for målrettet faglig fokus med fordypning i aktuelle problemstillinger. I egen kommune/samarbeidende kommuner eller regioner. Gir mulighet for faglig fordypning, råd/veiledning og refleksjon. I dagens arbeidsliv settes det større fokus på fellesskapets kunnskapsutvikling og erfaringslæring enn tidligere. Vi ønsker dyktige og kompetente medarbeidere som er i stand til å løse de oppgaver de står overfor i sitt arbeid. Medarbeidere er ansvarlig for å holde sin egen kompetanse vedlike, og for å holde seg faglig oppdatert Læringsarenaer I planperioden er det et mål at det satses mer på interne læringstiltak i Lillehammer kommune. Dette for å dekke konkrete kompetansebehov og for å bedre det generelle læringsmiljøet. Det er teoretisk belegg (jf Linda Lai, Strategisk kompetansestyring 2010) for at bruk av interne læringstiltak i en organisasjon er mer virkningsfullt enn eksterne. Det er viktig å være bevisst hvilke lærings- Fadderordning: Mentorordning: Veiledningsgrupper: Nettverk: Interkommunalt samarbeid: Nettbaserte læringsplattformer/ E-læring: F.eks til nyansatte. Opplæring i planlagte arbeidsoppgaver sammen med en fadder (fadderskjema). Gir mulighet for veiledning, coaching. Utvikle mentorordning for nyansatte ledere. Tverrfaglig, tverretatlig, fagspesifikk. (kan sees i sammenheng med nettverk) Gir mulighet for veiledning, felles refleksjon, fordypning, samhandling på tvers av enheter. Gir mulighet for å lære av andre og å delta i eksternt samarbeid fagdager som kan inkluderer ansatte i bredt spekter. Ny læringsarena som kan gi ny kunnskap både faglig og teknologisk og ny fleksibilitet mht tid og sted for læring. Refleksjonskort Samhandling med innbyggere/brukere: Anerkjennelse av brukernes og dennes oppfatning av egen situasjon gir andre perspektiver som kan utnyttes i læringssituasjoner Gruppecoaching: Eksterne kurs/etter og videreutdanning: Veiledning i gruppe for motivering, læring, faglig og personlig utvikling. Der det er behov for eksterne kurs, etter- og videreutdanning skal dette benyttes som læringsarena. 11 lillehammer kommune

12 tiltak som velges ift hvilke læringsmål som ønskes oppnådd. Det er videre et mål og bli mer bevisst det å lære av hverandre i hverdagen, utvikle retningslinjer for hospitering og erfaringsutveksling innad i organisasjonen Eksterne samarbeidspartnere Lillehammer kommune har samarbeidsavtale med Opus Lillehammer karriere senter og Høgskolene i Hedmark og Oppland. Dette samarbeidet gir muligheter for at kommunen i en viss grad kan «bestille» utdannings tilbud med tanke på rekruttering. I tillegg gir samarbeidet mulighet til å utvikle løsninger for etter- og videreutdanning til medarbeidere som alt er ansatt. Andre aktuelle samarbeidspartnere er bl.a: Bedriftshelsetjenesten, videregående skoler, Arbeidslivssenteret Nav, Fylkesmannen og KS. 7.3 Kompetansemobilisering Kompetansemobilisering er å sikre best mulig betingelser for at den kompetansen som er anskaffet eller utviklet, faktisk blir brukt og kommer til nytte på en optimal måte. Kompetansebeholdningen en organisasjon sitter på, har kun verdi dersom kompetansen brukes riktig. Mobilisering er altså å legge til rette for at den kompetansen organisasjonen besitter, i form av kunnskapene, evnene, ferdighetene og holdningene til de ansatte, bli brukt best mulig. Sikre rett kompetanse på rett plass til rett tid. Som nevnt tidligere står det i økonomi- og strategiplanen: «Det er også nødvendig å utarbeide konkrete kompetanseplaner for de ulike virksomhetene. Slike planer må inneholde en beskrivelse av kompetansebehov ut fra nasjonale standarder og kommunens egne krav, en beskrivelse av kompetansen kommunen besitter, og en analyse av forholdene mellom behov og eksisterende kompetanse, samt tiltak for å dekke eventuelle avvik. For å beholde, utvikle og rekruttere rett kompetanse i kommunen, er det viktig at kompetanse arbeid får økt fokus.» Kompetansemobilisering er da et tiltak for å dekke gapet mellom kompetansekrav og kompetansebeholdning. Bruken av Dossier vil være et verktøy i dette arbeidet, slik at ledere i Lillehammer kommune har god oversikt over sine ansattes kompetanse. Omplasseringsutvalget er et eksempel på kompetansemobilisering, der vi tar inn alle ledige stillinger i Lillehammer kommune, og vurderer disse opp mot ansatte som på grunn av overtallighet eller helsemessige årsaker har behov for omplassering. 8 Rammebetingelser 8.1 Økonomi For å sikre at kompetanseutvikling skal være et prioritert område i Lillehammer kommune må det avsettes tilstrekkelig økonomiske ressurser til formålet. Det vil i utgangspunktet finnes to hovedkilder for finansiering; eksterne midler og interne budsjettavsetninger. Internt i Lillehammer kommune legges det som forutsetning at hvert tjeneste område avsetter budsjettmidler til dette. Tallfesting av disse avsetningene vil bli omhandlet inn i forbindelse med de årlige budsjettbehandlingene. I tillegg har Lillehammer kommune som mål å delta i kompetanse utviklende prosjekter. Midler på et overordnet nivå skal kunne bidra til slike utviklingsprosjekter og kompetanseutviklende tiltak både på tvers av organisasjonen, men også til enkelttiltak ut i fra søknad fra tjeneste områdene. Retningslinjer for slik type tilskudd vil bli utarbeidet. Videre er det viktig å kunne stille kompetansemidler til rådighet som «egenandeler» i kompetanseprogram som innebærer en delt finansiering mellom eksterne parter og Lillehammer kommune. Det er allerede gitt tilsagn om fullfinansiering fra eksterne kilder i størrelsesorden 1,8 millioner kroner for et felles lederutviklingsprogram direkte initiert av rådmannen. Dette programmet vil strekke seg over en 3-årsperiode. Strategisk kompetanseplan

