»Ungdomstrinn i utvikling»

Transkript

1 »Ungdomstrinn i utvikling» Fullskalasamling I for skoleeiere og skoleledere Gardermoen

2

3 »Ungdomstrinn i utvikling» SWOT-analyse Gardermoen

4 Evaluering er en vidensamling, der foretages med henblik på at styre og/eller forbedre en indsats. (Peter Dahler-Larsen: Evalueringskultur (2006))

5 Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (1-10) Vurdering og analyse av situasjonen før endringsarbeid settes i gang Fra: U.dir. Rammeverk for skolebasert kompetanseutvikling på ungdomstrinnet

6 Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (4-10) Skoleomfattende kompetanseutvikling gjennom erfaringsdeling og refleksjon over praksis Fra: U.dir. Rammeverk for skolebasert kompetanseutvikling på ungdomstrinnet Fellesrefleksjon over praksis - et av de få områdene som skaper utvikling - iflg. Trond Ålvik

7 Dialog som verktøy i vurderings- og utviklingsarbeid Dialog ikke bare for å oppnå konsensus og tilslutning, men vel så mye for å skape erkjennelser om egen praksis og eget forbedringspotensial aha-opplevelser for å oppnå ny felles kunnskap ambisjoner endringsvilje interne forpliktelser ansvarlighet vi-holdning

8 SWOT -analysen Strengths Weaknesses Opportunities Threats

9 SWOT-analyse

10 SWOT-analyse Styrker (S) Hva er positivt eller verdifullt når det gjelder oppdraget, strategien, forutsetningene, eksterne faktorer m.v.?

11 SWOT-analyse Muligheter (O) Hvilke muligheter finnes? Hvilke positive konsekvenser kan oppnås ved å utnytte styrker?

12 SWOT-analyse Svakheter (W) Hva er mindre bra, negativt eller mangelfullt i dag m.h.t. oppdrag, strategi, interne forutsetninger, prosesser, rammevilkår, eksterne faktorer m.v.

13 SWOT-analyse Trusler (T) Hvilke potensielle farer finnes? Hvilke negative konsekvenser kan komme om svakheter varer ved?

14 SWOT Vår kommunes forutsetninger for å lykkes med u-trinnssatsingen Gruppen velger ordstyrer! NB! Ta arbeidsresultatet med xxxxxx!

15

16 »Ungdomstrinn i utvikling» Skolebasert kompetanseutvikling Fra overordnet mandat til praktisk arbeid Gardermoen

17 Dannelse Børs og katedral Mandatet vårt Gi elevene grunnlag for å gjøre gode valg til beste for seg selv og andre både når det gjelder arbeid, medborgerskap og privatliv

18 Regjeringens mål for grunnopplæringen St.melding Om kvalitet i skolen St.melding På rett vei Alle elever som går ut av grunnskolen, skal mestre grunnleggende ferdigheter som gjør dem i stand til å delta i videre utdanning og arbeidsliv Alle elever ( ) som er i stand til det, skal gjennomføre videregående opplæring med kompetansebevis som anerkjennes for videre studier eller i arbeidslivet Alle elever ( ) skal inkluderes og oppleve mestring

19 Stadig høyere krav til kommunene og skolene. Utfordring I: Skolene blir tydeligere enn før bedt om å heve læringsresultatene sine Utfordring II: Skolene blir tydeligere enn før konfrontert med resultatene sine fra eksterne kilder (jf transparens) Utfordring III: Mange kommuner / skoler er i tvil om hvordan de kan forbedre resultatene sine

20 U-trinnssatsingen Felles satsing på klasseledelse, regning, lesing, skriving

21 Evalueringskultur

22 Evalueringskultur.. Skolen en ikke-profesjonell kultur? Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjons- og utviklingskraft?

23 Skolebasert vurdering er hjemlet i forskrift til Opplæringsloven 2-1: 2-1.Skolebasert vurdering Skolen skal jamleg vurdere i kva grad organiseringa, tilrettelegginga og gjennomføringa av opplæringa medverkar til å nå dei måla som er fastsette i Læreplanverket for Kunnskapsløftet. Skoleeigaren har ansvar for å sjå til at vurderinga blir gjennomført etter føresetnadene.

24

25

26 «Kvalitetsvurdering gir kvalitetsutvikling» «( ) det må legges enda større vekt på å utvikle skolenes og skoleeiernes evne til å ta i bruk den kunnskapen som er tilgjengelig i målrettede utviklingsprosesser.» (S. 146)

27 Vurderingskultur et «must» for alle skoler NB! Eksterne vurderingsdata vil ikke fungere for skoler som ikke har interne vurderingsdata / intern vurderingskultur (Fritt etter Richard Elmore, 2013)

28 Skolen som kompleks organisasjon I organisasjoner der arbeidsoppgavene er komplekse og konsekvensene uforutsigbare, krevs profesjonalitet, noe som best kan utvikles i en gjensidig forpliktende strategi.. Her forutsettes det at de lokale utfordringer er de vesentlige, og at svaret må finnes lokalt.» (Per Dalin, 1995)