13 8.2 permisjonsreglement Lillehammer kommunes arbeid med kompetanse må være i tråd med gjeldende retningslinjer for personalpolitikk og permisjon. De tre hovedmålene Lillehammer kommune har satt for personalpolitikk er: Beholde Utvikle Rekruttere I tillegg er det i planen for strategisk kompetansestyring lagt til: Anvende Anvende; å organisere arbeidet slik at eksisterende kompetanse kan benyttes av hele organisasjonen, og brukes på best mulig måte. Samtidig at den ansatt skal få anvendt sin kompetanse. Lillehammer kommunes retningslinjer for permisjon skal revideres innen juni Jf. Lønnspolitiske retningslinjer. 9 Kompetansemål Det strategiske målet for kompetanse i strategi og økonomiplanen er: Å høyne kommunens samlede kompetanse gjennom systematisk kompetanseutvikling og riktig rekruttering Måles ved: Innen 2016 skal resultatet av medarbeiderundersøkelsen være karakter 4,8 eller høyere på spørsmålet om «Nødvendig kompetanse». Innen 2016 skal resultatet av medarbeiderundersøkelsen være karakter 4,1 eller høyere på spørsmålet om «Kompetanseheving». 9.1 Strategimål og resultatmål for kompetanse Definisjoner: Strategimålene beskriver hvorfor kompetanseplanen er etablert, og beskriver ønsket fremtidig situasjon som skal oppnås ved å gjennomføre strategisk kompetansestyring. Resultatmålet beskriver hva som faktisk skal oppnås gjennom strategisk kompetansestyring og er knyttet til kommunens resultater og tjenester. Gjennom oppnåelse av resultatmålene, skal strategimålene nås. Denne måten å dele inn strategimålene i resultatmål gjøres for lettere å planlegge den langsiktige prosessen i kompetanse-arbeidet. På bakgrunn av målene og analysene av kompetansen i dag og framover er det utarbeidet strategimål som skal være styrende for kompetansearbeidet i planperioden. 13 lillehammer kommune

14 9.1.1 Tabell strategiske mål og resultatmål Strategiske mål Resultatmål Måles ved Siste måling Ambisjon Lillehammer kommune skal kjennetegnes ved tydelige og kompetente ledere 1.1 Alle ledere skal ha gjennomført lederopplæring 1.2 Alle nye ledere har fått tildelt egen mentor Deltakelse i lederopplæring Kompetansekatalog for ledere i henhold til krav som er satt Oppfølgingssamtale med nærmeste leder. Eget spørsmål i questback til evaluering av strategisk kompetansestyring Alle ledere har deltatt Alle ledere har kompetanse på kravnivå Alle nye ledere har fått tilbud om mentor 2 Lillehammer kommune skal ha hovedfokus på interne læringstiltak 2.1 Lederne er bevisste på ulike typer læringsarenaer og tiltak, samt effekten av disse Oppfølging av spørsmål ang kollegaveiledning og refleksjon i forundersøkelsen Bedring til 70% innen Retningslinjer for hospitering og erfaringsutveksling er utviklet At retningslinjene er utviklet og legges i Standarden. Effektmåling ved oppfølgingssamtale med nærmeste leder Innen juni Retningslinjer for praksisplass for ansatte under utdanning er utviklet At retningslinjene er utviklet. Innen juni Alle enheter benytter refleksjonskort Eget spørsmål i questback til evaluering av strategisk kompetansestyring 100 % 3 Lillehammer kommune skal satse på å skaffe ønsket kompetanse gjennom og utvikle egne medarbeidere 3.1 Opprettelse av fond for kompetanse og rekrutteringstiltak og utvikling av retningslinjer for bruken Fond avsatt og retningslinjer utviklet Innen januar Inngå samarbeid med utdanningsinstitusjoner for å skreddersy utdanningsløp Samarbeidsavtaler i forhold til mål Innen utgangen av 2013 for løp som skal gjennomføres Lillehammer kommune skal jobbe aktivt for å bedre rekrutteringen 4.1 Rådmannen har utarbeidet en rekrutterings strategi for å beholde, utvikle og rekruttere Benytte data i WebCruiter for å få oversikt over hvor det rekrutteres fra. Rekrutteringsstrategi virksom fra jan Ingen 2. gangs utlysning nødvendig 4.2 Gjennomføre stand og informere aktuelle rekrutteringsgrupper på utdanningssteder Antall besøk/stand i forhold til mål 100 % deltakelse i forhold til fastsatt mål 4.3 Antallet uønskede deltidsstillinger er redusert Medarbeiderundersøkelsen Dossier Ingen i uønsket deltid 4.4 Bruken av WebCruiter er videreutviklet Flere måleparametere er tatt i bruk Optimal utnyttelse av systemet Strategisk kompetanseplan

15 Strategiske mål Resultatmål Måles ved Siste måling Ambisjon Ledere i Lillehammer kommune må sørge for at medarbeiderne får opplæring slik at vedtatte systemer og strukturer benyttes i kommunen. 5.1 Kontinuerlig opplæring i alle sentrale systemer som ESA, Dossier, WebCruiter, Standarden er gjennomført 5.2 Kontinuerlig HMSopplæring og kvalitetsarbeid er gjennomført. Måles i Dossier under pc- verktøy. Er satt opp i opplærings oversikt innen mars 2013 og gjort kjent til alle ansatte Er satt opp i opplæringsoversikt innen mars 2013 og gjort kjent til alle ansatte Kompetanse-nivå oppnådd i forhold til krav Obligatorisk kurs er gjennomført. Planlagte opplæringer i standarden er gjennomført. 5.3 Det er utviklet kompetansekatalog, se punkt 5.1., i alle TO innen utgangen av 2014 Kompetansekatalogene er lagt inn i Dossier Alle TO egen katalog eller i samarbeid med andre 5.4 Dossier er videreutviklet for å øke kompetansemobiliseringen Eget spørsmål i questback til evaluering av strategisk kompetanse-styring Økt bruk av ansatte på tvers 6 Lillehammer kommune skal prioritere å tilrettelegge tiltak for å beholde, utvikle, rekruttere og anvende de ansattes kompetanse. 6.1 Alle nyansatte skal delta på generelt introduksjons-program for nyansatte (Nyansattkurs) 6.2 Alle nyansatte skal delta på enhetsbasert introduksjonsprogram for nyansatte Ved deltakelse registrering av navn/tjenestested Evaluerings-skjema, scorer 4,5 på nytteverdi av kurset Ved gjennomført intern opplæring i enhetens fag systemer/rutiner/kultur Måles opp mot antall nyansettelser. Mål: 100 % av fast ansatte og ansatte i vikariater over 6 mnd. Alle nytilsatte skal ha gjennomført opplæringen. opplæringen er dokumentert 6.3 Seniorpolitiske tiltak Reviderte tiltak foreligger Seniorpolitiske tiltak er revidert innen juni 2013 Læring gjennom interne kurs informasjon til ledere 15 lillehammer kommune