29 Evaluering - Prosesser Resultatene fra eksterne tester, internasjonale evalueringer som PISA, TIMSS og CIVIC og nasjonale prøver har ( ) vist seg å være vanskelig å omsette til utvikling og endret praksis i den enkelte skolen. Summative konstateringer og kartlegginger må transformeres og knyttes til den enkelte skolens kultur. For at evalueringen skal kunne bidra til eller være en støtte i utviklingen av praksisen i relativt autonome skoler, må evalueringene knyttes til prosessene i skolen som system. Roy-Asle Andreassen i boka Kompetent skoleledelse (red. Andreassen / Irgens / Dons, 2010) (s.48)

30 «Kvalitetsvurderingssystemets viktigste funksjon er å være til nytte for skolene og skoleeierne» (Side 147)

31 Ståsteds- analysen Revidert versjon august 2013

32 Ståstedsanalysen et verktøy for kompetansebygging «Ulike verktøy, som tilstandsrapporten, ståstedsanalysen og organisasjonsanalysen, støtter nå opp om utviklingen av analysekompetanse og oppfølging av resultatene fra nasjonale prøver i skolen og på skoleeiernivå.»

33 Ståstedsanalysen Ståstedsanalysen er et refleksjons- og prosessverktøy for felles vurdering av skolens praksis og resultater i arbeidet med elevenes læring og læringsmiljø. Målet er å finne fram til og prioritere innsatsområder som kan føre til at flere elever lærer mer, gjennomførere og består.

34

35 SWOT-analyse

36 Fra mangetydig kompleksitet til felles forståelse

37 Skolen som kompleks organisasjon «( ) skolen er den mest komplekse organisasjonen som fins. Per Dalin & Hans Gunter Rolff (1991) «Kanskje pedagogikk verkeleg er ( ) den vanskelegaste vitskapen av dei alle (..)» Steinar Bøyum, UiB, Nytt norsk tidsskrift, nr

38 I det hyperkomplekse samfunnet......(...) går hovedmotsætningen mellom dem, der kan, og dem der ikke kan håndtere kompleksitet. (Qvortrup, 2001)

39 KISS!

40 Fra kompleksitet til felles forståelse Fra mål via resultat til forklaring Det enkle relasjonsfenomenet Det doble relasjonsfenomenet Mål resultat Mål prosess resultat (Jf læreplanens konstruksjon; «Vi veit kva som er måla, Vi veit ideelt sett i kva grad dei er nådde.») («Når vi kjenner til kva som har gått føre seg, vil vi betre vere i stand til å forklare dei resultata ein har nådd.»)

41 Om å sortere i en kompleks virkelighet.. - ( ) noe er virkelig i den utstrekning det passer til en definisjon av virkelighet ( ). - ( ) virkelig er hva et tilstrekkelig stort antall mennesker er blitt enige om å kalle virkelig ( ) Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish, Gyldendal 1980

42 Om lærareinsemd.. «I møte med foreldre er eg veldig aleine på basis av min eigen praksis. Kan ikkje ein gong vise til andre lærarar sine erfaringar. Vi snakkar ikke same språk, har ikkje same kunnskapsbasen.» Fritt etter nyutdanna lærar og masterstudent under opninga av Kunnskapssenter for utdanning Kva spontane reaksjonar utløyser dette sitatet i gruppa?

43 Refleksjon, læring, utvikling Fellesrefleksjon over praksis - et av de få områdene som skaper utvikling - iflg. Trond Ålvik

44 Lærende møter.. Informasjon Monolog Medbestemmelse Lineær saksbehandling Læring / Kunnskap, kompetanse Dialog Medskaping Kvalitetsledelse Det å være fri for ansvar Det å ha og ta ansvar Diskusjon Svarets pedagogikk Diskurs Spørsmålets pedagogikk

45 Produktiv samhandling kjenneteiknar lærande organisasjonar

46 Frå Prinsipp for opplæringa - fastsette av KD juni 2006 Skolen og lærebedrifta skal vere lærande organisasjonar og leggje til rette for at lærarane kan lære av kvarandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringa.

47 Kapasitet på tvers av nivåene Changing whole education systems for the better, as measured by student achievement, requires coordinated leadership at the school, local authority, and government levels. Systemwide reform becomes possible when educational leaders build collective capacity within schools and across the system.

48 Systemhjulet Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted Fra vurderingsprosesser til systemisk utviklingsarbeid

49 Kom nærmere tettere dialog og samarbeid skuleeigar Administrativt nivå Skulelederne Lærerne skuleeigar Administrativt nivå Skulelederne Lærerne

50

51 Skoleeier hvem er det? * Den formelle skoleeieren er kommunestyret / fylkestinget * Skoleeierskapet utøves i stor utstrekning av administrativt nivå på delegert myndighet fra politikerne

52

53

54

55 Fasit- eller forhandlings- og undringskultur / forvaltnings- eller kvalitetskultur? Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet ( fasitkultur ) Mål, midler og resultater blir oppfattet som entydige og målbare størrelser Tro på det å finne klare svar på det man spør etter Skolenes ledelse sender entydige signaler nedover i systemet og venter entydig resultatinformasjon tilbake slik at avvik mellom mål og resultater kan korrigeres Styring (jf cockpit en) Ansvars-/omsorgsrasjonalitet ( forhandlings-/ undringskultur ) Organisasjonen er preget av flertydige og til dels motstridende mål. De berørte partene nærmer seg sin egen virkelighet i informerte, systematiske, spørrende og lærende fellesprosesser Ledelse (jf et sted dere ikke har vært før )

56 Ledelse av forandring. Forandringsprosesser må styres og ledes av og til med hard hånd. I en forandringsprosess er det ofte behov for sterkere styring enn normalt. En leders legitimitet og tillit settes sjelden på en hardere prøve enn under en forandringsprosess. Hvordan oppfatter gruppen innholdet i disse utsagnene?

57 Systemiske forbindeleselinjer Dialog og partnerskap mellom nivåene Felles forståelse og tillit mellom aktører på ulike nivåer Et tydelig og gjennomgående ansvarsregime i kommunene Tillit til prosjektet alle nivåene (jf forankring) Politisk oppfølging og insentiver Kompetanseutvikling på det operative nivået Engasjert innsats fra politikere, skoleledere og lærere Fleksibilitet og åpenhet i forhold til lokale forutsetninger og løsninger

58 Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted «If you leave the small municipalities on their own and if you leave them to mere networking, you will not succeed.» Michael Fullan, Oslo

59

60 »Ungdomstrinn i utvikling» Lokale forutsetninger og behov i satsingen Gardermoen

61 Lokale forutsetninger og behov Gruppen identifiserer kommunens særlige muligheter for å lykkes med satsingen og diskuterer hvilke forutsetninger som må oppfylles for at mulighetene kan bli realiserte Gruppen velger ordstyrer

62

63 »Ungdomstrinn i utvikling» Noen tips på veien videre Planlegging av videre arbeid lokalt Gardermoen

64 «The most abused educational research finding these days is this: the quality of the teacher is the single most important determinant in the learning of the student.»

65

66 Å være profesjonell.. Å kjempe for den individuelle retten til å sette standarden for eget lærerarbeid, stemmer dårlig med hva som er betingelsene for å bli akseptert som profesjon. (Jorunn Møller 1997)

67 Overfokusering på kompetanseheving? Underfokusering på kompetansemobilisering og bruk?

68 Undervisningens kjerne Elev Undervisnings- oppgaven Lærer Innhold

69 Ambisiøse aspirasjoner / mål Leveringskart Reformvilje Innsats Endring uten virkning Status quo Forbedrete resultater Leveringskvalitet Vellykket levering Ambisiøse leveranser

70 Behovet for varig utviklingsarbeid - We do pilot projects - We decleare them a success - We stop doing them - We start another project Fritt etter prof. Ben Levin, University of Toronto,

71 Hjemmeoppgave: SWOT Vår skoles / kommunes forutsetninger for å lykkes med u-trinnssatsingen Gjennomfør en fullstendig SWOT på hver ungdomsskole og deretter på kommunen samlet. Alle relevante parter skal være representert i gruppene.

72 Kommunens plan Tips til innholdselementer Beskriv hva som skal være de målbare endringene innen juni 2014 for elevene lærerne skoleledelsen kommuneledelsen Bryt målene ned i delmål Plasser ansvar for hvert delmål Definer milepæler i fremdriften Feire måloppnåelse underveis Evaluer måloppnåelse underveis og til slutt Lag «SMARTE» mål

73 SMARTE-mål virker motiverende i organisasjonen S Spesifiserte (veldefinert / beskriver resultat som skal oppnås) M Målbare (kjennetegn på måloppnåelse og indikator / måleverktøy) A Akseptert av de involverte (felles oppfatning) R Realistiske, men noe å strekke seg etter T Tidsbestemt når målet skal være nådd E Essensielt for organisasjonen Målformuleringer basert på sammenligninger med seg selv, men ikke mot gjennomsnitt som inneholder andres data (f.eks. nasjonale gjennomsnitt)

74 Lojalitet Lojale medarbeidarar er ein føresetnad for eit vellukka utviklingsarbeid. Sidan utviklingsarbeid til sist skal kome heile organisasjonen til gode,er det heile personalet sitt ansvar å medverke positivt i prosessen. Dette tyder ikkje at alle treng vere like aktive heile tida, men det er ikkje akseptabelt at nokon melder seg ut, er likegyldige eller tilogmed motarbeider. (Etter Per Kvist)

75 Det er det som skjer i klasserommet og i verkstaden som avgjer om skolen endrar seg (Michael Fullan (2001))

76 Læring, læring, læring Internasjonal trend å forankre opplæring tettere til det som skjer på egen arbeidsplass Læring skjer primært når den på ulike vis kobles til praksis

77