16 10 Evaluering 10.1 Hvordan måle effekten av kompetanseutvikling? Evaluering og oppfølging er viktig for å jobbe strategisk med kompetanse. Det er viktig at dette er integrert i kompetanseplanarbeidet fra starten. Dersom vi ikke evaluerer tiltakene som settes i gang, er det vanskelig å si hva Lillehammer kommune får igjen, og om vi satser på rett måte. Kompetanseplanene skal evalueres minimum årlig. Alle organiserte læringsaktiviteter og tiltak skal som hovedregel evalueres når disse er gjennomført. (Benytt utarbeidet skjema ved interne kurs). Evaluering av kompetansetiltak bør også inngå i utviklingssamtaler/medarbeidersamtaler. En målbasert evaluering kan være å gjennomføre en evalueringsamtale med ledere og medarbeidere: Hva har vi gjort? Hva har vi oppnådd? Hva gjenstår? Hvilke utfordringer ser vi og hvilke har vi erfart? Hva bør evt. justeres/videreføres/endres for å nå målene? Resultatene fra analysen vil ved en ny gjennomgang etter en viss periode (1-2 år) kunne si noe om utviklingen som kan være retningsgivende for justeringer og videreføringer av strategier og tiltak. Mulige måter å gjennomføre evaluering på er å bruke Kirkpatricks evalueringsmodell: Nivå Spørsmål Eksempel metode Reaksjoner Læring Anvendelse Skjema for evaluering Det er utarbeidet et eget skjema for evaluering av tiltak som skal brukes på alle nivå i kompetanseutviklingen. Dette skjemaet skal brukes ved alle interne kurs og snittkarakter påføres tiltaksskjemaet for vurdering av tiltakene i etterkant. (Skjema for evaluering er under utarbeidelse) Evaluering av strategisk kompetanseplan Hvor fornøyde var deltakerne med tiltaket? Hvilken kompetanse har deltakerne tilegnet seg som følge av tiltaket? I hvilken grad blir tilegnet kompetanse anvendt i praksis? I hvilken grad har tiltaket gitt samlet Nytte organisatorisk nytte i forhold til overordnede mål? Tabell: Sentrale spørsmål på ulike evalueringsnivå, kilde: Kirkpatrick I januar 2012 ble det gjennomført en questbackundersøkelse i utvidet leder gruppe med tema strategisk kompetansestyring. En tilsvarende Medarbeidersamtaler/ Medarbeiderundersøkelser Praktiske evalueringer, skriftlige tester Måling av praksis før og etter tiltak Måloppnåelse. Brukertifredshet. spørreundersøkelse, hvor noen spørsmål blir erstattet med mer aktuelle spørsmål, vil bli gjennomført i januar Alle interne kurs evalueres etter felles evalueringsskjema Evaluering av kompetanseplan på sektor- og virksomhetsnivå En gang i året gjøres det opp en status for kompetanseplanarbeidet. Dette gjøres på møtet i oktober. Det må evalueres om tiltakene er gjennomført som planlagt, om målene er oppnådd Strategisk kompetanseplan

17 og hva som eventuelt må endres for å nå målene. (Eget evalueringsskjema er under utarbeidelse, vil komme som vedlegg). Det skal skrives referat fra dette statusmøtet som sendes kommunalsjef og Arbeidsgruppe Kompetanse. Tiltaksplanen i det enkelte tjenesteområde må evalueres etter behov, minimum halvårlig. Ansvarlig: Virksomhetsleder Etter første års gjennomføring, dvs. våren 2014, skal det gjennomføres en questback-undersøkelse blant alle ansatte, for å kartlegge hvordan strategisk kompetanseplan har bidratt inn i forhold til å rekruttere, beholde, anvende og heving av kompetansen til ansatte. Sektorenes kompetanseplaner og tiltaksplan skal være til gjenstand for ajourhold to ganger pr år, januar og oktober. 11 Grunnlagsdokumenter Arbeidsmiljøloven, Økonomi og strategiplanen Samfunnsdelen i kommuneplanen Generell del i kommunedelplanen Se: «planer fra A til Å» KS-verktøy for strategisk kompetanseplan Se: 12 Behandling Planen har vært til høring og behandling i følgende: (plan for høring) Intern høring i perioden AMU Rådmannens kontaktmøte Formannskapet Kommunestyret lillehammer kommune 17

18 Strategisk kompetanseplan

19 Notater lillehammer kommune 19

20 Foto: xxxxxxxxxxxxxx Foto: xxxxxxxxxx Foto: xxxxxxxxxxxxx Foto: xxxxxxxxxx Lillehammer kommune, Postboks 986, S torgata 51, 2626 Lillehammer, Telefon , Faks , Kommunenr 0501 Åpningstider: 8:00-16:00 E-post: postmottak@lillehammer.kommune.no Strategisk kompetanseplan